第一篇：管理學(xué)中的小故事

管理學(xué)小故事

團(tuán)隊(duì)精神——三個(gè)皮匠和三個(gè)和尚的故事

以前聽(tīng)過(guò)一個(gè)故事：三個(gè)皮匠結(jié)伴而行，途中遇雨，便走進(jìn)一間破廟。恰巧小廟也有三個(gè)和尚，他們看見(jiàn)這三個(gè)皮匠，氣不打一處來(lái)，質(zhì)問(wèn)道：“憑什麼說(shuō)‘三個(gè)臭皮匠勝過(guò)諸葛亮’？憑什麼說(shuō)‘三個(gè)和尚沒(méi)水喝’？要修改辭典，把謬傳千古的偏見(jiàn)顛倒過(guò)來(lái)！”

盡管皮匠們謙讓有加，和尚們卻非要“討回公道”不可，官司一直打到上帝那里。

上帝一言不發(fā)，把它們分別鎖進(jìn)兩間神奇的房子里——房子闊綽舒適，生活用品一應(yīng)俱全；內(nèi)有一口裝滿食物的大鍋，每人只發(fā)一只長(zhǎng)柄的勺子。

三天后，上帝把三個(gè)和尚放出來(lái)。只見(jiàn)他們餓得要命，皮包骨頭，有氣無(wú)力。上帝奇怪地問(wèn)：“大鍋里有飯有菜，你們?yōu)樯恫怀詵|西？”和尚們哭喪著臉說(shuō)：“我們每個(gè)人手里拿的勺子，柄太長(zhǎng)送不到嘴里，大家都吃不著呵！”上帝嗟嘆著，又把三個(gè)皮匠放出來(lái)。只見(jiàn)他們精神煥發(fā)，紅光滿面，樂(lè)呵呵地說(shuō)：樂(lè)呵呵地說(shuō)：“感謝上帝，讓我們嘗到了世上最珍美的東西！”和尚們不解地問(wèn)：“你們是怎樣吃到食物的？”皮匠們異口同聲地回答說(shuō)：“我們是互相喂著吃的！”

上帝感慨萬(wàn)千地說(shuō)：“可見(jiàn)狹隘自私，必然導(dǎo)致愚蠢無(wú)能；只有團(tuán)結(jié)互助，才能產(chǎn)生聰明才智呵！和尚們羞愧滿面，窘得一句話也說(shuō)不出來(lái)。”

中國(guó)諺語(yǔ)有云“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，又云“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”

今天的話題就是從上面兩句諺語(yǔ)演繹過(guò)來(lái)的，它說(shuō)的是一種缺乏和擁有團(tuán)隊(duì)精神的后果。我理解的團(tuán)隊(duì)精神就是一個(gè)集體中的每個(gè)人為了共同的目標(biāo)，發(fā)揮各自的能力，達(dá)到最好的結(jié)果。當(dāng)然這兩句諺語(yǔ)也不是絕對(duì)的。

在當(dāng)今這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如何在工作和生活中正確的理解和對(duì)待這兩句話，也是真正的利用團(tuán)隊(duì)精神去做好每一件工作的要點(diǎn)。

我們可以分別把三個(gè)和尚和三個(gè)皮匠分別看成是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)

三個(gè)和尚沒(méi)水吃，并不是因?yàn)檫@幾個(gè)和尚分別的有多么愚蠢，恰恰相反，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃的時(shí)候，他們知道可以自己利用自己或者同伴，為自己帶來(lái)利益，而當(dāng)三個(gè)人的時(shí)候，很明顯，利益分配不均勻，所以就沒(méi)有人愿意去挑水，或者是兩個(gè)人去抬水，導(dǎo)致沒(méi)水吃，這是典型的小農(nóng)意識(shí)，是他們分別各自為戰(zhàn)，自以為是的結(jié)果，所以說(shuō)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是失敗的。

三個(gè)皮匠卻恰恰相反的合理利用了各自的才能，沒(méi)有各自為戰(zhàn)，因?yàn)橐粋€(gè)人的才智是有限的，而集體的力量是無(wú)限的，三個(gè)皮匠如果象三個(gè)和尚一樣，不共同的想辦法解決，肯定也是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。而三個(gè)皮匠恰恰相反的變各自為戰(zhàn)而團(tuán)結(jié)一致，以一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)集體的智慧去成功的解決問(wèn)題，往往最后的結(jié)果“抵一個(gè)諸葛亮”，這要與三個(gè)和尚的小農(nóng)意識(shí)有多大區(qū)別啊。

一個(gè)人生活在社會(huì)中，不管你是什么樣的生存狀態(tài)，事實(shí)上你已經(jīng)生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都離不開(kāi)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力。

當(dāng)今社會(huì)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，就是這一種臭皮匠精神，卻反映了我們大力提倡的集體主義精神，如何能在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今時(shí)代創(chuàng)造成功，屹立于時(shí)代的前列，克服小農(nóng)意識(shí)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)，就是這個(gè)時(shí)代所呼喚的精神，這也必將成為這個(gè)社會(huì)新的時(shí)代主題。

一、用人之道

去過(guò)廟的人都知道，一進(jìn)廟門(mén)，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂(lè)佛熱情快樂(lè)，所以來(lái)的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒(méi)有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過(guò)嚴(yán)肅，搞得人越來(lái)越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂(lè)佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無(wú)私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。其實(shí)在用人大師的眼里，沒(méi)有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運(yùn)用。

1、黃金臺(tái)招賢

如何將企業(yè)治理好，一直是管理者的一個(gè)“研究課題”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究無(wú)得，也就治理失敗。要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，古代燕昭王黃金臺(tái)招賢，便是最著名的例子。

《戰(zhàn)國(guó)策·燕策一》記載：燕國(guó)國(guó)君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招攬人才，而更多的人認(rèn)為燕昭王僅僅是葉公好龍，不是真的求賢若渴。于是，燕昭王始終尋覓不到治國(guó)安邦的英才，整天悶悶不樂(lè)的。

后來(lái)有個(gè)智者郭隗給燕昭王講述了一個(gè)故事，大意是：有一國(guó)君愿意出千兩黃金去購(gòu)買(mǎi)千里馬，然而時(shí)間過(guò)去了三年，始終沒(méi)有買(mǎi)到，又過(guò)去了三個(gè)月，好不容易發(fā)現(xiàn)了一匹千里馬，當(dāng)國(guó)君派手下帶著大量黃金去購(gòu)買(mǎi)千里馬的時(shí)候，馬已經(jīng)死了。可被派出去買(mǎi)馬的人卻用五百兩黃金買(mǎi)來(lái)一匹死了的千里馬。國(guó)君生氣地說(shuō)：“我要的是活馬，你怎么花這么多錢(qián)弄一匹死馬來(lái)呢？”

國(guó)君的手下說(shuō)：“你舍得花五百兩黃金買(mǎi)死馬，更何況活馬呢？我們這一舉動(dòng)必然會(huì)引來(lái)天下人為你提供活馬。”果然，沒(méi)過(guò)幾天，就有人送來(lái)了三匹千里馬。郭隗又說(shuō)：“你要招攬人才，首先要從招納我郭隗開(kāi)始，像我郭隗這種才疏學(xué)淺的人都能被國(guó)君采用，那些比我本事更強(qiáng)的人，必然會(huì)聞風(fēng)千里迢迢趕來(lái)。”

燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，后來(lái)沒(méi)多久就引發(fā)了“士爭(zhēng)湊燕”的局面。投奔而來(lái)的有魏國(guó)的軍事家樂(lè)毅，有齊國(guó)的陰陽(yáng)家鄒衍，還有趙國(guó)的游說(shuō)家劇辛等等。落后的燕國(guó)一下子便人才濟(jì)濟(jì)了。從此以后一個(gè)內(nèi)亂外禍、滿目瘡痍的弱國(guó)，逐漸成為一個(gè)富裕興旺的強(qiáng)國(guó)。接著，燕昭王又興兵報(bào)仇，將齊國(guó)打得只剩下兩個(gè)小城。

管理之道，惟在用人。人才是事業(yè)的根本。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于識(shí)別和運(yùn)用人才。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)無(wú)不勝。

“千軍易得，一將難求”，現(xiàn)實(shí)生活中，也許我們不可能像燕昭王一樣筑“黃金臺(tái)”，但是，我們難道不可以借用報(bào)刊一角，筑起“招賢臺(tái)”，招聘賢才么？

人才就是效率，人才就是財(cái)富。得人者得天下，失人者失天下。

溝通是管理的一個(gè)重要內(nèi)容，溝通的前提是雙方可能存在誤解，所以溝通是必

要的。

因?yàn)殡p方都存在著各自的需求，而管理過(guò)程又要求雙方必須對(duì)某一過(guò)程有相當(dāng)?shù)耐恍浴３Ｂ?tīng)到老板們抱怨，這些員工也太不知道事了，剛來(lái)幾天就開(kāi)始知道耍滑了，難道他們就不懂干好了，我才能提拔他們，給他們提高薪水嗎？也常常聽(tīng)到員工們自己抱怨，這些老板就知道剝削我們，干這么多一點(diǎn)也不知情，甚至還變本加厲的搞我們，所以這次不能再那么認(rèn)真的干了，讓老板拿我們當(dāng)傻子

使喚。

往往在這樣的爭(zhēng)吵中，許多很好的機(jī)會(huì)由于雙方的怠工而錯(cuò)失，從而在相互

推委的過(guò)程中，使得效率降低。

想起了一個(gè)哥兒倆故事。說(shuō)是有兩個(gè)獵人兄弟。一天他們發(fā)現(xiàn)天空飛來(lái)了一只肥肥的大雁，一定是頓美餐了。老大提弓準(zhǔn)備射殺大雁，嘴中念念有詞，射下來(lái)，咱們煮了吃。老二一按老大，也提起弓要射，說(shuō)不行，煮了不如蒸著吃。老大一聽(tīng)，放下弓，說(shuō)道，蒸著有什么好吃的，還是煮著吃拉。老二也放下弓，說(shuō)一定要蒸。于是哥倆就開(kāi)始為到底是蒸著吃還是煮著吃，吵了起來(lái)。看到事態(tài)這樣發(fā)展下去不是個(gè)辦法，最后哥倆商定還是煎了吃。在達(dá)到一致的情況下，哥倆準(zhǔn)備抬弓射大雁，卻發(fā)現(xiàn)大雁不知飛向了何處。

這個(gè)故事的版本以及類似的有很多，比如驢子的故事。大概的內(nèi)容說(shuō)是一個(gè)驢子選擇吃草的故事，在選擇左邊和右邊的過(guò)程自己開(kāi)始了艱難的選擇，最后在艱難的選擇過(guò)程中虛弱的倒了下去。

