第一篇：管理學小演講

管理學小演講

大家好，我是5只懶洋洋隊的代表，張瑜婷，我們的組員有虞佳歡，朱夢翩，鐘俊和張劍鋒。

看了這部感人的勵志電影《首席執行官》，相信我們每一個人都為之觸動。在上節課有好幾組的同學都已經介紹了很多關于電影的種種，現在我想從兩個角度來抒發一下我們隊的想法，即管理者和被管理者。

在講管理者這一部分之前，我想講一個小故事。王明大學畢業后應聘到甲公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，王明又來到乙公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，甲、乙公司都做了些什么。王明來到甲公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。王明沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，王明對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。

在乙公司王明有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使王明對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。王明不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上王明勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者，很快就被提升了。

所以，一種好的管理方式是非常重要的，它不僅能改變一個人的命運，還能改變一家企業的命運。

當然海爾的成功業績也是因為海爾集團良好的管理方式。結合我們管理學有關的知識和《首席執行官》這部影片，不難發現有以下幾點：第一，企業的發展需要一個具有敏銳眼光的領航人，只有具有了明確的目標，才能一步步地邁向成功。那我就重點來講一講電影主人公凌敏是怎樣作為一個出色的管理者的。他具有良好的智商和情商，善于審時度勢。當可以擴大冰箱生產規模時，他卻加大職工培訓，生產四星級冰箱；當可以繼續深造冰箱時，他卻要建設工業園區，盡管有人反對，但事實證明，他是一個有遠見，明智的決策者；當冰箱出現質量問題時，他沒有責罰員工，更不是辭退，而是毅然舉起重錘，親手砸了冰箱，并要求員工也親手砸，使員工們大大提高了質量意識；當春節來臨，工人們為了工業園的趕工，沒有回家，要求加4倍工薪，他一點也沒有猶豫，一口就答應了，盡管公司銀行存款已經透支；當身邊的翻譯員被挖墻腳后，打算辭職時，凌敏對翻譯員說；“離開海爾，也許你能找到一份理想的工作，但有一樣東西恐怕你很難再找到了，一種創業的激情和成就感。”

第二，企業的發展需要有嚴格科學的管理制度。從因為一顆螺絲釘松的原因，也要徹底砸掉整臺冰箱可以看出海爾的管理制度是非常嚴格的。

第三，企業的發展需要抓住了市場機遇，海爾抓住了鄧小平南巡講話中透露的中國國策的大勢走向，超前的建成了海爾科技工業園，第一次擴大了企業的規模，抓住了發展機遇；通過對歷史上經濟規律的研究，凌敏在以冰箱為單一產品的模式下，超前的建成了家電產品多元化發展的格局，進軍海外市場，為海爾的全球化發展戰略打下了堅實的基礎。

第四，企業的發展還應緊跟國家政策的步伐，及時抓住機遇，利用國家的經濟措施及改革方向實時的改變企業發展方向，就像海爾像國際化發展的策略。而且中國這種經濟體制成就了很多名牌企業，對中國經濟的發展起到了很大的促進作用。

所以作為管理者，海爾領航人凌敏是非常成功的。

接下來講一下被管理者這一部分，我是一個注重細節的人，而且喜歡欣賞世間一切美好事物，即我容易發現美女。不知大家在被凌敏英明的管理方式所震撼時有沒有發現海爾的一個美女員工。我可是早就發現了他，還特地百度了一下她得資料，才發現她就是著名女演員娟子。在電影里，她扮演的角色叫楊楊，她很漂亮，才剛剛大學畢業不久，楊楊肩負著海爾打進法國市場的重任，一開始，她還懷疑自己的能力，但還是毅然接受了。她帶著海爾冰箱的樣品來到法國一家著名公司的門口，等著公司老總，當該公司老總路過門口時，她積極迎上前去打招呼，主動熱情地介紹海爾公司的產品，一開始老總堅決拒絕中國產品，但楊楊還是堅持用自己一口流利的英語與之交流，最后她成功了。

我覺得，作為也要即將畢業走向社會的我們，必然也會成為企業的員工，即被管理者，也會面臨就業中遇到的種種挫折和挑戰。我們在座的每一位同學都非常羨慕楊楊那種自信的人格魅力和嚴謹的態度以及一個職業女性的氣質。

從楊楊身上我們可以學到一些作為被管理者的處事態度，與此同時，我們也得學習更多的關于管理學的知識，為我們即將就業做好充分的準備。

第二篇：管理學教程之演講材料

理制度是企業必須制定的，特別是想發展和壯大的企業，否則員工沒有工作準則怎么能創造出高績效呢 齊善鴻便用“荷花出淤泥而不染”的比喻引發了聽眾對人生以及所處社會環境的審視和思考。齊善鴻指出，當前企業管理的問題所在，是制度與人心的關系處理不當。對于近百年的公司來說，制度不可謂不完善，可為什么還是逃不過人的惡性的沖擊？為什么在人的惡性面前頻頻出現漏洞呢？

中國有句古話，人心如水，作為規則的制度，就如同籃子，竹籃打水一場空。制度能夠管住人心嗎？

對于人心之道，齊善鴻做了詳細的講解，并說明了十大人心之道。齊強調，人是靈與肉的結合體，沒有了靈魂，人什么都不是。人是任何組織的核心，而道德則是人的靈魂。道德體系是公司管理的基石，對于缺乏道德的人來說，任何管理的技術措施都是無濟于事的。世界上著名的大公司頻頻出現道德丑聞，不是制度不健全，而是傳統的制度難以管住人心。但是，道德這樣一個重要的主題，在大部分公司里只是強調，而不是真正進入管理的軌道。

