第一篇：組織行為學期末作業

2011年1月5日

題目：根據這學期學到的內容結合具體的案例分析寫出論文

主要內容，以溝通為話題

案例：艾默生公司的并購案

美國艾默生電器公司（Emerson,紐約交易所上市代號：EMR，以下簡稱“艾默生”）成立于1890年，總部設在美國密蘇里州圣路易斯市，是全球最大的電機制造商，在工業自動化、電子與電信、供暖、通風及空調、家用電器五大領域處于全球性領導地位。

公司擁有60多家子公司，在150個國家和地區設有290多家產設施，全球員工超過106000名，2007年公司銷售額達225.62億美元，利潤21.36億美元，資產196.8億美元，在全球500強中排名第375位。

中國式艾默生電氣集團在全球業務發展最快的地區之一。艾默生在1997年通過羅斯蒙特公司開始在中國進行技術轉移，1991年，公司在深圳設立了第一家工廠，之后再北京、上海等13個城市投資開設了28家獨資及合資工廠。

2008年事艾默生在中國發展業務的第30個年頭。2008年6月17日，出息“第四次中美戰略經濟對話”的中國國務院副總理王岐山率團訪問了美國密蘇里州的圣路易斯市。其間，王岐山與艾默生董事長、首席執行官兼總裁范大為進行了會談。艾默生隨后在中美經貿合作簽約儀式上與中國企業簽署了價值7000萬美元的合同，其中一個是艾默生環境優化技術應用于空調、供硬設備的壓縮機和其他設備，總價值3000萬美元；另一個是艾默生網絡能源和中國移動簽署的提供價值4000萬美元電源設備的合同。

2001年10月21日，艾默生與深圳華為公司經過友好協商，以7.5億美元的價格收購了華為公司旗下安圣電氣100%的股權，2002年6月，安圣電氣正式更名為艾默生網絡能源有限公司。除安圣外，艾默生原有從事網絡能源的業務公司力博特、能源系統等公司也一并納入了這家新公司，其整體品牌以艾默生網絡能源的標志對外出現。

安圣電氣有限公司成立于1996年，原來。叫華為電氣，2000年銷售收入26.5以人民幣。占華為公司總銷售額的12%，連續幾年保持30%的增長。在安圣電氣成立之初的兩三年內，其利潤額曾在華為公司中占到相當重要的地位，最多時達到40%。安圣是電信網絡能源解決方案的主要供應商，專門從事通信電源、變頻器，集中監控設備、電力電源、不間斷電源及相關產品的開發、生產、銷售及服務。安圣電氣擁有48項國家專利技術，具有自主知識產權的核心技術體系。

華為公司作為一個高速成長的民營高科技企業，需要大量的投資和研發費用。2001年10月，華為公司將下屬安圣電氣股份有限公司全部股權工作價7.5億美元（折合人民幣60億元）轉讓給艾默生。在7.5億美元的收購價格中，利潤約3.5億美元，其市盈率是17.8倍。套現7.5億美元可以部分緩解華為在資金上的壓力，從而集中資源優勢發展核心業務。華為將安圣剝離后，管理層的精力集中用于發展移動通信核心業務，提升并保持持續競爭力。安圣由原來主要為華為提供產品，變成可以向國內包括華為在內的其他設備運營商提供產品。但是，誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導致艾默生公司中大批老員工的離開，并讓公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危機”。艾默生網絡能源有限公司中在原利波特將近70%的員工集體性地選擇了辭職。利波特是并購后公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。艾默生網絡能源有限公司中國員工總數3000多人，但原屬艾默生的人權100余人，除總裁等少數高層是艾默生代表外，原安圣電氣人員幾乎壟斷了新公司的主要管理層。就資本而言，安圣已被艾默生并購；但從企業文化上，安圣的精神領導者依然是華為公司。并購后，華為的企業文化已徹底延伸到了艾默生網絡，而原艾默生的企業文化正在消逝。并購后的公司采用的是原安圣電氣的管理方式。一位后來辭職的艾默生的員工

認為，“我們內部人員總覺得這是個失敗的合并”。她的理由很簡單：理念不合。“艾默生公司的企業文化以前是完全的西方文化的，講究民主、平等，而安圣電氣的管理方式粗暴，是典型的等級制度那一套；同事之間說話也很不客氣，上下級之間完全是命令式的！”大部分主動辭職的員工說到辭職的原因，幾乎都是不能容忍原公司已被徹底更換的企業文化和管理方式，更不清楚艾默生和華為究竟是誰收購了誰。

艾默生網絡在并購安圣電氣前，一直想通過整合安圣電氣的艾默生以業務把自身的網絡能源戰線做大做全。然而，在老員工大量辭職的情況下，艾默生原來的傳統業務也不斷流失。在全球500強公司中，艾默生以并購著稱，它在全球擁有的60多個子公司中有90%以上是通過并購形式獲得的。艾默生并購戰略的目標是：第一，被并購公司必須與公司現有業務相符，戰略利益與新產品的范圍、技術、客戶服務吻合；第二，被并購公司必須與公司的價值和企業文化相符。而艾默生網絡能源有限公司原有員工的集體離職，反映了并購中兩家企業的價值和文化有較大差異。在企業全球性并購浪潮中，由于并購各方客觀上存在的巨大的社會、文化差異、并購后的整合是式企業跨國并購能否成功的關鍵，而文化沖突又是重中之重。對艾默生而言，并購雙方由于不同企業文化和管理理念的沖突，導致新組建的公司元氣大傷。正如業界公認的跨國并購大師、美國通用電氣公司前首席執行官杰克韋爾奇所言，企業文化上的差異和融合往往是企業并購能否成功的關鍵。

解答案例并結合所學內容分析:

答：首先艾默生公司收購安圣電氣的目的是將安圣電氣擁有的48項國家專利技術，和具有的自主知識產權的核心技術體系收購。艾默生，一直想通過整合安圣電氣的艾默生以業務把自身的網絡能源戰線做大做全。安圣是電信網絡能源解決方案的主要供應商，專門從事通信電源、變頻器、集中監控設備，電力電源、不間斷電源及相關產品的開發、生產、銷售及服務。而艾默生是全球最大的電機制造商，在工業自動化、電子與電信、供暖、通風及空調、家用電器五大領域處于全球性領導地位。收購了安圣之后，它可以更加集中資源優勢發展核心業務，管理層的精力集中用于發展移動通信核心業務，提升并保持持續競爭力。