這兩個(gè)故事是告訴人們，不要在無(wú)謂的選擇過(guò)程中浪費(fèi)時(shí)間，否則關(guān)鍵的東西會(huì)失去，機(jī)會(huì)不再來(lái)了。而所謂的解決辦法是先把大雁射下來(lái)在分配，對(duì)于驢子則是先吃飽了再挑好的吃。否則在沒(méi)弄清楚第一階段的時(shí)候討論下一個(gè)階段是愚蠢的。而我們的政策也采取這個(gè)思路，“效率優(yōu)先，兼顧公平”。這兩個(gè)故事也有些地方值得繼續(xù)玩味一番，比如射殺大雁的故事，很可能是哥倆以前發(fā)生過(guò)射殺大雁后，雙方為了爭(zhēng)執(zhí)如何吃法的問(wèn)題而發(fā)生過(guò)不小的爭(zhēng)執(zhí)，所以這次射殺大雁才開(kāi)始了這個(gè)故事中的爭(zhēng)吵。

而驢子也可能在發(fā)生這次選擇的前面也有沒(méi)有經(jīng)過(guò)選擇而產(chǎn)生了令他不愉快的后果。員工老板相互抱怨的原因也在于對(duì)某些事情的不清楚，最后導(dǎo)致工作效率的下降，進(jìn)一步加深彼此的誤解。使得管理問(wèn)題達(dá)到一種難以協(xié)調(diào)的境地。但是管理問(wèn)題，顯然還是不同于這些問(wèn)題的。

或者管理需要另外的一個(gè)解決辦法。管理者雙方存在著一個(gè)彼此利用的關(guān)系。雖然在某種程度上承認(rèn)這點(diǎn)有點(diǎn)難度。事實(shí)確實(shí)如此。當(dāng)沒(méi)有分清是蒸著吃，煮著吃，還是吃左邊，吃右邊的時(shí)候，第一次還可以把大雁射下來(lái)，或者能堅(jiān)持不吃草生活段時(shí)間，但是始終如此，而老板又總是希望員工繼續(xù)表現(xiàn)，以觀察的話，那么經(jīng)歷一段時(shí)間后，射殺大雁就會(huì)被彼此的猜忌給貽誤時(shí)機(jī)的。

因?yàn)槿绻偸抢习逑嘈艈T工耍滑，員工相信老板在耍他，那么雙方就會(huì)在這猜忌中走向一種毫無(wú)效率的境地，如同大雁飛走了，驢子最后餓暈了一般。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的解決辦法，驢子最好兩個(gè)都嘗一下，而如果哥哥非要蒸著吃，可以給弟弟以別的補(bǔ)償。這樣就可以把問(wèn)題解決，也可以在下一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，能

很好的解決掉。

同樣老板和員工當(dāng)發(fā)生沖突的時(shí)候，最好的解決辦法是把自己的想法透露給對(duì)方。老板可以將獎(jiǎng)勵(lì)制度公開(kāi)化，員工也可以把想法建議通過(guò)合適的方式傳給上級(jí)管理者，達(dá)到一個(gè)可以協(xié)調(diào)溝通的效果，以最終保證大雁射下來(lái)。

第二篇：中小學(xué)生守則故事

小學(xué)生20守則的故事

小學(xué)生20守則每個(gè)小學(xué)生都知道，可那遠(yuǎn)在山村的小學(xué)生知道的只有幾個(gè)。這不，今天光明小學(xué)五（1）班星期五下午轉(zhuǎn)來(lái)了一個(gè)住在山村的新同學(xué)，叫郭偉，老師讓小明教他守則。

星期一，五（1）班去升國(guó)旗，國(guó)歌響起，小明看見(jiàn)郭偉在發(fā)呆，對(duì)他說(shuō)：“小學(xué)生守則里說(shuō)，尊敬國(guó)旗、國(guó)徽，會(huì)唱國(guó)歌，升國(guó)旗、奏國(guó)歌時(shí)要肅立、脫帽、行注目禮，少先隊(duì)員行隊(duì)禮。” 郭偉立刻照做。

郭偉的父母在小明家旁租了一間房子，小明每天都按時(shí)去叫他去上學(xué)，今天也不例外，他們走到走廊里時(shí)，對(duì)面走來(lái)一位老師，小明說(shuō)：“小學(xué)生守則里說(shuō)，尊敬師長(zhǎng)，見(jiàn)面行禮,主動(dòng)問(wèn)好，要用尊稱，不直呼姓名。”老師走來(lái)了，他們一起向老師問(wèn)好。

今天考試，考試前，小明對(duì)郭偉說(shuō)：“小學(xué)生守則里說(shuō)，課后認(rèn)真復(fù)習(xí)，按時(shí)做作業(yè)，書(shū)寫(xiě)工整，卷面潔凈，獨(dú)立完成。考試不作弊。”郭偉點(diǎn)點(diǎn)頭。

小學(xué)生20守則是每個(gè)小學(xué)生必須切記在心的守則。

自己的事情自己做

有一次，媽媽在擦鞋，我發(fā)現(xiàn)我的皮鞋也臟了，我想：自己的事情自己做，我就自己來(lái)擦皮鞋吧，讓媽媽少做點(diǎn)。于是我就拿起鞋刷，又找來(lái)鞋油，一看不對(duì)，是紅色的，我的皮鞋是黑色的，我東找西找，終于找到了相配的鞋油。我又找來(lái)小板凳，放在了地上。

準(zhǔn)備開(kāi)始擦鞋了，我拿起鞋油，擰開(kāi)蓋子，輕輕地一按，可鞋油沒(méi)出來(lái)，再按了一下，又沒(méi)出來(lái)，我不勝其煩，用力一按，“哧溜”一下足足有3厘米長(zhǎng)的“小蛇”竄了出來(lái)，我不知怎么辦，擦也不是，扔也不是。突然我靈機(jī)一動(dòng)，抹去了一厘米，放在另外一只鞋子上。嘿，問(wèn)題解決了。然后我拿起鞋刷，輕輕地的刷了起來(lái)，一邊刷，嘴里一邊唱：“洗刷刷，洗刷刷，哦，哦，洗刷刷，哦，哦……”我先刷鞋面，可刷了沒(méi)幾下，鞋子就動(dòng)來(lái)動(dòng)去的。于是我把一只手伸進(jìn)鞋洞里按住了擦。鞋面擦好了擦鞋幫，再是擦鞋跟。擦好了，吹掉可以吹掉的灰塵，我把鞋穿在了腳上，用干布使勁擦，終于，一只鞋閃亮“登場(chǎng)”了。另一只鞋我也是照同樣的方法進(jìn)行“清洗”的，一雙鞋就擦好了，心想：我自己會(huì)擦鞋了。

我學(xué)會(huì)了自己的事情自己做，你學(xué)會(huì)了嗎？如果學(xué)會(huì)了，你也要做哦，讓媽媽少做點(diǎn)哦！

熱愛(ài)祖國(guó)的故事

徐悲鴻：我代表我的祖國(guó)

1919年到1927年，我國(guó)著名的畫(huà)家徐悲鴻在歐洲留學(xué)。那時(shí)，中國(guó)留學(xué)生在外國(guó)不僅經(jīng)濟(jì)上困難，政治上也很受歧視。有個(gè)外國(guó)學(xué)生向徐悲鴻挑釁說(shuō)：“中國(guó)人愚昧無(wú)知，生來(lái)就是當(dāng)亡國(guó)奴的材料，即使把你們送到天堂去深造，也成不了才！”徐悲鴻被激怒了，他斬釘截鐵地說(shuō)：“我代表我的祖國(guó)，你代表你的國(guó)家，等學(xué)習(xí)結(jié)業(yè)的時(shí)候，再看到底誰(shuí)是人才，誰(shuí)是蠢材！”

從此，徐悲鴻懷著為中華民族爭(zhēng)光的滿腔激情，刻苦努力，爭(zhēng)分奪秒，經(jīng)常到羅浮宮、凡爾賽等巴黎各大博物館，臨摹世界名作，一去就是一整天，不到閉館的時(shí)候不出來(lái)。

有志者事竟成，徐悲鴻進(jìn)入巴黎國(guó)立高等美術(shù)學(xué)院的第一年，他的畫(huà)受到法國(guó)藝術(shù)家的好評(píng)。在幾次競(jìng)賽考試中，他都取得了第一名。1924年，他的油畫(huà)在巴黎展出，轟動(dòng)了美術(shù)界，那個(gè)向他挑戰(zhàn)的外國(guó)學(xué)生，不得不承認(rèn)自己是個(gè)失敗者。

孝順父母的故事

百里負(fù)米

仲由，字子路、季路，春秋時(shí)期魯國(guó)人，孔子的得意弟子，性格直率勇敢，十分孝順。早年家中貧窮，自己常常采野菜做飯食，卻從百里之外負(fù)米回家侍奉雙親。父母死后，他做了大官，奉命到楚國(guó)去，隨從的車馬有百乘之眾，所積的糧食有萬(wàn)鐘之多。坐在壘疊的錦褥上，吃著豐盛的筵席，他常常懷念雙親，慨嘆說(shuō)：“即使我想吃野菜，為父母親去負(fù)米，哪里能夠再得呢？”孔子贊揚(yáng)說(shuō)：“你侍奉父母，可以說(shuō)是生時(shí)盡力，死后思念哪！”（《孔子家語(yǔ)·致思》）

尊敬老師的故事 程門(mén)立雪

有一年，楊時(shí)赴瀏陽(yáng)縣令途中，不辭勞苦，繞道洛陽(yáng)，拜師程頤，以求學(xué)問(wèn)上進(jìn)一步深造。有一天，楊時(shí)與他的學(xué)友游酢，因?qū)δ硢?wèn)題有不同看法，為了求得一個(gè)正確答案，他倆一起去老師家請(qǐng)教。時(shí)值隆冬，天寒地凍，濃云密布。他們行至半途，塑風(fēng)凜凜，瑞雪霏霏，冷颼颼的寒風(fēng)肆無(wú)忌憚地灌進(jìn)他們的領(lǐng)口。他們把衣服裹得緊緊的，匆匆趕路。來(lái)到程頤家時(shí)，適逢先生坐在爐旁打坐養(yǎng)神。楊時(shí)二人不敢驚動(dòng)打擾老師，就恭恭敬敬侍立在門(mén)外，等候先生醒來(lái)。這時(shí)，遠(yuǎn)山如玉簇，樹(shù)林入銀妝，房屋也被上了潔白的素裝。楊時(shí)的一只腳凍僵了，冷得發(fā)抖，但依然恭敬侍立。過(guò)了良久，程頤一覺(jué)醒來(lái)，從窗口發(fā)現(xiàn)侍立在風(fēng)雪中的楊時(shí)，只見(jiàn)他通身披雪，腳下的積雪已一尺多厚了，趕忙起身迎他倆進(jìn)屋。“程門(mén)立雪”就由此而來(lái)，成為千古佳句，流傳至今