企業高效管理的關鍵是制度加人心

企業的人心決定著一個企業的生存能力，人心是一筆無性資產，是一筆不可忽視的巨大財富。

古語有云：得人心者得天下。歷史的更迭，朝廷的改換，莫不是贏得了人心，順應了潮流之故。企業的人心決定著一個企業的生存能力，人心是一筆無性資產，是一筆不可忽視的巨大財富。得人心的團隊凝聚力更高，工作效率更加明顯。如今的企業領導更要懂得如何才能贏得人心，這方面古人給我們做了相當好的示范。三國時期蜀主劉備在籠絡人心方面是高手，這位織席販履的村夫，肚子里雖然沒有多少墨水，卻硬是把勇武過人的關張二人調理的俯首貼耳，才比管樂的諸葛孔明鞠躬盡瘁，一句話：皆是籠絡人心的結果。徐州之戰張飛因為酒醉誤事，給呂布劫了劉備家小，見了劉備欲自刎謝。劉使君心中再是不滿惱怒，卻對兩位結義兄弟說：妻子如衣衫，兄弟如手足，衣衫破，尚可補，手足斷，安可續!關張二人感激涕零，如何能不以死報之!趙子龍大戰當陽長坂，面對幾十萬曹軍七進七出，救出劉氏集團的繼承人阿斗。當趙云渾身是血，把尚在熟睡中的阿斗交給劉備時，劉備手抱阿斗說：為孺子，幾乎損我一員上將，往地上一扔，把個趙云給感動的眼含熱淚，熱血沸騰，立馬表態：云雖肝腦涂地，猶不能報也。當時劉備給人打的無立足之地，可是還有那么多謀臣猛將誓死相隨，以致于一句“劉皇叔乃當今仁義之士，仁義著于四海”，最后大撤退時還引得數十萬百姓相隨，其收買人心的效果可見一斑。也給自己省下了不少的管理成本，盡管沒有高官厚祿給他們，可他們還是對劉備死心塌地，更別說反水投敵了。

一、再看現在有的企業，不注重經營人心，不注重團隊建設，不注重制度的執行，內部混亂不堪，具體表現有如下幾點：

1、制度方面朝三暮四

一套制度幾乎一個季度就要改一次，改的也是跟員工福利待遇有關。只要看到員工提成多了就想法設法改變制度讓你拿不住錢;新的一年銷售任務上去了，工資待遇卻下來了，員工要求漲工資時次君半小時居然不說一句話，說一句話就是現在生意不好做啊。原有的福利說沒就沒了，以致于當初自己簽發的白紙黑字的公司制度果真成了一張白紙。這樣干下去員工心里能有底么?以前大家都盼著開會的時候修繕制度，現在是開會時候怕修改制度。

2、用人任人唯親

用人唯老鄉而用之，自己老鄉干得再不好也不會說什么，聽之任之;不是親信做的稍微有點不足便大棒揮來，大呼小叫，不罵你個狗血淋頭誓不休，這位可能是看到了鄧小平的“一國兩制“效果不錯，想效仿一下，無奈自己只是那個徒增笑耳的東施，“一司兩制”也發揮了它巨大的作用，即搞得團隊如沙盤，人心渙散。

3、多頭管理嚴重，效率低下

如果你在調整時間的時候只有一個人有手表，那他給你說的時間你會深信不疑，但如果有兩個人都有手表的時候你就該疑惑了：究竟是哪個時間準確啊?進而猶豫不定。企業中的多頭管理造成當事者左右搖擺，拿不定主意，到底該聽誰的呢?這個事情還沒辦完，那個又交代事情做，這是說要這樣做，那個說要那樣做，無奈兩個都是領導，都得聽啊，結果事情辦糟了兩頭落埋怨，平日里一天就可以解決的事情這下要三五天還沒辦了。結果當事者還落個辦事效率低下、能力不強的評價。

4、各方面低于行業標準

工資待遇方面已經低于行業標準了，而休息日方面行業里基本上都是月休息4天，人家就2天，行業八點半上班，人家就八點，這半小時可以干好多事呢!員工吃飯時間不許超過半小時，當然不吃飯更好，這樣他們就可以創造更多的效益，嘿嘿，任憑你們罵，如今可是金融危機啊，處處減員裁員搞得你們很不好過吧，就算我想辦法克扣你們也得忍氣吞聲。你們還應該感謝公司給你們就業的機會，給你們發工資，再敢胡說就炒了你們一個個，雖然吃人是犯法的，可俺可以效仿扒皮周先生，這樣就不犯法了嘛!嘿嘿，俺還是沒事偷著樂吧，誰說金融危機不好啊，以后俺就天天高唱：金融危機好，金融危機好，金融危機下俺的支出費用減少了。如此小家子氣，怎能成大器?員工怎肯賣力?

5、不尊重和體恤員工

晚上八點多到了倉庫看到員工在吃飯，見面第一句話居然是問貨發完了沒有。聽到此話筆者無言，處處講以人為本，如此看來應該是干活時以人為本。

如此這般這個團隊能有凝聚力么?團隊能夠產生向心力么?員工能夠對公司忠誠么?劣幣驅良幣，有能力的越來越少，幾乎走光，即使留在這里的也是在等待時機。一旦有好的平臺，毫不猶豫走人那是肯定的事情。沒人了就繼續招聘，再繼續培訓，這個成本也不小，最后發展到盤點庫存居然要銷售經理親自上陣，呵呵，公司上下忙得不亦樂乎。銷售后勤一片混亂。

終歸一句話，就是該公司不注重制度的執行跟人性化的管理，公司所有者帶頭破壞制度，進而造成員工人心惶惶，進而團隊缺乏凝聚力，公司如此也難以讓員工產生對它的向心力，又怎有忠誠度可言，長久下去工作缺乏激情，消極怠工。整個團隊戰斗力下降，管理成本上升，受損失的還是公司。如此這般都是不懂得制度化管理，不懂得籠絡人心的表現。

建議 ：

1、以人為本，善待員工

工作是平臺是載體，關鍵還得靠人去做，工作是舟，員工是水。能載亦能覆，善待員工就是善待自己，人心都是一樣的，講求將心比心，你對他好了他怎肯不為你處理，如果你能達到劉備那種境界，有人肯為你賣命;能帶到牛根生那種境界，那么你的企業也怎會不急速飛升?

2、起到好榜樣的作用

公司的領導者要給員工起個好頭，做個好榜樣，制度是自己制定的，更要自己帶頭去遵守。如果帶頭去破壞的話，你的誠信力度又能有多高呢?舵都歪了，船能不觸礁么!

