第一篇：第十章 組織變革與組織文化

第十四章組織變革與組織文化

一、單項選擇題

1．對企業而言，組織變革是（）。A．應該盡量避免，因為會造成組織震蕩 B．可以避免的，只要高層管理者認為沒有變革的必要性

C．無法避免，因為組織要根據內外環境的變化，及時調整以適應未來組織發展的要求 D．引起混亂的根源

2．根據組織變革的不同側重，可以將組織變革的類型劃分為（）。

A．漸進式變革和激進式變革 B．以組織為重點的變革、以人為主導的變革和以技術為重點的變革

C．以主動性變革和被動性變革

D．戰略性變革好、結構性變革、流程主導性變革和以人為中心的變革

3．下列哪項不是組織變革的外部動因（）。

A．資源變化的影響B．快速決策的要求

C．競爭觀念的改變D．整個宏觀社會經濟環境的變化

4．如果組織決定進行業務收縮，玻璃非關聯業務，這屬于（）。A．結構性變革B．流程主導性變革Ｃ．戰略性變革D．以人為中心的變革

5．組織發展側重于對人的變革，其原因是（）。A．使人員配置更加合理，因而提高銷售量

B．使組織結構能適應環境的變化，因而提高組織的靈活性

C．使組織成員能適應產出的變化，因而提高勞動生產率 D．組織如若不能改變人的觀念和態度，組織變革就無從談起

6．下列關于組織沖突的表達錯誤的是（）。A．組織沖突時組織中的一種病態，是組織管理失敗或組織崩潰的前兆

B．常見的組織沖突源于組織目標的不相容、資源的相對稀缺、層級結構關系的差異以及信息溝通上的失真等 C．競爭是導致團體內部或團體之間發生沖突的直接因素

D．組織沖突在變革中是不可避免的7．管理哲學屬于組織文化結構中的（）。

A．潛層次的精神層B．表層的制度系統

C．顯現層的組織文化載體D．以上都不對 8．降低變革阻力的強制性措施包括（）。

A．教育溝通B．參與C．幫助與

支持D．進行人事調整

9．組織文化具有多種多樣的表現形式，其中傳統的表現形式是（）。A．物質象征B．文字和標識C．儀式D．語言

10．管理理論來自實踐，來自生活。自然界中的一些現象會讓我們對管理問題有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因為他們腳趾上長有吸盤。吸盤式一排排及細的鉤子，僅僅鉤住天花板上肉眼很難分辨的粗糙表面，起到充分接觸的作用。從慢動作鏡頭看得很清楚，壁虎爬行時，每只腳掌（吸盤）都不是猛地一下提起，而是先從一側開始，一點點逐漸挪動，最后整只腳掌提起，就像我們揭掉緊貼在身上的膏藥一樣。這對哪方面管理工作啟發更大？（）。A．組織變革B．團隊建設C．群體決策D．管理控制

11．某公司是IT行業的后來者，規模居于中等。在一次討論公司組織結構變革的會議上，與會高層經理人員提出了如下四種觀點。你認為最合適的是哪一個（）。

A．IT行業領先者Z公司去年已采用事業部制，我們還實行現在的結構，早過時了。我們也應改為事業部制 B．去年增長最快的IT企業與W公司實行的是矩陣制，我們應該采取矩陣制才對

C．公司現有組織結構已與公司戰略、規模、人員等情況不適應，所以應該改革 D．既然公司的現有組織結構并不能得到各層次管理人員的一致認同，所以必須改革

12．美國式組織文化，是以（）為中心。

A．整體B團體C．職守規則 D．個人

13．組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現代信息技術對業務流程進行重新構造屬于（）。A．戰略性變革B．以人為中心的變革C．流程主導性變革D．結構性變革

14．下面對組織內的非正式組織和正式組織之間的沖突的說法錯誤的是（）。A．非正式組織的存在只會與正式組織的活動產生負面影響

B．一旦非正式組織的目標與正式目標相沖突，特別是咋強調競爭的情況下，非正式組織可能會認為這種競爭會導致成員間的不合，從而抵制這種競爭

C．非正式組織要求成員行動保持一致，這往往會束縛成員的個人發展，使個人才智受到抑制，從而影響組織的工作效率 D．由于非正式組織中大多數成員害怕變革會改變其非正式組織性，這種組織極有可能演化成為組織變革的一種反對勢力

15．某國家級研究機構在國家科技體制改革過程中，從事業單位轉化為企業化運營。為了強化管理，提高競爭能力，院領導決定對組織結構進行變革。在如下措施中，哪一個措施作為優先措施最為合適？（）A．設計詳細的職位說明書和標準化的操作程序手冊 B．建立諸如打卡、作息時間等制度、紀律規定 C．將部分權力配置給具有專門知識、能力和信息的專家

D．減少管理幅度，增加管理層次，強化組織控制

二、多項選擇題 1．哈默和錢皮在《公司再造》中把（）看成是影響市場競爭最重要的三種力量。A．政策B．技術C．顧客 D．競爭E．變革 2．推動組織變革的內部因素主要是（）。A．組織結構適時調整的要求B．提高組織整體管理水平的要求

C．保障信息暢通的要求D．克服組織地效

率的要求 E．快速決策的要求 3．“X-非效率”是美國哈佛大學教授勒伯斯坦提出的放映大企業內部效率及水平狀況的一個概念，其產生的原因是（），從而使企業費用最小化和利潤最大化的經營目標難以實現，導致企業內部資源配置效率降低。A．外部市場競爭壓力小，內部層次多，關系復雜，機構龐大 B．組織在成長的每個階段都會出現新的發展矛盾 C．機構重疊，權責不明 D．組織無法適應外部動態環境的變化，缺乏柔性 E．人浮于事，目標分歧 4．組織變革的基本目標是使（）更具環境適應性。A．組織B．流程C．員工 D．管理者E．組織基本活動 5．組織變革的過程包括（）。A．凍結B．解凍C．變革D．強化E．再凍結 6．組織中A型人格的主要特征是（）。

A．總感覺時間緊迫B．輕松、悠閑 C．富有競爭性 D．比較沒有耐心E．性格比較開朗，與世無爭

7．下列說法正確的是（）。A．組織中只有相當結果具有確定性和重要性時，潛在的壓力才會變成真實的壓力 B．所有的壓力都是不良的C．變革中的主要壓力因素是組織因素和個人因素 D．隨著外部不確定性因素的加大，變革中的壓力成本