第三篇：管理學(xué)小故事

看后，真想

【蝴蝶效應(yīng)】【青蛙現(xiàn)象】【鱷魚(yú)法則】 【鲇魚(yú)效應(yīng)】 【羊群效應(yīng)】 【刺猬法則】 【手表定律】

【破窗理論】【二八定律】【木桶理論】 【馬太效應(yīng)】 【鳥(niǎo)籠邏輯】 【責(zé)任分散效應(yīng)】【帕金森定律】

【暈輪效應(yīng)】【霍桑效應(yīng)】【習(xí)得性無(wú)助實(shí)驗(yàn)】【證人的記憶】【羅森塔爾效應(yīng)】【虛假同感偏差】

--------【蝴蝶效應(yīng)】

蝴蝶效應(yīng):上個(gè)世紀(jì)70年代，美國(guó)一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時(shí)說(shuō)，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也許兩周后就會(huì)引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

蝴蝶效應(yīng)是說(shuō)，初始條件十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)是很重要的，就不能糊涂。

今天的企業(yè)，其命運(yùn)同樣受“蝴蝶效應(yīng)”的影響。消費(fèi)者越來(lái)越相信感覺(jué)，所以品牌消費(fèi)、購(gòu)物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度??這些無(wú)形的價(jià)值都會(huì)成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規(guī)范、運(yùn)作良好的公司在他們的公司理念中都會(huì)出現(xiàn)這樣的句子：

“在你的統(tǒng)計(jì)中，對(duì)待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”

“你一朝對(duì)客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救。”

“在客戶眼里，你代表公司”。

今天，能夠讓企業(yè)命運(yùn)發(fā)生改變的“蝴蝶”已遠(yuǎn)不止“計(jì)劃之手”，隨著中國(guó)聯(lián)通加入電信競(jìng)爭(zhēng)，私營(yíng)企業(yè)承包鐵路專列、南京市外資企業(yè)參與公交車競(jìng)爭(zhēng)等新聞的出現(xiàn)，企業(yè)坐而無(wú)憂的壟斷地位日漸勢(shì)微，開(kāi)放式的競(jìng)爭(zhēng)讓企業(yè)不得不考慮各種影響發(fā)展的潛在因素。

精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來(lái)越多的人遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的保障，隨之而來(lái)的是依靠自己來(lái)決定命運(yùn)。而組織和個(gè)人自由組合的結(jié)果就是：誰(shuí)能捕捉到對(duì)生命有益的“蝴蝶”，誰(shuí)就不會(huì)被社會(huì)拋棄。

-------【青蛙現(xiàn)象】

青蛙現(xiàn)象：把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對(duì)不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會(huì)迅速跳出鍋外。如果把一個(gè)青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會(huì)立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o(wú)法忍受時(shí)，它已經(jīng)來(lái)不及、或者說(shuō)是沒(méi)有能力跳出鍋外了。

青蛙現(xiàn)象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺(jué)，而易致人于死地的卻是在自我感覺(jué)良好的情況下，對(duì)實(shí)際情況的逐漸惡化，沒(méi)有清醒的察覺(jué)。

啟示之一是：我們的組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非來(lái)自突如其來(lái)的事件，而是由緩慢漸進(jìn)而無(wú)法察覺(jué)的過(guò)程形成。人們目光短淺，只看到局部，而無(wú)法縱觀全局，對(duì)于突如其來(lái)的變化，可以從容面對(duì)，對(duì)于悄悄發(fā)生的大的變化，而無(wú)法察覺(jué)，最終會(huì)帶給我們更加嚴(yán)重的危害！~ 啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的蕓蕓眾生，我們要著眼未來(lái)，勤于思考新的問(wèn)題，勤于學(xué)習(xí)新的知識(shí)，不能過(guò)“今日有酒，今日醉”和“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢(mèng)死的生活，到頭來(lái)將是非常可悲的！

啟示之三是：當(dāng)今的社會(huì)，是一個(gè)知識(shí)爆炸、日新月異的時(shí)代，知識(shí)也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷于現(xiàn)狀、安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，這樣下去的話，肯定會(huì)被時(shí)代所淘汰，也會(huì)有面臨失業(yè)的危險(xiǎn)！

啟示之四是：我們不要單純的，只能面對(duì)突如其來(lái)的危險(xiǎn)，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，因?yàn)椋欠N緩慢而又微小甚微的危險(xiǎn)，才是最可怕的！

--------【鱷魚(yú)法則】

鱷魚(yú)法則：其原意是假定一只鱷魚(yú)咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚(yú)便會(huì)同時(shí)咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬(wàn)一鱷魚(yú)咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。

譬如在股市中，鱷魚(yú)法則就是：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的交易背離了市場(chǎng)的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。

--------【鲇魚(yú)效應(yīng)】

以前，沙丁魚(yú)在運(yùn)輸過(guò)程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚(yú)中放一條鲇魚(yú)，情況卻有所改觀，成活率會(huì)大大提高。這是何故呢? 原來(lái)鲇魚(yú)在到了一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì)“性情急躁”，四處亂游，這對(duì)于大量好靜的沙丁魚(yú)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑起到了攪拌作用;而沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)多了這樣一個(gè)“異已分子”，自然也很緊張，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚(yú)缺氧的問(wèn)題就迎刃而解了，沙丁魚(yú)也就不會(huì)死了。

當(dāng)一個(gè)組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚(yú)效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個(gè)組織中，如果始終有一位“鯰魚(yú)式”的人物，無(wú)疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。

“鯰魚(yú)效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

關(guān)于鯰魚(yú)效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有鯰魚(yú)效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的應(yīng)用，具體包括競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革等等。但筆者認(rèn)為鯰魚(yú)效應(yīng)的分析和應(yīng)用遠(yuǎn)不止這些。思考問(wèn)題的視角不同，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法就不同。

首先，如果鯰魚(yú)本體代表領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者即影響他人完成任務(wù)的個(gè)體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚(yú)箱內(nèi)，沙丁魚(yú)就象征著一批同質(zhì)性極強(qiáng)的群體，他們技能水平相似，缺乏創(chuàng)新和主動(dòng)性，人浮于事，效率低下，整個(gè)機(jī)構(gòu)是一種臃腫不堪的狀態(tài)，而鯰魚(yú)領(lǐng)導(dǎo)者的到來(lái)（或者內(nèi)部沙丁魚(yú)進(jìn)化成鯰魚(yú)），新官上任三把火，整頓紀(jì)律，規(guī)范制度，改造流程，合理配置崗位和人、財(cái)、物，逐漸組織的經(jīng)營(yíng)有了起色，成本減下來(lái)了，臃腫的機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)化了，無(wú)能的沙丁魚(yú)被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚(yú)得到了正面的激勵(lì)，這樣整個(gè)機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)欣欣向榮的景象，在鯰魚(yú)領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，整個(gè)組織的活力都被調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而使集體的力量更加強(qiáng)大，占領(lǐng)市場(chǎng)、保有市場(chǎng)才有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從這個(gè)角度看，鯰魚(yú)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備如下特質(zhì)：

1-辦事果斷、雷厲風(fēng)行：迅速發(fā)現(xiàn)組織停滯不前的病癥所在，并能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問(wèn)題。2-說(shuō)話算話、強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)：科學(xué)地決策，并能夠監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行，及時(shí)評(píng)估政策的有效性。3-倡導(dǎo)創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向：提倡創(chuàng)新，塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍，從業(yè)務(wù)流程、工作設(shè)計(jì)、人員招聘與配置、薪酬設(shè)計(jì)和考核等方面體現(xiàn)創(chuàng)新思想，體現(xiàn)創(chuàng)新的利。

4-成就需求、前瞻視野：有短中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，能夠預(yù)見(jiàn)組織發(fā)展的方向以及現(xiàn)存人力資源與未來(lái)的差距，能夠有效地辨別未來(lái)人才，裁減掉不適合組織發(fā)展的拖后腿人員。5-系統(tǒng)視角、敢于變革：能夠從系統(tǒng)內(nèi)外觀察組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變化和功能，既要把自己當(dāng)作組織的一部分（相對(duì)于漁夫，鯰魚(yú)領(lǐng)導(dǎo)者本身也是沙丁魚(yú)，漁夫才是領(lǐng)導(dǎo)者），又要把自己看成一個(gè)小系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶動(dòng)員工隊(duì)伍打開(kāi)局面、打破常規(guī)，取得良好效益。

對(duì)于在領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下為了共同目標(biāo)而奮斗的職工群體而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者有鯰魚(yú)特性，那么要生存下去的方法就是運(yùn)動(dòng)起來(lái)，激發(fā)自己的能量，至少要和鯰魚(yú)同步速度，并且要保證同一方向（企業(yè)目標(biāo)），這樣才不至于被鯰魚(yú)追上吃掉，或者被其他沙丁魚(yú)擠到最后憋死。

其次，如果鯰魚(yú)代表團(tuán)隊(duì)中一員。

那么它就意味著新、奇、異，包括觀點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因?yàn)椴煌艜?huì)激發(fā)智慧，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績(jī)效的可能性是微乎其微的。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、致力團(tuán)隊(duì)溝通的今天，適當(dāng)?shù)匚恍T魚(yú)加入團(tuán)隊(duì)，會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)活潑的工作氣氛，帶來(lái)創(chuàng)新，帶來(lái)多贏。但是鯰魚(yú)的數(shù)量應(yīng)當(dāng)加以控制，全是鯰魚(yú)的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)“個(gè)個(gè)是英雄、整體是狗熊”的現(xiàn)象，因?yàn)閭€(gè)個(gè)鯰魚(yú)都想堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，合作和溝通就不存在了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業(yè)信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚(yú)能夠帶動(dòng)一群魚(yú)翻騰攪動(dòng)，那就沒(méi)有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個(gè)角度看，團(tuán)隊(duì)中的鯰魚(yú)分子應(yīng)注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對(duì)待團(tuán)隊(duì)中的鯰魚(yú)，也應(yīng)該在工作的基礎(chǔ)上與其加強(qiáng)合作。

再次，如果鯰魚(yú)代表讓人來(lái)勁的工作內(nèi)容。現(xiàn)在在很多企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)和工作設(shè)計(jì)依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無(wú)味、沒(méi)有前景、單調(diào)無(wú)聊的工作內(nèi)容讓人們感覺(jué)像一桶擁擠的沙丁魚(yú)一樣沒(méi)有激情，不愿意在崗位上多思考多改進(jìn)，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴(kuò)大化、豐富化的鯰魚(yú)效應(yīng)應(yīng)用到工作設(shè)計(jì)（Jobdesigning）上，那對(duì)組織的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)也是顯而易見(jiàn)的。如何把好動(dòng)、充滿激情的鯰魚(yú)放到一潭死水的工作中呢？這又是一門(mén)棘手的學(xué)問(wèn)，有人主張從橫向和縱向擴(kuò)大工作范圍、深化工作內(nèi)容，讓員工們體驗(yàn)豐富的工作活動(dòng)，感受努力工作的成就，讓他們體現(xiàn)面對(duì)挑戰(zhàn)性、來(lái)勁性工作時(shí)的激動(dòng)與欲望；有人主張運(yùn)用輪崗的方式增長(zhǎng)員工的才干，讓他們工作中的鯰魚(yú)越游越歡；筆者則主張?jiān)趹?yīng)用以上措施的同時(shí)還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚(yú)就要做鯰魚(yú)的事情，沙丁魚(yú)就要做沙丁魚(yú)的事情，崗位中既要有鯰魚(yú)性工作內(nèi)容也要有沙丁魚(yú)性工作內(nèi)容，最重要的是要發(fā)現(xiàn)員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產(chǎn)生鯰魚(yú)的動(dòng)力與激情，只有匹配了之后，鯰魚(yú)效應(yīng)才能真正發(fā)揮它的作用，不然雖然設(shè)置了鯰魚(yú)性工作內(nèi)容，卻發(fā)現(xiàn)這種工作根本不能讓員工為之動(dòng)容、為之奮斗，那么這條鯰魚(yú)就成了死魚(yú)了。

