第一篇：行政組織自身管理方法

行政組織自身管理方法

一、行政組織自身管理方法的含義和意義

（一）行政組織自身管理方法的含義

行政組織自身管理的方法，是指行政組織為保障行政目標的實現，對行政組織自身及其成員進行控制與管理的方法、措施和手段的總和。

必須指出的是，行政組織的管理方法，事實上包括兩個方面的內容：一是行政組織對系統內部的自身管理，二是行政組織對社會的管理。行政組織之所以能夠對社會進行管理，是因為政府本身是一個具有高度自組織能力的有機系統，具有自我調節、自我管理的能力。

事實上，政府行政組織在管理社會的同時也在管理自身，或者說管理自身是管理社會的前提。政府對社會的管理行為是政府行政組織內部一系列管理環節，如功能配置、機構設置、權責劃分利人員配備等優化、協調運轉的結果，沒有政府行政組織自身的科學管理，就不會產生科學高效的政府行為，自然也就不會有適合社會需要的政府角色。政府行政組織的自身管理能力越強，社會管理功能也就越完善。

（二）研究行政組織自身管理方法的意義

研究、分析與把握行政組織自身管理的方法，對于行政組織中各項工作的順利展開，具有十分重要的意義。

１．行政組織自身管理的方法是行政領導控制與管理行政組織的工具。中國共產黨一向注重工作方法的研究，重視工作方法的意義。隨著社會主義現代化建設事業的發展，我國行政組織的任務日益繁重、機構日益擴大、人員日益增加，行政組織內部管理的工作千頭萬緒。行政領導如果不研究、不掌握科學的管理方法，就難以保證行政組織自身協調、高效地運轉，難以在行政組織內部做到令行禁止、指揮統一而迅速。所以，掌握行政組織自身管理的科學、民主的方法，是各級行政領導有效控制與管理行政組織的重要工具。

2．做好行政組織的自身管理是行政組織有效實施對社會事務管理的前提。行政組織自身管理的好壞，對行政組織的社會管理效率有著相當重要、甚至是決定性的作用。政府對社會的管理是政府自身管理中職能配置、機構設置、權責劃分、人員配備等一系列環節的結果。沒有政府自身的科學管理，就沒有政府對社會的高效管理。

二、行政組織自身管理的一般方法

（一）規制型管理

規制，即規章制度。規制型管理是一種采用嚴格的規章制度來約束行政組織成員的行為，以高效完成工作任務的管理方法。規制型管理方法是工業革命的產物，它的出現是人類管理思想史上的巨大進步。在此前的傳統農業社會，行政組織的管理往往是領導者憑借個人經驗進行的，缺乏合理的分工、明確的制區與嚴格的制約，管理方法的零散雜亂在組織中造成了混亂無序、人心渙散、濫用權利、徇私舞弊、貪污腐敗、裙帶作風、效率低下等惡果。針對這種種缺陷，規制型管理方法強調對行政組織及其成員實行理性化管理，要求在行政組織內部進行專業分工、層級節制和嚴格規范，并以此作為提高組織績效、實現組織目標的基本方式。

具體而言，規制型方法的主要內容是：

l．組織標準化

為了完成繁重復雜的工作任務，規制型管理在組織中推行標準化方法，以此提高工作績效。它包括三個方面：（1）分工專業化。這是組織標準化的基礎，它要求行政組織內每個職位的工作任務盡可能地簡化、單一化，并把組織活動分解為各項比較細致的工序。（２）工作指標化。即對各個職位的工作要求作出說明，規定其完成工作的數量、質看、時間和程序。（３）人員統一化。組織中每個職位上的工作人員必須具有相應的能力，每個職位對任職者的素質和能力都有明確的統一標準，并要經過嚴格的培訓，以使其能按質按量完成職位任務。

2．工作秩序化

秩序是一切組織存在和發展的基礎。規制型管理方法強調往行政組織內部的各要素、環節之間形成有機的聯系，使相關組織之間互相協調、密切配合，形成了一個無障礙的工作流。它要求理順組織內外的各種關系，包括命令服從關系、信息溝通關系、意見反映與反饋關系等。與此同時，它要求徹底清除人的隨意性和傳統組織的雜亂無章，使行政組織成為一架精密的機器。

3．管理規范化

規制型管理嚴格按規章制度行事，堅決抵制人情關系的干擾。它包括：（l）組織成員之間的關系完全以理性準則為指導，堅決排斥一切人力的、情感的、偶然的因素，尤其是排斥不良人際關系的影響。（2）對所有的人都一視同仁，使組織成員具有平等感和公平感。所有的組織成員都必須遵守規則和紀律，不因個人情感的不同而不同。（3）明確規定每一成員的職權范圍和協作形式、使各個成員正確行使職權，減少摩擦和沖突。（4）精確計算組織成員的工作成果，以業績為依據進行獎懲，公正、客觀、合理地處理問題。

