第一篇：管理學名詞解釋簡答題

名詞解釋

1、管理職能

是指管理者為實現有效管理所應具備的管理功能。

2、管理者是指組織中管理指令的發生者，是管理活動的領導和組織者。

3、管理壞境是指存在于一個組織內外部的影響組織業績的各種力量和條件因素的總和，包括組織外部環境和內部壞境。

4、組織文化是組織在長期的發展過程中逐步形成和發展起來的日趨穩定的獨特的價值體系，包括價值觀、組織精神、倫理道德準則、組織素養、行為規范、群體意識等。

5、社會責任是一種組織追求有利于社會的長遠目標且不是法律和經濟要求的義務。

6、管理道德是指組織在管理過程中自覺遵守的各種行為準則和規范的綜合。

7、目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，他首先由一個組織中的上級管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標，并由此形成組織內每一個成員的責任和分目標，明確規定每個人的職責范圍，最后用這些目標來進行管理，并評價和決定對每一個部門和成員的懲戒。

8、職能權利是某一人員或部門根據高層管理人員的授權而擁有的對其他部門或人員直接指揮的權利。

9、管理幅度是指一名管理人員直接而有效地領導和指揮下屬的人數。

10、組織設計亦稱組織機構設計，就是對組織結構的組織要素和他們之間聯系方式的設計，它是根據組織目標和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統，選擇合理的組織結構形式的過程。

11、集權是指組織中把決策的權利集中在較高層次的管理部門，下級的一切行動聽上級的命令和指揮。

12、授權就是管理者講自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。

13、領導力就是領導者對唄領導者做出一定行為與施行一定影響的能力。

14、溝通是為了一個設定的目標，進行個人或群體間的信息傳遞、交流，以達成共同協議的過程。

15、激勵是領導者激發和鼓勵組織成員朝著組織所期望的目標采取行動的過程。就是組織通過設計適當的獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織目標的系統活動。

16、控制是指管理者按計劃、目標，制定管理標準，并對組織運行過程和結果進行檢查，找出差異，分析原因，采取措施，及時糾正偏差，保證組織目標的實現。

簡答題

1、如何理解管理既是一門科學，又是一門藝術？管理是科學與藝術的結合。管理的科學性在于管理作為一個活動過程，其間存在著一些列基本客觀規律，有一套分析問題、解決問題的科學方法論，并在實踐中得到不斷地驗證和豐富，可復制和學習，并可指導人們視線有效的管理。管理的藝術性就是強調其實踐性和創新性。要有效地實現管理，管理者比需要管理實踐中發揮積極性、主動性和創造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合。管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合體。管理的科學性是管理藝術性的前提與基礎，管理的藝術性是管理科學性的補充與提高，有成效的管理藝術是以管理者對它所依據的管理理論的理解為基礎，出色的管理者必須通過大量的實踐來提高自身的管理水平，創造性地靈活運用科學知識，以保證管理的成功。

2、管理的基本職能有哪些？它們之間有什么關系？管理的基本職能有計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能。管理各職能之間是相互聯系、相互制約的管理正是通過計劃、組織、領導、控制這些基本過程來展開和實施的。為了達到組織目標，管理者首先要根據組織內外部環境條件，確立組織目標，并制定出相應的工作計劃與行動方案；其次，管理者要進行組織工作，落實計劃，充分調動組織成員的積極性，加強領導工作；最后，管理者要控制偏差，確保各項工作的順利進行。

3、管理者的基本技能？管理者的必須具備三種技能，即技術技能、人際技能和概念技能。技術技能是管理者掌握和運用某一專業領域內技術、知識、方法和程序完成組織任務的能力。人際技能或稱人事技能，是管理者處理人事關系的技能，主要包括：理解、激勵和與他人相處的能力等。概念技能或稱構想技能，是管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。

4、簡述如何有效地培養管理者？優秀的管理者就必須在具有管理理論的同時，也能在實踐中很好地運用管理理論和技能，為了有好的效果，培養管理者的基本途徑就是學習和實踐。

一、通過學習提高管理者的理論和技能水平。管理者學習的過程分為繼承性學習階段，也就是對學習內容的吸收階段；創造性學習階段，是對學習內容的深化階段，也就是要用所學到的新知識、新觀點對自己原有的知識、觀點進行分析、鑒別。

二、通過實踐提高管理能力。管理者必須通過管理實踐，在實踐中發揮自己的積極性、主動性和創造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，才能成為優秀的管理者，實踐可以說是培養管理者的核心，要有好的培養效果，必須以學習為前提。實踐是管理者最好的老師，也是檢驗、衡量和評估管理者素質最好的途徑。

5、簡述科學管理理論的基本觀點？

6、簡述梅奧人際關系理論的基本觀點？

1、工人是社會人。作為復雜社會系統成員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還是社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。

2、企業中存在著非正式組織。以前的管理理論只注意到正式組織機構的作用。但非正式組織有他特殊的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。

3、新型的領導在于通過對職工滿足度的增加，來提高工人的士氣，從而達到提高效率的目的。

4、霍桑效應。試驗表明，工人對于新環境的好奇與興趣，可以導致較佳的成績，至少在最初階段是如此。

7、簡述決策理論學派的基本觀點？

1、決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策；

2、決策時一個復雜的過程，包括四個階段：擬定計劃階段；選定計劃階段；評價計劃階段。

3、在決策標準上，用“令人滿意”的準則代替“最優化”準則。

4、組織的決策根據其活動是否反復出現，可分為程序化決策和非程序決策；根據決策條件可以分為肯定型決策、風險型決策和非肯定型決策。

8、簡述權變理論學派的基本觀點？

又被稱為隨機應變法、情況決定論、管理情景論或形勢管理論。其觀點是認為沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據組織內外環境自變量和管理思想及管理技術等因變量之間的函數關系，靈活地采取相應的管理措施，管理方式要適合于工作性質、成員素質等。

9、簡述戰略的基本特征與內容？戰略的基本特征：全局性、長遠性、相對穩定性、政策性、風險性、競爭性。

戰略的內容：戰略是有很過具體的內容所組成的，包括從目標到實現措施的一系列系統設計方案。一個完整的戰略規劃方案一般都包括戰略意圖、戰略方針、戰略目標、戰略步驟、戰略重點和戰略措施等基本內容。