從這個(gè)角度看，工作中的鯰魚(yú)代表著豐富的工作內(nèi)容、令人來(lái)勁的責(zé)權(quán)利、充滿挑戰(zhàn)的工作期望、新鮮的其他崗位體驗(yàn)等等。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設(shè)置鯰魚(yú)工作、在什么層次上設(shè)置鯰魚(yú)工作，都將是一個(gè)組織的戰(zhàn)略問(wèn)題。

綜上，從不同的角度分析，鯰魚(yú)代表的內(nèi)容是不同的，對(duì)于一個(gè)從業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)可能是鯰魚(yú)，那么你的努力最好和組織保持同方向，不要往后游，否則就有被吃掉的危險(xiǎn)，永遠(yuǎn)充滿激情地向上游，也許某一天你也變成了鯰魚(yú)，趕著一群沙丁魚(yú)向上奮斗；你的同事也可能是鯰魚(yú)，那就和他比拼比拼，看誰(shuí)翻騰的能量更大；你的下級(jí)也可能有鯰魚(yú)，那就在激勵(lì)下屬成長(zhǎng)的同時(shí)，別忘了給自己充充電，保持強(qiáng)勁的勢(shì)頭發(fā)展，否則你也有被下屬吃掉的危險(xiǎn)；你的工作中也可能有鯰魚(yú)，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚(yú)工作越游越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動(dòng)一番。

--------【羊群效應(yīng)】

羊群效應(yīng)：頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。

羊群效應(yīng)最早是股票投資中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，主要是指投資者在交易過(guò)程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們?cè)谀扯螘r(shí)期內(nèi)買(mǎi)賣相同的股票。

羊群效應(yīng)理論（The Effect of Sheep Flock）

在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過(guò)去，第二只、第三只也會(huì)跟著跳過(guò)去；這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”也稱“從眾心理”。是指管理學(xué)上一些企業(yè)的市場(chǎng)行為的一種常見(jiàn)現(xiàn)象。它是指由于對(duì)信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對(duì)市場(chǎng)未來(lái)的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過(guò)觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為。“羊群效應(yīng)”是由個(gè)人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制。

羊群行為是行為金融學(xué)領(lǐng)域中比較典型的一種現(xiàn)象，主流金融理論無(wú)法對(duì)之解釋。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來(lái)描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。

羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)上，而且這個(gè)行業(yè)上有一個(gè)領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個(gè)羊群就會(huì)不斷摹仿這個(gè)領(lǐng)頭羊的一舉一動(dòng)，領(lǐng)頭羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。

--------【刺猬法則】

刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，于是它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖而又不至于被扎。

刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。

法國(guó)總統(tǒng)戴高樂(lè)就是一個(gè)很會(huì)運(yùn)用刺猬法則的人。他有一個(gè)座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問(wèn)、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書(shū)處、辦公廳和私人參謀部等顧問(wèn)和智囊機(jī)構(gòu)，沒(méi)有什么人的工作年限能超過(guò)兩年以上。他對(duì)新上任的辦公廳主任總是這樣說(shuō)：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)。”這就是戴高樂(lè)的規(guī)定。這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來(lái)，調(diào)動(dòng)是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊(duì)做法的影響，因?yàn)檐婈?duì)是流動(dòng)的，沒(méi)有始終固定在一個(gè)地方的軍隊(duì)。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開(kāi)的人”。這表明戴高樂(lè)是個(gè)主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠(yuǎn)離不開(kāi)的人。只有調(diào)動(dòng)，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問(wèn)和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長(zhǎng)日久的顧問(wèn)和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營(yíng)私舞弊。

戴高樂(lè)的做法是令人深思和敬佩的。沒(méi)有距離感，領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)分依賴秘書(shū)或某幾個(gè)人，容易使智囊人員干政，進(jìn)而使這些人假借領(lǐng)導(dǎo)名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導(dǎo)干部下水，后果是很危險(xiǎn)的。兩相比較，還是保持一定距離好。

通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對(duì)待中高層管理者上更是如此。在工作場(chǎng)合和待遇問(wèn)題上，斯通從不吝嗇對(duì)管理者們的關(guān)愛(ài)，但在工余時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請(qǐng)。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會(huì)使你高高在上，也不會(huì)使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來(lái)維持，這種原則對(duì)所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個(gè)原則，也就掌握了成功管理的秘訣。

--------【手表定律】

手表定律：手表定律是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無(wú)法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)使看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無(wú)所適從。

猴子與表的故事

森林里生活著一群猴子，每天太陽(yáng)升起的時(shí)候它們外出覓食，太陽(yáng)落山的時(shí)候回去休息，日子過(guò)得平淡而幸福。

一名游客穿越森林，把手表落在了樹(shù)下的巖石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整個(gè)猴群的明星，每只猴子都向“猛可”請(qǐng)教確切的時(shí)間，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也由“猛可”來(lái)規(guī)劃。“猛可”逐漸建立起威望，當(dāng)上了猴王。

做了猴王的“猛可”認(rèn)為是手表給自己帶來(lái)了好運(yùn)，于是它每天在森林里巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負(fù)有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。

但 “猛可”卻有了新的麻煩：每只表的時(shí)間指示都不盡相同，哪一個(gè)才是確切的時(shí)間呢？“猛可”被這個(gè)問(wèn)題難住了。當(dāng)有下屬來(lái)問(wèn)時(shí)間時(shí)，“猛可”支支吾吾回答不上來(lái)，整個(gè)猴群的作息時(shí)間也因此變得混亂。過(guò)了一段時(shí)間，猴子們起來(lái)造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據(jù)為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。

這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時(shí)間；擁有兩只或更多的表，卻無(wú)法確定幾點(diǎn)。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：

對(duì)于任何一件事情，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，否則將使人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)人不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則他的行為將陷于混亂。

一個(gè)人不能由兩個(gè)以上的人來(lái)指揮，否則將使這個(gè)人無(wú)所適從；對(duì)于一個(gè)企業(yè)，更是不能同時(shí)采用兩種不同的管理方法，否則將使這個(gè)企業(yè)無(wú)法發(fā)展。

在這方面美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并就是一個(gè)典型的失敗案例。美國(guó)在線是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場(chǎng)的目標(biāo)服務(wù)。時(shí)代華納在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中建立起強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信之道和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。

兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級(jí)管理層并沒(méi)有很好地解決兩種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的沖突，導(dǎo)致員工完全搞不清企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。最終，時(shí)代華納與美國(guó)在線的世紀(jì)聯(lián)姻以失敗告終。這也充分說(shuō)明，要搞清楚時(shí)間，一塊走時(shí)準(zhǔn)確的表就足夠了。

只選擇你認(rèn)為正確的

兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡量校準(zhǔn)它，并以此作為你的標(biāo)準(zhǔn)，聽(tīng)從它的指引行事。

尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運(yùn)的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過(guò)橋會(huì)更容易些。”如果每個(gè)人都“選擇你所愛(ài)，愛(ài)你所選擇”，無(wú)論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩只表”弄得無(wú)所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個(gè)。

還有人在環(huán)境或他人的壓力下，違心選擇了自己并不喜歡的道路，并因此而郁郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會(huì)不到成功的快樂(lè)。

在現(xiàn)實(shí)生活中，我們也經(jīng)常會(huì)遇到類似的情況。比如兩門(mén)選修課都是你所感興趣的，但是授課時(shí)間重合，而且你又沒(méi)有足夠的精力學(xué)好兩門(mén)課程，這個(gè)時(shí)候你很難做出選擇。在面對(duì)兩個(gè)同樣優(yōu)秀、同樣傾心于你的男孩子時(shí)，你也一定會(huì)苦惱許久，不知該如何做出決斷。

擇業(yè)時(shí)，地點(diǎn)、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從？在人生的每一個(gè)十字路口，我們都要面對(duì)“魚(yú)與熊掌不能兼得”的苦惱。

在面對(duì)矛盾選擇的時(shí)候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個(gè)很難決策的情況下，以潛意識(shí)的心理為主要基調(diào)，做出符合潛意識(shí)心理的選擇。

心理學(xué)研究表明，“模糊心理”實(shí)際上是人在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷積累的一種心理沉積。也許你并不能說(shuō)出一條明確的原因，但是通過(guò)心理的潛意識(shí)，一般情況下可以做出最符合個(gè)體心理需求的決定。這里說(shuō)的潛意識(shí)，實(shí)際上就是我們常說(shuō)的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護(hù)，因而是值得提倡的。

核心理念：更多選擇、更多標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓人無(wú)所適從。

應(yīng)用要訣：明確目標(biāo)、不受干擾；懂得取舍，該放則放。

--------【破窗理論】

破窗理論：一個(gè)房子如果窗戶破了，沒(méi)有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒(méi)有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑地拋，絲毫不覺(jué)羞愧。

破窗理論1 也稱“破窗謬論”，源于一個(gè)叫黑茲利特的學(xué)者在一本小冊(cè)子中的一個(gè)譬喻（也有人認(rèn)為這一理論是法國(guó)19世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴斯夏作為批評(píng)的靶子而總結(jié)出來(lái)的，見(jiàn)其著名文章《看得見(jiàn)的與看不見(jiàn)的》）。這位黑茲利特說(shuō)，假如小孩打破了窗戶，必將導(dǎo)致破窗人更換玻璃，這樣就會(huì)使安裝玻璃的人和生產(chǎn)玻璃的人開(kāi)工，從而推動(dòng)社會(huì)就業(yè)。

在這里，學(xué)者是為了說(shuō)明孩童的行為與政府的行為所能產(chǎn)生的后果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府干預(yù)政策。“破窗理論”就是典型的“破壞創(chuàng)造財(cái)富”。把這樣的謬論放之于洪災(zāi)，放之于地震，放之于戰(zhàn)爭(zhēng)，好像都很合適。

破窗理論2 也叫 破窗效應(yīng)一扇窗戶被打破，如果沒(méi)有修復(fù)，將會(huì)導(dǎo)致更多的窗戶被打破，甚至整棟樓被拆毀。由美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳觀察總結(jié)的“破窗理論”指出環(huán)境可以對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。

--------【二八定律】

二八定律(巴萊多定律)：19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。

社會(huì)約80%的財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會(huì)財(cái)富。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無(wú)處不在，這就是二八法則。

二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù);要找出那些能給企業(yè)帶來(lái)80%利潤(rùn)、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問(wèn)題、抓主要項(xiàng)目上。