（二）情感型管理

西方行為科學在現代科學的基礎上豐富了情感型管理的內容，提出了一系列的理論觀點。他們在相互的爭論與融合中推動了情感型管理方法的精細化、科學化。

歸納起來，情感型管理中最基本的方法有四個：

1．激勵

組織是人的集合作，組織的活動是由人來進行的。只有使參與行政活動的每個人始終保持高昂的土氣，行政組織才能實現較好的績效。激勵就是對人進行某種刺激，以誘發其高亢情緒的過程。當人受到某種刺激后，產生了一定的需求，形成了行為動機，然后開始行動。需求是激勵中的主要因素，沒有需求就不能產生行動。情感型管理方法認為人具有多方面、多層次的需求，行政領導者只有針對人的不同需求，分別用物質、尊重與自我實現等內容作為刺激物，才能最大限度地激發人的工作熱情。

2．溝通

情感型管理方法認為人與人之間由于出身、教育、地位、個性等因素的差異，對組織目標等問題的認識往往存在較大的差距與隔閡。為了消除矛盾、達到相互信任和了解，就需要經常地進行縱向與橫向、正式與非正式的相互溝通，從而使組織成員之間達到相互了解和信任、形成良好的人際關系、產生強大的內聚力，以完成組織目標的活動。溝通是行政組織的血液，正是溝通賦予行政組織以生命力。如果沒有溝通，行政組織的活動就無法進行。

3．參與

一切管理活動都應該以調動人的積極性、發掘人的潛能為根本。參與管理的方法充分肯定人性的積極面，認為只要讓組織成員參與行政組織的管理，他們是樂于工作并尋求全面發展的。參與管理方法認為組織管理的最佳境界，就是組織成員把組織任務當成自身之事。而要達到這種境界，組織與個人之間就應該建立一種相互開放的關系，即個人努力工作，組織創造條件讓個人了解并參與制定與之有關的組織目標、計劃與規范。

4．協調

協調是指消除行政組織內、外部的矛盾，減少管理過程中的功能損耗，建立和諧融洽的上作關系，使組織的整體功能得以實現的一種管理活動。協調的管理方法要求及時發現行政組織運行中的矛盾沖突，具體分析其原因，并采用各種措施加以疏導，保證行政組織內部形成一種良好的合作關系，將組織各部門、各成員的努力統一到組織的總體目標上來，和諧一致、高效地完成工作任務。在行政組織的自身管理中，既包括了內部的各部門、各成員、各活動方面之間的協調，又包括了該組織與外部其他組織和環境之間的協調活動。

（三）市場化管理

我們知道，社會的客觀需要是行政組織產生、存在、變革的前提和基礎。因此，隨著市場經濟的發展、信息時代的到來，社會環境對行政組織的要求產生了很大的變化，除了要求行政組織將部分功能推向社會、推向市場、實行市場化外，還要求行政組織自身管理市場化。

其具體內容有：

l．行政組織內部管理的市場化

即在行政組織內部引進市場競爭機制，劃分責任中心，形成一個個相對獨立的自治性單位。這樣，傳統的規制管理放松了，下級政府和工作人員的自由裁量權大大增加，行政組織內部也從過程導向的控制機制轉向結果導向的競爭機制。其特點：

（1）權責明確。責任中心較之于整個組織是一個很小的工作單位，它的目作比較具體，可以清楚地衡更出組織成員個人所做努力與組織目標實現程度之間的關系，避免模糊性。

（2）結果導向。在規制型管理中，上級既注重下級的工作結果，又注重其完成工作的過程。在市場化管理中，上級不必過問各個責任中心完成任務的過程，只需注重其工作的結果。責任中心在力求達到自身目標的同時，就會自動促進組織目標的實現。

（3）合同約束。即用合同約束代替部分規章約束。合同只重結果，下級自由活動的余地增加，上級的管理工作量也減少民。

（4）用戶至上。在規制型管理中，組織成員的約束力主要來自上層；在市場化

管理中，組織成員的約束力主要來自用戶。若用戶不滿意，責任中心的利益必然會受損失，用戶本身就有了否決權。此時，行政組織成員為用戶服務的意識大大強化。

2．行政組織內部人事制度的市場化

傳統的政府公務員制度是在規制型管理時代確立的，它有效地消除了官職恩賜制和政黨分贓制的弊端。但隨著社會的發展，現在政府面臨的問題是如何提高管理效率，以適應信息社會需求。在這方面，傳統的公務員制度是不夠理想的。為此，許多國家仿照私人企業的管理方法，對政府人事制度進行了市場化改革，其核心是建立靈活、高效、富有競爭力的用人機制。具體包括：