有下降的趨勢

E．壓力會有生理、心理和行為上的反應

8．消除組織變革阻力的管理對策包括（）。A．在組織內部進行人事調整，撤換阻礙變革的管理人員

B．從外部聘請咨詢機構，發現問題，提出對策 C．客觀分析變革的推力和阻力的強弱 D．創新組織文化

E．創新策略方法和手段

9．組織文化的主要特征是（）。

A．超個體的獨特性B．融合繼承性C．發展性D．相對穩定性E．動態性10．下列屬于結構變革范疇的是（）。A．管理幅度變革B．戰略調整 C．協作方式變革 D．控制系統變革E．人員重新培訓

三、簡答題 1．簡述何為組織變革？組織變革的現實意義是什么？ 2．簡述組織變革的動因有哪些？ 3．簡述組織變革的目標有哪些？ 4．簡述組織變革的內容是什么？ 5．簡述組織變革的過程和程序？ 6．簡述組織變革的阻力有哪些？消除組織變革阻力的管理對策有哪些？ 7．簡述壓力的定義是如何表達的？壓力的起因和特征是哪些？ 8．簡述何為沖突？何為建設性沖突？何為破壞性沖突？ 9．簡述競爭沖突對組織的影響？ 10．簡述競爭失敗對組織的影響？ 11．？簡述組織沖突的類型有哪些 12．簡述組織沖突的避免方法有哪些？13．簡述組織文化的概念和主要特征？14．簡述組織文化可分為哪幾層結構？組織文化的內容是什么？？ 15．簡述組織文化的功能有哪些？ 16．簡述組織文化的塑造途徑有哪些？

四、論述題

有人說企業文化是“老板文化”，試加以簡要評述。

第二篇：組織變革與組織文化

第九章

組織變革與組織文化

1、教學目的

本章要解決的主要問題：（1）組織變革的含義及原因

（2）組織變革的類型、目標及內容（3）組織變革的過程、程序、原則（4）組織變革的阻力及管理（5）組織變革的壓力及管理（6）組織的沖突及管理（7）組織文化的概念及特點（8）組織文化的結構與內容（9）組織文化的功能與塑造

2、教學方法與手段

采用課堂教學與討論相結合的方式。

3、學時分配 4學時

4、重點與難點

本章重點是組織變革的壓力、阻力與管理方法，難點組織文化的塑造。

5、作業布置

阻力變革的阻力產生于哪幾個層次？各層次阻力相互之間的關系是什么？你認為產生阻力的最根本原因在哪？

6、輔導安排 隨堂輔導

7、教學內容

第一節 組織變革的一般規律

組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求。

當今，由于組織面對的是一個動態的、變化不定的大環境，在這種環境下，一種組織結構、組織制度在當前是合適的，可過一段時間，在新的環境因素下，它們可能就不適用了。為這組織適應環境的變化，為了更有效的利用資源，最大限度的實現組織目標，組織必須不斷進行變革。可以說，組織變革是組織保持活力的一種手段。所以，要使組織順利地成長和發展，就必須自覺地研究組織變革的內容、阻力與其一般規律，研究有效管理變革的具體措施和方法。

一、組織變革的動因

在全球化和信息化日益發展的今天，由于組織面對的是一個動態的、不穩定的環境，一個組織要生存、發展、壯大，并不斷地趨于成熟，不斷取得成功，就必須根據外部環境和內部條件的變化而適時的調整其目標與結構。所以，不僅老化的組織需要變革，實際上，處于每一個成長階段的組織都需要變革。促使組織變革的動因可以歸納為兩個方面：

1、外部環境因素

從系統的觀點乍，任何組織都是一個開放的系統，它屬于社會大環境中的一個子系統，因此，它無力控制外部環境，而只能主動適應外部環境。它通過與其所在的環境不斷地進行物質和能量、交換 信息的交換而生存與發展。組織外部環境的變化是組織變革的重要動因。

（1）經濟變化對組織的影響。

主要是全球經濟一體化所帶來的影響。各國合作生產已經成為新的全球模式，“全球的相互依賴”的格局已經形成。首先，引起企業經營戰略的變化。國際化經營要求企業都要修正或制定新的發展戰略。由于組織服從于戰略，企業的戰略變化，必然導致組織的變化。其次，世界經濟一體化使遠程協調控制工作越來越主要。如何將遠距離的人員很好地協調起來，使之達到企業共同的目標，是企業組織工作面臨的新任務。最后，全球性經營導致了不同文化的接觸與交流。不同文化背景的企業員工的思維方式、價值觀念有很大的不同，容易造成沖突。這些對溝通、人員培訓、選拔、授權等組織工作提出了新的挑戰。

（2）知識與技術地進步對組織的影響。知識經濟的到來為企業生產經營活動帶來了持續而深遠的影響。首先，信息知識取代資本成為價值增長的決定因素。企業正在轉變化以信息或知識為基礎的組織，人們在組織中的地位更多取決于其知識的掌握和更新。其次，組織工作的重要任務是戰略性地開發和利用知識資源。由于信息自身時效性、真實性的要求，組織結構將變得更加扁平，權力更加分散，決策更加迅速。再次，知識經濟加速了高技術企業的發展。高科技企業具有人才密集、產品生命周期短、競爭激烈、風險大等一系列新特征。最后，信息技術的普遍應用正在改變傳統的組織管理模式。計算機取代了企業大量中層管理人員的工作，減少了企業的管理層次。

（3）企業競爭優勢的新來源

環境的劇烈變化，在很大程度上改變了企業傳統的競爭方式，迫使企業本著創新的思想尋找新的競爭優勢來源。企業競爭優勢新的來源的基礎為：速度/時間、靈活性、質量/設計、信息技術、聯盟/網絡、服務增值等。