而華為之所以愿意將安圣讓艾默生并購，除了友誼間的交易，更是因為華為公司作為一個高速成長的民營高科技企業，需要大量的投資和研發費用。華為以7.5億美元將安圣轉讓給艾默生，從中所得的利潤大約是3.5億美元，其市盈率是17.8倍，套現7.5億美元可以部分緩解華為在資金上的壓力，從而集中資源優勢發展核心業務。華為將安圣剝離后，管理層的精力集中用于發展移動通信核心業務，提升并保持持續競爭力。安圣由原來主要為華為提供產品，變成可以向國內包括華為在內的其他設備運營商提供產品。

但是，誰也沒有料到，這一聞名遐邇的跨國并購案卻導致艾默生公司中大批老員工的離開，并讓公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危機”。原因在于艾默生網絡能源有限公司中國員工總數3000多人，但原屬艾默生的人權100余人，除總裁等少數高層是艾默生代表外，原安圣電氣人員幾乎壟斷了新公司的主要管理層。就資本而言，安圣已被艾默生并購；但從企業文化上，安圣的精神領導者依然是華為公司。并購后，華為的企業文化已徹底延伸到了艾默生網絡，而原艾默生的企業文化正在消逝。并購后的公司采用的是原安圣電氣的管理方式。這是由于艾默生的文化和安圣原有的華為的文化的精神領導所產生的差異，而管理者在并購安圣的時候沒有做好準備，沒有處理好不同文化所存在的差異，還有就是缺乏和員工之間的溝通，我們所謂的溝通不是說一定要面對面的溝通才是溝通，而是能給員工有說話的機會，或是能夠知道員工們所存在的不同還有他們需求，和他們的工作環境，兩間公司的合并最不適應的是那些辛苦的員工，突如其來的環境的改變和政策的不變化，多少是需要一個過渡期，需要一個適應的環境。

一位后來辭職的艾默生的員工認為，“我們內部人員總覺得這是個失敗的合并”。她的理

由很簡單：理念不合。“艾默生公司的企業文化以前是完全的西方文化的，講究民主、平等，反映了并購中兩家企業的價值和文化有較大差異。而安圣電氣的管理方式粗暴，是典型的等級制度那一套；同事之間說話也很不客氣，上下級之間完全是命令式的！”大部分主動辭職的員工說到辭職的原因，幾乎都是不能容忍原公司已被徹底更換的企業文化和管理方式，更不清楚艾默生和華為究竟是誰收原因購了誰。

管理理念的不合的在于決策者缺乏與群眾和員工的溝通，使得決策者無法視情況做出很好的備選方案和最后的決策方案，所以無法使群體很好的運轉，導致那些經驗豐富的老員工紛紛辭職，因為他們適應不了完全的西方文化的，講究民主、平等的艾默生。安圣和艾默生 的關系就是一種文化間的溝通，而溝通間的最大的障礙正好就是文化的差異。

艾默生在調節文化間溝通的障礙沒有發揮好主要能動性，我覺得融合兩個公司間的企業文化，艾默生應該首先要去了解安圣之前所采取的華為的企業文化，兩間企業之間的文化差異太大，所以若是要改變他們的文化思想，是一個大工程，是需要時間的，我是認為在講他們同化的同時，我們為何不想想在可以在它們原有的文化思想中逐步的去改變，太快的改變會起到反彈的效果，不僅不可以激勵員工提高工作的效率，還可能造成經濟上的損失。溝通也是個全球化的發展，他有語言上的障礙，文化上的障礙，經濟上的障礙，太多的障礙是推動經濟發展的另一個驅動性，也是個挑戰，在管理中我們更應該發揮溝通的優越性。

第二篇：組織行為學期末重點

組織行為學期末考試重點

題型：

一、選擇題(10題，4分/題)（人格、溝通、沖突）

二、名詞解釋(2題，5分/題)(一句）

三、簡答(3題，10分/題)（要有針對性）

四、論述（1題，20分）（先定義再論述）

知識點：

組織行為學：探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些只是改變組織績效。

1.（1）態度：是關于物體、人物和事件的評價性陳述，這種陳述可以是贊同的也可以是反對的，它反映了某一個人對某一對象的內心感受。

（2）態度的組成部分：認知、情感和行為。認知=評估，情感=感覺，行為=行動（3）態度的類型：工作滿意度、工作參與和組織承諾。

?工作滿意度：它描述了人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極地態度。?工作參與：用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。

?組織承諾：界定了員工對特定組織及目標的認同，并希望保持組織成員的身份。組織承諾包括了三個獨立的維度：情感承諾、持續承諾、規范承諾。2.退出-建議-忠誠-怠工理論框架：

（1）退出：直接離開組織。包括尋找新的工作崗位或者離職。

（2）建議：采取主動的、建設性的努力來改善工作條件。包括提出改進建議，主動與上司以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。

（3）忠誠：被動但樂觀地等待環境有所改善。包括面對外部批評時站出來為組織說話，以及相信組織與管理層會做出正確的事。

（4）怠工：被動地聽任事態越來越糟。包括長期缺勤或遲到、降低努力程度和增加失誤率。3.情感、情緒和心境的區別

（1）情感：是一種統稱，包括人們體驗到的所有感情。這個總括概念中包含了情緒和心境兩個成分。

（2）情緒是一種強烈的感情，它直接指向某個人或者某個物。（3）心境則是一種比情緒更弱并且經常缺乏背景刺激的情感。

4.（1）情緒勞動是指，員工在人際交往過程中表現出令組織滿意的情緒。

（2）情感事件理論：證明員工會對工作中發生的事情產生情緒反應，這些反應又影響到他們的工作績效和滿意度。

（3）情緒智力：是一種個人能力，它使得個人具有自我意識、可以覺察他人的情緒和可以管理情緒線索信息。

5.情緒和心境在組織行為學中的應用：

(1）選拔。在雇傭員工時，尤其是對于那些需要高度社會互動的工作，雇主應該把情緒智力考慮在內。

(2)決策。積極情緒有助于決策，心境好或情緒積極的人更有可能使用啟發式方法或經驗規則，來幫助他們迅速做好決策。

(3)創造性。心境好的人比心境糟的人更具有創造性。

(4)動機。愉快的心境使人們更具創造性，這又會帶來觀察他們工作的人的積極反饋。(5)領導。有效的領導者都會依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。(6)談判。談判是一個情緒過程。

(7)客戶服務。員工的情緒狀態會影響他們的客戶服務，客戶服務又會影響相同業務的水平和顧客滿意度。(8)工作態度。

(9)工作場所中的偏常行為。情緒消極的人，更有可能在工作中出現偏常行為。

(10)工作中的安全和傷害。通過保證工人處于糟糕的心境時不進行具有潛在危險的活動，雇主可以提高健康和安全水平。

6.知覺：是指個體為了給自己所處的環境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。影響知覺的因素：知覺者、知覺目標或知覺對象、知覺情境。

