第一篇：海底撈商業模式淺析（共）

海底撈商業模式淺析

——《海底撈密碼》讀后感

“海底撈”這個名字確有一番味道，海底撈的是什么？我們第一反應便是聯想到“大海撈針”，“海底撈月”，多么遙不可及，通常是含有諷刺意味，表示了不可能發生的事情。然而，一家叫“海底撈”的火鍋店卻打破了我們的傳統思維和做事方式，一躍成為中國優秀企業的楷模。

那“海底撈”到底撈的是什么呢？如此一問，從未到過“海底撈”的朋友就摸不著頭腦了，那就去“海底撈”真實地感受一下，從走進“海底撈”到走出來，相信你一定有了答案。對！他撈的就是服務，“以人為本”的服務態度。

從15年前四川簡陽的4張桌子的麻辣燙，到如今全國擁有23家連鎖店，年營業額近3億元的餐飲王國。他成功的秘訣并不稀奇，就是每個人都知道的“以人為本，顧客至上”的服務理念。

一、服務

我們中華民族有著悠悠五千年的歷史文化，素有“禮儀之邦”之稱，一直在是世界上閃耀著璀璨之光。縱古觀今，古代講究君臣之道的儒家，追求天人合一的道家，提倡兼愛非攻的墨家，我們的孔老夫子，老子等，都提倡“仁愛、禮教”。甚至于封建朝代沉冗的“三綱五常”之道，也遵循著禮教。而今，在我們這個以“會吃”著稱的國家，餐飲行業不計其數，做大做好的也不在少數，“海底撈”不算大，何以脫穎而出呢？他的創始人，現任董事長張勇給了我們他考核一個店長的標準，既是“顧客滿意度和員工滿意度”。很難想象，考核店長標準，居然沒有營業額，是員工的滿意度取代了營業額。

我們更多的餐飲業的巨頭雖然懂得“顧客至上”的道理，但是還是死死地抓著營業額，我辦企業就是為了賺錢，不賺錢誰會做？我付出了那么多的服務，沒有預期的回報是不干的，只有在保證了可觀的營業額的前提下，才會提供更多更好的服務。其實這種是惡性的因果關系，但也是普遍存在于整個服務行業中的。

非真心的服務，作為顧客享受這種服務時多少有些尷尬的。云南的過橋米線有名吧？其中做得最好的要數江氏兄弟的“橋香園”了，橋香園已在云南，北京，上海，廣州，成都，重慶，大連，保定開設44家連鎖店。我去云南的時候也會去橋香園，一走進去，滿眼的人，服務員忙碌地穿梭其中，真是一派生意興隆的景象。但是里面大眾消費的環境卻讓人無法滿意。昏暗的光線，狹窄的空間（桌子之間只能擠過一個人），人來人往，地板踩黑乎乎的，空氣也覺得很壓抑。試想你坐在這么一個環境里，后背還時不時地和背后的顧客來個親密接觸，難道也是我們“禮儀之邦”的友好體現嗎？實在是很不舒服，去了兩次便沒有再去的念頭。一家餐飲企業做大后是否該更多地考慮顧客的感受呢？不在細節方面下功夫改善，靠努力賺來的知名度來吸引一批又一批的客人，是否是長久之計？

我國古代社會歷來是重農抑商的，作為商人在社會中是沒有地位的，但我們的商人忍辱了幾千年，終于熬出了頭。靠的是什么呢？不可否認是信譽與服務。設想在沒有地位的社會中，你要吸引顧客，賺他們口袋的錢，只能靠無微不至的服務與良好的信譽度。你或許常會在古裝劇里看到商人自稱“小的”，而稱呼客人為“爺”，不也是體現了服務的一個方面。

我是一個內向的人，在公眾場合羞于大聲吆喝喧嘩，在一般飯店里吃飯，需要服務或買單的時候是比較頭痛的。因為一般飯店服務員少，不可能經常在你身邊跑，更有的是躲得遠遠的，生怕你向他索要更多的服務。但是在“海底撈”讓我很舒服，任何時候我們的需要都