10、簡述決策的基本程序？決策程序上大體上可分為三個基本階段：確定決策目標階段、探索和擬定各種可行方案階段、選擇合理方案階段。這三個階段分別稱為參謀活動、設計活動和選擇活動。決策程序可分為明確問題、明確目標、探索擬定各種可行性方案、可行性方案的評價、選擇滿意方案、方案的實施與反饋這六個步驟。

11、簡述計劃工作的主要內容？通俗地概括為六個方面，即做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做和怎么做。簡稱5W1H。

1、做什么就是要明確計劃的目標任務和要求，明確每一個時期的中心任務和工作重點。

2、為什么做就是要明確設立目標任務的必要性，并論證實現目標任務的可行性。

3、何時做就是選定計劃實施的時機，以及規定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效地控制和對能力資源進行平衡。

4、何地做就是規定計劃實施地點或場所，了解計劃實施的環境條件和限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。

5、誰去做就是計劃不僅要明確規定目標任務、地點和進度，還應規定由哪個主管部門負責。

6、怎樣去做就是制定實施計劃的措施，以及相應的政策和規則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計劃綜合平衡等。

12、簡述計劃的基本程序？雖然計劃的表現形式和類型各種各樣，但科學地編制計劃的工作程序卻具有普遍性，一搬包括估量機會、確定目標、確定前提條件、擬訂可供選擇的方案、評價各種備選方案、選擇方案、擬訂派生（輔助）計劃、編制預算等。

13、簡述目標管理及其基本特點？目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它首先由一個組織由一個組織中的上級管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標，并由此形成組織內每一個成員的責任和人目標，明確規定每個人的職責范圍，最后用這些目標來進行管理，并評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。目標管理的特點：明確目標、參與決策、規

定時限、評價績效。

14、簡述目標管理的優缺點？優點：

1、強化激勵，目標管理的一個最顯著地特點是體現了參與管理的意識；

2、實現有效管理，目標管理師一種結果式管理；

3、形成有效控制，目標管理不僅提高了計劃工作的有效性，而且有利于形成有效地控制。

4、促進組織溝通和交流，目標管理明確了各類人員的角色，十分重視向下級之間的協商和意見交流。

缺點：

1、過多強調短期目標，大多數目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度等等；

2、目標設置困難，真正可用于考核的目標很難設定；

3、缺乏靈活性，未來情況存在著許多不確定因素，因此目標要隨著情況的變化而調整。

15、簡述組織變革的動因？

16、管理層次與管理幅度有何關系？影響管理幅度的因素有哪些？管理層次與管理幅度之間有著此消彼長的關系。在組織人數一定的情況下，管理幅度越

大，即一個管理人員直接管理的下屬人數越多，組織中的管理層次也就越少，所需的行政管理人員也越少；管理幅度越小，所需要的管理人員就越多，相應的管理層次也越多。影響管理幅度的因素有管理者的能力，下屬的成熟程度，工作的標準化程度，工作條件，工作環境。

17、影響組織設計的因素？組織內外的各種因素，都回對其內部的結構設計產生重大影響。歸納起來，影響組織設

計的因素包括：

1、組織戰略，組織結構只是實現組織戰略目標的手段，因此，組織結構的設計和調整必須服從于組織戰略。如果管理當局對組織戰略進行重大調整，就需要同時改變組織結構，以適應和支持這一變革。

2、組織規模，組織的規模對其結構具有明顯的影響作用，一般而言，組織規模越大，工作越專業化，標準操作化程序和條例越多，組織的復雜性和正規化程度也就越高，組織結構越傾向于機械化，隨著組織的擴大，規模對結構的影響程度在逐漸減弱。

18、簡述組織設計的原則？設計組織結構，進行有效地組織工作，必須遵循一定的原則：

1、目標原則，任何組織

都有其特定的戰略及目標，組織設計只是一種手段，其目的是為了保證組織戰略的順利實施和目標的實現，在進行組織設計師，要名無惡組織發展的目標及戰略，以此為依據，設計組織的總體框架；

2、分工與協作原則，要實現組織目標，在組織機構設置方面，應貫徹分工與協作的原則要搞好分工，注意各項專業管理工作之間存在的內在聯系，在分工基礎上加強協作。；

3、統一指揮原則，是指按照管理層次建立統一指揮、統一命令系統。統一指揮是每個下屬之接收一個上級的命令和指揮。

19、簡述機械組織與有機組織的區別？

1、機械組織，外部環境穩定、簡單、確定；專業化程度工作高度專業化；職權集中程

度集中于高層管理者；由領導來解決沖突；通過上下垂直的信息溝通；規章制度的數量多；對組織最忠誠；影響力的基礎是建立在職權基礎上的。

2、有機結構，外部環境變動、復雜、不確定；專業化程度工作專業化水平較低；職權集中程度集中于每一層中有能力的人；由相互作用來解決沖突；通過勸告、協商和互通信息增加平行的信息溝通；規章制度的數量少；對任務和群體最忠誠；影響力的基礎是建立在個人能力基礎上。

20、簡述影響集權和分權的主要因素？

1、決策的代價，決策付出的代價的大小，是決定集權和分權程度的主要因素；

2、政策的一致性，如果希望保持政策的一致性，認為政策的一致性十分重要且高于一切，那么集權 程度越高，反之希望政策不完全一致，希望帶來管理上的創新、進步，組織部門之間的互相競爭，則傾向于分權；

3、組織的規模，組織規模越大，需要作出的決策就越多，組織的管理層次和管理部門也越多，溝通及控制、協調也就越困難，提高管理效率，分權程度就應高些，相反，集權程度就應高些；

4、組織的成長方式，如果組織是靠組織內部積累由小到大逐級發展起來的，則集權程度越高；若組織是由并購或聯合發展起來的，則分權程度越高；

5、管理哲學，主管人員的個性和管理哲學，對組織的集權月分權程度影響較大；

6、管理人員的數量及數質組織中管理人才的缺乏與否會影響到權力的集中或分散，管理奴才數量充足、經驗豐富、訓練有素等則可較多的分權反之趨向集權；

7、控制技術和手段，如果控制技術與手段比較完善，主管人員對下屬的工作和績效控制能力強，則可較多的分權。

21、簡述事業部制與矩陣制的主要特點？

1、事業部制主要特點：組織一般按地區或所經營的產品，和事業來劃分事業部；各事業部獨立核算，自負盈虧，是獨立的利潤中心；組織總部按照“集中政權、分散管理，集中決策、分散經營”的原則來對事業部進行有效管理。