3、任人唯賢，不設人才進入壁壘

開公司是為了賺錢的，不是養老院。如果能夠為你創造效益，你又何必管他是哪里人呢?管他黑人白人旁人瘦人，能給自己帶來效益的人就是自己需要的人。一味的堅持認為自己的老鄉是親信，辦事肯定會為自己著想，肯定會盡心盡力那就大錯特錯了，數不定他就是樹倒的時候跑得最快的那只猢猻呢!如何讓企業文化與管理制度有機結

企業文化理念是企業員工在長期的價值實踐中，經過不斷選擇、積累沉淀、反復提煉而逐漸形成的，是企業管理制度制定的依據并構成了企業文化的核心，它從理念上告訴企業員工該做什么，不該做什么，并對員工的思想和行為具有強烈的制約、規范和導向作用。“利己”和“利他”的動力機制及管理

探討企業文化理念與管理制度對人的行為的作用機理，必然要從員工心理談起。對此，世界上許多心理學家都有過論述。對心理學和行為科學理論進行整合，從管理學角度講，人的行為分為“利己”和“利他”兩大動力系統。

“利己”動力機制是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即：為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是以“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會。而管理制度的作用機理是通過控制員工的利益控制員工行為。

“利他”動力機制是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。而企業文化理念的作用機理是通過控制員工思想控制員工行為。

當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。一旦遇到企業沒有制度規定的領域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業利益發生不可調和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業有利甚至對企業有害的行為，為避免這種情況，企業必然又要規定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監督，這又使員工更小心地維護自己的利益。更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執行還是不執行，真執行還是假執行，這時，對企業利益的關愛和維護則大打折扣。

當管理者一味強調企業利益、企業價值觀，強調員工的奉獻精神時，也將面臨一個非常的實際問題，那就是現實生活中“利他”動力機制的人即毫不利己專門利人的人始終是先鋒而占少數，多數人的思想境界還是利己為主或是先利己后利他，如果這些人自我的需要長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發展，也不利于企業管理和終極目標的發展。因此，過分依賴“利我”動力與過分依賴“利他”動力都不能保證企業獲得長遠發展。如果能將這兩種動力機制通過有機結合，均衡作用于員工行為，便構成了“法、理、情”的完整動力體系，這正是企業管理者如何將管理制度與企業文化理念分別作用于員工行為的努力所在。由于中西方的文化傳承的背景不同，價值觀也有差異，并對企業文化和管理理念產生直接的影響。在建立中國特色社會主義市場經濟中治理和發展企業，不能離開傳統的文化背景和依此產生和提倡的價值觀，價值觀就是是非觀及判斷標準。按照中西方價值觀的分類，價值判斷方法是“邏輯思維和辨證思維”、價值基礎是“個人主義和集體主義”，價值目標是“物質主義和精神主義”，實施途徑是“法制主義和德化教育”。

個人主義與集體主義。個人英雄主義是西方價值觀的一個重要組成因素。西方人對于個人與集體的思維是側重于從個人來看集體，他們認為集體是由個人組成的，關注重點在個人向上，強調個人的作用、能力、奮斗、拼搏等。而中國的思維體系強調的是集體主義，習慣從集體來分析個人，個人只不過是集體中的一個組成部分而已。在這種價值觀的影響下，西方人關心的是自己怎么看，而中國人關心的是別人怎么看。

物質主義與精神主義。西方人對于物質需求一直都認為是天經地義的，追求利益是社會發展的需要，也是個人價值的體現，因此追求卓越的價值觀是社會認同的標準。而中國人向來認為商人“重利輕義”，因此不提倡強調物質利益而提倡以文化人，強調人的追求是通常自我修身從而達到無我境界。

法治主義和德化教育。中西方對于人性的假設是不一樣的，西方主要假設人性是惡的，所以強調法律對人的行為進行規范。但中國文化側重人性是善的，一方面認為人是可以教化的，可以被感悟的。另一方面，更強調“天人合一”，期望通過自身的內化修煉而達到價值的目標。

企業文化理念應把握的幾個原則

堅持辨證思維的價值判斷方法，定位中國式的哲理式企業文化。辯證的看待中國的傳統價值觀在世代傳承中合理性的同時，積極地吸收和融合西方合理的價值觀念，走理念體系與管理體系密切結合的思路。即：定位于哲理文化。哲理文化的特點是：“剛柔并濟，以柔克剛；內外兼修，以內主外”。“剛柔并濟，以柔克剛”就是將管理制度的剛性與管理理念的柔性相結合，并以管理理念來指導管理制度，這就是管理文化；“內外兼修，以內主外”是指管理文化與形象文化并進，并以管理文化指導形象文化。

強調集體同時也要重視個人。強調集體，突出和諧是中國傳統文化的一個特征，因此必須在保持集體觀念團隊精神的基礎上，建立基于能力的企業管理制度和文化，增強能力主義，打破平均主義，實施績效管理，建立等級差別的薪酬福利體系，提倡結果導向等價值觀。

強化精神境界但不可淡化物質。企業是有利潤才能夠生存，但并不僅僅是為了生存而存在。人不可能只是為了金錢而活著，但，沒有金錢就很難生活立足。因此，要重視員工的物質需求，重視企業物質文化，包括重視產品開發、服務質量、產品信譽、生產生活環境、文化設施、員工待遇的健全和改善，使企業具備深厚的實力的物質基礎，吸引和留住人才。

強調文化引領但必須強化制度管理規范。企業不以承擔社會責任為唯一生存目的，因此，企業文化建設要以制度管理為基礎，失去制度基礎的企業文化建設將使文化精神化、空虛化。通過制度規范，使企業文化理念的轉化，固化于制，內化于心，外化于行，通過規范和培育在市場經濟條件下員工的職業精神，提高工作效率，強化職業責任感，實現形神高度統一的員工自覺行動，促進企業管理升級。

強調管理藝術但必須實施科學管理。管理既是科學的又是藝術的，但任何藝術都是以科學為基礎的，如果僅僅強調藝術，那就很容易陷入到“人治”“權謀”的陷阱里面，成為虛無主義，實施科學的管理應是企業生存發展的本能。

提煉出明確的企業核心價值觀和理念。首先，從企業發展經驗總結入手，對企業歷史和現實文化素材進行收集、整理，取其中精華，上升為企業文化理念。其次，從企業文化特征上入手，對本企業各個時期和各個活動領域的文化特征加以歸納、總結而形成企業文化理念。再次，從歷史傳統入手，對歷年遺傳下來的優秀思想、作風加以整理、概括，提出企業文化理念。四是，從企業典型范例入手，對有代表意義的人物、團體和事件進行重點剖析，從中提煉出那些適用于整個企業的思想，確定為企業文化理念。五是，從企業的發展目標和宗旨入手，結合本企業現階段生產經營的實際，提出企業文化方面的決策，把這種決策作為企業文化理念。將提煉的企業精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工學習、體會，進而產生認同，指導企業的具體行動，而成為引領管理的第一步。