能輕易在附近找到他們的目光。從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，都能感受到這種細微的服務。吃飯時服務員會幫你將手機裝到小塑料袋以防進水，會給長發女士提供橡皮筋和小發夾，為眼鏡朋友送來鏡布。尤其值得一提的是等候服務，在“海底撈”，等位的顧客的臉上完全看不到煩躁的表情，每個人都沒閑著，上網、玩牌、下棋、喝東西、擦皮鞋、美甲等等，這些都是免費提供的服務。而相對于KFC（肯德基）麥當勞之類的大牌，你去消費是要排長長的隊伍的。等待本就是一個枯燥無味的事情，若是還碰上一兩個插隊的，那此行不是享受，而是受氣了。“顧客至上”這句話人人都知道，但是真正做到的很少很少。“海底撈”很好地抓住了顧客的心理，把重點放在了服務上，給顧客悉心的服務，打開了餐飲業的新局面。其實這些任何一家餐飲企業都可以做到的，關鍵是“海底撈”做了，你沒做。

二、平等主義

“海底撈”的員工提供這種細微服務的動力源是什么？“海底撈”北方區負責人袁華強，一個從門童做起到今天的區域負責人，他告訴我們員工服務的源動力是張勇“人生而平等”的平等主義價值觀念。

在大多數人眼中，餐飲業的員工總是被認為缺乏素養，“海底撈”的員工絕大多數也是民工層，如何讓他們充滿激情和自信地去面對顧客成了一個大問題。“海底撈”首先給他們提供了一個良好的生活環境。考慮到員工工作辛苦，每天員工的飯菜都是很可口的，而且不斷翻新；提供員工正式小區和公寓樓住宿，24小時空調熱水，網線；衣服被褥有公司請來的保姆負責；生病有人照顧；員工小孩可以上自己公司辦的學校??照顧員工到這種地步，我想廣大的員工除了好好工作外，沒什么可以顧慮的了。

上述的種種舉措都在極大的程度上調動了員工的積極性，積極性這個東西看似很虛，卻時時刻刻起著至關重要的作用。比如我的一個朋友在一家私企工作，經常向我訴苦。他們公司一貫奉行的宗旨是“能者多勞”，一個人要做多方面的工作，往多方面發展。不說付出與回報是否成比例，單單那些繁瑣的工作就讓他經常夾在各個領導之間。領導的都是急事，也不管你手頭上是否還有別的事，交代立刻辦，忙得焦頭爛額，更無暇顧及工作是否做的到位、滿意。從未考慮授權，大事小事都是領導直接參與，很多時間都不受自己支配，無法在專業方面彌補自己的不足，提高自己。久而久之，人就成了機器，變得麻木，無從談積極性和激情。他想若一輩子都如此，那人生是否沒有意義了。聽完我感到太可怕了，這樣的企業是要毀掉員工人生的。企業不把員工的煩惱解決，員工就會成為企業的煩惱，企業的煩惱越來越多，就越容易走向消失??

人生觀決定一個人的生活態度，價值觀決定了人的思考深度，世界觀決定了思考的寬度。我們每個企業都應有責任和義務，引導員工的認知觀念，樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，把企業和員工緊密聯系起來，建立起群體意識，逐步形成一種企業的文化。《企業變革與文化》一書中給文化下了定義：文化是一種共有的價值觀，最終要融入思想和行為。實際上，一個企業的文化，絕對不是隨隨便便弄幾條標語就可以形成，而是所有員工用具體的工作行為累計而成的，這些行為慢慢會融入所有人的思想，最終形成一個企業全體員工共同認可的價值觀，再傳遞給那些新進入企業的員工，代代傳承發揚，企業才能立于不敗之地。

三、挑戰

成功的激流下時刻伴隨著危險的暗涌。“海底撈”烏托邦式的世界，也無可避免的存在諸多缺憾和挑戰。

① 授權

現代企業講究授權，授權充分的企業并不多，因為企業與員工之間的相互信任度不夠。但是“海底撈”對基層服務員的授權不得不說是充分：基層服務員享有打折、換菜、甚至免單的權力，只要事后口頭說明即可。雖然表面涉及到的利益并不客觀，但是人性貪婪，并不