2、矩陣制主要特點：矩陣結構采用雙重指揮鏈。每個項目組成員既要接受原所在職能部門的領導，又要在執行某項任務是接收項目負責人的指揮；項目組具有臨時性特點。項目組成員從各職能部門抽調，一旦項目完成，該項目組即行撤銷，人員返回原部門工作。

以下題目答案僅供參考，個人覺得有點問題

22、簡述領導影響力的構成？領導者權力的構成也就是領導者影響力的來源。領導者鈴響里的來源主要來自兩個方

面：職位權力和非職位權力。職位權力是由組織正式授予管理者的一種法定權力。組織授權管理者的職權主要有合法權、獎賞權、懲罰權，這三種權力都與組織中的職位聯系一起，是從職位中派生出來的權力，統稱職位權力。非職位權力也可是說是個人權力，這種權利與領導者所處的職位無關，它是由于領導者自身的某些特殊條件才具有的。非職位權力具體又可表現為模范權、專長權、魅力權和感情權。

23、簡述領導方格理論？橫坐標與縱坐標分別表示領導者對工作和對人的關心程度，每個方格就表示“關心工作”

和“關心人”這兩個基本因素以不同程度相結合而形成的一種領導方式，各有9種程度，因此可以有81種組合，形成81個方格，這就是所謂管理方格，其中有五種典型的組合，表示典型的領導方式。

24、簡述權變領導模式理論的主要內容？又稱領導情緒理論，主要研究與領導行為有關的情境因素多領導效力的潛在影響。一種

具體的領導方式不會到處適用，有效地領導行為應隨著被領導的特點和那個的變化而變化。領導權變理論是繼領導者行為研究之后發展起來的領導學理論。總體上，權變理論關注的是領導者和被領導者的行為和環境的相互影響。

25、簡述需求層次理論的主要觀點？

1、人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什么、還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響其行為；

2、人的需要都有層次，某一層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會出現。他把人的需要歸結為五個層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自己實現需要。在此基礎上，馬斯洛認為，在特定時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么，滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只要前面的需要得到充分滿足后，后面的需要才會顯示出激勵作用。馬斯洛提出人的需要可以分成五種類型，生理需求、安全需要、愛與歸屬的需求、尊重需求、自我實現需求。

26、簡述雙因素理論的主要觀點？

赫茨伯格認為，導致人們在公共中產生滿意感和不滿意感的因素是相互獨立的，當人么獲得那些導致滿意感的因素就會產生滿意感，而如果沒有獲得這些因素，僅僅是沒有滿意，并不會產生不滿意感，反之，當人們沒能獲得那些可以消除不滿意的因素時，就會產生不滿于感，而如果獲得了這些因素，僅僅會消除不滿意感，并不會帶來滿意感。因此，可以認為，滿意的對立面并不是不滿意，而是沒有滿意，而不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。

27、簡述期望理論的主要觀點？期望理論假設，人是理性人，對于生活和事業的發展，他們有既定的信仰和基本的預測；每個人都是決策者，自己決定采用何種行為并預期這種行為能夠帶來的后果，費洛姆的基本觀點是，人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需求。員工的工作積極性取決于其對完成工作任務的能力以及接受預期獎賞的期望，即：激勵取決于行動結果的績效和其對應的期望值的乘積。

28、簡述公平理論的基本觀點？公平理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響，其觀點是：人是社會人，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，也會把自己現在的投入產出比率同過去的投入產出比率進行歷史比較，并且將根據比較的結果決定今后的行為，它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲得報酬的公平性。

第二篇：管理學名詞解釋及簡答題

管理管理就是界定組織的使命，并激勵和組織人力資源及其他資源去實現這個使命的過程

管理職能管理職能是管理過程中各項行為的概括，是人們對管理工作應有的一般過程和基本內容所作的理論概括

技術技能指使用某一專業領域內有關的工作程序，技術和知識完成組織任務的能力

人際技能指與處理人事關系有關的技術，即理解，激勵他人并與他人共事的能力

概念技能指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之間復雜性的能力 簡述管理的本質

管理的本質是一種追求組織使命的實踐活動

管理人員是如何分類的（1）根據管理者在組織中所處的不同層次可以將管理者劃分為高層，中層和基層管理者

（2）根據管理者所負責的領域差異，可以將管理者劃分為綜合管理者和專業管理者

高層管理者同基層管理者在執行管理職能上有何區別？

高層管理者是對整個組織管理負有全面責任的人，他們的主要職能是制定組織的總目標，總戰略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效

基層管理者的主要職責是給下屬作業人員分配具體任務，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成管理人員應具備什么樣的管理技能