2、內部環境因素

（1）組織機構調整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速決策的要求

（5）提高組織整體管理水平的要求

二、組織變革的類型和目標

（一）類型

1、戰略型變革

2、結構型變革

3、流程主導性變革

4、以人為中心的變革

（二）組織變革的目標

1、使組織更具環境適應性

2、使管理者更具環境適應性

3、使員工更具環境適應性

三、組織變革的內容

1、對人員的變革

2、對結構的變革

3、對技術與任務的變革

第二節 管理組織變革

一、組織變革的過程與程序

（一）過程

1、解凍

2、變革

3、凍結

（二）程序

1、診斷組織狀態

2、選擇變革重點

3、分析限制因素

4、制定變革方案

5、全面實施變革

6、組織變革的效果評價

二、組織變革的阻力及其管理

（一）阻力

1、個體層次 ●習慣 ● 安全 ● 經濟因素 ● 對未知的恐懼 ● 選擇性信息加工

2、群體層次

● 組織群體的慣性 ● 組織已有的專業知識 ● 組織已有的權力關系

3、組織層次

● 組織結構的慣性 ● 組織變革的重點 ● 組織已有的權力分配

（二）對策

1、教育與溝通

2、參與

3、促進與支持

4、談判

5、操縱與合作

6、強制

三、組織變革中的壓力及其管理

（一）壓力的定義

是指在環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。

（二）壓力的起因

1、組織因素

2、個人因素

（三）壓力的特征

1、生理上的反應

2、心理上的反應

3、行為上的反應

（四）壓力的釋解

1、組織方面

（1）必須從錄用時就確定員工潛力大小（2）改善組織溝通

2、個人因素（1）員工咨詢

（2）舉辦各種鍛煉活動

四、組織沖突及其管理

（一）組織沖突的影響

（二）組織沖突的類型

（三）組織沖突的避免

第三節 組織文化及其發展

一、組織文化的概念

所謂組織文化是指組織在長期的發展中所形成的日趨穩定的、獨特的價值觀以及以此為核心而形成的行為規范、道德準則、群體意識和風俗習慣等的總稱。

組織文化包括三個層次：

? 精神文化 ：組織價值觀、組織精神、組織風氣、組織目標、組織道德 ? 制度文化：管理制度、特殊制度、組織風俗

? 物質文化：組織標志、廠容廠貌、產品特色、組織工藝設備特性、文 化體育生活設施 組織文化是描述性的而不是評價性的。可以通過對一個組織在以下幾方面達到的程度的分析來描述其組織文化：

? 導向性

? 管理者與員工之間的關系 ? 控制的程度

? 對員工的基本看法 ? 風險容忍度 ? 沖突寬容度 ? 溝通的模式 ? 協作意識 ? 整體意識 ? 獎勵的指向

下面是根據這些方面綜合描述組織文化的兩個例子。

例1：這是一個制造廠。該廠有員工必須遵守的許多規章制度；每一個員工都有其特定的工作目標，管理者嚴格管理員工以確保不發生偏差；人們對其工作幾乎沒有任何決策權，有任何不平常的問題，都必須向其上司報告，由上司決定如何處理；所有的員工都必須按正式的權力線進行信息傳遞；管理人員不 相信員工的誠實和正直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專業人員；組織高度贊揚和獎勵的是努力工作、團結協作、不犯錯誤和忠誠。

例2：這同樣是一個制造廠。但在這個廠，規章制度很少；員工們被認為是努力工作和值得信賴的，因此監控比較松散；它鼓勵員工自己解決問題，但當他們需要幫助時，可隨時向其上司請教；各部門之間分工明確；組織鼓勵員工開發其專業技能；人際之間或部門之間存在不同意見或差異被認為是正常現象；組織根據管理者所在部門的業績和該部門與組織其他部門之間的配合情況來評價管理者；晉升和獎勵傾向于那些為組織作出最大貢獻的員工，即使他有不同的觀點、異于常人的工作習慣或獨特的個性。

二、組織文化的特點： ? 獨特性 ? 相對穩定性 ? 繼承性 ? 民展性 中國

? 主要點反映在其他話題中

? 以一種微妙的方式，通過暗示提 及要求和所關心的問題 ? 贊揚群體

? 說促進和諧的話，說人們愛聽的話 ? 未說出的也很重要

? 不說“不”，換個話題或給出很模糊的答案

? 最重要的最后表達

? 綜合各種意見，努力達成一致 ? 人與意見是不可分的，不因不贊同 ? 某人的觀點而冒犯他 ? 沉默并不表示贊同

西方

? 直接提到要點

? 坦率地討論要求和所考慮的問題 ? 表揚個人 ? 準確地說出想說的事情 ? 所說的話很重要 ? 說“不”

? 最重要的最先表達

? 使各種不同觀點盡可能有差別，讓最好的意見取勝

? 人與意見是可分的，可以與任何人的想法理論，所采納的應是最好想法 ? 沉默意味贊同

四、組織文化的內容（或構成要素）

1、價值觀——組織文化的核心 下面是有關組織價值觀的一些例子

惠普公司：信任和尊重每個人；追求卓越的貢獻和成就；在經商活動中 保持誠實和正直；靠團隊精神達到共同目標；強調靈活性和創造性。

IBM公司：給每個員工充分的關心；讓顧客高興；追求卓越

寶潔公司：一流的產品；不斷改進；誠實和公證；對個人的尊重和關心

2、行為規范 IBM公司規定：

? 推銷人員在任何情形下都不可批評競爭對手的 產品 ? 如對手已接獲顧客的定單，切勿游說顧客改變主意

? 推銷人員絕對不可為獲得定單而提供賄賂（IBM的座右銘是“誠實”，賄賂會毀掉公司形象）

3、英雄人物——組織價值觀人格化的體現

4、典禮和儀式 組織日常生活中的慣例和常規，包括新員工歡迎宴會、運動會、聚餐、生日慶祝會等

如果沒有一定的表達方式，任何文化都會枯萎。典禮對于文化來說，就象電影對劇本、音樂對樂譜一樣，很難以其他方式來表達

五、組織文化的功能

“我在海爾的角色定位，一是扮演設計師，制定企業發展戰略，對企業進行戰略管理；二是扮演牧師，象牧師布道一樣，把企業文化滲透到每個員工的頭腦中去。” ——張瑞敏

1、導向功能

2、激勵功能

沃特曼和彼得斯在《成功之路》中認為，“企業文化是無形的財富，無窮的動力，它吸取傳統文化之精華，結合當代最先進的管理思想和策略，把企業的基本理念、基本價值觀灌輸給它的 職工，形成上下一致的企業文化，這就使企業的每一個職工產生強烈的使命感，激發企業職工最大的想象力和創造力，這就必然對企業的發展起到事半功倍的作用。”

3、凝聚功能

組織成員來自五湖四海，不同的風俗習慣、文化傳統、工作態度、行為方式、目標愿望等都會導致成員間的摩擦、沖突和對抗，組織文化通過建立共同價值觀不斷強化組織成員的合作、信任、團結，培育組織成員的認同感和歸屬感，減少摩擦

4、約束功能

組織文化影響著組織中的每一件事：從某個人的提升到采取什么樣的決策，以至職工的穿著和他們所喜愛的活動

假設你駕車行駛在沙漠中的一條高速公路上。沙漠十分平坦，草木不生，四周渺無人煙。這時你來到一個交叉路口，發現三英里范圍內沒有一輛車。路口設有紅綠燈，紅燈亮著。你會停車嗎？