（1）實行合同雇傭制。與私人企業一樣，政府對未來勞動力的需要也具有不確定性。合同雇傭制有助于政府對不確定的環境作出靈活、快捷的反應，擺脫傳統的公務員終身任職原則的束縛，根據工作需要隨時增加或裁減人員。

（2）淡化職位分類。職位分類妨礙公務員在政府內部的自由流動，難以達到人力資源的最優配置。市場化管理要求超越職位分類的局限，大幅度地簡化職位分類，造就通才，增加靈活性。

（3）簡化管理規則。大幅度精減繁瑣的人事規章，授予第一線人員以足夠的自主權，激發其工作積極性和創造性；將公務員錄用、晉升等方面的管理權限逐漸轉移到各級業務部門手中。

（4）改革工資制。大力推行績效工資制，使公務員的勞動報酬與工作成績直接掛鉤，嘗試將各部門節約的行政經費按一定比例作為獎金發放。

3．行政組織自我服務功能的市場化

行政組織自我服務功能的市場化。即在行政組織內部的自我服務活動中引進市場機制，將政府與社會力量聯結起來，通過多元競爭提高政府自我服務的能力，減少服務費用和成本。在內部的自我服務功能上，政府不一定要自己直接經營，而是可以設立特殊的市場，花錢為自己購買服務，并進行宏觀管理。比較有效的做法是政府采用一種競爭性的市場招標形式，公營組織、私營組織和政府機構都可以參加投標競爭，贏得合同。例如西方國家的政府采購制度，一方面用控制總預算開支的方法來大力減少具體審批程序，賦予一線業務部門以足夠的自主權；另一方面要求凡是超過一定數額的政府采購項目，必須進行公開招標，競爭擇優。

三、案例

兩種不同的管理方法

材料一：20 世紀80 年代，美國國防部的軍事基地建設管理手冊厚400 頁，軍隊用房管理手冊厚 800 頁，軍隊文職人員管理手冊更是厚達8800頁，其規章制度的繁瑣程度無與倫比，嚴重影響工作效率。譬如一個價值100 美元的蒸汽閥門，一旦漏汽，一周損失蒸汽價值50 美元。因此，應該馬上加以更換。但是，管理手冊規定對于價值100 美元以上的采購項目，一定要買最經濟合算的。所以，國防部往往要花一年的時間進行測算、招標和更換閥門。這樣，也許等一年可以買到便宜2 美元的閥門，但這段時間里損失的蒸汽價值超過2000 美元

材料二: 1990年，為了節約財政支出，美國菲利克斯市政府決定對城市垃圾收集進行公開招標承包，該市市政局與三家私營清潔公司參加競標，但遭到失敗。

這迫使市政局對自身管理和經營方式進行反思，謀求變革。該局在內部引入市場競爭機制，將原有的下屬機構合并為5家服務中心。局與服務中心之間簽訂合同，要求各中心達到一定的利潤指標，而將人、財、物的管理權限全部下放給中心。服務中心則必須像私營公司一樣，面向市場和客戶，爭取政府和私人的清潔合同。在這一新的管理體制下，各中心紛紛建立了質量管理小組和生產率委員會，制定了成本核算方法，鼓勵員工提出合理化建議，將員工報酬與效益掛鉤。通過一系列動作，市政局的成本逐漸下降，在競爭中開始脫穎而出。到1995 年它奪回了全市五個區的清潔合同。而在此期間，菲利克斯市的垃圾處理費用也平均每年下降了4.5%。

思考:

1.上述兩段材料分別描述的是行政組織自身管理中的哪一類方法？其各自主要內容是什么？

2.比較并評述這兩種管理方法。

3.它們對中國行政組織自身管理方法的改革有何啟迪 ？

答:

1.材料一描述的是規制型管理，材料 2 描述的是市場化管理。規制型管理的主要內容是：組織標準化；工作秩序化；管理規范化。市場化管理的主要內容是：行政組織內部管理的市場化；行政組織內部人事制度的市場化；行政組織自我服務功能的市場。

2.規制型管理方法是工業革命的產物，它的出現是人類管理思想史上的巨大進步。它追求理性和效率，目的是排除人的情感因素對組織運行的影響，盡可能消除偶然性，使行政組織成為一種客觀系統。但是規制型管理形成了一種典型的官僚體制，導致中央集權、層次繁多、行動遲緩的弊端。在新興的信息社會，人的個性與要求更加復雜多樣，事物變化幅度和速度增加，規制型管理已經不能 有效地運轉，必須采用新的管理方法。