技術技能人際技能概念技能

企業環境企業環境是指影響組織生存與發展的各種內外因素的結合企業文化企業文化是企業內部環境的一種重要表現形式

學習組織學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用

一種新的思維方式對組織的思考

柔性組織柔性組織是指與動態競爭條件相適應的具有不斷適應環境和自我調整能力的組織 企業社會責任企業社會責任是指企業在其商業運作時對其利益相關者應負的責任

簡述企業環境的構成企業環境由宏觀環境，中觀環境及微觀環境構成簡述企業文化的結構

核心的精神層中間的行為層外在的形象層

簡述企業文化的功能

積極功能：導向功能激勵功能凝聚功能規范功能創新功能輻射功能

消極功能：組織變革的障礙文化多樣化的障礙兼并和收購的障礙

試述企業環境的新變化

全球一體化信息技術化的發展知識經濟及企業社會責任意識的興起

試述企業如何管理環境

（1）樹立正確的環境管理觀念

（2）選擇合適的環境管理分析方法

（3）遵循科學的環境管理程序

（4）對不同的環境采用不同的管理方法

試述企業管理環境的一般方法

廣告輿論聯合或聯盟制定戰略

程序化決策指那些例行的，按照一定的頻率或間隔重復進行的決策

非程序化決策指那些非例行的，很少重復出現的決策

德爾菲法這是一種對方案進行評估和選擇的方法，通過綜合專家們各自的意見來對方案作出評估

和選擇

什么是決策？ 決策的特征有哪些？

決策是為了實現某一目的而從若干個可行方案中選擇一個相對滿意方案的分析判斷過程

特征（1）決策要有明確目標，沒有目標就不存在決策

（2）決策方案要考慮可行性

(3)決策的關鍵和實質是比較和選擇

(4)決策結果只能是選擇一個相對滿意的方案

（5）決策是一個動態循環過程

試述決策的類型和程序

類型（1）程序化決策和非程序化決策

（2）戰略性決策和戰術性決策

(3)個人決策和群體決策

（4）確定型決策風險型決策不確定型決策

（5）單項決策與序貫決策

（6）經驗決策與科學決策

程序提出問題確定目標科學預測擬定方案方案評價選定方案檢驗決策實施決策 簡述決策的方案

頭腦風暴法德爾菲法盈虧平衡分析決策樹方法不確定決策法

愿景和使命愿景又稱遠景，是未來期望達成的前景，意象

使命是以博大的社會責任感為核心的，是將組織的存在與社會的需要聯系在一起的 目標管理目標管理是一種協商式的目標設定和分解方式

目標設置的原則是什么？

合理性挑戰性平衡性

目標管理的優缺點是什么？如果應用的話，如何保證它產生效果？

優點調動積極性促進組織溝通降低管理成本

確定領導作用強化容易形式化短期導向面臨的不確定性大任務過程被忽略

管理者可將目標管理這一方法與其他管理方法結合起來運用

計劃動詞意義的計劃，指的是計劃工作。是對組織在未來一段時間內的目標和實現目標

途徑的策劃與安排

名詞意義的計劃是計劃工作的結果，它是對未來行動方案的一種說明，是用文字和

指標等形式來表達的，在制定計劃工作中所形成的各種管理性文化

戰略計劃 戰略計劃是關于企業活動總體目標和戰略方案的計劃

戰術計劃 戰術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃，對企業來說，就是指各項業務活動開展的作業計

劃

聯系實際，談談計劃的作用

（1）指引方向，指導工作

（2）降低風險，掌握主動

（3）減少浪費，提高效益

（4）提供控制標準，計劃工作建立的目標和指標是控制的依據和尺度

簡述計劃工作的基本特征

（1）計劃在管理工作中處于首要地位

（2）計劃工作具有普遍性

（3）計劃工作具有明確的目的（4）計劃工作具有前瞻性

（5）計劃工作追求盡可能高的投入產出效應

簡述正式計劃和非正式計劃的差異

是否以書面文件進行表述

組織結構組織結構是對組織各部門整合，實現組織成員責，權，利相互關系協調的一種有序安排 組織設計主要指組織結構的設計，是把組織內的任務，權力和責任進行有效組織協調的活動

部門化一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以使共同的工作可

以進行協調。工作分類的基礎是部門化

矩陣式組織結構是一種混合式的組織，它合并了項目結構和職能結構

虛擬組織是網絡組織的一種表現形式，人們借助它可以不顧時間，距離以及組織邊界，利用計算機網

絡一起工作，迅速而容易地共享知識

參謀職權參謀職權是參謀所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢，建議等

直線職權直線職權是直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策等權利，也就是通常所指的指揮權 分權分權是指職權在組織層級系統中較低層次上一定程度的分散

授權授權就是指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督下，有相當的自主權和行動權 法約爾對組織設計理論有哪些貢獻？

創立了組織管理理論，將直線組織和泰勒設想的職能工長式組織結合，設計成直線職能式組

織

影響組織設計的因素有哪些？

企業戰略外部環境科技條件組織規模企業文化

羅賓斯認為，管理者在進行組織結構設計時必須考慮哪些要素？

工作專門化部門化命令鏈控制跨度集權與分權正規化

織設計的一般方法有哪些？

職能設計產品項目組織設計地域設計跨國設計矩陣式組織設計網絡設計虛擬組織

組織設計的原則有哪些？

遵循環境要求原則顧客滿意原則資源約束原則權力分配原則管理跨度原則

在同一個組織中，如何正確發揮參謀人員的作用？

（1）明確職權關系

（2）授予參謀人員必要的職能權力

（3）向參謀人員提供必要的條件

衡量一個企業集權與分權的標志有哪些

決策的數目決策的重要性及影響面決策審批手續的繁簡

授權應遵循哪些原則？

重要性原則適度原則權責一致原則級差授權原則有效監控原則

領導領導是引導和影響個人或組織在一定的條件下，去跟隨實現組織目標的行動過程

民主方式 領導者以理服人，以身作則，使每個人做出自覺的有計劃的努力，各施其長，各盡所能，分工合作

職位權力 職位權力是伴隨工作崗位的正常權力，是管理者在組織中實施領導行為的基礎，沒有這種權力，管理者就難以有效地影響所有的下屬，從而實施真正的領導

管理方格圖理論利用巧妙的方格圖來表達主管人員對人的關心和對生產的關心程度

路徑---目標理論是羅伯特?豪斯開發的一種領導權變模型

管理和領導有何聯系和區別？

（1）管理的職能比領導廣泛

（2）管理的對象是人，財，物，信息等，而領導的對象是人，主要是通過對人施加影響，使之致力于

實現預期目標的活動的過程

（3）領導是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的工作

（4）管理的權力建立在合法性權力和強制性權力的基礎上，而領導的權力既可以建立在合法的，強制

性的權力基礎上，也可以建立在個人的影響力和參照權力等基礎上

兩者都涉及對事物做出決定，建立一個能完成某項計劃的人際關系網絡，并盡力保證任務得以完成影響領導行為的主要權變因素有哪些？

（1）與下屬相互作用的領導者的風格

（2）情境對領導者的控制和影響程度

需要是指一種內部心理狀態，它使某種結果具有吸引力

動機動機是驅使人產生某種行為的內在力量，它是由人的需要引起的工作豐富化工作豐富化是指增加工作深度，允許員工對他們的工作施加更多的控制

負強化指通過收回讓行為主體感到不快的事物，鼓勵其表現出所期望的行為

激勵因素與工作本身有關的導致工作滿意的一些因素

保健因素與工作條件和環境有關的導致工作不滿意的一些因素

公平理論對管理實踐有何啟示？

（1）員工的積極性不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。因此，企業在設計薪酬制度時，不僅要考慮決定薪酬競爭力的絕對薪酬水平，更要考慮對員工公平感有重要影響的薪酬結構