5、輻射功能

三、組織文化的管理

1、組織文化的建立 需要注意以下幾個問題： ? 以人為本 只有人才能感知文化，組織文化建設最終要落實到廣大員工的思想和行動中去，這一過程離開職工群眾的參與就不可能實現，強制灌輸的方式只能事倍功半。

? 領導要率先垂范

其身正，不令而行；其身不正，雖令不從 ? 有個性

立足于本組織的實際情況，不能照抄照搬 我國企業口號中，“團結”的使用率超過40%，“創新”和“開拓”超過20%，“進取”超過10% ? 系統工程 只重視精神層的建設，而缺乏制度層、物質層的的支持和輔助，精神層將成為空中樓閣。

2、組織文化的塑造途徑

（1）選擇合適的組織價值標準（2）強化員工的認同感（3）提煉定格（4）鞏固落實（5）豐富發展

3、組織文化的改變

下列情況下，組織文化最有可能發生變化： ? 發生大規模的危機 ? 領導層發生變動

? 組織成立不久且規模較小 組織文化較薄弱

第三篇：組織文化與組織變革案例

組織文化與組織變革案例 案例1上海汽車工業銷售總公司組織結構的變革

上海汽車工業銷售總公司(原名為上海汽車工業供銷公司)，是上海汽車工業(集團)總公司下屬生產企業的物資供應和產品銷售的專業公司，是國家計委和國家工商行政管理局核準的全國小轎車經營單位，它主要承擔上海大眾汽車有限公司生產的桑塔納的國內總經銷。隨著上海汽車工業的迅速發展，上海汽車工業銷售總公司已從原來的只從事單純的供銷專業公司，逐漸轉向為一個集整車銷售、配件經營、儲運分流、材料供應、組織串換、采購協調、庫存管理、財務核算以及汽車租賃等為一體的大型綜合性物資流通公司的方向發展。該公司在1992和1993年的銷售額均居全國物資流通企業的百強之首。僅在1993年，該公司的銷售收入就達134.9億元，實現利潤6.25億元，上交營業稅1.03億元。1994年，該公司以汽車大市場為活動舞臺，發展桑塔納小轎車大流通，在全國主要的中心城市中相繼建立了20多個合資、獨資的銷售分公司，與全國400多家經銷商建立了長期穩定的業務關系，在全國形成了一個縱橫交錯和分布合理的銷售大網絡。與此同時，公司在儲運分流上也加快了發展的步伐，逐漸建立了一個布局合理而高效的以滾裝船、火車專列和公路大型駁運車等先進運輸和中轉分流機制；在管理上，公司致力于現代化的科學管理，已采用美國著名的IBM公司的AS／400系列小型計算機進行業務管理，與上級公司和全國各分銷公司聯網，實現了卓有成效的現代信息網絡化的管理。

隨著公司的快速發展，公司的高層領導已逐漸意識到，原來的組織機構暴露了許多弊端與不足，如不對原來的組織機構進行變革，則必會嚴重影響公司的有效運轉和進一步發展。為此，公司領導組織各部門的管理人員和有關專家，根據公司的現狀和未來的發展，研討公司組織機構的變革與創新問題。

一、公司組織結構變革的原因

經過分析，公司領導和各部門管理人員以及專家們一致認為，基于下面三個主要原因，必須對公司的組織結構進行變革與創新。

(一)公司的目標有了變化

上海汽車工業供銷公司原是上海汽車工業總公司所屬生產企業的物資供應和產品銷售的專業公司，性質比較單一，僅負責總公司系統內的材料采購和產品銷售。但自從成為桑塔納銷售的全國總經銷后，公司的經營業務范圍已大大地擴大了，僅桑塔納整車的銷售業務量就大大增加，在1995年要實現銷售桑塔納整車15萬輛，1997年要達到30萬輛；除此之外，還要經銷國內外各種型號的小轎車，公司在浦東新建立的一個小分公司還被指定為“走私罰沒車”的專門經銷點；另外公司還要經銷數以萬計的轎車零部件，以及管理與銷售相匹配的儲運倉庫、全國儲運系統和運輸體系等等。公司已由原來經營單一的供銷公司變為一個大型的綜合性的集整車和零部件銷售和儲運為一體的企業公司。原來的上海汽車工業供銷公司改名為上海汽車工業銷售總公司，這一名稱的改變，不僅只是名稱的改變，而是深刻地反映出該公司目標的變化和業務擴大的真實內涵。

(二)公司經營環境的變化

上海汽車工業供銷公司的組織結構帶有明顯的計劃經濟的傳統模式。隨著我國社會主義市場經濟的完善，在劇烈的市場競爭條件下，要擔負起桑塔納在全國的總銷售的職責，要實現年銷售量15萬、30萬輛的目標，要開辟桑塔納和其他型號轎車及零部件的銷售市場，就必須改變“計劃配給”型的機制，就必須以市場、顧客為導向，以營銷為中心，主動地找市場、找用戶并提供及時的良好儲運和服務，這就需要建立起一個新的適應于市場需要的有效的組織機構體系。

(三)原公司的組織管理功能存在著嚴重的缺陷和問題 隨著公司目標的變化和經營管理業務的擴大，原有的組織機構就逐漸暴露出其缺陷和問題。公司的領導經過對原有的組織機構進行診斷后，認為原有的組織機構存在著下列一系列的問題。

1.溝通不暢。公司內上情難于下達，下情難于上通，上下指令或意見的溝通層次多，既費時，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.總經理工作負擔過于繁重。以前，總經理主管財務部，又要兼顧儲運以及多個小公司的經營，事無巨細，一切都要管，無暇規劃公司的長期戰略目標和計劃。

3.決策緩慢。對某一問題的解決，或對某一事件進行決策，都要涉及各個部門的人員參加，意見多難于統一，因此，決策緩慢，影響時效。

4.會辦費時。如一項“購車”事宜，須涉及銷售、財務、儲運、倉庫等等許多部門，一但情況有變，各個部門彼此發通知，會交會辦會核，層層轉達，延誤時間。

5.手續繁雜。工作處理的程序繁雜，公文旅行，常引起用戶的不滿和抱怨。6.權責混亂。部門之間職責重疊，如業務一部、業務二部的權責一直無法劃清。

7.權力過分集中。公司集中辦理的事情過多，所有附屬小公司遇到的問題，不管大小，都需到本部有關機構解決，而公司本部辦事手續繁雜，致使整個工作效率受到嚴重的影響。

8.本位主義嚴重。各部門之間溝通少，過于重視本部門局部利益。

上述所有的問題都與原公司的組織結構設置有關。現將原公司的組織機構設置以下圖1表示：

圖1原公司的組織機構設置

經過公司和部門領導以及專家的共同研究，認為公司組織結構的變革應達到如下幾個目標和要求：

1.減少直線管理層次，明晰各級主管人員的職責，責任與權限相對稱，副職對正職負

二、公司組織機構變革的目的和要求

責，下級對上級負責，形成明確的指揮鏈。

2.改進協調與合作的功能，從組織最高層到最低層都應完善有效的協調和合作網絡。3.改進與完善組織的溝通渠道，以使縱橫信息溝通及時準確。

三、組織變革的具體實施

在公司和部門領導以及專家反復研究的基礎上，明確了公司組織機構變革的重要性、問題的癥結以及變革所要達到的目的要求，在此基礎上向公司職工宣傳，并聽取職工的意見，絕大多數職工都支持變革。為了使變革更加穩妥，并使廣大職工都能逐步適應，公司決定分階段地推行組織機構的變革。