7.歸因理論：我們對個體的不同判判斷取決于我們把特定的行為歸因于何種意義的解釋。當我們觀察某一個人的行為時，總是試圖判斷它是有內因還是外因引起的。這種判斷很大程度上取決于3個因素：區別性（高外因低內因）、一致性（高外因低內因）、一貫性（高內因低外因）。

8.暈輪效應、對比效應和刻板印象

暈輪效應：當我們以個體的某一特征（如智力、社會活動、外貌）為基礎，從而形成對一個人的總體印象時，我們就受到暈輪效應。即：我們的整體觀點影響著我們的某一特定觀點。對比效應：同一刺激因背景不同而產生的感覺差異的現象。

刻板印象：當基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。9.理性決策模型的6個步驟：(1)界定問題所在（2）界定決策標準。（3）給標準分配權重（4）開發備選方案（5）評估備選方案（6）選擇最佳方案

10.常見的偏見和錯誤：過度自信的偏見、描定偏見、驗證偏見、易獲性偏見、承諾升級；隨機錯誤、風險厭惡、后視偏見。11.影響決策的因素：

（1）個體差異：人格、性別、智力。

（2）組織限制：績效評估、獎勵體系、正式規則、系統強加的時間限制和傳統慣例。

12.動機：定義為一種過程，它體現了個體為實現目標而付出的努力的強度、方向和持續性。（1）早期的動機理論：

?需求層次理論：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。

?X理論和Y理論：根據X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須指導甚至強迫他們工作；相反，根據Y理論，管理者假設員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能學會承擔責任，甚至會主動尋求責任。

?簡述雙因素理論：也稱為激勵-保健理論。由赫茨伯格提出的，他認為，個人與其工作的關系是一種基本的關系，而個人對工作的態度在很大程度上決定著工作成功與否。根據赫茨伯格的觀點，導致工作滿意的因素與不滿意的因素是相互獨立的，而且是截然不同的。激勵因素：晉升機會、個人成長機會、認可、職責和成就等于工作的直接結果有關系的因素。這些因素對員工有內在的獎賞性。

保健因素：管理質量、薪酬水平、公司政策、工作環境、與他人的工作關系和工作穩定性。雙因素理論的缺陷：

?人們容易把成就歸功于自己，而把失敗歸因于外部環境因素。

?沒有對滿意度進行整體測量。一個人可能討厭工作中的某個部分，但仍認為這項工作總體上是可以接受的。

（2）當代的動機理論：自我決定理論、目標設置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論/組織公平簡述公平理論：

（1）員工把自己的投入-產出與相關人員的投入-產出進行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態；我們會認為自己所處的環境是公平的。當我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的薪酬過低，那么這種張力就會產生憤怒；如果我們覺得自己的報酬過高，這種張力就會產生內疚。

（2）員工對于參照對象的選擇增加了公平理論的復雜性。員工可以選擇四種參照比較：

自我—內部。員工在本組織內的某個不同職位上經歷。

自我—外部。員工在本組織外的職位或情境中的經歷。

他人—內部。員工所在組織內的其他個體或群體。

他人—外部。員工在組織之外的其他個體或群里。

（3）基于公平理論，當員工感到不過平時，他們會采取以下六種選擇中的一種：

改變自己的投入、改變自己的產出、歪曲對自我的認知、歪曲對他人的認知、選擇其他參找對象、離開該領域。

近年的研究已經擴展了公平或者公正的含義，長期以來，公平理論聚焦于分配公平，現在越來越多地從組織公平來看待公平。

組織公平：對工作場所公平的整體感知。分為分配公平（對結果公平的感知）、程序公平（對結果的判定過程的公平性的感知）、互動公平（個體對尊嚴以及尊敬的感知程度）。13.工作特征模型的五個核心維度：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、反饋。

14.群體：指的是為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。

群體發展五階段模型：

（1）形成階段：以群體在目的、結構、領導方面存在大量不確定性為特點。當群體成員開始把自己視為群體的一分子來思考問題時，這一階段就算結束了。

（2）震蕩階段：是一個突顯內部沖突的階段。此時雖然群體接受了群體的存在，但卻抵制群體對個體所施加的約束。這一階段結束時，群體內部出現了比較明朗的領導層級，群體在發展方向上業達成了共識。

（3）規范階段：群體進一步發展密切的群內關系，同時也表現出內聚力。（4）執行階段：此時群體的結構充分發揮作用，并得到廣泛認可。（5）解體階段：即群體為解散做準備。15.簡述工作群體與工作團隊的區別

（1）從目標上看，工作群體是共享信息，工作團隊則是集體績效。（2）從協同效應上看，工作群體是中性的，工作團隊則是積極的。

（3）從責任上看，工作群體是個體責任，工作團隊則是個體責任與共同責任。（4）從技能上看，工作群體是隨和的和不同的，而工作團隊是相互補充的。

在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好的完成自己的職責。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做。因此工作群體的的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。在工作群體中了，不存在一種協同的作用能夠是群體的總績效大于個人績效之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用。團隊成員的努力會使團隊績遠遠大于個人績效之和。組織行為學復習資料(僅供參考)選擇題10*4=40 名詞解釋 2*5=10 簡答3*10=30 論述1*20=20 選擇題（最好結合書和課件看）

1、滿意和不滿意的員工對工作場所影響：四個反應：退出，建議，忠誠，怠工

退出(直接離開組織)、建議（采取主動的、建設性的努力來改善工作條件）、忠誠（被動但樂觀地等待環境有所改善）、怠工（被動地聽任事態越來越糟）

2、情緒勞動是指，員工在工作的人際交往過程中表現出令組織滿意的情緒。

3、公平理論是由斯達西.亞當斯提出的。

4、法約爾提出五種職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，今天簡化為四種管理職能包括計劃、組織、領導、控制。