（2）員工的不公平感是一種主觀感受，在員工做出行為反應之前不易察覺。因此，管理者應該經常性的調查員工的公平感，在出現過激行為之前就采取措施

（3）在員工的感知過程中，信息的缺乏容易導致員工低估他人的付出，高估他人的所得。因此，企業

在績效評價和決定獎懲過程中，應提高信息的充分性與透明度，減少信息不對稱造成的不公平感 簡述動機的形成過程

動機的產生必然是由于某種需要未被滿足，但這并不意味著只要存在未被滿足的需要就會產生動機。由需要轉變為動機，要滿足兩個條件：一是需要必須達到一定強度，這樣才能產生滿足需要的愿望；二是滿足需要的具體對象或具體手段要明確，且這些具體手段發揮作用的外部條件已經具備

動機與行為關系的復雜性體現在哪里？

（1）同一動機可以引起多種不同行為

（2）同一行為可出自不同的動機

（3）一種行為可能同時為多種動機所推動

（4）合理的動機可能引起不不合理的甚至錯誤的行為

（5）錯誤的動機可能有時被外表的行為所掩蓋

管理者應對挫折行為的方法有哪些？

（1）允許抱怨，予以諒解，寬容和勸慰，緩和矛盾，讓受挫者的激動情緒逐漸平穩下來

（2）分析其產生挫折的主觀和客觀原因，區別情況，予以處理

（3）凡屬客觀不合理的應改善環境，去除不合理的阻礙

（4）凡屬主觀不合理的應引導其走向解決問題的行為

（5）根據情節給予適當教育，批評和懲處

第三篇：名詞解釋、簡答題

名詞解釋

1.經濟性信息:經濟性信息是指與企業發展有關的各種信息，主要包括國民經濟發展的信息，財政、金融、信貸方面的信息，經濟資源信息等

日本式報價：將最低價格列在價格表上，以求首先引起買主的興趣。口頭談判：是雙方的談判人員在一起，直接地進行口頭交談協商 絲毫無損的讓步：是指在談判過程中，當談判的對方就某個交換條件要求己方作出讓步，其要求確實有理，而對方又不愿意在這個問題上作出實質性的讓步，但就己方目前的條件而言，實在難以接受對方的要求，同時保證在這個問題上己方給其他客戶的條件，絕對不比給對方的好，希望對方能夠諒解。

借助式發問：是借助第三者的意見來影響或改變對方意見的發問

2.報盤：賣方主動開盤報價叫報盤

開局階段：主要是指談判雙方見面后，在討論具體、實質性的交易內容之前，相互介紹、寒暄以及就談判內容以外的話題進行交談的那段時間。

進取型對手：是以對別人和談判局勢施加影響為滿足的對手

談判實際需求目標：是談判各方根據主觀的因素，考慮各方面情況，經過科學論證、預算和核算后，納入談判計劃的談判目標。

探索式發問：是針對對方答復要求引申或舉例說明，以便探索新問題、找出新方法的一種發問方式。

3.政治性信息：是指由于某一政治活動的發生、政治事件的出現而引發市場變化的信息。硬式談判：硬式談判又稱立場型談判，在談判開始時提出一個極端的立場，進而固執地加以堅持，自有在談判難以為繼、迫不得已的情況下，才會作出極小的松動和讓步。

群體效能：主要是指群體的工作效率和工作效益。

沙龍式模擬：是把談判者聚集在一起，充分討論，自由發表意見，共同想象談判全過程。談判最低接受目標：是商務談判必須實現的目標，是談判的最低要求，若不能實現，寧愿談判破裂也沒有討價還價、妥協讓步的可能。

4.利率風險：主要是指國際金融市場上由于各種商業貸款利率的變動而可能給當事人帶來損益的風險。

實盤：在正式談判中，開盤都是不可撤銷的，叫做實盤

模擬談判:是在談判正式開始前提出各種設想和臆測，進行談判的想象練習和實際演習。談判最高目標：也稱最優期待目標，它是己方在商務談判中所要追求的最高目標，也往往是對方所能接受的最大程度。

強調式發問：旨在強調自己的觀點和己方的立場。

5.社會信息：是指與市場經營、銷售有關的社會風俗、社會風氣、社會心理、社會狀況等方面的信息。

遞盤：買方主動開盤報價的叫遞盤。

堅定的讓步方式：在讓步的最后的最后階段一步讓出全部可讓利益。

投資談判：是指談判的雙方就雙方共同參與或涉及的某項投資活動，對該投資活動所涉及有關投資的周期、投資的方向、投資的方式、、投資的內容與條件、投資項目的經營及管理，以及投資者在投資活動中的權力、義務、責任和相互關系所進行的談判。