第一階段：重點變革原銷售部門業務一部和業務二部的職責，對原銷售部進行重組。重組后的銷售部門如下圖2所示：

第二階段：隨著公司的不斷發展，使市場營銷的其他職能，如營銷調研、產品市場引導和顧客服務等更為突出，而且隨著公司在全國各省已逐漸建立了代理公司(分公司)，且分公司的銷售量也越來越大，對這些分公司的管理也顯得越來越重要。因此，有必要對變革后的營銷部的組織結構加以調整和完善。再次調整后的結構如圖3所示。

圖3再次調整后的結構

從實踐來看，這種再次調整后的經營部的組織機構看來又有了一定的改進，根據市場細分，把營銷與銷售結合起來；較有效地了解市場，對各個市場能做出快速而有效的反應，各層管理層的職責分明，上層較易協調，調動了各級管理人員的積極性和管理水平，對公司的營銷工作起到了較大的推動作用。

第三階段：在經銷部組織機構改革取得成效的基礎上，使公司的管理干部和廣大職員看到了變革的必要以及變革所帶來的好處。為此，公司領導便推行全公司的組織機構變革。公

司變革后的組織結構如圖4所示。

圖4公司變革后的組織結構

該公司還在考慮建立參謀顧問部、項目管理小組，以及完善審計部等機制。該公司在組織結構中進行了一些變革，對公司的工作起到了較大的推動作用。在此同時，該公司的領導也認識到，要使公司能較好地適應環境變化的需要，尚須不斷地變革其組織結構。

思考題

1．該公司進行組織機構變革的具體原因是什么? 2．該公司組織機構變革為什么要從銷售部開始? 3.該公司組織結構變革采取了哪幾個步驟?

案例2：時代?華納公司的組織文化碰撞

公司兼并的成功與失敗，和公司文化的相容性密切相關。也許收購對象在財務狀況和產品方面很有吸引力，但購并結果如何往往取決于這兩個公司的文化是否相容，時代·華納公司的例子正說明了這一點。

時代·華納公司是世界上最大的大眾傳播媒介公司之一，每年總收入為145億美元。公司是在1989年時代公司收購了華納通訊公司的基礎上建立的。時代公司擁有多家知名的宣傳出版物，如《運動天地》、《人物》、《時代》、《財富》等，這是他們兼并的資本；華納公司主要經營電影、有線電視、音樂唱片等項目。時代與華納兩大巨人聯手的目的，就是創造一個綜合性的傳播媒介企業集團。

收購后頭5年中，管理人員和股民所期望的大好局面并沒有出現。1990年，公司虧損2.27億美元，1993年仍虧損1.64億美元。當然，導致這種狀況的原因很多，尤其是在收購產權時，公司付出了很大代價，支付債務利息成了一項沉重的負擔。但主要問題是，兩種差

異很大的組織文化難以很快融合。

從亨利·路斯(Henry Luce)創建時代公司之日起，時代公司就把編輯出版事務同商業事務相分離，并得到了長足的發展。時代公司的文化保守、家長制作風濃重。與其新聞價值觀相一致，公司培養了一種強烈的整體觀念。公司給員工提供穩定的工作環境。提供一種家庭感，實行終身雇用制，這在美國公司中是比較難得的。

但華納公司則相反，作為一個商業經營氣味很濃的公司，它的產品—音樂唱片、電視系列劇、錄音磁帶等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場交易。好萊塢及其他一些娛樂行業的價值觀影響了華納公司的文化。華納公司員工流動率很高，這里的環境中充滿著“高風險一高報酬”的氣氛。時代公司的老員工談到華納公司在好萊塢的交易商時，常不屑一顧使用“品質低劣”這個詞來描繪他們。時代公司的員工在一個鼓勵人們謹慎從事的環境中成長，而華納公司的員工則生活在快節奏與冒險之中。

以后這兩種文化能夠和諧共處嗎?用句雙關語來說，時間（Time，時代公司的英文原意）會告訴我們!

思考題：

1．談談組織文化對企業的發展有什么樣的作用？

2．時代和華納公司在組織文化方面有哪些顯著差異？你認為合并后的企業應形成怎樣的組織文化才能更好的發展？

3．企業合并時應怎樣做到兩種（多種）組織文化的兼容和創新？

第四篇：項目八組織變革與組織文化

項目八組織變革與組織文化

組織變革

組織變革的含義

組織變革是指組織為適應內外環境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地進行各種調整和修正。

組織變革的基本特征

一是組織變革是有意識的變革；二是組織變革是一個持續循環與發展的過程；三是組織變革是一個有計劃的變革過程；四是組織變革是一個克服阻力的過程，必然要除舊布新。組織變革的原因

外部原因：社會經濟環境的變化；科學技術的發展；管理理論與實踐的發展

內部原因：組織目標的選擇與修正；組織結構與職能的調整和改變；組織員工的變化 組織變革的征兆

1經營業績下降；2生產經營缺乏創新；3組織結構本身病癥的顯露；4職工士氣低落，不滿情緒增加

組織變革的類型 按變革的程度與速度分為：漸進式變革和激進式變革 按工作對象分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革 按組織所處的經營環境狀況分為：主動性變革和被動型變革

激進式變革

應注意問題：1組織決策者必須有魄力、有充分的信心和決心；2要制定嚴密的實施計劃，尤其是針對實施情況制定獎懲措施；3必須要有充足的資源支持；4加大培訓的力度 漸進式變革

應注意問題：1要把握持續改進的原則，2要有一個長期有效的變革管理機制

激進式變革和漸進式變革的區別

組織變革的過程 庫爾特·勒溫提出一個包含解凍、變革、再凍結三個有機聯系的變革過程，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程