能保證每個員工都無私心，不為自己謀利。而且我們人都有通病，容易跟從眾風，一個人做了，就會有第二個，第三個??正所謂“一顆老鼠屎，壞了一鍋粥”，到時便是岌岌可危了。清醒地認識到這一點，就要求管理者不可盲目信任，“過猶不及”嘛。信任是相互的，”海底撈“有個規則：你辜負了我的信任，我就不會再相信你，一旦發現信任被濫用，不會再有第二次機會。然而由此便聯系到了獎懲面，也就涉及到了個人利益面，那么所謂的信任就會變得脆弱不堪。

② “0”利潤

企業的原始目的是盈利，成熟之后企業觀念就應改變，更多地將立足點放在員工身上，這是一個企業正常發展的道路。而“海底撈”似乎是反其道而行之，他的服務員和經理一樣住公寓，享受近乎白領般的福利，又在簡陽辦了私立學校，員工子女可以免費上學等。目前全國“海底撈”一年營業額在3億元左右，扣除人力成本和福利成本，店面年租金，原材料成本，一年下來收支平衡，這當中還沒包括公司的超常規待遇。折合種種費用，“海底撈”并未賺錢，這是難以想象的。張勇說只要把人培養起來，賺錢是遲早的事。但是這種“放長線”的發展戰略，前期的投入無疑是個巨大的無底洞，一旦資金鏈斷裂，可想而知，“海底撈”這座“摩天大樓”可能頃刻之間轟然而倒。之后帶來種種社會問題，給國家、社會造成的壓力是極大的。

③ 服務

讓“海底撈”引以為傲的是服務，而相比信任的授權和“0”利潤，不可忽視的另一個危機，也正是服務。

簡單地說，蛋撻很多人都喜歡吃，吃一個還不夠，那就兩個，還想吃？那就吃三個。那一下吃了六個，八個之后，一定見了就反胃了吧？道理很簡單，物極必反。凡事都必須有一個度，超過了這個度，帶來的并不一定是好事。正如以為在“海底撈”用過餐的客人說他承認享受到了非常周到細致的服務，但是他更想擁有自己的空間，經常被服務生插話和打擾的感覺并不好。的確，我們并不習慣于隨時隨地被關注，被突然的打擾，不習慣自己的某一面赤裸裸展現在陌生人面前。

要把握這個“度”，做到恰如其分很難，但是我們不能退縮，也無法退縮，要發展就必須摸索著前進。找出自己的不足之處，看到自身不足的同時，還應設身處地考慮別人的感受，自己是否被認同了。對于我們企業，與其整日拿著條條款款去約束商家、租戶，不如讓他們給我們提提建議，以便我們改正自己不足之處，讓商家滿意，做到“三零”：零風險、零要求、零投訴。真正和商家做到雙贏！

我們國家搞社會主義建設包括了物質文明建設和精神文明建設兩個方面，一個企業也應如此。把企業與員工凝聚在一起，努力與員工一起塑造企業文化，讓每個員工真正將企業當作自己的家，讓員工的素質和能力在“家”的氛圍中得到升華！

第二篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會啊！書中也不止一遍的提到：同樣是做餐飲的海底撈的同行們，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越。”事情既然發生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業——日本豐田。隨著日本經濟的崛起，隨著日本制造業以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經濟的時候。一個制造業教科書般的管理模式:豐田生產方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產，另一個是自働化。準時化生產是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”。“働”這個字其實是豐田在做企業管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業都有自己的特點，而找準自己行業的特點是每個企業必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第三篇：海底撈企業文化

企業文化

——海底撈啟示錄 企業文化是企業發展的靈魂，任何一家企業要想做強、做大，基業長青，必須有效發揮企業文化的強大驅動力。還記得在我們杭州聯合銀行銀行企業文化啟動儀式上張晨董事長曾說：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價值觀，讓“心至誠、事至善、業致遠”的企業精神充分滲透到企業管理、客戶服務的各個細節。