20%的人成功------------------80%的人不成功

20%的人用脖子以上賺錢(qián)--------80%的人脖子以下賺錢(qián) 20%的人正面思考--------------80%的人負(fù)面思考 20%的人買(mǎi)時(shí)間----------------80%的人賣時(shí)間

20%的人找一個(gè)好員工----------80%的人找一份好工作 20%的人支配別人--------------80%的人受人支配 20%的人做事業(yè)----------------80%的人做事情 20%的人重視經(jīng)驗(yàn)--------------80%的人重視學(xué)歷

20%的人認(rèn)為行動(dòng)才有結(jié)果------80%的人認(rèn)為知識(shí)就是力量 20%的人我要怎么做才有錢(qián)------80%的人我要有錢(qián)我就怎么做 20%的人愛(ài)投資----------------80%的人愛(ài)購(gòu)物 20%的人有目標(biāo)----------------80%的人愛(ài)瞎想

20%的人在問(wèn)題中找答案--------80%的人在答案中找問(wèn)題 20%的人在放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)------------80%的人只顧眼前 20%的人把握機(jī)會(huì)--------------80%的人錯(cuò)失機(jī)會(huì)

20%的人計(jì)劃未來(lái)--------------80%的人早上起來(lái)才想今天干嘛 20%的人按成功經(jīng)驗(yàn)行事--------80%的人按自己的意愿行事 20%的人做簡(jiǎn)單的事情----------80%的人不愿意做簡(jiǎn)單的事情 20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做 20%的人如何能辦到------------80%的人不可能辦到 20%的人記筆記----------------80%的人忘性好 20%的人受成功的人影響--------80%的人受失敗人的影響 20%的人狀態(tài)很好--------------80%的人態(tài)度不好

20%的人相信自己會(huì)成功--------------80%的人不愿改變環(huán)境 20%的人永遠(yuǎn)贊美、鼓勵(lì)--------------80%的人永遠(yuǎn)漫罵、批評(píng) 20%的人會(huì)堅(jiān)持--------------80%的人會(huì)放棄

--------【木桶理論】

木桶理論：組成木桶的木板如果長(zhǎng)短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長(zhǎng)的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。

水桶效應(yīng)是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無(wú)破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無(wú)法盛滿水。是說(shuō)一只水桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也可稱為短板效應(yīng)。一個(gè)水桶無(wú)論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

又稱水桶原理或短板理論，水桶短板管理理論，所謂“水桶理論”也即“水桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一核心內(nèi)容，“水桶理論”還有兩個(gè)推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水。其二，只要這個(gè)水桶里有一塊不夠高度，水桶里的水就不可能是滿的。

--------【馬太效應(yīng)】

馬太效應(yīng)：《圣經(jīng)?馬太福音》中有一句名言：“凡有的，還要加給他，叫他有余;沒(méi)有的，連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。”

馬太效應(yīng)，指強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會(huì)心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域。其名字來(lái)自圣經(jīng)《新約·馬太福音》中的一則寓言： “凡有的，還要加給他叫他多余；沒(méi)有的，連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。”“馬太效應(yīng)”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。

--------【鳥(niǎo)籠邏輯】

掛一個(gè)漂亮的鳥(niǎo)籠在房間里最顯眼的地方，過(guò)不了幾天，主人一定會(huì)做出下面兩個(gè)選擇之一：把鳥(niǎo)籠扔掉，或者買(mǎi)一只鳥(niǎo)回來(lái)放在鳥(niǎo)籠里。這就是鳥(niǎo)籠邏輯。過(guò)程很簡(jiǎn)單，設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進(jìn)房間，看到鳥(niǎo)籠，就會(huì)忍不住問(wèn)你：“鳥(niǎo)呢？是不是死了？”當(dāng)你回答：“我從來(lái)都沒(méi)有養(yǎng)過(guò)鳥(niǎo)。”人們會(huì)問(wèn)：“那么，你要一個(gè)鳥(niǎo)籠干什么？”最后你不得不在兩個(gè)選擇中二選一，因?yàn)檫@比無(wú)休止的解釋要容易得多。鳥(niǎo)籠邏輯的原因很簡(jiǎn)單：人們絕大部分的時(shí)候是采取慣性思維。所以可見(jiàn)在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。--------【責(zé)任分散效應(yīng)】

1964年3月13日夜3時(shí)20分，在美國(guó)紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒巴間工作回家的路上遇刺。當(dāng)她絕望地喊叫：“有人要?dú)⑷死?救命!救命!”聽(tīng)到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開(kāi)了窗戶，兇手嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又叫喊時(shí)，附近的住戶又打開(kāi)了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無(wú)事，回到自己家上樓時(shí)，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個(gè)過(guò)程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無(wú)一人來(lái)救她，甚至無(wú)一人打電話報(bào)警。這件事引起紐約社會(huì)的轟動(dòng)，也引起了社會(huì)心理學(xué)工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見(jiàn)死不救的現(xiàn)象稱為責(zé)任分散效應(yīng)。

對(duì)于責(zé)任分散效應(yīng)形成的原因，心理學(xué)家進(jìn)行了大量的實(shí)驗(yàn)和調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：這種現(xiàn)象不能僅僅說(shuō)是眾人的冷酷無(wú)情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因?yàn)樵诓煌膱?chǎng)合，人們的援助行為確實(shí)是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情境時(shí)，如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)受難者給予幫助。如果他見(jiàn)死不救會(huì)產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。而如果有許多人在場(chǎng)的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來(lái)分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個(gè)人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識(shí)不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。如何打破這種局面，這是心理學(xué)家正在研究的一個(gè)重要課題。

--------【帕金森定律】

英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫(xiě)出一本名叫《帕金森定律》的書(shū)。他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

--------【暈輪效應(yīng)】

俄國(guó)著名的大文豪普希金曾因暈輪效應(yīng)的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛(ài)上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結(jié)了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當(dāng)普希金每次把寫(xiě)好的詩(shī)讀給她聽(tīng)時(shí)。她總是捂著耳朵說(shuō)：“不要聽(tīng)！不要聽(tīng)！”相反，她總是要普希金陪她游樂(lè)，出席一些豪華的晚會(huì)、舞會(huì)，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺(tái)高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學(xué)巨星過(guò)早地隕落。在普希金看來(lái)，一個(gè)漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實(shí)并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應(yīng)。

所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在日常生活中，“暈輪效應(yīng)”往往在悄悄地影響著我們對(duì)別人的認(rèn)知和評(píng)價(jià)。比如有的老年人對(duì)青年人的個(gè)別缺點(diǎn)，或衣著打扮、生活習(xí)慣看不順眼，就認(rèn)為他們一定沒(méi)出息；有的青年人由于傾慕朋友的某一可愛(ài)之處，就會(huì)把他看得處處可愛(ài)，真所謂“一俊遮百丑”。暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測(cè)，其錯(cuò)誤在于：第一，它容易抓住事物的個(gè)別特征，習(xí)慣以個(gè)別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點(diǎn)代面；第二，它把并無(wú)內(nèi)在聯(lián)系的一些個(gè)性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會(huì)有另一種特征；第三，它說(shuō)好就全都肯定，說(shuō)壞就全部否定，這是一種受主觀偏見(jiàn)支配的絕對(duì)化傾向。總之，暈輪效應(yīng)是人際交往中對(duì)人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們?cè)诮煌幸M量地避免和克服暈輪效應(yīng)的副作用。

--------【霍桑效應(yīng)】

心理學(xué)上的一種實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)。20世紀(jì)20-30年代，美國(guó)研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進(jìn)行的工作條件、社會(huì)因素和生產(chǎn)效益關(guān)系實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)了實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)，稱霍桑效應(yīng)。

實(shí)驗(yàn)的第一階段是從1924年11月開(kāi)始的工作條件和生產(chǎn)效益的關(guān)系，設(shè)為實(shí)驗(yàn)組和控制組。結(jié)果不管增加或控制照明度，實(shí)驗(yàn)組產(chǎn)量都上升，而且照明度不變的控制組產(chǎn)量也增加。另外，有試驗(yàn)了工資報(bào)酬、工間休息時(shí)間、每日工作長(zhǎng)度和每周工作天數(shù)等因素，也看不出這些工作條件對(duì)生產(chǎn)效益有何直接影響。第二階段的試驗(yàn)是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授梅奧領(lǐng)導(dǎo)的，著重研究社會(huì)因素與生產(chǎn)效率的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高主要是由于被實(shí)驗(yàn)者在精神方面發(fā)生了巨大的變化。參加試驗(yàn)的工人被置于專門(mén)的實(shí)驗(yàn)室并由研究人員領(lǐng)導(dǎo)，其社會(huì)狀況發(fā)生了變化，受到各方面的關(guān)注，從而形成了參與試驗(yàn)的感覺(jué)，覺(jué)得自己是公司中重要的一部分，從而使工人從社會(huì)角度方面被激勵(lì)，促進(jìn)產(chǎn)量上升。

這個(gè)效應(yīng)告訴我們，當(dāng)同學(xué)或自己受到公眾的關(guān)注或注視時(shí)，學(xué)習(xí)和交往的效率就會(huì)大大增加。因此，我們?cè)谌粘Ｉ钪幸獙W(xué)會(huì)與他人友好相處，明白什么樣的行為才是同學(xué)和老師所接受和贊賞的，我們只有在生活和學(xué)習(xí)中不斷地增加自己的良好行為，才可能受到更多人的關(guān)注和贊賞，也才可能讓我們的學(xué)習(xí)不斷進(jìn)步，充滿自信！

--------【習(xí)得性無(wú)助實(shí)驗(yàn)】

習(xí)得性無(wú)助效應(yīng)最早有奧弗米爾和西里格曼發(fā)現(xiàn)，后來(lái)在動(dòng)物和人類研究中被廣泛探討。簡(jiǎn)單地說(shuō)，很多實(shí)驗(yàn)表明，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，狗可以越過(guò)屏障或從事其他的行為來(lái)逃避實(shí)驗(yàn)者加于它的電擊。但是，如果狗以前受到不可預(yù)期（不知道什么時(shí)候到來(lái)）且不可控制的電擊（如電擊的中斷與否不依賴于狗的行為），當(dāng)狗后來(lái)有機(jī)會(huì)逃離電擊時(shí)，他們也變得無(wú)力逃離。而且，狗還表現(xiàn)出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動(dòng)性降低等等。

狗之所以表現(xiàn)出這種狀況，是由于在實(shí)驗(yàn)的早期學(xué)到了一種無(wú)助感。也就是說(shuō)，它們認(rèn)識(shí)到自己無(wú)論做什么都不能控制電擊的終止。在每次實(shí)驗(yàn)中，電擊終止都是在實(shí)驗(yàn)者掌控之下的，而狗會(huì)認(rèn)識(shí)到自己沒(méi)有能力改變這種外界的控制，從而學(xué)到了一種無(wú)助感。

人如果產(chǎn)生了習(xí)得性無(wú)助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們?cè)趯W(xué)習(xí)和生活中應(yīng)把自己的眼光在開(kāi)闊一點(diǎn)，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。--------【證人的記憶】