談判可接受目標：是指在談判中可努力爭取或作出讓步的范圍。

6.假性分歧：是由于談判中的一方或雙方為了達到某種目的人為設置的難題或障礙，是人為的分歧，目的是使自己在談判中有較多的回旋余地。

中立的談判：是指在談判雙方所在地以外的其他地點進行的談判。

仲裁協議：是指合同當事人在合同中訂立的仲裁條款，或者以其他方式達成的將爭議提交仲裁的書面協議。

科技性信息：是指與企業產品研制、設計、生產、包裝有關的信息。目標租賃談判：是指我國企業從國外租用機器和設備而進行的談判。

7.開場陳述：即雙方分別闡明自己對有關問題的看法和原則，其重點是己方的利益，但它不是具體的，而是原則性的。

談判階段：又稱實質性談判階段，是指從開局階段結束以后，到最終簽訂協議或談判失敗為止，雙方就交易的內容和條件進行談判的時間和過程。

澄清式發問：是針對對方的答復重新提出問題，以使對方進一步澄清或補充其原先答復的一種問句

主場談判：是指對談判的某一方來講談判是在其所在地進行的。~~對談判的另一方來講就是客場談判。

戲劇性模擬：是指在談判前進行的模擬談判。

8.書面談判：是談判雙方不直接見面，而是通過傳真、電報、互聯網、信函等方式進行商談。

原則型談判：是要求談判雙方首先將對方作為與自己并肩合作的同事對待，而不是作為敵人來對待。

封閉式發問：指在特定的領域中能帶出特定的答復的問句。關系型對手：以與別人保持良好的關系而感到滿足的對手。

國際商務談判：是指在國際商務活動中，處于不同國家或不同地區的商務活動當事人為了達成某筆交易，彼此通過信息交流，就交易的各項要件進行協商的行為過程。

簡答題

1.與進取型對手談判的禁忌52：試圖去支配他、控制他，壓迫他作出過多的讓步，并提出相對苛刻的條件

2.先高后低后又拔高讓步方式的優點149：首先，起點恰當、適中；其次使談判富有變化；再次，在二期讓步中減緩一步，最終能保住己方的較大的利益

3.當己方談判實力強于對方時，開局應采取何種策略135：在語言和姿態上，既要表現的禮貌友好，又要充分顯示己方的自信和氣勢

4.盡量避免僵局的原則168：堅持聞過則喜；態度冷靜、誠懇，語言適中；絕不為觀點問題發生爭吵

5.國際商務談判的目標層次105：最高目標〉實際需求目標≥可接受目標≥最低目標

1.與關系型對手談判的禁忌53：不主動攻擊；對他讓步過多；對他的熱情態度掉以輕心。

2.等額讓出可讓出利益的讓步方式的優點148：此種讓步平穩、持久；有利于雙方討價還價；在遇到性情急躁或無時間長談的對方時，往往會站上風，削弱對方的還價能力 3.制定談判方案的基本要求108：談判方案要簡明扼要；談判方案要具體；談判方案要靈活

4.阻止對方進攻的策略158：限制策略；示弱以求憐憫；以攻對攻 5.影響談判班子實力的因素113：業務實力；社會地位；工作效率

1.與謹慎穩重型對手談判應注意的事項57：要循循善誘以配合對方，切記強迫對方接受自己的建議，談判時要有信心、耐心和毅力，慢慢與對方磋商，并設法提供有力的談判證據

2.對事不對人的處理原則187：控制好自己的情緒；正確處理和對方的人家關系；正確理解談判對方

3.談判現場布置方形談判桌的優劣115：這種形式看起來比較正規，但過于嚴肅缺少輕松活潑的氣氛，交談起來不方便

4.對方開場闡述時己方應注意事項133：一是傾聽；二是要明曉對方陳述的內容；三是歸納，要善于思考理解對方的關鍵問題

5.傾聽的規則200：要清楚自己聽的習慣；全身心地注意；要把注意力集中在對方所說的話上；要努力表達出理解；要傾聽自己的講話

1.等額讓出可讓利益的讓步方式的缺點148：每次讓利的數量相等、速度平均，平淡無奇，容易使人產生疲勞、厭倦之感；每次都有讓利，互給對方留下只要耐心等待總有希望獲得更大的利益 2.與權力型對手談判的禁忌52：不讓他插手談判程序的安排；不要聽取他的建議讓他輕易得手；不要屈服于他的壓力

3.迫使對方讓步的策略155：第一 利用競爭；第二 軟硬兼施；第三 最后通牒

4.確定談判時間應考慮的因素111：談判準備的充分程度；談判人員的身體和情緒狀況；談判的緊張程度；談判議題的需要；談判對手的情況 5.整理收集資料的目的96：一是為了鑒別資料的真實性與可靠性；二是結合談判的具體內容，分析各種因素與談判項目的關系；制定出具體的談判方案和對策

1.謹慎穩重型談判對手的特點57：理智穩妥；謹小慎微；忠于職守，一絲不茍，“不敢越雷池一步”

2.談判現場布置圓形談判桌的優劣116：會使人感到有一種和諧一致的氣氛，而且交談起來比較方便

3.談判信息傳遞的方式98：明示、暗示和意會的方式

4.審查談判對手商業信譽的內容88：產品質量；技術標準；產品的技術服務；商標及品牌；廣告的宣傳作用。

5.當己方談判實力弱于對方時，開局應采取何種策略135：一方面要表示出友好和積極合作的意愿；二是要充滿自信，使對方不能輕視我們

1． 為爭取對方互惠互利的讓步，商務談判人員應采取哪些技巧154：當己方談判人員提出讓步時，應向對方表明作出這個讓步是與公司政策或公司主管的指示相悖的；把己方的讓步與對方的讓步直接聯系起來。

2． 可接受目標對于談判一方而言應采取的態度104：一是現實的態度；二是資金來源多樣化

3． 談判對手資信情況審查的主要內容85：談判對手的合法資格；公司性質和資金狀況；公司營運狀況和財務狀況；公司商業信譽情況。4． 摸清對手談判期限應注意的問題91：對方可能會千方百計地保守談判的秘密；在談判時要通過察言觀色抓住對方流露出來的情緒摸清期限；謹防對方有意提供假情報；己方的談判期限要有彈性；在對方期限壓力面前提出對策；摸清對方對己方的信任程度

5． 處理談判僵局應注意的問題177：及時、靈活地調整和變換談判方式；回絕對方不合理要求、降低對方目的要求；防止讓步錯誤，掌握好妥協的藝術

1.假如談判雙方實力相當，開局應采取何種策略135：力求創造一種友好、輕松、和諧的氣氛在語言和姿態上要做到輕松又不失嚴謹、禮貌又不失自信、熱情又不失沉穩

2.僵局的種類163：狹義的角度分類：初期僵局、中期僵局、后期僵局

廣義上分類：協議期僵局和執行期僵局

3.談判成交階段的主要目標161：第一力求盡快達成協議；第二 盡量保證已獲得的利益不喪失；第三 爭取最后的利益收獲 4.從公共機構途徑獲取的信息資料93：國家統計機關公布的統計資料；行業協會發布的行業資料；圖書館里保存的大量商情資料；出版社提供的書籍、文獻、報刊雜志；專業組織提供的調查報告

5.談判小組人員構成的三哥層次69：第一層次：談判小組的領導人或首席代表；第二層次：懂行的專家和專業人員；第三層次：談判必須的工作人員。

1.“深藏不露”談判對手的特點56：不露“廬山真面目”；精于“裝糊涂”；慣于“后發制人”

2.先高后低后又拔高讓步方式的缺點149：這是一種由少到多不穩定的讓步方式，忽高忽低，會給對方造成不誠實的感覺

3.談判現場不布置談判桌的益處116：大家隨意做輕松洽談生意，能增加友好的談判氣氛

4.談判前應收集那些政策法規信息95：有關國家或地區的政治狀況；談判雙方有關談判內容的法律規定；有關國家或地區的各種關稅政策；有關國家或地區的外匯管制政策；有關國家或地區出口配額與進口許可證制度方面的情況；國內各項政策