5、管理者的技能：技術技能、人際技能、概念技能。

6、人格是個體對他人的反應方式和交往方式的總和，它常常通過個體表現出來的、可以測量的人格特質進行描述。

7、五維度人格模型：外傾性、隨和性、責任心、情緒穩定性、經驗的開放性 8下面哪項不是與組織有關的典型的人格特征? C

A控制點、B自我監控、C自我提高、D自尊、E馬基雅維里主義

9、人格—工作適應性理論(霍蘭德)人格類型：現實型、研究型、社會型、傳統型、企業型、藝術型

10、歸因理論的判斷取決于三個要素：區別性、一致性、一貫性

11、動機：體現了個體為了實現目標而付出的努力強度、方向和堅持性。

強度：個體試圖付出多大的努力 方向：指向有利于組織的目標

堅持性：個體的努力可能維持多長時間

12、麥克萊蘭的需要理論：成就需要、權力需要、歸屬需要

13、當代動機理論（激勵理論）：自我決定理論和認知評價理論、目標設置理論、自我效能理論、強化理論、公平理論、期望理論。具體看書p193。課件第7章。

14、群體發展的五階段模型：形成、震蕩、規范、執行、解體階段。

15、群體結構（屬性）：角色、規范、地位、規模、內聚力。

16、霍桑實驗：具體內容看書p242-243。

17、溝通，語言溝通與非語言溝通，具體看書第11章。主要是P292-295。

18、沖突的類型：任務沖突、關系沖突、程序沖突。

19、沖突的過程：潛在的對立或失調、認知和人格化、行為意向、行為、結果。

名詞解釋

1、工作滿意度：當人們談及員工態度時，他們通常指的是工作滿意度，它描述了人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極的態度。

2、歸因理論：歸因理論是對某種行為結果找出原因的一種理論。當我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由內部原因還是外部原因引起的。

3、暈輪效應：當我們以個體的某一種特征為基礎，從而形成對一個人的總體印象。時，我們就受到暈輪效應的影響。

4、刻板印象：當基于對某人所在團體的知覺判斷某人時，我們使用的捷徑稱為刻板印象。

簡答

1、簡述X理論和Y理論

道格拉斯.麥格雷戈提出了兩種截然不同的人性假設：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據X理論，管理者認為員工生來不喜歡工作，因此必須知道甚至強迫他們工作。相反，根據Y理論，管理者假設員工視工作如同休息、娛樂那樣自然，因此通常人們能夠學會承擔責任，甚至會主動尋求責任。

2、簡述公平理論

公平理論：指員工把自己的投入和產出與其他人的投入—產出進行比較，然后采取行動糾正這種不公平。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。在組織中，員工會把自己的投入（如努力、經歷、教育背景、能力）和產出（如薪水、晉升、認可）與相關人員的投入—產出進行比較。如果我們覺得自己的比率與比較對象的比率相同，則為公平狀態；我們會認為自己所處的環境是公平的。當我們覺得這種比率不同時，就會承受公平張力。如果我們覺得自己的報酬過低，那么這種張力會產生憤怒；如果我們感到自己的報酬過高，那么這種張力會產生內疚。斯達西.亞當斯認為，這種負面的張力狀態會激發人們采取行動來糾正這種不公平的動機。

3、簡述雙因素理論p176

雙因素理論，也稱為激勵-保健理論。保健因素與工作條件和工作環境有關，其內容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環境等方面。激勵因素是指適合個人心理成長的因素，內容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。

研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調動積極性。缺乏保健因素時，將帶來強烈的不滿，但保健因素得到滿足時，并不能帶來強烈的激勵作用。

4、簡述團隊與群體的區別

群體是為實現特定目標而組合到一起并形成互動和相互依賴關系的兩個或更多個體。團隊是由少數為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并共同承擔責任的人組成的人群集合。

（在工作群體中，成員進行互動主要是為了共享信息和制定決策，并幫助每個成員更好地完成自己的職責。工作群體并不一定需要完成要求成員共同努力的集體任務，他們也不一定有機會這樣做，因此，工作群體的績效水平主要是每個群體成員的個人貢獻之和。與此相反，工作團隊通過成員的共同努力能夠產生積極的協同作用。團隊成員的努力會導致團隊績效遠遠大于個體績效之和。）以上是文字解釋，或者畫圖解釋。從圖1中可以看出工作群體與工作團隊的區別。

第三篇：組織行為學期末復習資料

組織：是由兩個或兩個以上的人組成的、能夠通過有計劃的協作和努力以達到共同目標的社會單位。組織行為學所研究的組織不僅包括盈利性的經濟組織，還包括非盈利性組織和各種具有特定目標的公共組織或團體，如生產和服務性組織、學校、醫院、教堂、軍隊和政府組織等。組織行為學的研究對象：是在特定場所和背景下人的一般行為特征，具體地說就是要系統地研究人在組織環境中所表現的行為和態度。組織行為學所關注的焦點：人際交往能力和處理矛盾或困難的應變能力。組織設計：組織設計是對溝通、勞動分工、協調、控制、權力部門以及必要的責任等結構與形式系統進行判斷和選擇，以便達到組織目標的過程。克拉克洪—斯托特拜克構架：在分析文化差異時經常引用的方法之一是克拉克洪—斯托特拜克(Kluckhohn-Strodbeck)構架，這一構架確定了6項基本的文化維度：與環境的關系、時間取向、人的本質、活動趨向、以責任為中心和空間概念。權力距離：人們天生存在一定的體力和智力差別，而后天環境、機遇、決策和價值觀、性格、態度、努力程度的差別造成了財富和權力的差別。一般認為，權力距離越大，就越不平等；權力距離越小，民主和自由程度就越高。權力距離涉及社會中鼓勵權力不平等分配的限度范圍。工作滿意度：工作滿意度是指個人對他所從事工作的一般態度。決定工作滿意度的重要因素是具有挑戰性的工作、公平的獎勵、適宜的工作環境和融洽的同事關系等。人格：可以理解為個體回應他人、跟他人互動的所有方式的總和，通常用個體外顯的可衡量特質來描述一個人的風格。當某一個人的某些特征在多數場合都出現時，就成為人格特質。

大五人格（五種基本的人格尺度）：根據眾多研究結果來看，有五個基本維度可以作為人類人格因素的基礎，而且它們也反映了人類人格的多數顯著差異，具體如下：

外向性：衡量個體在人際關系中的舒適程度。外向型的人比較合群、自信、愛社交；內向的人則比較矜持、羞怯和安靜。

宜人性：測量個體順從他人的傾向。宜人性高的個體合作性強、熱情、信任他人；宜人性得分低的則比較冷淡、難相處、敵對。

盡責性：測量個體的可靠程度。盡責性高的個體責任感強、有組織、可靠、有恒心；盡責性低的個體容易轉移注意力、紊亂、不可靠。

情感穩定性：測試個體承受壓力的能力。情感穩定的個體比較冷靜、自信、有安全感；情感穩定性低的人則比較緊張、焦慮、沮喪、缺乏安全感。

開放性：測量個體的興趣范圍和對新奇事物的愛好程度。極其開放的個體富有創造力、好奇、對藝術敏感；開放性維度另一端的人則比較傳統，在熟悉的情境中感到比較舒服。影響組織行為的主要人格要素：核心自我評價、馬基雅維利主義、自戀、自控、冒險性、A型人格和前瞻性人格，具體來講：