證人，在我們的認(rèn)識(shí)里，通常都是提供一些客觀的證據(jù)的人，就是把自己親眼看到、親耳聽(tīng)到的東西如實(shí)地講出來(lái)的人。然而，心理學(xué)研究證明，很多證人提供的證詞都不太準(zhǔn)確，或者說(shuō)是具有個(gè)人傾向性，帶著個(gè)人的觀點(diǎn)和意識(shí)。

證人對(duì)他們的證詞的信心并不能決定他們證詞的準(zhǔn)確性，這一研究結(jié)果令人感到驚訝。心理學(xué)家珀費(fèi)可特和豪林斯決定對(duì)這一結(jié)論進(jìn)行更深入的研究。為了考察證人的證詞是否有特別的東西，他們將證人的記憶與對(duì)一般知識(shí)的記憶進(jìn)行了比較。

他們讓被試看一個(gè)簡(jiǎn)短的錄象，是關(guān)于一個(gè)女孩被綁架的案件。第二天，讓被試回答一些有關(guān)錄象里內(nèi)容的問(wèn)題，并要求他們說(shuō)出對(duì)自己回答的信心程度，然后做再認(rèn)記憶測(cè)驗(yàn)。接下來(lái)，使用同樣的方法，內(nèi)容是從百科全書(shū)和通俗讀物中選出的一般知識(shí)問(wèn)題。

和以前發(fā)生的一樣，珀費(fèi)可特和豪林斯也發(fā)現(xiàn)，在證人回憶的精確性上，那些對(duì)自己的回答信心十足的人實(shí)際上并不比那些沒(méi)信心的人更高明，但對(duì)于一般知識(shí)來(lái)說(shuō)，情況就不是這樣，信心高的人回憶成績(jī)比信心不足的人好得多。

人們對(duì)于自己在一般知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)有自知之明。因此，傾向于修改他們對(duì)于信心量表的測(cè)驗(yàn)結(jié)果。一般知識(shí)是一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，在個(gè)體之間是共享的，它有公認(rèn)的正確答案，被試可以自己去衡量。例如，人們會(huì)知道自己在體育問(wèn)題上是否比別人更好或更差一點(diǎn)。但是，目擊的事件不受這種自知之明的影響。例如，從總體上講，他們不大可能知道自己比別人在記憶事件中的參與者頭發(fā)顏色方面更好或更差。

--------【羅森塔爾效應(yīng)】

美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾等人于1968年做過(guò)一個(gè)著名實(shí)驗(yàn)。他們到一所小學(xué)，在一至六年級(jí)各選三個(gè)班的兒童進(jìn)行煞有介事的“預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展的測(cè)驗(yàn)”，然后實(shí)驗(yàn)者將認(rèn)為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知教師。其實(shí)，這個(gè)名單并不是根據(jù)測(cè)驗(yàn)結(jié)果確定的，而是隨機(jī)抽取的。它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動(dòng)了教師對(duì)名單上的學(xué)生的某種期待心理。8個(gè)月后，再次智能測(cè)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學(xué)生的成績(jī)普遍提高，教師也給了他們良好的品行評(píng)語(yǔ)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)取得了奇跡般的效果，人們把這種通過(guò)教師對(duì)學(xué)生心理的潛移默化的影響，從而使學(xué)生取得教師所期望的進(jìn)步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應(yīng)”，習(xí)慣上也稱為皮格馬利翁效應(yīng)（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國(guó)王，他對(duì)一尊少女塑像產(chǎn)生愛(ài)慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變?yōu)橐粋€(gè)真人，兩人相愛(ài)結(jié)合）。

教育實(shí)踐也表明：如果教師喜愛(ài)某些學(xué)生，對(duì)他們會(huì)抱有較高期望，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，學(xué)生感受到教師的關(guān)懷、愛(ài)護(hù)和鼓勵(lì)；常常以積極態(tài)度對(duì)待老師、對(duì)待學(xué)習(xí)以及對(duì)待自己的行為，學(xué)生更加自尊、自信、自愛(ài)、自強(qiáng)，誘發(fā)出一種積極向上的激情，這些學(xué)生常常會(huì)取得老師所期望的進(jìn)步。相反，那些受到老師忽視、歧視的學(xué)生，久而久之會(huì)從教師的言談、舉止、表情中感受到教師的“偏心”，也會(huì)以消極的態(tài)度對(duì)待老師、對(duì)待自己的學(xué)習(xí)，不理會(huì)或拒絕聽(tīng)從老師的要求；這些學(xué)生常常會(huì)一天天變壞，最后淪為社會(huì)的不良分子。盡管有些例外，但大趨勢(shì)卻是如此，同時(shí)這也給教師敲響了警鐘。

--------【虛假同感偏差】

我們通常都會(huì)相信，我們的愛(ài)好與大多數(shù)人是一樣的。如果你喜歡玩電腦游戲，那么就有可能高估喜歡電腦游戲的人數(shù)。你也通常會(huì)高估給自己喜歡的同學(xué)投票的人數(shù)，高估自己在群體中的威信與領(lǐng)導(dǎo)能力等等。你的這種高估與你的行為及態(tài)度有相同特點(diǎn)的人數(shù)的傾向性就叫做“虛假同感偏差”。有些因素會(huì)影響你的這種虛假同感偏差強(qiáng)度：（1）當(dāng)外部的歸因強(qiáng)于內(nèi)部歸因時(shí)；

（2）當(dāng)前的行為或事件對(duì)某人非常重要時(shí)；（3）當(dāng)你對(duì)自己的觀點(diǎn)非常確定或堅(jiān)信時(shí)；

（4）當(dāng)你的地位或正常生活和學(xué)習(xí)受到某種威脅時(shí)；（5）當(dāng)涉及到某種積極的品質(zhì)或個(gè)性時(shí)；（6）當(dāng)你將其他人看成與自己是相似時(shí)。

說(shuō)：我們能夠四肢健全，一個(gè)親人不少的活著，是最幸福的！！每逢佳節(jié)倍思親！活著的時(shí)候?qū)Ω改负茫『煤玫匕盐眨『煤玫卣湎В∈篱g萬(wàn)事萬(wàn)物唯有親情是稀有、可貴！

什么樣的緣分都沒(méi)有親情的緣分珍貴！！而那些500年才換來(lái)的擦肩而過(guò)的緣！太渺小！我是開(kāi)心快樂(lè)無(wú)比的！

今天，我和我的父母兄弟姐妹健康的活著； 明天，我和我的父母兄弟姐妹依然健康的活著； 后天，我和我的父母兄弟姐妹還在健康的活著； 這樣，直到永遠(yuǎn)?? 我就開(kāi)心、快樂(lè)無(wú)比到永遠(yuǎn)！！

第四篇：管理學(xué)小故事

管理小故事

一、老公單位食堂原來(lái)外包給了個(gè)人，因菜品與口味等原因，每日吃食堂飯菜的職員并不多。現(xiàn)在單位從“江南”餐飲聘請(qǐng)了幾位廚師，改變了口味與菜品，非常受職員的歡迎。我老公從每日擔(dān)心早上遲到到現(xiàn)在每日早七點(diǎn)就從家出發(fā)去單位，為了能吃上單位食堂的早餐，晚了就吃不上了。

從中感到管理思路與方式方法的重要性。

二、我單位車間生產(chǎn)前年的一段時(shí)間內(nèi)過(guò)于注重節(jié)能減排、過(guò)于注重效率，而忽視了質(zhì)量，造成了市場(chǎng)上接連出現(xiàn)幾起質(zhì)量反饋事件，之后轉(zhuǎn)變觀念，又技術(shù)中心總監(jiān)擔(dān)任制造中心總監(jiān)，抓質(zhì)量，尋找到了質(zhì)量與效率的平衡，在保證質(zhì)量的前體下提高效率，實(shí)現(xiàn)節(jié)能減排。

從中感到管理觀念的重要性。

三、我公司技術(shù)中心的科技項(xiàng)目管理之前比較讓公司分管副總頭痛，之后啟用了懂行，并同時(shí)也參與科技項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)管理科技項(xiàng)目工作，之前的相關(guān)問(wèn)題迎刃而解了。也有利于職工開(kāi)展工作。從中感到科技管理要用懂行的人才管理。

企業(yè)社會(huì)責(zé)任

企業(yè)不僅僅是謀取自身利益最大化的經(jīng)濟(jì)體，還是社會(huì)的細(xì)胞體，是社會(huì)整體財(cái)富積累、社會(huì)進(jìn)步、環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的重要推動(dòng)者。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，需要充分考慮經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境的三重底線，需要對(duì)員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、社會(huì)、環(huán)境等一系列對(duì)象負(fù)責(zé)。簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任可以表現(xiàn)為關(guān)心員工成長(zhǎng)、對(duì)消費(fèi)者權(quán)益的負(fù)責(zé)、關(guān)注環(huán)境保護(hù)、救助社會(huì)中需要關(guān)心的群體等。

我在山西昆明煙草有限責(zé)任公司上班，進(jìn)入我們廠區(qū)內(nèi)的制造中心，就能看見(jiàn)非常大的幾個(gè)字“國(guó)家利益至上，消費(fèi)者利益至上”。這幾個(gè)字能充分體現(xiàn)我們企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，同時(shí)我們也在如東崗小學(xué)等地方創(chuàng)建紅云紅河圖書(shū)室。

第五篇：故事里的管理學(xué)

【故事里的管理學(xué)】治人者與治于人者的博弈——《大宅門(mén)》中

白文氏的管理之道,(1)幾年前，一部家喻戶曉的國(guó)產(chǎn)電視劇——《大宅門(mén)》，其受眾反響可謂轟動(dòng)空前。在融合歷史元素的同時(shí)，《大宅門(mén)》更生動(dòng)地展現(xiàn)了一個(gè)傳統(tǒng)封建大家族的興衰史；而劇中，作為“一家之長(zhǎng)”的白文氏，所顯露的管理技能也令人折服。本文則從“白文氏”說(shuō)起，展現(xiàn)作為人類有目的性的活動(dòng)——管理的內(nèi)涵。

在《大宅門(mén)》中，作為違背“嫡長(zhǎng)子繼承制”而獲得“破格”提拔的繼承人——白文氏，既要面對(duì)傳統(tǒng)社會(huì)倫理的異樣眼光，還要面對(duì)白家老三的不斷刁難和挑釁，更承擔(dān)著“不管有多難，你都要把這個(gè)家撐起來(lái)”的家族重托，兢兢業(yè)業(yè)、嘔心瀝血，我們呈現(xiàn)了一個(gè)人類有目的的管理博弈過(guò)程。

白文氏善于計(jì)劃，有戰(zhàn)略眼光，帶領(lǐng)全家節(jié)衣縮食、儲(chǔ)存資金，讓藥鋪重新開(kāi)張，奠定了白家祖業(yè)整形的基礎(chǔ)！

白文氏善于組織，誓死保護(hù)百草廳老匾、保密細(xì)料藥方，遠(yuǎn)攻內(nèi)交，重振大宅門(mén)的聲譽(yù)??