解凍就是要促使人們改變他們原有的態度和觀念并消除那些支持這些態度或行為的因素，灌輸給他們一些新觀念。解凍作為實施變革的前奏

變革就是行為轉換階段，在這一階段需要給員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度

再凍結：利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處于穩定狀態 組織變革的目標

(1)使組織更具環境適應性；(2)使管理者更具環境適應性；(3)使員工更具環境適應性。組織變革的內容

（1）對人員的變革。人員的變革是指員工在態度，技能、期望、認知和行為上的改變。

（2）對結構的變革。權利關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。

（3）對技術與任務的變革。包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等。

組織變革的程序

(1)通過組織診斷，發現變革征兆；(2)分析變革因素，制定改革方案；(3)選擇正確方案，實施變革計劃；(4)評價變革效果，及時進行反饋。

組織變革的阻力

個人阻力：（1）；利益上的影響；（2）心理上的影響。

團體阻力：（1）組織結構變動的影響；（2）人際關系調整的影響。

組織變革為什么會遇到阻力、克服變革阻力的方法

組織變革是一種對現有狀況進行改變的努力，任何變革都常常會遇到來自各種變革對象的阻力和反抗。產生這種阻力的原因可能是傳統的價值觀念和組織慣性，也有一部分來自于對變革不確定后果的擔憂，這集中表現為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種。

為減少組織變革的阻力，管理者需要做到以下幾點：（1）客觀分析變革的推動力和阻力的強弱；（2）創新組織文化；（3）創新策略方法和手段。

組織變革中的壓力

壓力：在動態環境條件下，個人面對機遇、規定以及追求的不確定性所造成的心理負擔。

產生壓力的因素：（1）組織因素；（2）個人因素。

壓力的特征：（1）生理上的反應；（2）心理上的反應；（3）行為上的反應。

協調組織沖突的對策

（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法。即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。

（2）強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突，當你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要時，可以采取強制的方法，在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。

（3）妥協。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決，當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。

（4）樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標而統一起來。

（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結果來看是最好的選擇。

組織沖突的類型及避免沖突

類型（1）正式組織與非正式組織之間的沖突（2）直線與參謀之間的沖突

(3)委員會內部之間的沖突

避免沖突方法：需要強調組織整體目標的一致性，加強團體之間的溝通聯系，特別是要注意信息的發饋

組織文化

組織文化的概念

組織文化是指組織在長期的實踐活動中形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團隊意識、行為規范和思維模式的總和組織文化的結構

物質層。是組織文化的表層部分，指的是組織的名稱、產品的外觀及包裝、建筑風格、紀念物等外顯標識

制度層。是組織文化的中間層（里層），主要指對組織成員和組織行為產生規范性、約束性影響的那部分文化，集中體現在組織中各種行動準則或規章制度

精神層。是組織文化的深層，主要指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。組織中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準

組織文化的物質層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎。制度層則制約和規范著物質層及精神層建設。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂

組織文化的基本特征

組織文化本質上屬于“軟文化”管理的范疇，是組織的自我意識所構成的文化體系。

（1）核心是組織價值觀；（2）中心是以人為主體的人本文化；（3）管理方式是以柔性管理為主；（4）重要任務是增強群體凝聚力。

組織文化的功能

組織文化的正功能：(1)導向功能；（2）約束功能；（3）凝聚功能；（4）激勵功能；（5）輻射功能；（6）持續功能。

組織文化的負功能：（1）變革的障礙；（2）多樣化的障礙；（3）兼并和收購的障礙 組織文化的創建

（1）優化企業環境——組織文化的外殼

企業容貌、勞動環境、生活娛樂設施

（2）提高企業產品品位——組織文化的載體

實質層（產品的實際構成）、形式層（產品的外觀）、擴展層（產品的售前、售中、售后服務）

（3）企業家的培養——組織文化的源頭

（4）重塑企業形象——組織文化的展現

企業形象包括有形形象和無形形象

（5）培育企業精神——組織文化的靈魂

（6）企業價值觀的形成——組織文化的內核

（7）完善企業制度——組織文化的支架

企業制度建設包括領導體制、組織結構和管理制度

（8）員工的選拔與同化——組織文化的維系

組織文化的形成（預社會化）

企業文化首先是在企業中的主要管理者（或稱企業家）的倡導下形成的。同時，只有當

企業家倡導的價值觀念和行為準則為企業員工廣泛認同、普遍接受、并自覺地作為自己行為的選擇依據時，企業文化才能在真正意義上形成。

（1）管理者的倡導

倡導某種價值觀念和行為準則體系主要借助兩種途徑：其一，在日常工作中，言傳身教。其二。借助重大事件的成功處理，促進企業成員對重要價值觀和行為準則的認同。

（2）組織成員的接受：“社會化”與“預社會化”

社會化是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特殊的價值觀念；

預社會化是企業在招募新員工時不僅提出相應的技能和素質要求，而且注意分析應聘者的行為特征，判斷影響應聘者外顯行為的內在價值觀念與企業文化是否一致，從而保證新聘員工接受組織文化、迅速融入組織特定的文化氛圍當中。

組織文化的塑造途徑

從路徑上講，組織文化的塑造需要經過以下幾個過程：（1）選擇合適的組織價值觀標準；（2）強化員工的認同感；（3）提煉定格（4）鞏固落實；（5）在發展中不斷豐富和完善。如何提煉定格

（1）精心分析。在經過群眾性的初步認同實踐后，應將反饋回來的意見加以剖析和評價，詳細分析和比較實踐結果與規劃方案的差距，必要時可吸收有關專家和員工的合理意見。

（2）全面歸納。在系統分析的基礎上，進行綜合化的整理、歸納、總結和反思，去除那些落后或不適宜的內容與形式，保留積極進步的形式與內容。

（3）精練定格。把經過科學論證的和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化、格式化，再經過必要地理論加工和文字處理，用精練的語言表述出來。

第五篇：第十章組織變革與組織文化完整版

第十章 組織變革與組織文化

案例：聯想集團

聯想集團之所以獲得這么大的成功，聯想一直進行著各方面的變革，以便順應潮流，在日益激烈的市場競爭中保持強勁的競爭力。縱觀聯想走過的歷程，我們小組結合相關資料，從組織結構、市場戰略、組織文化等方面對聯想1984年到至今這段時間發生的改革與變化進行了分析。