核心自我評價：在核心自我評價上得正分的人喜歡自己，以為自己有效率、有能力，環境是可控的；得分低的人則不喜歡自己，懷疑自己的能力，認為自己無力控制環境。

馬基雅維利主義：馬基雅維利主義得分高的個體注重實效、保持情感距離、相信為達目的可以不擇手段。

自戀：高度自戀的人很自負，過多的期望被欣賞，有優越感，傲慢自大。

自控：高度自控的個體很擅長對應外部和環境因素來調整自己的行為。

冒險性：人們愿意冒險的程度不同。

A型人格：A型人格的人爭強好勝，陷入長期的、不間斷的奮斗中，期望用越來越少的時間來取得越來越多的成就，并且，如果有需要，會頂住來自其他人的反對。

前瞻性人格：具有前瞻性人格的人懂得識別機會，表現主動、行動積極、堅持不懈直到事情產生有意義的變化。馬斯洛的需求層次理論：馬斯洛假定每個人有五種需要層次，分別是：（1）生理需要，包括食物、水、住所、性及其他的生理需要；（2）安全需要，包括安全和保護，以免受身體和情感的傷害；（3）社會需要，包括情感、歸屬感、接納和友誼；（4）尊重需要，包括自尊、自主和成就感等內部因素和地位、聲譽和被關注等外部因素；（5）自我實現需要，指完善自我、最大限度發揮個人潛能的驅動力；包括成長、發揮潛力、自我實現。馬斯洛認為，當某一層次的需要達到充分滿足后，下一個更高層次的需要就開始占據優勢。認知評價理論：當一名員工是因為內在獎勵（工作本身帶來的快樂）而努力工作時，如果給他提供薪水等外部獎勵，反而會降低整體的激勵效果。期望理論：當員工相信以下條件成立時，就會受到激勵進而加倍努力工作：努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價會帶來組織獎勵，比如獎金、加薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標。期望理論主要著眼于三種關系：（1）努力—績效關系，即個人認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性；（2）績效—獎勵關系，即個人在多大程度上相信一定的績效會帶來所希望的獎勵結果；

（3）獎勵—個人目標的關系，即組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人吸引力的大小。只有保證以上三種關系基本成立，期望理論才會達到良好的激勵效果。目標設定理論：洛克于1968年提出理解目標設置效果的理論框架，該理論認為目標是行為最直接的動機，設置合適的目標會使人產生想要達到該目標的成就需要，因而具有強烈的激勵作用。

組織行為學模式的5個步驟：識別與績效有關的行為事件；測度行為發生的頻率；識別行為的權變因素；開發和實施干預策略；評估績效提高程度。

理論決策模型的6個步驟：（1）確認問題；（2）明確決策標準；（3）給尚不確定的決策標準分配權重；（4）設計可能解決問題的備選方案；（5）評估備選方案；（6）挑選最佳方案。群體的含義：為了實現特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是指組織結構確定、職務分配很明確的群體；非正式群體是那些既沒有正式結構，也不是由組織確定的聯盟。凝聚力的含義：是指群體成員互相之間的吸引程度，以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體。如何激發群體的凝聚力：縮小群體規模；鼓勵成員對群體目標達成共識；增加成員們的相聚時間和機會；提高群體地位，增加獲取群體成員身份的難度；激勵本群體成員與其他群體展開競爭，培養集體榮譽感；對群體進行獎酬；從時空上隔離不同群體。

群體決策中的兩個現象，即群體思維和群體轉移，可能潛在的影響群體客觀地評估各種方案和達成高質量決策的能力。團隊：團隊是一種特殊類型的群體，是由具有相互補充技能的人們組成的群體，團隊中的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。團隊與群體的差異：

（1）團隊的含義；（2）群體的含義；

（3）團隊與一般意義上的群體的差異主要表現在三個方面。(1)群體的績效依賴于群體中的每一個成員，而團隊的績效不但取決于每個成員的貢獻，還應當產生團隊共同的工作成果；(2)群體部位個人承擔責任，個人也不必為群體承擔責任，而團隊要對目標做出承諾，責任由團隊承擔；(3)群體成員技能可能相同或存在差異，而團隊中成員的技能通常是互補的，他們可以分工合作，共同實現團隊的目標。團隊成員的關鍵性技能：研究發現，高績效團隊成員具備的三大共同的關鍵性技能，即技術技能，決策技能和人際關系技能等。自我中心角色：該角色只關心自己的需要，有時也關心團隊的付出，它有一下若干種表現：(1)阻撓者，懷疑一切，頑固不化，牢騷滿腹；(2)尋求認可者，往往夸夸其談，自吹自擂，吸引別人的注意，并且努力使自己獲取較重要的職位；(3)統治支配者，努力通過控制團隊的某些成員來獲取權利，他們可能通過奉承別人或宣稱自己的優越地位來吸引注意力，他們有可能干預別人的貢獻；(4)逃避者，與別人保持距離，他們態度消極，盡量不參與互動。

溝通：某種信息從一個人、群體、組織傳遞到另一個人、群體、組織的過程。溝通的基本要素：每個溝通過程一般都包括發送者、接受者、信息及其編碼和解碼、通道、反饋、障礙、背景等7個要素。溝通的功能：在群體和組織中，溝通主要有四項功能。(1)控制，溝通可以通過多種方式來控制員工的行為；(2)激勵，溝通通過下面的途徑來激勵員工：明確告訴員工做什么，如何去做，沒有達到標準時應如何改進；(3)情緒表達，員工可以通過群體內的溝通來表達自己的挫敗感和滿足感；(4)信息傳遞，溝通有助于決策，可以為個體和群體提供決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評估各種備選方案。領導：就是通過有效的指導和激勵使某一群體共同達到某一目標的影響過程。三極端理論：美國管理學家懷特、李皮特等人為代表的研究者提出把領導方式分為三種。(1)權威式領導，所有決策都由領導做出，所有工作的進行步驟和技術的采用都由領導發號施令，工作分配和組合多由領導單獨決定，領導著較少接觸下屬，如有獎懲往往對事不對人；(2)民主式領導，主要決策由組織成員集體討論決定，領導著采取鼓勵和協助的態度，分配工作時盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好，領導著主要運用個人權利和魅力，而很少利用職位權力；(3)放任式領導，組織成員或群體有完全的決策權，領導者放任自流，只負責給組織成員提供工作所需要的資料條件或咨詢，而盡量不參與，工作幾乎全部依靠組織成員個人自行負責。菲德勒模型：美國管理學家菲德勒在大量研究的基礎上提出有效領導的權變理論。他認為任何形態的領導方式都可能有效，其有效性取決于領導方式與環境是否適應。他認為領導方式有效性的環境因素主要有三個：(1)上下級關系，指領導者受到下級愛戴、尊敬和信任以及下級愿意追隨領導著的程度，程度越高，領導著的權力和影響力就越大；(2)任務結構，對工作任務規定的明確程度，任務明確、程序化程度高，工作質量就比較容易控制，每個組織成員的工作職責也容易描述清楚；(3)職位權力，指領導人所處的職位能提供的權力和權威在多大程度上能使組織成員遵從他的指揮，一個具有明確的并且相當高的職位權力的領導者比缺乏這種權力的領導者更容易得到他人的追隨。利克特的激勵理論：美國行為學家利克特指出，對人的激勵有4種：(1)經濟激勵，即物質回報；