作為服務行業中，成為一種成功的典范，一種備受服務業關注的熱點對象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學習他們的成功經驗。海底撈，在最開始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨特的服務，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經營方式和管理理念，即把“誠實經營，優質服務”落到實處，把一些看似簡單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經營的是一種服務營銷，服務營銷是一種潛移默化的過程，經營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經營，帶動了員工對服務的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。

“海底撈”也有“早會”，員工在會上既能分享經驗也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會給予嘉獎。整個“早會”都在輕松的環境下自然開展。而且“早會”多樣化，個性化，不是籠統的形式化“早會”。正因為有這些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標來規范，而是“用誠意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會到了它們的企業文化。

如今，杭州聯合農村商業銀行成立在即，杭州聯合銀行的發展即將開啟新的篇章。面對新的征程，我們將建設更有凝聚力和影響力的企業文化，為了能提供給我行源源不斷的內在動力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務意識，服務水平才能真正得到提高，才能更好地服務每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見”，甚至于我們每一個小的細節，無不體現著我們的服務水平，我們的企業文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優秀到卓越，從中國走向世界，還是一個謎。盡管如此，作為我們金融服務行業的，如何將學術化的“服務文化建設”、“戰略規劃制定和落實”像“海底撈”那樣通過日常工作完美地實踐，落到實處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第四篇：海底撈總結

大家好，我是生產計劃部的一名員工，海底撈的秘密這本書我覺得寫的非常樸實，它沒有什么華麗的語言，但是卻能深刻的表達企業與員工與顧客之間那種妙不可言的感情，我做為一名員工，可能在看這本書的時候有一定的局限性，可這都是我認真揣摩之后的真實感想。

海底撈從一個名不見經傳的四川小店發展成為在全國擁有60多家連鎖店的餐飲企業，其風光的背后隱藏的艱辛應該不是這一本書就能夠詮釋的，而我們也不是單從看一本書學習別人的經驗就能走向成功，別人的經驗只是輔助，重要的是創新改進，在別人成功的經驗基礎上使自己受到啟發。這才能使我們穩中發展。現在我想從3個方面和大家分享一下我眼中的海底撈：

1、不喜歡的事情也要做到最好

我們現在的工作不見得人人都滿意，但是由于某種特定的原因（為了家庭、為了生活等等）迫使我們必須要工作，這是我們自然而然的就產生了一種心態，那就是為了工作而工作，久而久之就會造成消極思想，影響自己，也影響他人，致使工作缺乏積極主動性，大致的體現為-----上班時無精打采，下班時動如瘋兔。那么我們既然找到了疾病的根源，我們就要治療，首先我們要把企業當做自己的家，我們要轉變身份，不要把自己看成是企業的一個打工者，而是這個家的主人，作為一家之主，我們把順達工程中的每一樘門、每一樘窗都當做自己家裝時要用的門窗，不允許出現一點瑕疵，那我們還存在什么合格率降低，客戶還有什么理由挑剔。順達有什么理由不成為門窗業的龍頭。

2、團結協作、承上啟下

我想每個企業都有自己的企業文化，但萬變不離其宗，統一都提到過團結協作，大家都在叫囂著團結的口號，可又有幾個人做到了，我們都是怎么給團結下定義

做培訓的，海底撈教給員工的就比較通俗易懂，那就是麻將精神，我想大家應該都會打麻將，可能我們當中可能還會有高手，但是我們在娛樂的同時，又有幾個人能說出麻將里的道理呢？

大家都知道打麻將需要四個人，四個人湊到了一起，就要全力的配合才能打好，甚至要主動發揮自己的積極性，比如有人洗牌的速度慢，那么就會有手快的人幫忙洗牌，這樣才能盡快開局。打牌最怕的就是三缺一，那么這三個人會自發的打電話聯系人，其他人也會絞盡腦汁想誰會有時間，而且打麻將的人從來都不會遲到，只有早到，他們也會因地制宜，從不挑選場地的好壞。這是一中什么精神？不就是主動，積極，自覺的精神嗎？工作中遇到問題了，大家主動的去想解決辦法，大家齊心協力才能使企業更長遠的發展。