樹立典型，示范貫徹價值觀或理念。用故事、繪畫、書法、音樂等手段充分挖掘和反映企業文化理念的人與事，讓這些理念通俗易懂、喜聞樂見、可親可信，使企業理念故事化。對企業生產經營中有突出貢獻并具有良好人格魅力的員工，進行評選、表彰，并以舉辦“事跡報告會”等形式進行學習、宣傳、教育和引導，形成“學習有榜樣，趕超有對象，先進有人夸，落后有人幫”的良好局面，使企業理念人格化。開展各種文化陣地和學習會等形式進行企業價值觀灌輸和教育；開展主題演講、主題崗位實踐活動和企業歌曲大賽等教育活動，增強員工對企業價值觀的認同，使企業文化理念“進團隊，到班組，入人心”，使企業理念自覺化。

建立完善管理制度規范機制導向，以企業理念與價值觀為導向，制定管理制度，讓制度先行，讓紅綠燈先豎起來，對符合企業理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業理念與價值觀的行為進行規范引導、否定或處罰，使員工能看到下有處罰的“底線”，上有“不封頂”的價值觀念典范，做出企業需要的行為。并通過改革分配制度，真正體現工效掛鉤和按資、按勞、按績分配的原則，鼓勵多勞多得，解決管理者積極性、創造性不高的問題，突出激勵機制。通過實行競聘上崗、優化組合和末位淘汰，解決管理僵化、缺乏生機與活力等問題，突出競爭機制。通過建立各個環節的嚴格責任制度、廉政制度、關鍵崗位的工作流程，加強考核和督促檢查，解決管理混亂、經營失策、監管失控、職務犯罪等問題，突出約束機制。通過實施目標責任管理、技術創新、物質獎勵和精神鼓舞等方式，解決企業持續發展的后勁問題，突出動力機制。特別應強調的是，在企業提出理念、樹立典型、制定制度后，強調對制度的執行力將十分重要，必須使管理者素質過硬，真正使制度的執行公正、公開、公平，賞罰嚴明，否則，管理制度在這些人和事上的“失效現象”，將會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行，嚴重時，還會使人產生對企業理念與價值觀的懷疑，導致企業的文化理念與管理制度的失敗。反之，通過制度的嚴格執行，企業理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀，并在企業中落地生根。

第三篇：管理學小論文

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管理學具體應用分析

摘要：在對管理學基本情況進行大致講解后，通過相關的案例分析對其在公司運營或生活中的作用進行了解，結合當下的公司話題進行個人分析，以促進個人及公司的進步。

關鍵詞：管理學；應用；分析

正文：

管理是一門藝術，是理性思維與感性創造的碰撞之果。無論是對企業的運營或生活的繼續，還是對某一件事情的解決思考過程，都不能脫離管理思想而存在。管理的運用，不僅能給管理者以清晰的解決意識，也在其中輔助人這一主體進行協調磨合，以期達到最佳的結果。在此基礎上，給企業、生活以發展的方向與指引。

一、管理學 1.管理的定義

管理是管理者為了有效地實現組織目標、個人發展和社會責任，運用管理職能進行協調的過程，即是人類有意識有目的的活動，其應用是有效的；在協調作為本質的基礎下運用各種管理職能的過程。

2.管理的職能

法約爾最早提出管理的五個職能，但是在管理理論的不斷發展和認識后，我們把以下五種職能作為一切管理活動的最基本職能：計劃、組織、領導、控制、創新。這五種職能在公司運營中環環相扣，缺一不可。1

二、管理學知識的具體案例分析

我以管理學知識中的兩點，即組織和控制方面為例，進行相關案例的具體分析。

《管理學——原理及方法》.，周三多等著，復旦大學出版社，2011年

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1.組織

何為組織？就是按要求設計合理的組織結構，對管理人員的管理勞動進行橫縱的分工。其涉及組織設計、人員配置、組織力量整合和組織變革與組織文化等多個方面。

案例一：9月7日，克林頓總統在白宮宣布了一項“裁員、節約、高效”的政府機構改革計劃。該項計劃有以下幾個要點：一是在5年內精簡聯邦現有210萬政府雇員的12%；二是關閉某些部門設在地方的機構，合并職能重疊的政府機構；三是3年內所有政府機構都要進行清理，修改和重新制定各種規章制度，將其減少50%等。

這則材料體現了組織設計的相關知識。1.組織設計的任務是確定為保證組織目標的達成，組織中需要設立哪些崗位和部門，并規定這些崗位和部門間的相互關系。通過對政府機構改革措施，使得部門之間的關系明確，有利于行政部門提高效率，“裁員、節約、高效”的目的實現；2.組織中的集權傾向：政策的同一與行政的效率體現。通過組織的統一認識與行動，統一處理問題，防止部門之間的相互矛盾和問題指揮過于緩慢，有利于提高行政效率。

案例二：在美國的大公司里，首席執行官（CEO）的年均薪金水平是普通藍領工人薪金160倍，是世界上最高的，有的甚至比美國總統的薪金還要高。

這樣的現象，其實是組織文化的一種體現。組織文化是被組織成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準則等群體意識的總稱。案例中美國公司CEO的年均薪金很高，體現了組織文化中的“超個體的獨特性”這一特征。美國組織文化強調能力和個人的奮進，越有能力的人就越容易獲得同自己付出等價的收益，這種強調性也促使他們保持著個人能力與奮進意識，在此基礎上變產生了組織文化中的“持續功能”，即公司文化受到各因素長期影響而形成這種固定的模式，在持續性的影響下，這種組織文化便會被不斷的擴大。

2.控制

何為控制？對企業生產經營活動過程的一個控制管理，掌握相關的反映此類

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活動在時間和空間上的分布信息，以此來達到掌握管理活動的目的。

案例一：查克停車公司中的雇員有100多人，其中大部分人是兼職的，每周他至少為幾十個晚會辦理停車業務。周六晚上，可能要同時為6個～7個晚會提供停車服務，每一個晚會可能需要3位～5位服務員。查克公司是一家小企業，但每年的營業額差不多有100多萬美元。其業務包含兩項基本內容：一項是為晚會停車；另一項是不斷的在一個鄉村俱樂部辦理停車經營特許權合同。這個鄉村俱樂部要求有2個～3個服務員每周七天都是這樣。但查克的主要業務是來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。一個小型的晚會可能只要3個～4個服務員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的停車費用可能高達2000美元。盡管私人晚會和鄉村俱樂部的合同都涉及到停車服務，但他們為查克提供的收費方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意“買”他的服務，查克就會在晚會后寄出一份帳單。在鄉村俱樂部，查克根據合同規定，每月要付給俱樂部一定數量的租金來換取停車場的經營權。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務服務所獲得的小費。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收入來源。2