(2)安全激勵，包括生理安全和心理安全；(3)自我激勵，成長和自我實現的需要；(4)創造激勵，好奇心、對新經驗的需要和創新。權力：是指一個人(A)影響或控制另一個人(B)的能力。這個定義還包含以下幾點：(1)權力是潛在的，無需通過確認來證明其有效性；(2)權力需要一種依賴關系，被領導者或被影響者對權力擁有者的依賴性越強，則該領導者的實際權利就越大；(3)假設被領導者或被影響者對自己的行為有一定的自主權。

權力的5個基本要素（權力的來源）：(1)強制性權力，建立在畏懼的基礎之上，如果不服從，就會付出一定的代價，處于對此后果的畏懼和擔憂，人們通常會對強制性權力做出服從的反應；(2)獎酬性權力，能夠給他人一定的利益和獎酬，因此那些能夠給他們帶來期望中的利益的人就擁有這種具有很強誘惑力的獎酬性權力；(3)法定性權力，在正式的組織或群體中，獲取一種或多種權力的常用途徑是獲得組織中的特定權利位置(領導職務)，由此獲得的權力就是法定性權力，它代表一個人通過正式組織結構中的合法職位所獲得的有保障的權力；(4)專家性權力，來源于專長、技能、知識和特殊的經驗，由于這些知識和本領相對于社會需求來說是相當稀缺的，因此掌握了這些知識和本領的人就成為人們所依賴和敬重的專家；(5)參照性權力，其基礎是對于擁有特定理想資源或個人特質的人的認同。領導與權力的比較：

（1）領導的含義；（2）權力的含義；（3）領導與權力的比較：

第一，領導與權力的差別首先存在于目標的相容性和影響的范圍。領導模式需要使領導者和被領導者之間盡可能達成一致的目標，而權力模式則不要求構成權力影響關系的雙方具有共同的目標，而只要求存在著依賴關系。領導模式希望擴大影響范圍，即便不是一呼百諾，而權力模式則強調服從的有效性，要求服從和貫徹自己的意圖。

第二，領導與權力的差別還表現在二者研究重點的不同。關于領導的研究在大多數情況下強調領導方式，尋求對以下問題的答案：領導者應當提供怎樣程度的支持？被領導者應在何種范圍參與決策？而關于權力的研究集中關注贏得服從的權術方面。權力的實施不局限于個人的范疇，因為群體和個人同樣可以使用權力來控制其它個體或群體。沖突：沖突是人類社會和組織中不可避免的現象，是指兩種或兩種以上利益主體之間關系的一種緊張狀態。

關于沖突的概念主要有三種：傳統觀點認為沖突是有害的，因而一定要避免。人際關系觀點認為沖突是與生俱來的，不可能被徹底消除，有時還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點則鼓勵沖突，因為該觀點認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和創新的需要表現出平靜、冷漠和無反應。沖突的過程：潛在的對立或不一致；認知與個性化；行為意向；行為；結果。談判：談判是存在利益關系或沖突的雙方為了增進各自的益或者減少損失而進行的一種對話機制。REPA方法：(Relate)建立關系，這是關鍵的第一步，因為它提供了使雙方能舒適的分享信息的環境；(Explore)探索雙方興趣和一致的可能性，暫時忘記或抑制自己的立場并探討對方的意圖和理由，對于達成互利以及令雙方都滿意的談判結局是十分必要的，直到你知道對方要什么和為什么想要的時候，你才可能探索達成一致的可能性；(Propose)提出可行性方案并且準確表述和完善你的提議，好的提議是談判順利結束的關鍵，可以從已有的協議或合同吸取有益之處，并加以改進提高，還應適當增加一些新的內容，以符合現實需求，另外表達準確、精煉和不容懷疑是贏得贊同的先決條件；(Agree)達成協議，達成這一結果經常會包括精明的算計、激烈的討價還價、妥協、在多種選擇中苦苦思索、以及用某一條款換取另一項條款等。組織結構：組織結構是組織內部各個有機組成要素或各個部分之間所確立的關系形式，它是組織根據其目標和規模而采用的各種組織管理形式的統稱。組織文化：組織文化是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，與其他組織相區別。對此定義已經達成共識，這種共同價值體系實際上是組織所強調的一系列關鍵特征。

第四篇：組織行為學期末論文

學院：管 理 學 院 專業：工業工程 101 學號：XXX 姓名：XXX

簡述組織文化在企業中的重要性

一、組織和組織文化的涵義

組織：從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯系起來的系統。從狹義上說，組織就是指人們為實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，如黨團組織、工會組織、企業、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運用于社會管理之中。在現代社會生活中．組織是人們按照一定的目的、任務和形式編制起來的社會集團，組織不僅是社會的細胞、社會的基本單元，而且可以說是社會的基礎。

組織文化：企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化在企業中起著十分重要的作用，因為他代表著一個企業的精神面貌。

在現行的企業中，諸多的較好的企業都有著自己鮮明的企業文化。

二、組織文化的重要作用

（一）、組織文化的激勵功能

組織文化的激勵作用是指組織文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在的作用，它屬于精神激勵的范疇。具體來說，組織文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。組織文化能夠對員工產生激勵作用，其原因主要是：首先，優良的組織文化能夠為員工提供一個好的組織環境。如果一個組織擁有良好的組織文化，那么它內部人際環境就比較和諧。員工能夠以良好的心態進行工作，各種糾紛比較少，工作績效自然提高。其次。優良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。美國心理學家赫茲伯格認為，只有從人的組織行為學期末論文

內部進行激勵才能真正調動人的積極性，恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。組織文化能夠綜合發揮目標激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而有效激發出企業內部各部門和所有員工的積極性。