5.談判須避免出現的心理狀態51：信心不足；熱情過度；不知所措

第四篇：管理學名詞解釋

名詞解釋

管理：是指管理者在特定的環境下，對組織的各類資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，使組織成員高效率地實現既定目標的活動過程。

概念技能：是指管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能。

法約爾橋：又稱跳板原則，既不同權利系列的同一層次的組織之間，在上級授權的情況下，可以橫向傳遞信息，直接商議問題，再分頭上報。

全球化：簡單地說就是全球的經濟、文化或社會生活與結構日趨一體化、同質化。社會義務：是指，一個公司的行為符合其應履行的經濟和法律責任。

社會響應：是指一個企業適應變化的社會狀況的能力，它強調的是一個企業對社會呼吁的反應。

社會責任：是指企業追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。

利益相關者：是指環境中收組織決策和行動影響的任何相關者。

計劃：是一種結果，它是在計劃工作所包含的一系列活動完成之后產生的。

計劃工作：有廣義和狹義之分。廣義的計劃是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃的執行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃。

目標管理：最早由彼特·F.德魯克教授提出，目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統管理方式。

預測：預測是面向未來，是對未來事物及其發展變化趨勢預先做出的推斷。

決策：是為實現一定目標，在兩個以上的可行方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。戰略管理：企業為實現戰略目標，而進行戰略環境分析、制定戰略決策、實施戰略績效的一個動態管理過程。

SWOT分析：只要目的在于對企業的綜合情況進行客觀公正的評價，并被普遍用來作為選擇和制定戰略的方法。

抽資轉向戰略：抽資轉向戰略是企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷規模和市場占有率，或者企業在存在新的更好的發展機遇的情況下，對原來的業務領域進行壓縮投資、控制成本，為其他業務領域提供資金的戰略方案。

組織：是為實現某一共同目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。

管理幅度：是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數量。

集權：是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。

分權：…….低…..分散。

授權：就是上級把手中的權力部分委讓給下級的過程。

職務說明 ：主要解決工作內容 與特征、工作責任與權力、工作目的與結果、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規范等問題。

績效評估：是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。薪酬：是組織因使用員工的勞動而付給員工的各種類型的薪勞。

激勵：就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。

正式溝通：就是通過組織明文規定的渠道進行信息傳遞和交流。

非正式溝通：是在正式溝通渠道之外進行的信息交流。

組織文化：在一定的社會經濟條件下通過企業經營活動實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，其中最核心的是價值觀。

簡述企業戰略與企業文化的關系？（1）優秀的企業文化是企業戰略制定獲得成功的重要條件；（2）企業文化是戰略實施的重要手段；（3）企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調

簡述組織工作的基本原則？（1）目標任務原則。（2）責權利相結合的原則。（3）分工協作原則及精干高效原則。（4）管理幅度原則。（5）統一指揮的原則和權力制衡原則。（6）集權與分權相結合的原則。

現代管理理論的發展趨勢是怎樣的？現代管理理論的發展趨勢，現簡述如下：（1）戰略管理步入了新的發展階段；（2）人本管理的思想得到極大的豐富的發展；（3）組織的變更具革命性；（4）管理信息化成為企業和社會普遍追求的目標；（5）知識管理將成為新時代管理的焦點。

控制過程一般有哪些步驟？①限定子系統的范圍。②識別所要測量的特性。③訂立標準。④收集數據。⑤衡量績效。⑥診斷與更正。

為什么說管理學既是科學又是藝術？管理學是一門科學，這是因為它具有科學的特點，如客觀性，實踐性，理論系統性，真理性，發展性，是一種反映客觀規律的綜合的知識體系。管理學又是一門藝術，是因為藝術的含義是指能夠熟練地運用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果。而有效的管理活動正需要如此。

談一談企業應如何做才能更好地、有效地激勵員工。要取得有效的激勵效果,該公司主管人員必須做到: ①堅持物質利益原則;②堅持按勞分配;③隨機制宜創造激勵的條件;④以身作則發揮榜樣的作用。

簡述計劃工作的步驟。描述理解溝通組織的使命和宗旨；評估組織的當前狀況；制定計劃目標。；目標分解與結構分析；預測未來情況；綜合平衡；編制并下達執行計劃。

X理論，Y理論的內容是什么？X理論：（1）員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；

（2）以自我為中心，漠視組織要求；（3）員工只要有可能就會逃避責任，安于現狀，缺乏創造性；（4）不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。Y理論：（1）員工并非好逸惡勞，而是自覺勤勞，喜歡工作；（2）員工有很強的自我控制能力，在工作中執行完成任務的承諾；（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且還主動尋求承擔責任；（4）絕大多數人都具備做出正確決策的能力。

為什么在決策中經常采用滿意原則而不是最優原則？決策要達到最優必須滿足下列條件：容易獲得與決策有關的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據此擬訂出所有可能的方案；準確預測每個方案在未來的執行結果。現實中實現最優的條件往往難以達到。

簡述霍桑實驗取得的主要研究成果？答:霍桑實驗的結論是:群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素.行為和情緒是密切相關的;群體對個人的行為有巨大影響;群體工作標準規定了單個工人的產量;在決定產量方面,金錢因素比群體標準,群體情緒和安全感的作用要小.這些結論導致在組織如何發揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視.簡要說明管理的科學性和藝術性？管理的科學性，是指它以反映客觀規律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。管理者如果掌握了系統的管理知識與方法，就有可能對管理中存在的問題提出正確的、切實可行的方案。管理的藝術性，指一切管理活動都應當具有創造性。由于管理工作所處的環境和要處理的許多問題常常是復雜多變的，管理科學不可能為管理者提供解決一切問題的標準答案，僅憑書本上的管理理論和公式進行管理活動是不能成功的。在實踐中，管理者應用管理理論、原則、方法必須與具體的管理環境和管理對象相結合，發揮創造性，靈活運用，才能進行有效的管理。