在此案例中，查克作為一個管理者，他很明確的認定了自己的立場并且對公司的各類狀況（員工、公司資源可支配率等）有清晰而明確的了解。在此基礎上，他運用合理的控制方法對停車費進行計劃、安排，以達到最大限度合理使用的目的。同時查克會為客戶準備好預算表，通過預算的形式為顧客進行資金控制，有利于協調其間的活動；并且運用成本控制，對花費進行控制達到降低成本，先贏得顧客的信賴和青睞，在達到促進公司發展的目的。

《MPA管理學案例材料》.2004年

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三、管理學知識在當代的存與缺

中國的部分企業在21世紀這個新興的、蓬勃發展的經濟時代下，卻慢慢地顯現出了“積弱、積貧”現象。雖然面對全球化經濟的大趨勢，中國的企業想要追隨前進的腳步，追趕上發展的速度，卻沒有考慮到自身現有的資源、水平還無法達到更高的層次。由此，出現了我們不愿意看到的被外資企業收購、惡性競爭等若干現象，這些都是企業自身在管理上存在的漏洞，對管理的一種忽視造成的。借此，我將抒發一些我個人的見解。

對于管理知識在當代企業中的存在度，我們可以從海爾公司看出一二。海爾公司總裁張明敏保持著不賣假貨的理念。正因為他作為領導秉持這樣的觀念，才有了面對十多臺質量不過關的冰箱，他在公眾面前用錘子一一砸爛。這就是張明敏作為領導所展現的領導藝術與領導組織能力，不僅樹立了企業的正面形象，也在企業中形成了有特色、有影響力的“海爾文化”。同時，海爾公司在多年風雨之中，憑借著海爾人的創新意識，良好決策控制力，促進企業管理實現制度化、程序化、規范化、人性化的飛躍，提升了海爾的競爭力，走出了國門，邁向了世界市場。

海爾作為一個中國公司發展的成功案例，很明顯地揭示了管理在企業發展中所具有的重要地位。物極必反。我們身邊同樣存在著忽略管理的地位，隨心所欲地管理公司的可證案例。

想必說起樂百氏3，我們都不陌生。樂百氏曾經在“水世界”叱咤風云，樂百氏在其輝煌之時，純凈水系列受到了大眾的熱烈歡迎。但在其淡出國人視眼多年后的重新亮相，卻遭到了娃哈哈、農夫山泉的圍擊，此后樂百氏便被法國達能收購。

為什么樂百氏會遭遇到這樣的困境，并最終被收購？在我看來，是集團中存在的政策、組織和領導失誤導致的。何伯權在領導樂百氏集團時，只注重了市場的拓展而忽視了管理的規范性。樂百氏集團大量的將力量投入在廣告宣傳上，卻不注重企業內部，特別是領導層的組織協調。正是在這樣的背 3 《商界評論》，劉琦輝，商界雜志社，2008年

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景之下，樂百氏集團無法形成自己的組織文化（集團文化），更無力在集團策劃中有合理進步的計劃。同時，我認為，樂百氏這樣的民營企業，沒有試圖依靠自己的力量不斷的發展，而是希望走捷徑，即通過與實力強大的外資企業進行合作已達到自己的目的。但事實上這事與愿違，外資企業怎么可能會與一個中國的實力不能與之相當的民營企業進行合作？除非你本身就已經具備了足夠的經濟實力和選擇能力。

其實，不論是海爾集團或者是樂百氏，他們都作為正反例給了我們足夠的啟示。一個企業的發展，除了自身所具有的經濟實力和生產能力外，還必須要具備相應的管理知識及能力，不限于領導層或普通的工人。具備管理知識的人能夠合理的分配公司資源，運用政策、組織、創新、領導等要素，創造一個欣欣向榮的局面。

參考文獻：

1.《管理學——原理及方法》.，周三多等著，復旦大學出版社，2011年 2.《MPA管理學案例材料》.2004年

3.《商界評論》，劉琦輝，商界雜志社，2008年

第四篇：管理學小故事

看后，真想

【蝴蝶效應】【青蛙現象】【鱷魚法則】 【鲇魚效應】 【羊群效應】 【刺猬法則】 【手表定律】

【破窗理論】【二八定律】【木桶理論】 【馬太效應】 【鳥籠邏輯】 【責任分散效應】【帕金森定律】

【暈輪效應】【霍桑效應】【習得性無助實驗】【證人的記憶】【羅森塔爾效應】【虛假同感偏差】

--------【蝴蝶效應】

蝴蝶效應:上個世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家在解釋空氣系統理論時說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周后就會引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。

蝴蝶效應是說，初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經系統放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊涂。

今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響。消費者越來越相信感覺，所以品牌消費、購物環境、服務態度??這些無形的價值都會成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規范、運作良好的公司在他們的公司理念中都會出現這樣的句子：

“在你的統計中，對待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”

“你一朝對客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補救。”

“在客戶眼里，你代表公司”。

今天，能夠讓企業命運發生改變的“蝴蝶”已遠不止“計劃之手”，隨著中國聯通加入電信競爭，私營企業承包鐵路專列、南京市外資企業參與公交車競爭等新聞的出現，企業坐而無憂的壟斷地位日漸勢微，開放式的競爭讓企業不得不考慮各種影響發展的潛在因素。

精簡機構、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠離傳統的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運。而組織和個人自由組合的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。

-------【青蛙現象】

青蛙現象：把一只青蛙直接放進熱水鍋里，由于它對不良環境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

青蛙現象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。

啟示之一是：我們的組織和社會生存的主要威脅，并非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進而無法察覺的過程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無法縱觀全局，對于突如其來的變化，可以從容面對，對于悄悄發生的大的變化，而無法察覺，最終會帶給我們更加嚴重的危害！~ 啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤于學習新的知識，不能過“今日有酒，今日醉”和“當一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢死的生活，到頭來將是非常可悲的！

啟示之三是：當今的社會，是一個知識爆炸、日新月異的時代，知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現狀、安于現狀，不思進取，這樣下去的話，肯定會被時代所淘汰，也會有面臨失業的危險！

啟示之四是：我們不要單純的，只能面對突如其來的危險，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險，因為，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的！

--------【鱷魚法則】

鱷魚法則：其原意是假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。

譬如在股市中，鱷魚法則就是：當你發現自己的交易背離了市場的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。

--------【鲇魚效應】

以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發現，若在沙丁魚中放一條鲇魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢? 原來鲇魚在到了一個陌生的環境后，就會“性情急躁”，四處亂游，這對于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。

當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。

“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。

關于鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止這些。思考問題的視角不同，發現問題、解決問題的方法就不同。