（二）、組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協調力和粘合劑，形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來溝通組織內部人們的思想，使組織成員在統一的思想和價值觀指導下，產生對作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產生對組織目標、道德規范、行為準則、經營觀念等的“認同感”。同時在組織氛圍的作用下，使組織成員通過自身的感受，產生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”，使組織成員樂于參與組織的事務，發揮各自的潛能，為組織目標作出貢獻。因此，出色的組織文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長期穩定的、有戰斗力、凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。

（三）、組織文化的導向功能

組織文化作為員工的共同價值觀念一旦形成，就產生一種思維定勢，必然對員工具有強烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導到組織的目標上來。企業提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經存在，并將長期地引導員工始終不渝地為實現組織的目標而努力。

當組織文化在整個組織內部成為一種強勢文化以后，其對于員工的影響力也就越大，組織文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配機制的公平性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀，其員工的行為也就越發自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經營活動中比較注意組織文化的導向作用，使得員工自覺地將組織文化作為企業前進的方向，引導企業不斷地向著某一方向發展。

（四）、組織文化的規范功能

在一個特定的組織文化氛圍中，組織文化可以起到有效的規范作用。組織文化的規范功能主要體現在如下三個方面：（1）組織文化能夠規范、統一組織的外部形象；（2）組織文化能夠規范公司的組織制度，讓員工行為規范化；（3）可以讓組織的全體員工產生一致的精神信仰，把個人和組織的發展目標進行有效的結合。組織文化的規范功能是通過員工自身感受而產生的認同心理過程而實現的，它不同于外部的強制機制，組織文化通過員工的內省，產生一種自律意識，從而自我遵守組織管理的各種規定，例如廠規、廠紀等。自律意識比強制機制有優勢的地方在于員工是心甘情愿地接受無形的、非正式的和不成文的行為準則，自覺地接受組織文化的規范和約束，并按照價值觀念的指導進行自我管理和控制。

（五）、組織文化的協調功能

組織文化的協調功能就是指，組織文化可以強化成員之間的合作，信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，從而促進組織內部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機配合。

組織行為學期末論文

三、組織文化的形成

曾有這樣一個案例：美國人曾經做過一個實驗：將五只猴子關在一個鐵籠之中，鐵籠外面懸掛一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手來取，籠子外面的人就用很殘酷、不人道的方法對付猴子，如用棍子打，開水澆，總之，只要有一個猴子動香蕉，籠子中所有的猴子們都會受到極大的折磨。久而久之，無論掛在籠子外面的香蕉多么誘猴，關在籠子中的猴子都不會食指大動了。實驗進行到此時，就開始實驗的第二步：用一只新猴子，就是沒有經過折磨的猴子，置換出一個原來關在籠子中飽受折磨的猴子，新猴子進籠后，以為掛在外面的香蕉是美味的食品，動手來拿香蕉，這時不用籠子外面的人動手，里面四個曾經因想吃香蕉而飽受折磨的老猴子就開始揍這個不懂事的新猴子，因為如果新猴子去拿香蕉，他們也會受到牽連挨打。第三步，再用一個新猴子換出一個老猴子，這時，不僅老猴子們要揍想拿香蕉的新猴子，連第一個換進來的新猴子都要揍剛進來的新猴子。第四步、第五步，只到五個老猴子全部換完，還是以上的情形，只要新到的猴子想拿籠子外面的香蕉，原來留在籠中的猴子就會揍它。從此之后，再有新的猴子進來，不是第一批的猴子還是堅持原來的政策，教育新猴子不要吃香蕉。從此，鐵籠中的猴子們就形成了不得吃香蕉的文化。

人類組織的文化形成與此相似。組織的創立者制定組織發展理念、行為準則后，不斷向組織成員灌輸、強化這些理念和行為準則，使之成為組織的特質，這種特質就是這個組織的文化，就像鐵籠中的猴子們不得吃香蕉一樣。

如果重復以上的實驗，在鐵籠中放入一只比其他所有猴子都強壯有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干預鐵籠中的內政。這時，大猩猩想吃香蕉，去拿掛在籠子外面的香蕉，原來的四只猴子因要遵守鐵籠中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，結果將會被大猩猩全部打爬下，大猩猩會拿到香蕉且吃的津津有味。再換入一只新猴子，新猴子不知道鐵籠中的文化，去拿籠子外面的香蕉，剩余的三個老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他們，不阻止吧，違背鐵籠中原來不得吃香蕉的文化，但這時現實的利益擺在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是還能得到實惠，嘗一嘗香蕉的滋味，還是老實點吧！從此，鐵籠中的猴子們又可以吃美味的香蕉了！鐵籠中的文化被再造了！

改變一個組織的文化，或者是再造一個組織的文化，必須有強大的內外在動力，就像在猴群中引入大猩猩一樣。

人類的組織，不論是一個企業，還是一個政府或者朝代，其文化的形成、被破壞及再形成都與創建者及強大的內外力量密切相關。

四、如何讓組織人員去接受組織文化

在中國，為什么有著合伙人組織架構的企業發展的并不是太好，原因與這些企業的員工大部分不坐班有關系，如果一個企業的員工不能在這個企業長期辦公和一群員工不能在同一個環境中長期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個企業有很深的文化底蘊，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因為不坐班的員工只是知道企業文化而不是悟到

組織行為學期末論文

企業文化，不在這個企業長時間的辦公和員工相處，就感悟不到企業的習慣性行為和呼吸到彌漫在企業各個角落的企業文化氛圍，也就無法認同和融入這個企業，永遠像外人一樣達不到與這個企業的默契。所以一個企業要有強大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企業中，通常企業家最喜歡那些不用言傳只要意會就能領匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風格完全與這個企業家的風格相同。這類基本上是在這個企業多年，深深理解這個企業及這個企業的企業主的思維和行為風格和深知這個企業的文化的老員工。你讓他們總結公司的文化時，他不一定很完整的把企業文化手冊的文化理念背出來，但能說出這個企業與其他企業及這個企業老板與其他企業老板的差異性。比如這個企業和企業主比較務實，那對務虛的及只注重表面現象的員工來說就沒有多少市場，久而久之，員工就會形成靠務實和苦干及結果說話。這種辦事習慣和氛圍只有長時間的觀察和感悟才能理解。因為在干事的過程中，也許務實的不會被很快認可，務虛的往往說的比務實的好，可能造成干事的暫時不被理解，反而務虛的得到表揚，但是如果這個企業和這個企業主很務實，那到最后還是務實和苦干的員工得到認可。務虛和會表現的員工卻被辭掉，目睹了一個一個這樣的故事的老員工就會不自覺的改變自己的辦事風格，沒有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒悟到的新員工和沒有悟性的員工，因為沒有把握企業文化的真諦而犯務虛的毛病，結果在公司獲不得認可。