聯想集團的組織結構主要

經歷了四個重要的變化：平底快船模式、大船模式、艦隊模式、母結構式。

(一)創業階段：平底快船式”的簡單結構

這是組織的幼年期，規模小，人心齊，關系簡單，一切由創業者決策指揮，組織的生存與成長完全取決于創業者的素質與創造力。聯想初期創造了市場，掌握整個組織的活動與發展，屬于技術業務型，不太重視管理。隨著發展，管理問題日趨復雜，組織內部管理問題層出不窮，從而產生“領導危機”。

(二)聚合階段：“大船結構式”的直線職能制組織

這是組織的青年時期。企業在市場上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴大，職工情緒飽滿，對組織有較強的歸屬感。創業者經過錘煉，自己成為管理者。這時，聯想的楊元慶掌管了大事業部，重新確立發展目標，以鐵腕作風與集權的管理方式來指揮各級管理者，這就是“靠命令而成長”。在這種管理方式下，中下層管理者由于事事都必須請示、聽命于上級而逐漸感到不滿，要求獲得較大的自主決定權。但是，高層主管已經習慣于集權管理，一時難以改變，從而產生“自主性危機”。“大船結構”管理模式的實行．使聯想集團在社會上產生了良好的影響和聲譽，贏得了廣大用戶的信任，爭得了國家各部門的支持。“大船結構”使聯想人開發出了一系列高技術拳頭產品，并逐步形成技、工、貿、信息、服務五位一體的產業結構，廣泛地開拓市場，增強了企業的競爭能力和抗風險能力，也為聯想培養了大量的外向型企業管理人才。

隨著事業的不斷進展，聯想人對“大船結構”模式的認識越來越深刻。“大船結構”引起的“大船思想”已擴展到聯想企業的發展戰略、海外戰略，并逐步延伸到公司的思想意識形態上，成為了企業的主導思想，成為聯想人獨具特色的企業主體文化。

由“大船結構”引申而來的“大船文化”是聯想在改革開放的歷史條件下，在創建新興科技企業的過程中提煉升華而成的。

“大船文化”包括6個方面內容：

（1）灌輸全新的價值觀。以前，聯想對科技人員的評價是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據，而現在公司提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，對人的評價以貢獻為依據，要求科技人員發揮實際作用，創造經濟效益。基于此，公司提倡“研究員”站柜臺，要求開發人員跟蹤市場，完善產品，直到產生效益。為實現產品商業化，公司要求開發人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念和效益觀念。公司對員工素質要求是德才兼備、綜合評價，既忠誠又精明，任人唯賢，量才用人。

（2）樹立事業上的共同理想。“創辦計算機產業，躋身國際市場”是聯想的共同理想。在這面旗幟之下，聯想吸引了大批研究所的高級科技人員，匯聚了一批又一批社會各路優秀人才。

（3）鑄造集團公司的整體意識。“同舟共濟”、“協同作戰”、“合作意識”、“整體觀念”、“補臺思想”等是聯想的主導思想。公司極力反對內部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，以鄰為壑的思想，倡導透明的人際關系，強調內部凝聚力，引發向心力。

（4）塑造高科技企業的社會形象。聯想把產品質量、公司信譽和售后服務視為企業生存的三大基礎。聯想投人2／3的人力和相當大的財力用于保證產品質量和售后服務，并提出“用戶是我們的皇后”、“信譽是我們的皇后”、“信譽比金子還寶貴”，產品開發、生產、經銷“全程質量控制”等口號。

（5）弘揚拼搏創業的公司精神。聯想的口號是把“5％的希望變成100％的現實”。聯想在制定目標、計劃時，慎重小心，穩扎穩打，一旦目標確定，就要發揮輪番沖殺精神，不達目的誓不罷休。

（6）培養以企業為家、以集團為榮的自豪感，倡導緊密和諧的內部關系。聯想引導員工把個人的前途與企業的發展緊密聯系在一起，使職工與企業產生理想共鳴，價值共振；公司培養員工的主人翁感和歸宿感，鼓勵并吸引職工長期甚至終身為企業服務。

“大船文化”之精髓在于創造，創造一流的產品，創造一流的產業，創造集科學世界觀、智慧、能力和拼搏精神于一體的科技企業新人。

(三)規范化階段：“艦隊結構式”的事業部制組織

這是組織的中年時期。這時企業已有相當規模，增加了許多生產經營單位，甚至形成了跨地區經營和多元化發展。如果組織要繼續成長，就要采取授權的管理方式，采用分權式組織結構，容許各級管理者有較大的決策權力，即“靠授權而成長”。這個階段，聯想通過一些，如“三年規劃”之類的計劃和業務調整，平分了六大業務平臺，開始了分權成長。但是日久又使高層主管感到，由于采取過分分權與自由管理，企業業務發展分散，各階層、各部門各自為政，本位主義盛行，使整個組織產生了“控制性危機”。

(四)成熟階段：航母結構式“的控股集團型

為了防止“控制性危機”，組織又有采取集權管理的必要，將許多原來屬于中、基層管理的決策權重新收歸總公司或高層管理者。就必須在加強高層主管監督的同時，加強各部門之間的協調、配合，加強整體規劃，建立管理信息系統，成立委員會組織。一方面使各部門有所作為，另一方面使高層主管能夠掌握、控制整個公司的活動與發展。此時的聯想收購了IBM，需要融合兩者的組織結構特性，于是便從企業高層開始集中分權，重新設定銷售目標等來穩定的發展企業。

(五)成熟后階段：此階段組織的發展前景既可以通過組織變革與創新重新獲得再發展，也可以更趨向于成熟、穩定，也可能由于不適應環境的變化而走向衰退。此時必須培養管理者和各部門之間的合作精神，通過團隊合作與自我控制以達到協調配合的目的。另外要逐步增加組織的彈性，采取新的變革措施，如精簡機構、開拓新的經營項目、更換高級管理人員等。聯想現如今就把目標放在了新的經營項目上——山寨iphone4的樂phone。所以我看現在的聯想應該處在這個階段上。成敗在此一舉，再上一個巔峰還是衰落，就看這個心項目的研發與銷售狀況了。

聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公

司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，想控股以及子公司，秉承“企業利益第一、求實進取、以人為本”的核心價值觀，以對社會、對股東、對客戶、對員工負責的精神實踐著自己產業報國的追求

任何公司能獲得像聯想如此之大的成功都不是容易的，而成功之后如何在新的發展歷程中一直保持競爭力，則是所有公司都要學習和注意的。聯想就沒有一成不變，而是選擇了不斷創新，對自身的組織、戰略以及品牌進行改革，完善體制，因此才一直屹立不倒。