白文氏精于控制，合理配置家中資金、人力，帶領(lǐng)白家度過(guò)重重危機(jī)！白文氏敢于決策，以德報(bào)怨、緩和了與詹王府的恩怨！

功夫不負(fù)苦心人，在“大宅門(mén)”內(nèi)外的博弈中，白文氏苦心經(jīng)營(yíng)，成為博弈的最終勝利者！

俗語(yǔ)有云：治大國(guó)如烹小鮮！白文氏管理一個(gè)家族，就如同現(xiàn)代企業(yè)家管理一個(gè)大企業(yè)一樣，是一個(gè)包含計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新在內(nèi)的、人類有目的活動(dòng)過(guò)程。【故事里的管理學(xué)】韓信將兵多多益善背后所隱含的管理者角色

定,(2)

《韓信將兵多多益善》是膾炙人口的傳奇故事，也代表著中華民族的傳統(tǒng)智慧。韓信和漢高祖劉邦誰(shuí)高誰(shuí)低？更多的人傾向于前者，但從管理學(xué)的視角來(lái)看，這是不同管理角色的分工。本文嘗試解析韓信和劉邦思想和行為背后的管理者角色定位。

據(jù)《史記：淮陰侯列傳》記載，漢高祖劉邦曾經(jīng)和韓信閑談諸位將領(lǐng)有沒(méi)有才能，（認(rèn)為）他們各有高下。劉邦問(wèn)道：“像我自己，能帶多少士兵呢？”韓信說(shuō)：“陛下不過(guò)能帶十萬(wàn)人。”劉邦說(shuō)：“那你自己能帶多少兵呢？”韓信回答：“對(duì)于我來(lái)說(shuō)，越多越好。”劉邦笑道：“統(tǒng)帥士兵越多越好，那你為什么還被我捉住？”韓信說(shuō)：“陛下不善于帶兵，但善于統(tǒng)領(lǐng)將領(lǐng)，這就是韓信我被陛下捉住的原因了；而且陛下的能力是天生的，不是人們努力所能達(dá)到的。”

四面楚歌，百萬(wàn)秦關(guān)終歸漢，將兵多多益善的韓信自然功不可沒(méi)，而劉邦的將將之術(shù)同樣是不可或缺，韓信和劉邦都是出色的管理者！

但韓信和劉邦的管理者角色定位側(cè)重點(diǎn)是截然不同的，劉邦直接管理的對(duì)象是將軍，所以更側(cè)重于人際關(guān)系角色，而韓信直接指揮一線軍士，所以更側(cè)重于決策和信息角色！

而在現(xiàn)代科層制組織中，不同層次的管理者，其所面對(duì)的管理對(duì)象也是有差異的，聰明的管理者必須合理定位自己的角色，選擇好做韓信，還是劉邦！

【故事里的管理學(xué)】大智若愚的拾雞者,(3)“拾雞者”的故事廣為傳頌，并被世人貼上“荒誕”、“可笑”之類的負(fù)面標(biāo)簽；然而，硬幣的另一面卻是，拾雞者戒除偷雞惡習(xí)的背后閃耀著管理的智慧之光！本文嘗試著從管理計(jì)劃職能入手，解讀拾雞者戒除偷雞惡習(xí)背后的行為和思想邏輯。

曾有這樣一個(gè)拾雞者，他每天都會(huì)去偷鄰居家的雞，有人勸他說(shuō)：“偷雞這樣的行為是錯(cuò)誤的，不符合君子之道”。

拾雞者回答說(shuō)：“那我就減少一點(diǎn)好了，以后每月只偷一只雞，等到明年的時(shí)候，就完全不偷了??”！

“惡習(xí)難改、狗改不了吃屎、荒誕、可笑至極??”

我們中的絕大部分人，都會(huì)毫無(wú)猶豫地把這樣的負(fù)面標(biāo)簽貼在拾雞者身上！

但硬幣的另一面卻是，你我中間的絕大部分人，在某些時(shí)候，就重復(fù)地做著這樣“荒誕”的事情！

吸煙有害身體，怎么辦呢？戒掉吧，每天少抽點(diǎn)??

企業(yè)的管理機(jī)制有問(wèn)題，一步一步來(lái)解決??可是事情到了最后怎么樣？煙依然還在抽，企業(yè)的問(wèn)題依舊沒(méi)有徹底解決，一步一步來(lái)嘛！如果仔細(xì)地、理性地去審視，我們不難發(fā)現(xiàn)：內(nèi)在的事實(shí)，并不遵循人類的簡(jiǎn)單線性思維邏輯，拾雞者循序漸進(jìn)地戒除偷雞計(jì)劃背后，閃耀的卻是管理計(jì)劃職能之光。而計(jì)劃職能則能夠把我們的思想具體化為以下五個(gè)方面：

第一，我們期望做什么？

第二，在諸多程序和事件中，誰(shuí)具有優(yōu)先地位？以及具體執(zhí)行順序如何？ 第三，什么時(shí)候做好？ 第四，誰(shuí)去做什么事？ 第五，具體如何去做？

所以，成功的管理者都會(huì)有這樣一個(gè)良好的習(xí)慣——制定一個(gè)日程安排表，根據(jù)日程計(jì)劃，循序漸進(jìn)、一步一個(gè)腳印，把手頭的事情做好！

那么，你呢？是選擇做循序漸進(jìn)的拾雞者，還是繼續(xù)做那個(gè)對(duì)拾雞者嗤之以鼻者？

【故事里的管理學(xué)】比人類更聰慧的大雁,(4)大雁是出色的空中旅行家，而V形雁陣則是為人類所驚嘆的自然美景！但V形雁陣并不僅僅是一種自然的奇觀，更是一個(gè)精心的組織設(shè)計(jì)過(guò)程，是一個(gè)合作共贏的組織結(jié)構(gòu)！本文將嘗試著運(yùn)用管理的組織職能，來(lái)重新解讀V形雁陣所隱含的組織邏輯。

作為定期的“長(zhǎng)途旅行者”，大雁在遷徙時(shí)總是幾十只、數(shù)百只，甚至上千只匯集在一起，互相銜接、列隊(duì)而飛，古人稱之為“雁陣”。雁群組織十分嚴(yán)密，常常排成V字形，一邊飛，一邊發(fā)出“嘎、嘎”的叫聲。這種叫聲能起到互相照顧、呼喚、起飛和停歇等的信號(hào)作用；而V形雁陣，則是一種令人類折服的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

就像人類自駕車長(zhǎng)途旅行需要找加油站加油一樣，大雁在長(zhǎng)途遷徙過(guò)程中，也需要“加油站”——V形雁陣！而她們的“加油站”則更環(huán)保、更具備可持續(xù)性！

“雁陣”一般由有經(jīng)驗(yàn)的“頭雁”帶領(lǐng)，加速飛行時(shí)，隊(duì)伍排成“V”字形，一旦減速，隊(duì)伍又由“V”字形換成“一”字長(zhǎng)蛇形，這是為了進(jìn)行長(zhǎng)途遷徙而構(gòu)建的良好組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)飛在前面的“頭雁”的翅膀在空中劃過(guò)時(shí)，翅膀尖上就會(huì)產(chǎn)生一股微弱的上升氣流，排在它后面的就可以依次利用這股氣流，減少體能消耗，從而節(jié)省了體力，減少遷徙過(guò)程需要休息的次數(shù)。但“頭雁”因?yàn)闆](méi)有這股微弱的上升氣流可資利用，很容易疲勞，所以在長(zhǎng)途遷徙的過(guò)程中，雁群需要經(jīng)常地變換隊(duì)形，更換“頭雁”。如此，V形雁陣的組織設(shè)計(jì)，加上“頭雁”更替的組織制度安排，使得大雁在長(zhǎng)途遷徙中保證持續(xù)的能量更新，也能真正保證“一個(gè)都不能掉隊(duì)”。

事實(shí)上，大自然之美，不僅僅在于給我們帶來(lái)物質(zhì)和精神上的滿足和享受，還在于啟迪人類發(fā)展的智慧！

V型雁陣就啟示我們，關(guān)注組織職能在提高管理效率中的重要性。組織的一個(gè)最主要目標(biāo)就是促進(jìn)合作，因?yàn)楹献骺梢援a(chǎn)生一加一大于二的倍增效果；而合作的順利進(jìn)行，則離不開(kāi)良好的組織職能發(fā)揮。

【故事里的管理學(xué)】老掉牙的鸚鵡為什么更昂貴,(5)又老又丑的鸚鵡，卻比精通多種語(yǔ)言的鸚鵡售價(jià)更昂貴——這個(gè)看似違背常理的故事背后，卻顯示著非同一般的管理智慧！本文將嘗試著從領(lǐng)導(dǎo)職能的視角，還原“三只鸚鵡”故事背后的領(lǐng)導(dǎo)職能邏輯！

一個(gè)人去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)200元。另一只鸚鵡前則標(biāo)示為：此鸚鵡會(huì)四門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)400元。該買(mǎi)哪只呢？?jī)芍畸W鵡都毛色光鮮，非常可愛(ài)。這個(gè)人左看看、右看看，一時(shí)拿不定主意。忽然間，他發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)800元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門(mén)語(yǔ)言？ 店主說(shuō)：不。

這人很奇怪，就接著問(wèn)到：這只鸚鵡又老又丑，又沒(méi)有能力，為什么還要價(jià)800元呢？ 店主回答說(shuō)：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡“老板”??