習慣和氛圍是企業文化最重要的載體，如果長時間的沒有把優秀的習慣植入組織內，即使找幾個專家總結出非常優秀的企業文化體系，那只能是寫在書上，掛在墻上的教條而已，對組織的影響力很有限，企業文化猶如空氣一樣，是不會讓人看見的，但會無時無刻的環繞在組織中間，如果讓員工了解一個企業的企業文化，絕不是讓員工看文化手冊或背刻板的企業精神或企業核心價值觀能達到的，企業文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

總結語：組織文化在企業存在著較為重要的作用，一個良好的企業文化能給一個企業帶來一個積極向上的精神面貌。企業文化正如一個人的精神狀態，當我們在生活中遇到一個精神萎靡不堪的人時多數人都不愿語氣過多的交往。同樣，企業也是如此。一個沒有一個良好組織文化的團體是不會受到人們的歡迎的。

第五篇：組織行為學期末作業(大學作業論文)

組織行為學期末作業

激勵理論的研究

摘要

通過學習組織行為學對其中的激勵理論有所了解，激勵對于企業 的發展是至關重要的，在企業管理中是不可或缺的一個環節，有效的激勵可以激發員工的工作績效，實現企業的發展目標。所以本文由內至外對激勵進行研究分析，了解激勵的含義，如何了解員工心理和對員工使用正確的激勵方法。

關鍵詞

激勵

物質激勵 非物質激勵

激勵的方法 員工心理

激勵理論

一、激勵的含義與作用

含義：

激勵是指鼓舞、指引和維持個體努力行為的驅動力，在工作上就

是管理人員讓員工樂意去做他們感興趣的工作而帶來最大利益的事情。激勵通過人們的需要或動機來強化、引導或改變人們的行為。人的行為來自動機，動機源于人的需要，激勵活動是影響人的需要或動機，從而對人們的行為進行強化、引導或者改變。從本質上說激勵所產生的人們的行為應主動的、自覺的，如果激勵不能改變人的內心狀態而僅僅是被動的行為，是無法達成其既有的目的的。激勵還是一個持續反復的過程。激勵是一個復雜的過程，將會受到多種復雜的外在因素、內在因素的交織影響，而且這種影響作用并非是即時的。激勵的作用：

1）激勵的作用在于能使員工樂意努力工作為企業帶來最大化的利益，同時員工自身也得到需要的利益。

2）激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。

3）信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

4）激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

5）科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。

二、激勵的形式 1）物質激勵

物質激勵是指運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而進一步調動其積極性、主動性和創造性。物質激勵有資金、獎品等，通過滿足要求，激發其努力生產、工作的動機。它的出發點是關心群眾的切身利益，不斷滿足人們日益增長的物質文化生活的需要。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并 為達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發展的契機 2）精神激勵

精神激勵是更高層次上的激勵方法,它包括滿足員工工作的勝任感,成就感,受重視,有 影響力,個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用.公司領導只有認識到精神待遇的重要性才能全面地把握員工的需求.管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度比,如賦予員工管理和控制自己工作自主權,便可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度.3）物質激勵與精神激勵的關系 *1物質激勵與精神激勵相對應：

它們是按照激勵的內容劃分的兩種激勵形式。是分別采用物質

鼓勵和精神鼓勵調動人們積極性的兩種方法。物質方面和精神方面的需求，是人們產生某種動機，導致某種行為的主要源泉。*2物質激勵與精神激勵相結合：

精神激勵和物質激勵緊密聯系，互為補充，相輔相成。精神激勵需要借助一定的物質載體。而物質激勵則必須包含一定的思想內容。而且，只有精神激勵手段和物質激勵的手段相結合，才能收到事半功倍之效。

三、了解員工的心理

對物質激勵和非物質激勵有了一定的了解后，這是需要對企業員工的心理進行分析，因為只有掌握到了正確的員工心理，管理者才能將正確的激勵方式對應員工。一個能夠充分了解自己員工的 管理者，無論在工作效率，還是人際關系上他都將會是個一流的管理者。了解員工，需要做到四個點：

第一：了解員工的個人詳細信息。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。

第二：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。并能恰如其分 的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

第三：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的 員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

第四：聆聽員工心聲。管理者往往不是在工作的前線，而前線員工的意見要傾聽，有些有用的意見對企業也得到很大幫助。當員工犯

錯誤時，不能一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。

總之，管理者與員工彼此間要相互了解，要經常交流，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。

四、激勵的有效方法

管理者需要了解員工心理才能對員工使用有效的激勵方法，如果不對癥下藥再好的激勵方法也沒用。所以了解了員工的心理后再選擇正確的激勵方法直接應用于企業上。方法如下：

1）通過培訓和薪酬激勵員工。企業的人力資源管理者應該有計劃地對員工進行培訓。培訓的形式可以多樣化，比如專業技能培訓、企業文化培訓、學習進修等以使員工對企業產生高度認同感。作為獎勵的培訓，培訓的本身即為一種激勵物，也就是激勵的載體。對員工進行薪酬激勵，對外要富有競爭力、對內要有公平性，要采取不定期的薪酬激 勵而不是固定的薪酬獎勵。

2）利用稱贊激勵員工。贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作 的效率。這是認可員工的一種形式。稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地 點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予 一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。

3）對員工授權。這屬于非物質激勵，授權意味著員工有更多的權利來做出自己的選擇，也就是管理者信任員工，這樣員工就覺得有責

任認真工作，就會迸發出更多的工作熱情和創新。

4）允許失敗。這也是非物質激勵的一種方法，允許失敗也就是對員工給予信任和支持，能夠幫助企業有所創新，不要因為員工的一次失敗就重罰他們，因為失敗的員工在心理上已經感覺很難過了，如果一再地責罵很可能員工就失去了創新的勇氣和工作的效率。應該給予更多的鼓勵，幫助失敗的員工找到錯誤的原因。

5）為員工設計職業生涯。員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業生涯問題經常被遺忘。其實，在組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如是否重視從內部提升？盡管特殊的環境會要求企業從外部尋找有才干的人，但如果內部出現職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名員工發出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業發展。

6）尊重激勵。給人尊嚴遠勝過給人金錢尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

參考文獻：

1吳小妹 《如何激勵企業員工》，網絡 龔敏

《組織行為學》，上海財經大學出版社，2002年版 3《非金錢激勵員工的108種手段》，網絡