思考題？

一．聯想集團為什么要進行組織結構變革？

張昕 答：外部原因：

① 宏觀社會環境的變化：當時正當中國崛起的初期，政治經濟政策的調整，經濟體制的變革，都引起組織內部深層次的調整和變革的需要。

② 科技進步的影響:經過多年的積累和發展，聯想在各方面也逐漸進步，科

技發展日新月異。

③ 環境資源的影響：企業逐漸壯大，使得企業對材料，資金，能源，人力

資源等的依賴越來越大。

④ 競爭觀念的改變：全球化的市場競爭越來越激烈。

內部原因：

① 組織機構適時調整的要求：企業從初期階段轉向了“大船”時期，組織

機構需做出相應的調整。

② 保障信息暢通的要求：隨著外部不確定因素的增多，為了提高組織的效

率，必須通過變革來調整。

③ 克服組織低效率的要求：組織越來越壯大，為了克服人浮于事等的問題，組織需要做出變革。

④ 提高組織整體管理水平的要求：為了達到新的戰略目標，企業就必須不

斷的進行調整。

二．聯想集團“大船文化”是怎么塑造起來的？有什么主要特征？

孫天和 答：1.塑造過程：

首先聯想公司確立了正確的組織價值觀；

② 公司培養員工的主人翁感和歸宿感，強化員工的認同感；③ 提煉定格，整理出完整的企業文化內容；

④ 聯想引導員工把個人的前途與企業的發展緊密聯系在一起，使職工與企

業產生理想共鳴，價值共振，使企業文化得以鞏固落實；

⑤ 在發展中不斷豐富和完善。

2.特征是：

① 超個體的獨特性；

②相對穩定性；

③融合繼承性；

④發展性。

三．在聯想集團的組織結構變革中，組織結構與組織文化的關系是怎樣的？

陳惠美 答：該案例突顯出“企業文化”是企業在實體和精神發展上取得巨

大成就的最高象征，組織的成敗經常歸結于組織文化，企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的結構變化而變化，企業的結構變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動組織結構的轉變。

組織結構與組織文化的關系是相輔相成，密切聯系的。

四．聯想組織文化是怎樣發展的？（簡答）

陳惠美 答：生存文化到嚴格文化，再到親情文化，聯想企業利益第一、求實進取、以人為本”的核心價值觀，以對社會、對股東、對客戶、對員工負責的精神實踐著自己產業報國的追求。

成員對案例的理解：

劉雁芳：

通過對第十章組織變革與組織文化的學習以及聯想集團案例的分析，可以發現組織變革與組織文化的建立之間是相輔相成的。組織的變革帶來組織文化的變化，這點在聯想的組織變革案例中有所體現。在聯想建立初期組織文化較為模糊，組織的設立簡單，形成了高層管理者統一指揮，其他員工統一執行的組織機構。發展中，聯想不斷開拓創新，把大船文化引人其中，大大提高了聯想的品牌與信譽度。之后又在國際化的浪潮中形成船艦文化。一步一個腳印，走向進取創新之路。當然組織的變革并不是一帆風順的，這需要組織成員不斷推陳出新。用不斷創新的理念引領潮流，聯想做到了。它用自己的實際行動證明了，只有不斷的進行組織變革，不斷創新，聯想帝國才不會崩塌。

陳惠美：

聯想的管理實踐說明一個企業的組織結構不是一成不變的，而是隨著社會的進步、科技發展，企業規模和業務等環境變化，企業組織設計不斷創新，組織不斷變革，組織結構和戰略上不斷調整，組織的成功或失敗經常歸結于組織文化。組織通過培養、塑造企業文化，來影響成員的工作態度和工作中的行為方式，引導實現組織目標，文根據外在環境的變化適時變革組織文化，企業才能持續穩定成長。

張昕：

通過對聯想集團案例的分析以及第十章的學習，可以發現企業的發展組織變革與組織文化是十分重要的，并且是相輔相成的。組織影響的文化，文化引導著組織，在案例中得到了體現。而且組織的變革不僅是受內部環境影響，同時也受外部環境的影響，組織需要應對內外部環境不斷的變化而不斷變革發展，并輔與自己獨有的組織文化，開創出自己特色的發展模式，在競爭中取得優勢。只有不斷的進行組織變革，不斷創新，才能是企業長期穩定的發展。

孫天和：

我認為聯想公司的變革充分體現了一個在內外環境變化時企業及時調整組織結構，以適應組織發展的必要性。不僅是人員的變革（員工大幅增加），還有組織結構以及技術與任務的變革。并且在變革過程中及時進一步發展組織文化，提高組織的適應性與發展性。隨著事業的不斷進展，聯想人對這樣的企業文化模

式的認識越來越深刻，也擴展到聯想企業的發展戰略、海外戰略，并逐步延伸到公司的思想意識形態上，成為了企業的主導思想，成為聯想人獨具特色的企業主體文化。

周振良：

一個組織的環境和能力是在不斷變化的，因此組織必須適時進行變革以對應環境變化的挑戰。聯想集團根據組織的生命周期以及環境因素適時的做出改革，每階段的組織結構、領導方式、管理體制、員工心態、組織文化都有其特點。每一階段面臨某種危機和管理問題，“聯想”掌舵者（柳傳志、楊元慶）都會采用一定的管理策略解決這些危機以達到成長的目的。案例中，聯想集團在初創期采用的是“平底快船”式的簡單結構，而后變革成“大船模式”、“艦隊模式”都是隨著環境的變化而不斷地調整自我并與之相適應，才會順利的成長和發展。當然組織變革也就伴隨著組織文化的改變，組織變革通過培養、塑造新的組織文化，來影響組織成員的工作態度和工作中的行為方式，引導集團實現組織目標的。

劉天生：

“變革無所不在”，但聯想公司的變革并沒有變得盲目。聯想的每一次變革都是在適應環境的變化，由政治經濟、科技進步、人才競爭、組織規模的變化，聯想不斷在的自我調整，順應市場，最終公司取得輝煌的成就。由此可見變革對一個公司的重要性。

組織變革中，聯想很重視公司文化的塑造。在“大船模式”變革中，聯想通過培養、塑造新文化，影響了員工的工作態度和工作行為方式，實現了公司良好的經濟效益，吸引了外來人才，組織變得更有凝聚力，成員也更加團結。

聯想的“艦隊結構”管理模式中，公司注重“以人為本”，突出了在組織變革中聯想對人員變革的重視，這次變革也使得聯想實現了經濟效益上得跨越式發展。

總結：在組織變革過程中，企業所遇到的問題可能都要來得比想象中的困難與復雜，變革是機遇也是挑戰，案例同時告訴我們，變革要順應市場，順應環境，掌握組織變革的規律，實現組織效能的提高。