3、企業文化是重點

任何一個企業都不能沒有企業文化，每一種文化都有存在的意義，海底撈的企業文化口號是“用雙手改變命運”他通過實現員工的夢想來實現海底撈的夢想，通過改變員工的命運，來改變海底撈的命運，海底撈說到了也做到了。這里我不想多說什么，我只想通過一段海底撈員工與顧客的對話來和大家分享一下海底撈做的是多么成功。

客：看你工作這么努力，那你一個月工資是多少？

服務員：工資不重要，關鍵是開心。

客聽了很感興趣的問：那如果我給你在現在的工資基礎上加500元，你愿意去我那嗎？

服務員：我們主管說了，跳槽等于離婚，離婚等于背叛，背叛等于破產，破產等于回家，還有兩個月我就能晉升為一級技工，馬上可以把父母接來，可以帶他們

爬長城，還可以有兩天假。

從這一番對話中我們看到了什么，就是企業文化對員工的影響，企業給了她夢想，給了她奮斗的目標，更給了她努力與未來。就像順達給我們的夢想，讓每個員工都住進順達自己小區，現在我們欠缺的就是一個這樣響亮讓員工充滿希望的人性話的口號，試想大家在這樣的氛圍里，我們有什么理由離開呢？順達又有什么理由能成為百年順達。

第五篇：海底撈有感

讀《海底撈你學不會》有感

讀完《海底撈你學不會》這根本書，感受特深寫這段文字，真不知道從哪里開始寫起。首先，看完這本書讓我徹底的被海底撈員工的精神折服了，為了公司他們可以不要自己的性命去和別人拼命，為了公司他們可以沒有半點怨言的付出自己的所有資金，為了公司他們可以放棄和家人的團聚，為了公司他們可以去跳樓等等。試問在哪一家公司當中有這么忠實忠誠不要生命的員工（目前我沒有見到）。真的當我看完第二章的時候我真的好想自己去到海底撈體驗下。其次，我很羨慕海底撈的員工，羨慕他們用自己的雙手改變了自己的命運，用自己的勤勞創造出了奇跡，創造了所有企業無法復制的海底撈。海底撈的大部分員工都是文化比較低的人群，他們在海底撈種享受這“白領”的待遇，在海底撈享受著所有餐飲公司無法比擬的看待“被當做人看”，他們在海底撈享受著自己的權利，一個老板的權利。

再者，海底撈這本書讓我認識到了作為一名合格的員工并不是那么的容易，在海底撈工作你首先要創新，怎么才能夠創新呢？我覺得海底撈這本書中說的一句話很好，當你用心時你才可以創新，因為只有用心管理你的大腦時你的大腦才能去創新，你的創新才是無窮的，那么為什么要創新呢？只有創新企業才能進步，你才能在這個社會中生存下去，那么結合到我現在的工作中，我覺得也是一樣的，只有你用心的時候你才可以真正的去為了解決一個客戶的問題而想盡辦法，辦法想盡的去工作，那樣我們才有可能拿到成果。所以我覺得工作沒有做好并不是工作有什么問題，而是我們沒有用心，沒有去創新，我也堅信當一個人用心的時候是沒有什么事情辦不成功的。海底撈當中給我最為感觸也是我以后要做到的一點就是，用一個“打麻將”的精神參與工作，我也相信這是很多人要學習的一點，當一個人能夠運用“打麻將”的精神從事到工作的話，那么他們肯定是非常用心的一個人了，那么他們的前途更加是無限。

最后，我想給大家說一說海底撈你學不會為什么學不會呢？（個人的一些理解）

一． 海底撈的員工都把海底撈當成了家

在海底撈當中員工住的是和大都市中白領住的一樣的房子，他們的家人享受這海底撈的“養老保險”。海底撈為員工創造了一個和諧的大家庭，你可以去做“家長”的計劃，只要你達到了做“家長”的能力你培養到了你能組建一個家庭的人了，那么你就是這個家庭的“家長”