首先，如果鯰魚本體代表領導者。

領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內，沙丁魚就象征著一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創新和主動性，人浮于事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀態，而鯰魚領導者的到來（或者內部沙丁魚進化成鯰魚），新官上任三把火，整頓紀律，規范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象，在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，占領市場、保有市場才有了堅實的基礎。

從這個角度看，鯰魚領導者應該具備如下特質：

1-辦事果斷、雷厲風行：迅速發現組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。2-說話算話、強勢作風：科學地決策，并能夠監督決策的執行，及時評估政策的有效性。3-倡導創新、結果導向：提倡創新，塑造鼓勵創新的氛圍，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創新思想，體現創新的利。

4-成就需求、前瞻視野：有短中長期發展規劃和目標，能夠預見組織發展的方向以及現存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發展的拖后腿人員。5-系統視角、敢于變革：能夠從系統內外觀察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分（相對于漁夫，鯰魚領導者本身也是沙丁魚，漁夫才是領導者），又要把自己看成一個小系統中的領導者，能夠帶動員工隊伍打開局面、打破常規，取得良好效益。

對于在領導者領導下為了共同目標而奮斗的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那么要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，并且要保證同一方向（企業目標），這樣才不至于被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最后憋死。

其次，如果鯰魚代表團隊中一員。

那么它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地吸引一些鯰魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新，帶來多贏。但是鯰魚的數量應當加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應該在工作的基礎上與其加強合作。

再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內容。現在在很多企業，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不愿意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的鯰魚效應應用到工作設計（Jobdesigning）上，那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢？這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作范圍、深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來勁性工作時的激動與欲望；有人主張運用輪崗的方式增長員工的才干，讓他們工作中的鯰魚越游越歡；筆者則主張在應用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內容也要有沙丁魚性工作內容，最重要的是要發現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之后，鯰魚效應才能真正發揮它的作用，不然雖然設置了鯰魚性工作內容，卻發現這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮斗，那么這條鯰魚就成了死魚了。

從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內容、令人來勁的責權利、充滿挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對于領導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設置鯰魚工作、在什么層次上設置鯰魚工作，都將是一個組織的戰略問題。

綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內容是不同的，對于一個從業者，領導可能是鯰魚，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大；你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭發展，否則你也有被下屬吃掉的危險；你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。

--------【羊群效應】

羊群效應：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。

羊群效應最早是股票投資中的一個術語，主要是指投資者在交易過程中存在學習與模仿現象，“有樣學樣”，盲目效仿別人，從而導致他們在某段時期內買賣相同的股票。

羊群效應理論（The Effect of Sheep Flock）

在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經不在了，這就是所謂的“羊群效應”也稱“從眾心理”。是指管理學上一些企業的市場行為的一種常見現象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強化，從而產生的從眾行為。“羊群效應”是由個人理性行為導致的集體的非理性行為的一種非線性機制。

羊群行為是行為金融學領域中比較典型的一種現象，主流金融理論無法對之解釋。經濟學里經常用“羊群效應”來描述經濟個體的從眾跟風心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。

羊群效應的出現一般在一個競爭非常激烈的行業上，而且這個行業上有一個領先者（領頭羊）占據了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，領頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。

--------【刺猬法則】

刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎。

刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。

法國總統戴高樂就是一個很會運用刺猬法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關系。在他十多年的總統歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出于兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。

戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最后拉領導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。

通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工余時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

--------【手表定律】

手表定律：手表定律是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看表的人失去對準確時間的信心。

手表定律在企業管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或者個人無所適從。

猴子與表的故事

森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。

一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規劃。“猛可”逐漸建立起威望，當上了猴王。

做了猴王的“猛可”認為是手表給自己帶來了好運，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。

但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢？“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。

這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時間；擁有兩只或更多的表，卻無法確定幾點。更多鐘表并不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。

手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發：

對于任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。

一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業無法發展。

在這方面美國在線與時代華納的合并就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯網公司，企業文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。時代華納在長期的發展過程中建立起強調誠信之道和創新精神的企業文化。

兩家企業合并后，企業高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標準的沖突，導致員工完全搞不清企業未來的發展方向。最終，時代華納與美國在線的世紀聯姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準確的表就足夠了。

只選擇你認為正確的

兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引行事。

尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些。”如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個。

還有人在環境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。

在現實生活中，我們也經常會遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的，但是授課時間重合，而且你又沒有足夠的精力學好兩門課程，這個時候你很難做出選擇。在面對兩個同樣優秀、同樣傾心于你的男孩子時，你也一定會苦惱許久，不知該如何做出決斷。

擇業時，地點、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從？在人生的每一個十字路口，我們都要面對“魚與熊掌不能兼得”的苦惱。

在面對矛盾選擇的時候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個很難決策的情況下，以潛意識的心理為主要基調，做出符合潛意識心理的選擇。

心理學研究表明，“模糊心理”實際上是人在成長過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說出一條明確的原因，但是通過心理的潛意識，一般情況下可以做出最符合個體心理需求的決定。這里說的潛意識，實際上就是我們常說的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護，因而是值得提倡的。

核心理念：更多選擇、更多標準會讓人無所適從。

應用要訣：明確目標、不受干擾；懂得取舍，該放則放。

--------【破窗理論】

破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之后，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。

破窗理論1 也稱“破窗謬論”，源于一個叫黑茲利特的學者在一本小冊子中的一個譬喻（也有人認為這一理論是法國19世紀經濟學家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來的，見其著名文章《看得見的與看不見的》）。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產玻璃的人開工，從而推動社會就業。

在這里，學者是為了說明孩童的行為與政府的行為所能產生的后果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府干預政策。“破窗理論”就是典型的“破壞創造財富”。把這樣的謬論放之于洪災，放之于地震，放之于戰爭，好像都很合適。

破窗理論2 也叫 破窗效應一扇窗戶被打破，如果沒有修復，將會導致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳觀察總結的“破窗理論”指出環境可以對一個人產生強烈的暗示性和誘導性。

--------【二八定律】

二八定律(巴萊多定律)：19世紀末20世紀初意大利的經濟學家巴萊多認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數，卻是次要的。

社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富。這種統計的不平衡性在社會、經濟及生活中無處不在，這就是二八法則。

二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業經營和管理中要抓住關鍵的少數;要找出那些能給企業帶來80%利潤、總量卻僅占20%的關鍵客戶，加強服務，達到事半功倍的效果;企業領導人要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上。

20%的人成功------------------80%的人不成功

20%的人用脖子以上賺錢--------80%的人脖子以下賺錢 20%的人正面思考--------------80%的人負面思考 20%的人買時間----------------80%的人賣時間