簡述組織的含義和類型。組織是具有既定目標和正式結構的社會實體。“社會實體”指組織是由兩個或兩個以上的人組成的；“既定目標”指組織要獲得的預期效果；“正式結構”指組織任務是由組織成員分工協作完成的。按照組織的社會功能劃分，可分為經濟組織、政治組

織、文化組織和群眾組織。按組織的基本性質劃分，可分為營利性組織和非營利性組織。簡述計劃的分類。按計劃的形式分類（1）宗旨（2）目標（3）戰略（4）政策（5）程序（6）規則（7）規劃（8）規劃（9）預算。按計劃的期限分類（1）長期計劃（2）中期計劃（3）短期計劃/按計劃的職能分類（1）業務計劃（2）人力資源計劃（3）財務計劃/按計劃的內容分類（1）綜合性計劃（2）專業性計劃/按計劃制定者的層次分類（1）戰略計劃（2）戰術計劃（3）作業計劃/按計劃的明確性分類（1）指令性計劃（2）指導性計劃

簡述決策的分類(1)按決策是否具有重復性劃分①程序化決策②非程序化決策(2)按決策的重要程度劃分①戰略決策②戰術決策③業務決策(3)按決策影響時間的長短劃分①長期決策②短期決策(4)按決策問題所處的條件劃分①確定型決策②風險型決策③不確定型決策

請說明管理人員績效考評的程序。（1）考核準備階段（2）考核實施階段（3）考核結果處理階段（4）運用考核結果

什么是決策?正確的決策應堅持哪些原則? 決策就是為了達到一定的目標，從兩個以上可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的原則：滿意原則；分級原則；集體和個人相結合原則；定性分析與定量分析相結合原則；整體效用原則。

什么是目標管理？它有哪些優勢與缺陷？目標管理是一個全面的管理系統。它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標、依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理主要有以下優勢：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于組織機構的改革。（3）有效地激勵職工完成組織目標。（4）實行有效的監督與控制，減少無效勞動。目標管理的缺陷主要表現在：（1）目標制定較為困難。（2）目標制定與分解中的職工參與費時費力。（3）目標成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質差異影響目標管理方法的實施。

穩定型戰略的利弊是什么？穩定型戰略的好處就是：（1）不會因戰略的突然改變而引起在資源分配、組織結構和人員安排上的大變動，有助于實現企業的平穩發展。（2）穩定型戰略的風險較小。穩定型戰略也有弊端：（1）組織只求穩定發展，可能會喪失外部環境提供的一些發展機會。（2）采取穩定型戰略可能會助長組織管理層墨守陳規、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風險的組織文化，這對于組織的長遠發展將是不利的。

控制是什么？它有哪些作用？控制是管理者對計劃的執行過程進行監督、檢查，如果發現偏差，及時采取糾偏措施的活動。控制的作用如下：控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證。（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創新的推動力。

什么是德爾菲法和頭腦風暴法？德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發明的一種預測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質是有反饋的函詢調查。它有兩個基本點，即函詢和反饋。采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結論。頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創造學家A·F·奧斯本首創的一種預測、決策方法。其基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產生連鎖效應，從而導致創造性思維的出現。

產業競爭結構分析的主要內容。1現在企業之間的競爭強度。2潛在進入者的威脅。3購買者的討價還價能力。4供應商的討價還價能力。5替代品的威脅

為什么管理者不同于操作者領導者？操作者是指組織中直接從事具體實施和作業工作的人。這些人處于組織中的最基層，被稱為作業層，不具有監督指揮他人的職責。而管理者之所以被稱為管理者就是通過協調他人的活動實現組織的目的。其次，管理者不同于領導者。管理者是在組織中通過協調別人來完成工作，管理者一定是在特定的組織中而言的，沒有組織就談不上管理者。而領導者不同，領導是指一種影響群體實現目標的能力。

不論是基層、中層還是高層管理者對他們同等重要的就是人際關系技能。

第五篇：管理學名詞解釋

管理：管理是在特定環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、控制，創新，以達到既定目標的過程。

企業文化：是一定文化背景下企業價值滲透到企業的經營管理等各個方面所形成的企業個性 利益相關者：與某一企業存在的一種或者多種經濟利益關系的個體和群體，而不管這種利益關系是直接還是間接。

社會責任：企業在創造利潤的、對股東利益負責的同時，還有承擔對利益相關方的社會責任，包括遵守商業道德，生產安全，重視員工的合法利益，保護環境等。

企業管理倫理：是以企業為行為主體，以企業管理的倫理理念為核心，貫穿于管理全過程的道德意識、道德關系、道德實踐的總和。

決策：為達到一定目標，在充分掌握信息并進行深入分析的基礎上，用科學的方法擬定并評估各種方案，從諸多方案中選擇一個合理方案并實施的管理過程。

計劃：是對組織在未來一段時間的目標和實現目標途徑的策劃和安排

戰略管理：制定、實施、評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學

目標管理：是通過一種專門設計的過程，將組織的整體目標一級接一級地轉換為各級組織，直至個人的具體目標，并制定相應的實現目標和保證措施，形成一個目標體系、組織：是有意識的加以協調兩個及以上的人的活動與力量的體系

領導：所謂領導就是影響，影響組織中的下屬使之心甘情愿的為實現組織目標而努力的藝術或過程。

激勵：是激發和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程。

控制：就是監視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種偏差的過程。

管理創新：把一種新的思想，新方法，新手段，新的組織形式引入，并取得相應的效果的過程。

制度創新：在一定的社會經濟條件下，企業在運行和發展過程中，有關企業性質，地位，權利，責任以及相互關系的規定、規范、準則的總和。

技術創新;是企業創新的重要內容，是提高企業核心競爭力的重要途徑，是企業生存和發展的永恒主題。

核心競爭力理論：組織中的累積性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流學識

綠色管理：就是融環境保護的觀念于企業的經營管理者之中的一種管理方式

學習型組織理論：就是組織中存在這種組織學習，并成為企業立身的一個基本原則的組織形式。他能認識環境，適應環境，進而能動地作用于環境

業務流程重組理論：是指企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動

戰略記分卡理論：是一種革命性的業績評估制度和戰略管理制度，主要為企業經理們提供一個框架，從財務、顧客、企業內部經營管理過程、企業學習與成長等4個方面全面評價企業的經營業績。

標桿管理：是一個系統的，持續的評估過程。通過不斷的將企業流程與世界上居于領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。