我記得書中說過一段話說的非常好，大概意思就是，家是最為能夠刺痛中國人神經的一個話題，當有人如果侵犯了你的家的時候，你肯定是會和他拼命的。其實就是因為海底撈給了員工一個家的感覺，因此海底撈的員工都是在為家工作，那么誰會在為家工作的時候偷懶，不用心呢？所以，很多公司都去挖墻腳，挖海底撈的員工，可怎么也挖不去，就一個普通的服務員都挖不去。即使挖去了也不能達到他們的所想要的一切。

在現在的很多企業中經常看到很多人跳槽，其實當中很多的人原因就是因為企業給他們的感覺找不到。

那么在此我有一個很大的疑惑，就是怎么樣才能夠讓企業的員工能夠擁有“家”的感覺呢？只是簡單提供住宿，和晉升空間，看望生病中的你，給家人福利嗎？我覺得不應該只是這一些，應該還有更多的一些東西。但我不是很明確。

二． 海底撈的信任（張總的魄力）

在海底撈當中張總有一句話，用人不疑，疑人不用。他信任員工信任到100萬以下的開支他從來都不簽字，服務員都有給客戶免單的權利。

許多的企業都說疑人不用，用人不疑，但真正做到的又有多少呢？

那么在海底撈中，所有的人能夠將張總看做是“神”這是為什么呢？就是他們之間的信任，張總說什么就是什么，即使錯了員工也會照章行事的。可是在現在的企業中很多企業都是說非常信任莫莫莫員工，信任老板，可是都做不到。一 我個人認為就是他們之間的信任度不夠，二 就是老板給員工的放權（很多企業是做到了“放權”，可真正到了決策的時候還是老板，因此員工覺得得不到尊重），所以就被大家認為是疑人了。

三． 海底撈的管理

海底撈的管理當中有個就是晉升的機制：員工的晉升必須從基本的服務員做起，當中還有一個開店的要求，就是只有你培養出來了符合開一家新店的人數以后你才可以開新店，你才可以帶領下一個店長。

我覺得這個就非常的好，你要去管理別人，首先你得知道在那個崗位應該做什么，怎么做才是對的。所以必須從底層做起來，你才能夠讓別人信服于你。另外要是我們培養不出合格的人才，那么我們規模擴大了，我們的服務就要變質，那么我們就要流失客戶，我們就要失去客戶的信任，所以，我覺得這兩點是海底撈非常好的一個體制，也是一般的公司學習不來的東西。

那么在現在很多的求職者中，我覺得很多人都會犯這樣的錯誤，去一個公司面試，就想從事管理的工作，可是你熟悉公司的文化，你熟悉公司的業務流程嗎？你熟悉那一塊是要特別要注意的細節嗎？不知道的，一切都不知道，那你怎樣能做到合格的領導者呢？所以我們需要的是虛心，認真，踏實的做事，從基層一點一滴的做起，相信只要你是金子在那都會發光的。

四． 學習者學習的是什么

其實這一段文字是黃老師自己的看法，我非常的同意這一點，所以拿出來跟大家分享，我們一些企業的管理者去海底撈學習，他們學習什么呢? 學習管理，可是管理是一門藝術還是科學呢？

如果是藝術，藝術你怎么能學的會呢？

如果是科學，那管理者豈不都應該是MBA畢業者了，可是現實中又有幾個管理者是MBA畢業者呢？

所以，管理應該是一門藝術，既然是一門藝術，他就有自己獨特的的創新，有自己的風格，有自己的感情，所以，你別人怎么去學習你都學不會別人的管理風格。

除了這些感受之外呢，我還有一點心得體會想和大家分享一下，那么就是張總的考核標準。他不是考核利潤而是考核：一客戶的滿意度，二是考核員工的積極性，三是考核干部的培養。其實通過這三個方面的考核也就完全達到了利潤的考核，員工積極了那么客戶就滿意了，干部培養的多了那么公司的規模也就擴大了，所以我覺得其實是通過這三個考核標準去實現利潤的考核。

那么我就覺得我們公司的考核制度：我們應該去考核員工在實際工作中的一、意向客戶，二、拜訪量。其實也是一樣的，只有我們的意向客戶，拜訪量考核達標了，那我們的業績也就出來了，所以是通過這兩方面的考核達到業績的考核。

楊寶剛

2011.6.24