市場化管理是與信息社會相適應的管理方法，它主張將市場機制引入到行政組織的管理之中，創造一種競爭性環境，從而激發組織成員的潛能，提高效率。作為對規制型管理的改良，市場化管理方法被各國行政改革實踐所借鑒，取得了顯著效果。但對于其具體管理方法，各國尚處于探索和改進之中，還沒有一個完整、系統的模式。

3.中國行政組織改革處于從規制型管理向市場化管理的過渡過程之中。一方面，我們需要加強法制，完善組織管理的基本規章制度，排除行政管理中的主觀隨意性；另一方面，又要避免規制過度的傾向，預防過多的規章制度對政府公務員主動精神的壓制。

第二篇：事業部行政管理方法

管理思路：

四個著力：

1、著力于達成目標：目標任務不容過失；性格與價值觀的差異；意識形態的斗爭；職業經理人的能力素質；目標管理；

2、著力于關注員工：誠信體系；平等與謙遜；賞識與褒獎；懲惡與楊善；包容與教化；建立希望體系及幫扶體系；心理分析與真實評價；尊重與人格；通情達理。

3、著力于團隊建設；精神旗幟；職能職責；紀律嚴明；活力與合力；培訓與提升；創新與突破；公平公正；特別貢獻；組織生活；

4、著力于持續發展。戰略戰術；體制與體系；系統規劃；市場管控；行業分析；信息與決策；步驟與方法；知彼知已；內外公共關系；生態與文化；維護與取舍；客情關系

五種模式：

1、遠程管理模式：媒體傳播；播音與主持；影視與電臺；家庭網絡辦公與集中辦公；微博營銷；文藝社團；程序與記錄；訪談與講座；聚會與游歷；調研與朝議；文書與諫言；網絡生活；數據與備份；

2、定點幫扶模式：專項攻堅組織；資源整合與決策支持；輸、堵、質、量、勢的組合；招投標；

3、內部激勵模式：群體建制；薪酬簡單透明；功勛進級制；內部股票；內部借貸；創業扶持；學歷獎學金、高品質演義，國內外旅游、基金流轉、彩票、網購專賣（顧客+員工）、員工動態及狀態評估中心；員工服務隊與工會組織，個人主頁開發；詩麗堂之家。

4、專題調研模式：案例庫；調研中心；創造發明研制；新行業新領域開發；新能源高科技；

5、計劃總結模式。日記+周計劃總結+月季計劃總結+年計劃總結；經驗推廣；文字溝通；職業生涯規劃；分享與報道；

六級躍進：

1、向規范標準躍進；

2、向學習組織躍進；

3、向科學管理躍進；

4、向品牌競技躍進；

5、向人文自然躍進；

6、向覺悟境界躍進。

陳躍江

2013年2月20日

第三篇：學習型組織管理方法

傅宗科

現在全國各地都在倡導學習型機關、學習型城市、學習型企業的活動。學習型組織管理方法是20世紀90年代以來風靡世界的信息化時代管理新方法。自94年引入我國以來，得到了廣泛的傳播，引起舉國上下的普遍重視。2002年十六大、～年十六屆四中全會相繼提出“創建學習型社會”，“把我黨建設成學習型政黨”的號召，～年國家九大部委聯合下文號召“創建學習型組織，爭創知識型員工”活動。爭創學習型組織、學習型企業、學習型機關、學習型政黨！最終實現學習型社會成為我國進入21世紀的時代追求。

學習型組織管理方法在全世界范圍內的傳播是伴隨著《第五項～—學習型組織的藝術與實務》一書的問世而興起的。該書作者彼得?圣吉博士整合美國麻省、哈佛著名教授的成果，吸取東西方文化精華，歷十年之功，提煉而成。所以受到世界企管界的普遍推崇。它通過在組織內開展系統思考、自我超越、心智模式、共同愿景、團體學習五項～的～，改善組織內長期制約發展的思維方法和習慣，形成新視野、新思維、新習慣，提升組織文化。

“第五項～”是解決組織發展中面對的五項基本問題，我們任何一個組織單位都是一個組織系統，在這個系統中有大小團體，團隊的發展要有目標、共同愿景，目標的實現需要團體中個人的自我超越，創造性的工作。自我超越受工作動機的支配，動機受人的心智模式觀念的支配。轉變人的觀念，需要理清人生觀、價值觀、世界觀，需要有系統思考和系統整體的觀念，使人們跳出局限思考的陷阱，在系統中找到自己的位置，立足本職做好工作，工作中又有全局觀念，注重團隊的整體配合。學習型組織五項～方法，通過訓練、演練、～，整體的提升組織文化，使組織進入長期持續發展的軌道。