20%的人找一個好員工----------80%的人找一份好工作 20%的人支配別人--------------80%的人受人支配 20%的人做事業----------------80%的人做事情 20%的人重視經驗--------------80%的人重視學歷

20%的人認為行動才有結果------80%的人認為知識就是力量 20%的人我要怎么做才有錢------80%的人我要有錢我就怎么做 20%的人愛投資----------------80%的人愛購物 20%的人有目標----------------80%的人愛瞎想

20%的人在問題中找答案--------80%的人在答案中找問題 20%的人在放眼長遠------------80%的人只顧眼前 20%的人把握機會--------------80%的人錯失機會

20%的人計劃未來--------------80%的人早上起來才想今天干嘛 20%的人按成功經驗行事--------80%的人按自己的意愿行事 20%的人做簡單的事情----------80%的人不愿意做簡單的事情 20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做 20%的人如何能辦到------------80%的人不可能辦到 20%的人記筆記----------------80%的人忘性好 20%的人受成功的人影響--------80%的人受失敗人的影響 20%的人狀態很好--------------80%的人態度不好

20%的人相信自己會成功--------------80%的人不愿改變環境 20%的人永遠贊美、鼓勵--------------80%的人永遠漫罵、批評 20%的人會堅持--------------80%的人會放棄

--------【木桶理論】

木桶理論：組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。

水桶效應是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應。一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容，“水桶理論”還有兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

--------【馬太效應】

馬太效應：《圣經?馬太福音》中有一句名言：“凡有的，還要加給他，叫他有余;沒有的，連他所有的，也要奪過來。”

馬太效應，指強者愈強、弱者愈弱的現象，廣泛應用于社會心理學、教育、金融以及科學等眾多領域。其名字來自圣經《新約·馬太福音》中的一則寓言： “凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來。”“馬太效應”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。

--------【鳥籠邏輯】

掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會做出下面兩個選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。過程很簡單，設想你是這房間的主人，只要有人走進房間，看到鳥籠，就會忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當你回答：“我從來都沒有養過鳥。”人們會問：“那么，你要一個鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個選擇中二選一，因為這比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡單：人們絕大部分的時候是采取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養邏輯思維是多么重要。--------【責任分散效應】

1964年3月13日夜3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結束酒巴間工作回家的路上遇刺。當她絕望地喊叫：“有人要殺人啦!救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當一切恢復平靜后，兇手又返回作案。當她又叫喊時，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當她認為已經無事，回到自己家上樓時，兇手又一次出現在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報警。這件事引起紐約社會的轟動，也引起了社會心理學工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現象稱為責任分散效應。

對于責任分散效應形成的原因，心理學家進行了大量的實驗和調查，結果發現：這種現象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現。因為在不同的場合，人們的援助行為確實是不同的。當一個人遇到緊急情境時，如果只有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果他見死不救會產生罪惡感、內疚感，這需要付出很高的心理代價。而如果有許多人在場的話，幫助求助者的責任就由大家來分擔，造成責任分散，每個人分擔的責任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責任也意識不到，從而產生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。如何打破這種局面，這是心理學家正在研究的一個重要課題。

--------【帕金森定律】

英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。

--------【暈輪效應】

俄國著名的大文豪普希金曾因暈輪效應的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當普希金每次把寫好的詩讀給她聽時。她總是捂著耳朵說：“不要聽！不要聽！”相反，她總是要普希金陪她游樂，出席一些豪華的晚會、舞會，普希金為此丟下創作，弄得債臺高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學巨星過早地隕落。在普希金看來，一個漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實并非如此，這種現象被稱為暈輪效應。

所謂暈輪效應，就是在人際交往中，人身上表現出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認知的障礙。在日常生活中，“暈輪效應”往往在悄悄地影響著我們對別人的認知和評價。比如有的老年人對青年人的個別缺點，或衣著打扮、生活習慣看不順眼，就認為他們一定沒出息；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛之處，就會把他看得處處可愛，真所謂“一俊遮百丑”。暈輪效應是一種以偏概全的主觀心理臆測，其錯誤在于：第一，它容易抓住事物的個別特征，習慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代面；第二，它把并無內在聯系的一些個性或外貌特征聯系在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征；第三，它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。總之，暈輪效應是人際交往中對人的心理影響很大的認知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。

--------【霍桑效應】

心理學上的一種實驗者效應。20世紀20-30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進行的工作條件、社會因素和生產效益關系實驗中發現了實驗者效應，稱霍桑效應。

實驗的第一階段是從1924年11月開始的工作條件和生產效益的關系，設為實驗組和控制組。結果不管增加或控制照明度，實驗組產量都上升，而且照明度不變的控制組產量也增加。另外，有試驗了工資報酬、工間休息時間、每日工作長度和每周工作天數等因素，也看不出這些工作條件對生產效益有何直接影響。第二階段的試驗是由美國哈佛大學教授梅奧領導的，著重研究社會因素與生產效率的關系，結果發現生產效率的提高主要是由于被實驗者在精神方面發生了巨大的變化。參加試驗的工人被置于專門的實驗室并由研究人員領導，其社會狀況發生了變化，受到各方面的關注，從而形成了參與試驗的感覺，覺得自己是公司中重要的一部分，從而使工人從社會角度方面被激勵，促進產量上升。

這個效應告訴我們，當同學或自己受到公眾的關注或注視時，學習和交往的效率就會大大增加。因此，我們在日常生活中要學會與他人友好相處，明白什么樣的行為才是同學和老師所接受和贊賞的，我們只有在生活和學習中不斷地增加自己的良好行為，才可能受到更多人的關注和贊賞，也才可能讓我們的學習不斷進步，充滿自信！

--------【習得性無助實驗】

習得性無助效應最早有奧弗米爾和西里格曼發現，后來在動物和人類研究中被廣泛探討。簡單地說，很多實驗表明，經過訓練，狗可以越過屏障或從事其他的行為來逃避實驗者加于它的電擊。但是，如果狗以前受到不可預期（不知道什么時候到來）且不可控制的電擊（如電擊的中斷與否不依賴于狗的行為），當狗后來有機會逃離電擊時，他們也變得無力逃離。而且，狗還表現出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動性降低等等。

狗之所以表現出這種狀況，是由于在實驗的早期學到了一種無助感。也就是說，它們認識到自己無論做什么都不能控制電擊的終止。在每次實驗中，電擊終止都是在實驗者掌控之下的，而狗會認識到自己沒有能力改變這種外界的控制，從而學到了一種無助感。