北京太極鴻達管理培訓有限公司、學習型組織管理培訓中心，自95年引進這套方法并致力于在國內推廣、培訓、普及，至今已經十年了。在這十年當中，我們提煉出了一套簡單、實用、富有成效的培訓課程，其中包括：1.半天的《學習型組織管理》大型講座課程；2.兩天的《學習型組織創建策略與方法》骨干研習班課程。講授《第五項～－學習型組織的藝術與實務》這套方法，以簡單、實用與工作結合，讓理念、方法與實踐結合，在單位內普及。兩天的培訓，可以分為三個層次進行：

1、半天學習型組織管理大型講座，參加人員規模大一些，讓盡量多的人系統的概要的學習了解學習型組織的精華內容。

2、一天半時間學習型組織創建策略與方法骨干培訓班，參加人員以創建單位的領導和骨干為主，人數在100人左右為好，主要講授、演練應用學習型組織五項～方法，通過研討、交流、演練在企事業如何創建學習型組織的方法、措施、步驟、達到的目標。以便能夠培訓后結合單位實際在組織內推行實踐。

主講人傅宗科博士，是學習型組織管理方法中國推廣培訓第一人，立志十年，專注于《第五項～——學習型組織藝術與實務》管理方法的培訓推廣，在國內培訓界獨樹一幟。詳情http://www.tmdps.cn或百度搜索“傅宗科”

講座后，建議設立學習型組織輔導站，為單位創建學習型組織活動積極分子提供交流研討的場所，讓積極分子帶動創建活動深入的、持續的開展。據我們推廣十年的經驗，很多單位創建活動不能持續的開展的關鍵，就在于沒有把學習型組織方法通過演練轉變為能力，僅是知識知道了，而沒有能深入思想，付之行動。參加輔導站活動的人員以自由報名，自愿參加為好。由熱心此項事業的積極分子作為活動策劃和召集人。

這套方法是引導、輔導人們把鏡子從習慣照別人轉為照自己，反思、反省、檢視自己的心智、心態、價值觀、思維方式、工作作風，主動改善自己，改善我們的組織。但這個轉變不是別人要我改變，而是我要改變，我要把我們的事做好，要變得更優秀。組織不用強迫，只用引導輔導，大家都會自覺行動。

這套方法雖然表面看與我們現行的管理方法有沖突，但通過學習運用實踐后，我們傳統組織中長期影響發展的舊習慣，舊作風會得到改變，會讓人們在工作中生活中變得心情愉快、更有工作效率。

鄧小平同志說：“中國的改革不是改良，而是一場思想革命。”是需要觸動人們心靈深處心智模式。我們黨內開展的“三個代表”學習討論，黨員先進性教育都是整風和觸動人們心靈。但心智模式是根深蒂固在心中，光靠說教是不行了，必須有觸動心靈的方法。《第五項～——學習型組織的藝術與實務》有一套行之有效的方法，對我們組織建設和成員的發展很有幫助。

現在有的單位創建很費勁，推廣不起來，關鍵原因是沒有在單位內把學習型組織方法通過演練轉變為能力，而是采取傳統的思維方法推動現代的管理理念。

學習型組織及其倡導者彼得.圣吉，他生于1948年，大學階段學習航空工程，畢業后考入麻省理工學院，師從“系統動力學”奠基人弗睿斯特，并獲得此領域博士后，留校任教。他透徹領悟了導師深奧理論的要義，但他卻致力于使“系統動力學”的要領簡單化，通俗化和可操作化。他自稱自己是一位“理想主義現實主義者”。他對東方文化很感興趣，曾專門作過研究。

彼得.圣吉于1990年出版了他的《第五項～—學習型組織的藝術與實務》一書，推動人們刻苦～，學習和掌握新的系統思維方法。此書一出，反響強烈，使它連續三年榮登全美最暢銷書榜首。同時在麻省理工學院建立了“學習型組織化學習中心”，對企業輔導、咨詢。許多企業爭相向他咨詢，請輔導成為學習型組織企業，包括美國電報電話公司、摩托羅拉、福特汽車、殼牌石油、杜邦化工、微軟、蘋果電腦等大企業，紛紛解囊資助他的研究。他的成果在短短的幾年中，被譯成二三十種文字，在全世界范圍內刮起一陣陣學習風潮。1994年為了使“學習型組織.五項～”的管理方法更易于操作和推廣，他又和志趣相投的工作伙伴總結編著了《第五項～─—實踐篇》，把在企業中組織五項～的操作方法、工具、組織學習程序的實踐案例發表，更有利于企業輔導～。

《第五項～――學習型組織的藝術與實務》是彼得.圣吉用十年時間整理出來的一本在信息化時代企業和組織如何進行管理的一套方法。是一套系統完整操作性很強的管理方法，彼得.圣吉認為，飛機能夠成功飛行，是因為融合了可變間距螺旋槳等五種技術的整體配置，五種技術缺一不可。他把系統思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習五項～看作“學習型組織”的五項技術，它們共同聚合，為個人及組織打開前所未有的成長空間。

創建學習型組織的過程中，要在組織中認真的推行應用，有計劃的引導員工把學習能力轉化為創造能力，把基本知識《第五項～－學習型組織藝術與實務》結合實際通過演練轉化為創造能力，組織面貌會一新。現在創建學習型組織在很多單位簡化認為是學習，為了創建成為學習型組織，考核的指標也是讀書學習的指標。其實，學習型組織的學習是一套系統的提升組織文化的管理方法，它包括了組織中面臨的五個方面的基本問題的～方法。但這是一個需要持續在組織內營造的過程，運用的過程，......創建學習型組織的過程，就是企業文化建設的過程。孟凡馳先生的觀點：學習型組織是企業文化的最高階段。我的觀點：學習型組織的過程，也是提煉企業文化的過程。而且可以是內生的組織文化。

十六大報告中，提出中國要創建學習型社會，其后，曾慶紅同志又講，創建學習型社會，首先要創建學習型政黨。現在，很多地方都提出要創建學習型機關，學習型黨支部。我也應邀到北京市機關工委、地方機關講學習型組織五項～，國家機關部委也派人參加在北京舉辦每月一期的研習班。我相信這套方法應用會讓人們生活質量、工作質量、生命質量提高，生活工作的更愉快。

學習型組織的真意是讓人們在工作中活出生命的意義；讓組織能夠健康持續的發展。但這不是僅僅向往能獲得，需要付之行動～才行。借用海爾文化名言：管理，知道不難，想到不難，做到就難，而堅持天天做，十幾年如一日地做下去則難上加難。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細。管理的本質不在于知而在于行。

學習型組織是伴隨著信息化時代受到重視的管理方法。學習型組織是讓組織通過五項～保障組織持續發展，要練內功才行，重視練內功才行，真正練內功才顯示生命力。從而形成組織的共同愿景、理念和共同的價值觀、行為規范，使組織進入持續發展軌道，實現員工和企業共同發展的目標。

學習型組織創建是見效很快又需要有計劃的持續開展的過程，需要把知識普及演練進入心靈的潛意識中，成為個人和團體的能力。是需要在團體中，整個社會中形成氛圍。猶如1942年延安整風，創建學習型組織的過程，其實也是組織整風的過程。

還有一點很深刻的體會是要有平常心，簡單化。學習型組織五項～管理方法的內容，是所有組織和人類群體面臨的最基本的問題的解決方法。所以，曾有一種說法：“小到三口之家，大到跨國公司，都可以適用這套方法，只是具體情況具體對待罷了。”

現在很多單位創建學習型組織，口頭上在想作，其實沒有摸著門道，沒入門怎能有期望的效果，失望就很正常。該做的事就沒做，做了沒做好，做好了不持續，持續了想讓沒效果就不可能，因為自然規律沒法違背。

學習型組織與五項～是共生的關系，圣吉博士《第五項～――學習型組織的藝術與實務》書名中已表明了關系。創建學習型組織要運用五項～的演練，五項～提升組織文化，就使組織成為學習型組織。圣吉又說，學習型組織也是愿景，是個持續追求的過程。五項～是伴隨這個過程需要組織成員學習掌握的藝術與實務。這套方法要落實到行動上，實踐中。而不是停泊在口頭上，還需要忍受延滯期的考驗。現在很多單位創建學習型組織太急功近利，不在方法應用上下功夫，或忍受不過忍受延滯期的考驗就泄氣放棄了，目標受侵蝕了，舍本逐末了。又有新的誘惑，興奮點轉移了。我們做推廣工作，同樣面對著相同的考驗。

“ 如果沒有去除了工業時代的思惟,恐怕很難理解知識經濟時代的評估方式,我舉一個例子,我們現在是根據組織的愿景來訂學習型組織的標準,而且還不一定要達成,各位能理解嗎？如果沒有實際的～五項～,將工業時代的腦袋換掉,根本無法理解！各位不去實際～,而一再地在此討論標準,未免緣木求魚了！”

有很多創建單位作不下去了，不了了之了。關鍵是不知道從那里人手，眾說紛紛，都有道理，不知師從誰家為好。各路高手云集，說法論道，各有依據，讓人難以選擇。我的觀點是依據彼得圣吉的《第五項～－學習型組織的藝術與實務》，因為學習型組織管理方法傳入中國是伴隨著這本書而來，這本書是在人類進入信息化時代引路人佛瑞思特的指導，彼得圣吉十年的總結、提煉的結晶。而且五項～基本上概括了組織面臨的最基本五個方面問題。這也是我推行學習型組織管理專注于《第五項～－學習型組織的藝術與實務》的原由。