人如果產生了習得性無助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們在學習和生活中應把自己的眼光在開闊一點，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。--------【證人的記憶】

證人，在我們的認識里，通常都是提供一些客觀的證據的人，就是把自己親眼看到、親耳聽到的東西如實地講出來的人。然而，心理學研究證明，很多證人提供的證詞都不太準確，或者說是具有個人傾向性，帶著個人的觀點和意識。

證人對他們的證詞的信心并不能決定他們證詞的準確性，這一研究結果令人感到驚訝。心理學家珀費可特和豪林斯決定對這一結論進行更深入的研究。為了考察證人的證詞是否有特別的東西，他們將證人的記憶與對一般知識的記憶進行了比較。

他們讓被試看一個簡短的錄象，是關于一個女孩被綁架的案件。第二天，讓被試回答一些有關錄象里內容的問題，并要求他們說出對自己回答的信心程度，然后做再認記憶測驗。接下來，使用同樣的方法，內容是從百科全書和通俗讀物中選出的一般知識問題。

和以前發生的一樣，珀費可特和豪林斯也發現，在證人回憶的精確性上，那些對自己的回答信心十足的人實際上并不比那些沒信心的人更高明，但對于一般知識來說，情況就不是這樣，信心高的人回憶成績比信心不足的人好得多。

人們對于自己在一般知識上的優勢與弱勢有自知之明。因此，傾向于修改他們對于信心量表的測驗結果。一般知識是一個數據庫，在個體之間是共享的，它有公認的正確答案，被試可以自己去衡量。例如，人們會知道自己在體育問題上是否比別人更好或更差一點。但是，目擊的事件不受這種自知之明的影響。例如，從總體上講，他們不大可能知道自己比別人在記憶事件中的參與者頭發顏色方面更好或更差。

--------【羅森塔爾效應】

美國心理學家羅森塔爾等人于1968年做過一個著名實驗。他們到一所小學，在一至六年級各選三個班的兒童進行煞有介事的“預測未來發展的測驗”，然后實驗者將認為有“優異發展可能”的學生名單通知教師。其實，這個名單并不是根據測驗結果確定的，而是隨機抽取的。它是以“權威性的謊言”暗示教師，從而調動了教師對名單上的學生的某種期待心理。8個月后，再次智能測驗的結果發現，名單上的學生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。這個實驗取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對學生心理的潛移默化的影響，從而使學生取得教師所期望的進步的現象，稱為“羅森塔爾效應”，習慣上也稱為皮格馬利翁效應（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國王，他對一尊少女塑像產生愛慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變為一個真人，兩人相愛結合）。

教育實踐也表明：如果教師喜愛某些學生，對他們會抱有較高期望，經過一段時間，學生感受到教師的關懷、愛護和鼓勵；常常以積極態度對待老師、對待學習以及對待自己的行為，學生更加自尊、自信、自愛、自強，誘發出一種積極向上的激情，這些學生常常會取得老師所期望的進步。相反，那些受到老師忽視、歧視的學生，久而久之會從教師的言談、舉止、表情中感受到教師的“偏心”，也會以消極的態度對待老師、對待自己的學習，不理會或拒絕聽從老師的要求；這些學生常常會一天天變壞，最后淪為社會的不良分子。盡管有些例外，但大趨勢卻是如此，同時這也給教師敲響了警鐘。

--------【虛假同感偏差】

我們通常都會相信，我們的愛好與大多數人是一樣的。如果你喜歡玩電腦游戲，那么就有可能高估喜歡電腦游戲的人數。你也通常會高估給自己喜歡的同學投票的人數，高估自己在群體中的威信與領導能力等等。你的這種高估與你的行為及態度有相同特點的人數的傾向性就叫做“虛假同感偏差”。有些因素會影響你的這種虛假同感偏差強度：（1）當外部的歸因強于內部歸因時；

（2）當前的行為或事件對某人非常重要時；（3）當你對自己的觀點非常確定或堅信時；

（4）當你的地位或正常生活和學習受到某種威脅時；（5）當涉及到某種積極的品質或個性時；（6）當你將其他人看成與自己是相似時。

說：我們能夠四肢健全，一個親人不少的活著，是最幸福的！！每逢佳節倍思親！活著的時候對父母好！好好地把握！好好地珍惜！世間萬事萬物唯有親情是稀有、可貴！

什么樣的緣分都沒有親情的緣分珍貴！！而那些500年才換來的擦肩而過的緣！太渺小！我是開心快樂無比的！

今天，我和我的父母兄弟姐妹健康的活著； 明天，我和我的父母兄弟姐妹依然健康的活著； 后天，我和我的父母兄弟姐妹還在健康的活著； 這樣，直到永遠?? 我就開心、快樂無比到永遠！！

第五篇：管理學小故事

管理小故事

一、老公單位食堂原來外包給了個人，因菜品與口味等原因，每日吃食堂飯菜的職員并不多。現在單位從“江南”餐飲聘請了幾位廚師，改變了口味與菜品，非常受職員的歡迎。我老公從每日擔心早上遲到到現在每日早七點就從家出發去單位，為了能吃上單位食堂的早餐，晚了就吃不上了。

從中感到管理思路與方式方法的重要性。

二、我單位車間生產前年的一段時間內過于注重節能減排、過于注重效率，而忽視了質量，造成了市場上接連出現幾起質量反饋事件，之后轉變觀念，又技術中心總監擔任制造中心總監，抓質量，尋找到了質量與效率的平衡，在保證質量的前體下提高效率，實現節能減排。

從中感到管理觀念的重要性。

三、我公司技術中心的科技項目管理之前比較讓公司分管副總頭痛，之后啟用了懂行，并同時也參與科技項目的領導管理科技項目工作，之前的相關問題迎刃而解了。也有利于職工開展工作。從中感到科技管理要用懂行的人才管理。

企業社會責任

企業不僅僅是謀取自身利益最大化的經濟體，還是社會的細胞體，是社會整體財富積累、社會進步、環境可持續發展的重要推動者。企業在發展過程中，需要充分考慮經濟、社會、環境的三重底線，需要對員工、消費者、供應商、社會、環境等一系列對象負責。簡單說，企業的社會責任可以表現為關心員工成長、對消費者權益的負責、關注環境保護、救助社會中需要關心的群體等。

我在山西昆明煙草有限責任公司上班，進入我們廠區內的制造中心，就能看見非常大的幾個字“國家利益至上，消費者利益至上”。這幾個字能充分體現我們企業的社會責任，同時我們也在如東崗小學等地方創建紅云紅河圖書室。