現在很多單位創建學習型組織為什么不能富有成效，多數是觀念的障礙。還有中國人的處事方法，議論多了，行動少了。關注大處多了，結合實際實踐應用的少了。希望別人改善的多了，自己立即行動的少了。看到負面的東西多了，正面關注引導的少了。運用考核硬指標的多了，引導輔導激勵的少了。希望看別人怎么做的多了，從自身做起，運用五項～演練的少了。研究的多了，切實可行的行動少了。做給別人看的表面文章多了，讓自身企事業受用在全員行動的少了。為應付完成上級任務的多了，納入組織發展戰略成為戰略實踐去實現的少了。

在學習型組織的推廣過程中，我發現很多單位都關注評估，在評估考核上用了很多的精力。創建學習型組織的本意是為組織和個人提高持續發展的能力，需要的是內動力，學習型組織管理倡導的是愿景、目標、激勵，與傳統組織管理采用的目標、監督、控制是有很大的差別。

第四篇：采油隊生產組織管理方法

強化油井生產管理監控，確保生產運行平穩高效

通過對單井日常管理、運行管理、突發應急管理實現生產組織的平穩、高效運行。堅持每天異常井診斷會、每周區塊動態分析會、每旬工況調查、每月生產總結、每季油井生產普查會，對單井層層覆蓋的細化管理實現油井正常高效生產。對突發生產狀況的應急管理，針對生產出現問題提出24小時出原因定措施的死規定，對重點情況嚴格落實不過夜，確保生產運行平穩高效

1、持續抓好生產運行強化運行執行

在抓好運行嚴格管理的前提下，在優化深入上、在技術水平的方向上對注氮、清蠟、水井新井進行精細化管理。針對目前注氮效果變差的客觀事實，通過對注氮的選井、參數的優化、注氮的組合等多方面進行提高有效率；對清蠟持續進行清蠟強度、清蠟周期、清蠟方式3個清蠟原則的深入細致化管理，提高清蠟的有效性，經濟性；始終堅持作業進度、作業質量這兩個原則不放松，合理科學安排作業井，實現新井作業與產能建設，老井作業與注汽運行的有機結合達到無縫連接，提高油井的管理水平，降少作業帶來的產量影響。

2、堅持油井日常管理，強化生產組織節點

2014年項目部成立異常井排查小組，由生產組、地質組人員，主任地質師和生產副經理組成，通過“日-周-旬”管理機制的建立，調動各層級能動性，自主累計排查異常井765井次，調整措施130井次，基本杜絕因泵漏失導致注汽后上作業現象。1）每日異常井診斷會：由生產組、地質組人員利用中午時間召開異常井診斷會，梳理異常井，制定措施，督促落實，保障油井生產時率；2）周生產例會：每周四召開生產例會，由生產副隊長針對本隊一周生產組織運行情況進行總結匯報，旨在提升單井管理水平，做到生產組織運行管理節點化；3）旬度工況分析會：每月上、下旬由生產組長組織召開工況分析會，各隊工程技術員針對本隊油井情況進行分析，著重強化油井注汽前、作業井、AB類井工況分析；

3、強化油井時率管理，落實油井產能

1）建立油井停井如設備保養停井、洗井停井、汽竄停井，小到換盤根停井、換光桿停井、換電機停井、穩壓停井等都需要及時匯報反饋制度，所有停井必須統一由班站—采油隊—調度室—主管崗位及領導，私自停井或停井不上報的嚴肅考核。2）科學規劃統籌安排設備保養時機；設備保養避開開抽井，優先選擇注汽、放噴、燜井、待作業井，減少二保工作占產時間，由各隊自行安排保養時間，盡量避免開抽井或高產峰值期，優先選擇注汽、注氮、放噴、燜井、待作業井。打破以往按照二保運行，不加選擇的進行保養，造成保養工作的占產。

3）多措并舉，降低油井躺井率：新莊項目部2014躺井418井次，累計躺井影響產量2671噸。其中因汽竄造成的192井次，影響產量1182噸，其中因泵漏失、管柱問題、油層出砂、油井結蠟等因素導致作業躺井226井次，影響產量1489噸；2015年根據2014年油井躺井情況，專題分析，找出造成油井躺井的主要因素；根據分析情況，制定相應的治理對策，如通過優化注汽組合及面積注汽等方式減少汽竄造成的躺井；針對油層出砂、油井結蠟做好注燜噴抽等環節的銜接及日常清防蠟工作，降低油井維護頻次等，通過，通過“日-周-旬”油井管理機制的建立，做到異常井的三及時“及時發現，及時分析，及時調整治理”，減少油井帶病生產時間；

4、重點監督薄弱環節，做好夜間、節假日生產管理

夜間、節假日生產成為相對薄弱的環節，對于夜間的管理，我們強調要著重突出夜查覆蓋面的廣度和深度。在廣度上，項目部要求每周夜查實現對重點區塊、計量站的全覆蓋；基層隊每5天對所轄油區的計量站、重點井實現全覆蓋。項目部每天夜查站點不少于7個，做好生產狀況記錄并簽字；采油隊自查站點每天不少于5個點，深度上，項目部以值班領導深入到班站、到單井；隊上以值班干部深入到班站、到油井的人員縱向深度上嚴把夜查生產關。節假日生產管理上秉承“提前介入，合理安排，重點跟蹤”的原則組織生產運行，及時通過節前油井工況、計量調查等形式提前落實油井生產情況，摸排具體工作量進行合理安排，在節假日期間做好相關油井重點跟蹤；

5、細化油井清蠟，保證油井平穩運行

王集油田原油物性屬于高含蠟量（20％～55％），具有粘度高20.16~131.42mPa.s）、凝固點高（24～49℃）、產出液溫度低（26-31℃）等特點。因此油井易造成蠟卡、負荷重桿斷等躺井事故發生。為了提高油井日常管理水平，減少井卡桿斷等躺井的發生，油井清蠟工作是王集油田油井的日常維護主要工作內容；目前清蠟主要采用的清蠟方式有超導、熱水洗井、熱水清蠟 蠟方式說明及選用標準：

1、超導清蠟利用油井的產出物進行循環加熱洗井，減少了對油層的污染，不影響油井正常生產；溫控裝置實現了電子顯示，自動化程度高，操作簡單，該清蠟工藝成為王集油田主導的清蠟方式，適用于5-15方液量之間含水在1—98%的油井的油井清蠟。2014年超導清蠟295井次，GKA超導循環清防蠟清蠟時間長、溫度高融蠟效果好，但在運行中由于排量小，清蠟效果不理想；

2、鍋爐車熱水清蠟鍋爐車熱水清蠟工作原理：利用罐車從集油站拉熱水到井口，通過鍋爐車加溫、加壓后，打入油套環形空間，在通過抽油機抽吸出來，排進系統。形成熱水清蠟循環系統，達到清蠟目的。熱水清蠟主要針對日產液量在15噸以上；含水在80%以上的油井。2014年鍋爐車熱水清蠟103井次，鍋爐車熱水清蠟效果整體較好，但清蠟后含水上升，需要恢復過程。

3、熱水洗井主要針對有可洗井封隔器的油井，2014年熱水洗井53井次，熱水洗井清蠟效果一般，主要原因是溫度較低，不能很好的熔蠟。

2015年計劃根據油井以往的結蠟特點制定每一口井的清蠟方式、清蠟強度、清蠟周期實現常采井一井一策的清防蠟管理方法。同時在實現清防蠟運行監控的精細化管理的基礎上再優化清蠟方式、清蠟強度、清蠟周期。目前常采封上采下油井無法清蠟，建議優化工藝，采油雙封等技術實現油井的正常清蠟，保證油井正常生產；

6、以效益為中心，控制油井維護頻次

1）作業前做好油井落實工作，避免無效作業的發生；

2）優化施工工序，降低作業費用：精細維護方案設計的編制，盡量優化設計工序，做好措施方案的審查工作，控制不必要的重復工序；

7、遠程計量裝置

王集目前50套在線計量裝置（目前港西模式共59口井進干線生產，缺少9套），后期維護費用較高：1）在線計量每年通信及電池費用278元/套，合計1.39萬元，且費用如不能及時充值將影響正常使用；2）在線計量裝置故障率高，目前累計出現故障26井次，產生費用7.5萬元；楊淺19熱采上在線計量裝置，更易因光桿滯后造成計量裝置損壞。3）王集東區目前系統沒更新，目前無法使用。

第五篇：婦聯組織自身建設

婦聯組織自身建設

以不斷加強婦聯組織自身建設為重點，在夯實黨的執政基礎中發揮積極作用

1.進一步加強“黨建帶婦建，婦建服務黨建”工作。重點是落實“三納入”、“四同步”、“五制度”的長效機制。

2.進一步健全婦聯工作網絡體系。充分發揮工會女職工委員會等團體會員的作用。

3.進一步夯實婦聯工作的群眾基礎。充分發揮婦女代表的作用，不斷推廣婦女代表聯系制度，力求最廣泛地聯系和服務婦女。重點推動婦女代表聯系會議的落實。

4.深入開展好婦聯工作“互助共建活動”。

5.召開婦聯工作現場會，重點推進家長學校、文明崗、示范園、和諧小康家庭的創建工作。

6.不斷加大婦聯工作的宣傳力度。逐步實現無紙化辦公。加強對外宣傳，年在婦工信息刊稿25篇以上。

7.繼續做好婦聯工作先進集體、先進個人及婦聯工作創新獎的評選、表彰。