在一般人的印象中，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者好像一定是能力非常突出的人。但事實(shí)卻并非如此，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂得信任，懂得放權(quán)，懂得珍惜，懂得選擇，善于管理并團(tuán)結(jié)自己的下屬和團(tuán)隊(duì)，就能更好地利用在某些方面比自己能力更強(qiáng)的人，從而自身的價(jià)值也通過(guò)他們得到提升。

相反，許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于追求完美主義，事必躬親，覺(jué)得什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

究其原因，主要是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)本身是一門(mén)獨(dú)特的藝術(shù)，有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者能通過(guò)人事、指揮、協(xié)調(diào)、溝通、激勵(lì)和代表的過(guò)程，激勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力！

還記得周星馳主演的《大內(nèi)密探零零發(fā)》中的經(jīng)典臺(tái)詞嗎？——高手不一定要長(zhǎng)得多英俊，只不過(guò)是你們這些星斗市民一廂情愿的想法罷了！同樣，領(lǐng)導(dǎo)者也不需要方方面面都能力超群，領(lǐng)導(dǎo)者只需要“領(lǐng)導(dǎo)的才能”。具體來(lái)說(shuō)，在管理的過(guò)程中，“領(lǐng)導(dǎo)”就是你不做事，讓別人去做事，讓別人去做你自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做。

【故事里的管理學(xué)】醫(yī)術(shù)最水的神醫(yī)扁鵲,(6)對(duì)于神醫(yī)扁鵲的醫(yī)術(shù)，國(guó)人早已耳熟能詳；但在某種意義上，扁鵲卻是三兄弟中醫(yī)術(shù)最差的一個(gè)。本文嘗試從管理控制職能視角入手，重新解讀扁鵲三兄弟故事背后所隱含的管理控制智慧。

魏文侯曾問(wèn)扁鵲：“你們?nèi)值苤姓l(shuí)最善于當(dāng)醫(yī)生？” 扁鵲回答說(shuō)：“長(zhǎng)兄醫(yī)術(shù)最好，中兄次之，自己最差。” 魏文侯說(shuō)：“可以說(shuō)出來(lái)聽(tīng)一聽(tīng)嗎？”

扁鵲說(shuō)：“長(zhǎng)兄治病，是治于病情未發(fā)作之前，由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去。中兄治病，是治于病情初起之時(shí)，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。而我是治于病情嚴(yán)重之時(shí)，病人痛苦萬(wàn)分，病人家屬心急如焚。此時(shí)，他們看到我在經(jīng)脈上穿刺，用針?lè)叛蛟诨继幏笠远舅幰远竟ザ荆騽?dòng)大手術(shù)直指病灶，使重病人病情得到緩解或很快治愈，所以都認(rèn)為我的醫(yī)術(shù)最高明”。

這就提醒管理者，要像扁鵲大哥那樣，治病于未發(fā)之前，這樣可以預(yù)防和減少下屬所犯錯(cuò)誤；要像扁鵲二哥那樣治病于初起之時(shí)，及早發(fā)現(xiàn)、及時(shí)提醒，這樣可以防止下屬犯嚴(yán)重錯(cuò)誤；而對(duì)于已經(jīng)犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤的下屬，則要象扁鵲那樣，動(dòng)手術(shù)，下猛藥，這樣至少可以去病除毒，警示他人。

而從管理職能的視角來(lái)看，一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，就必須通過(guò)管理控制過(guò)程來(lái)降低成本、提高收益；而事后的亡羊補(bǔ)牢，即使不是為時(shí)已晚，也是成本高昂的。

所以，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。

【故事里的管理學(xué)】三個(gè)和尚有水吃,(7)如果說(shuō)“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的故事給我們帶來(lái)的是悲觀主義的人生思考，那么“三個(gè)和尚有水吃”的故事則能夠給我們帶來(lái)樂(lè)觀主義的人類發(fā)展展望。本文將從管理創(chuàng)新職能入手，嘗試著還原和建構(gòu)“三個(gè)和尚有水吃”故事背后所蘊(yùn)含的管理創(chuàng)新寓意。

“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的民間諺語(yǔ)大家早已耳熟能詳，并被用來(lái)影射人類依賴他人的避責(zé)心里和相互推諉行為。但人類更需要樂(lè)觀地看待自己的未來(lái)，于是產(chǎn)生了新版“三個(gè)和尚” 的故事——三個(gè)和尚有水吃。

有三個(gè)離河邊都比較遠(yuǎn)的廟宇，但日常生活用水都來(lái)源于河水，那怎么解決吃水問(wèn)題呢？

第一個(gè)廟，和尚挑水路比較長(zhǎng)，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三個(gè)和尚商量，咱們來(lái)個(gè)接力賽吧，每人挑一段路。第一個(gè)和尚從河邊挑到半路停下來(lái)休息，第二個(gè)和尚繼續(xù)挑，又轉(zhuǎn)給第三個(gè)和尚，挑到缸里灌進(jìn)去，空桶回來(lái)再接著挑，大家都不累，水很快就挑滿了。

第二個(gè)廟，老和尚把三個(gè)徒弟都叫來(lái)，說(shuō)：今天我們立下新的廟規(guī)，你們?nèi)齻€(gè)人都去挑水，誰(shuí)挑得最多，晚上吃飯加一道菜；誰(shuí)水挑得最少，吃白飯，沒(méi)菜。三個(gè)和尚拼命去挑，一會(huì)兒水就挑滿了。

第三個(gè)廟，三個(gè)小和尚商量，天天挑水太累，咱們想想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來(lái)連在一起，竹子中心是空的，然后買(mǎi)了一個(gè)轆轤。第一個(gè)和尚把一桶水搖上去，第二個(gè)和尚專管倒水，第三個(gè)和尚在地上休息。三個(gè)人輪流換班，一會(huì)兒水就灌滿了。

由三個(gè)和尚沒(méi)水喝，到三個(gè)和尚通過(guò)不同的辦法達(dá)到共同的目的，關(guān)鍵在于不局限于固有的思維，發(fā)揚(yáng)了團(tuán)結(jié)協(xié)作、良性競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)拓創(chuàng)新的精神。從管理理論視角來(lái)審視，第一個(gè)廟中三個(gè)和尚采取協(xié)作的辦法，是一種“機(jī)制創(chuàng)新”；第二個(gè)廟的老和尚定下新廟規(guī)，是一種 “管理創(chuàng)新”；第三個(gè)廟中的和尚則是一種“技術(shù)創(chuàng)新”。

事實(shí)上，一個(gè)組織生存的外部環(huán)境必然要面對(duì)大量的外部不確定性，可能突然從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可理解；組織內(nèi)部成員之間也可能相互推諉、消極工作。而要解決這些組織發(fā)展困境，保持組織的發(fā)展和活力，就需要組織管理者創(chuàng)新管理，并激勵(lì)組織成員積極創(chuàng)新。

所以，一個(gè)稱職的管理者要勇于探索和創(chuàng)新管理機(jī)制和方式，激勵(lì)整個(gè)組織及其成員的積極性，努力實(shí)現(xiàn)“三個(gè)和尚有水吃”，而避免 “三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的困境！

【故事里的管理學(xué)】田忌賽馬新說(shuō)：孫臏謀略的對(duì)與錯(cuò),(8)流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，田忌賽馬的故事展現(xiàn)了孫臏的智慧，但事實(shí)上，孫臏的策略有待商榷，因?yàn)樗麡O有可能害死田忌。本文將嘗試著從管理系統(tǒng)原則的視角，重新審視田忌賽馬故事的始末。

田忌賽馬是一個(gè)大家耳熟能詳?shù)慕?jīng)典故事，田忌與齊王賽馬，并都把自己的馬分為上等馬、中等馬和下等馬，比賽時(shí)，田忌用自己的上等馬對(duì)齊王上等馬，中等馬對(duì)齊王的中等馬，下等馬對(duì)齊王的下等馬，由于齊王每個(gè)級(jí)別的馬匹都略勝于田忌將軍所養(yǎng)的馬，所以田忌每賽必輸。孫臏則建議田忌用自己的下等馬對(duì)齊王的上等馬，用自己的上等馬對(duì)齊王的中等馬，用自己的中等馬對(duì)齊王的下等馬，并最后贏得了賽馬的勝利。

同樣的馬匹，而比賽的結(jié)果卻截然不同，我們?cè)撊绾蝸?lái)理解這種差異呢？

田忌把每場(chǎng)賽馬都單獨(dú)地予以看待，目標(biāo)是爭(zhēng)取在每場(chǎng)比賽中戰(zhàn)勝齊王，形成了上等馬PK上等馬、中等馬PK中等馬、下等馬PK下等馬的格局，最終被齊王KO；而孫臏則從系統(tǒng)的角度來(lái)思考問(wèn)題，把三場(chǎng)賽馬看做是一個(gè)相互聯(lián)系的整體，目標(biāo)定位于獲得最終的勝利——三場(chǎng)兩勝。

三場(chǎng)賽馬比賽本身是一個(gè)整體的系統(tǒng)，兩個(gè)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)也是一個(gè)系統(tǒng)，這是系統(tǒng)的整體性原理；不能把賽馬做整體性布局也是田忌屢戰(zhàn)屢敗的根本性原因！

試想如何齊王知道孫臏所提出的“投機(jī)取巧”戰(zhàn)略后，自己也采用了相同的策略，則仍會(huì)回歸原始的上等馬VS上等馬、中等馬VS中等馬和下等馬VS下等馬的比賽格局，田忌仍然會(huì)輸?shù)舯荣悺Ｋ裕荣愲p方必須既要同時(shí)考慮三場(chǎng)比賽，還要充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，這是系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)性原理，也是環(huán)境適應(yīng)性原理。

當(dāng)然，田忌還可以到齊國(guó)以外的地方購(gòu)買(mǎi)更好的馬匹，“貨真價(jià)實(shí)”地與齊王賽馬，并且可能獲勝，這是系統(tǒng)的開(kāi)放性原理。考慮到孫臏謀略的“欺君之罪”風(fēng)險(xiǎn)，這也許是田忌的最優(yōu)選擇策略；孫臏的投機(jī)策略并非一個(gè)好策略！

【故事里的管理學(xué)】關(guān)羽是個(gè)幸福的臨時(shí)工,(9)曹操不僅是一個(gè)梟雄，更是閃耀古今的管理者。他促成關(guān)羽“溫酒斬華雄”、“誅顏良斬文丑”的佳話，更在關(guān)羽“過(guò)五關(guān)斬六將”后，依然“傳諭各處關(guān)隘，任便放行”。本文將嘗試著還原和解構(gòu)曹操之于關(guān)羽的人本管理思想。

在《三國(guó)演義》中，關(guān)羽關(guān)云長(zhǎng)兵敗土山后，“約三事”后才投降了曹軍；但本質(zhì)上，他只是一個(gè)“臨時(shí)聘用人員”，因?yàn)橐坏┑弥獎(jiǎng)淙ハ颍鸵冯S劉備而去。但曹操依然應(yīng)允了關(guān)羽的條件，關(guān)心的生活工作和尊重關(guān)羽的人生選擇。

根據(jù)關(guān)羽的要求，曹操按照皇叔俸祿供養(yǎng)劉備妻妾，不打擾其生活；看到關(guān)羽甚是愛(ài)護(hù)自己的胡子，曹操就用棉紗做囊，贈(zèng)與關(guān)羽護(hù)髯；看到關(guān)羽所穿的戰(zhàn)袍破舊了，就用好錦制戰(zhàn)袍相送??而在關(guān)羽“過(guò)五關(guān)斬六將”后，依然放行，讓關(guān)羽追隨劉備而去！這些無(wú)疑是令松下幸之助這樣的現(xiàn)代管理者也難以企及的管理智慧。供養(yǎng)劉備妻妾，是尊重下屬的人性管理；送棉紗囊為關(guān)公護(hù)髯、送錦袍無(wú)疑是關(guān)心下屬生活，促進(jìn)下屬的發(fā)展；而放任關(guān)羽追隨劉備而去，更是尊重下屬個(gè)人職業(yè)選擇的典范。

人本管理的核心是尊重人的主體地位、以人為本，并促使人性得到充分發(fā)展；其基本要求是尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人，而非打擊人、控制人。曹操管理臨時(shí)聘用工作人員——關(guān)羽無(wú)疑為今天的管理者樹(shù)立了典范，既做為一名管理者，你必須懂得信任、鼓勵(lì)和尊重，體諒下屬生活工作，尊重下屬人生和職業(yè)選擇，并避免“一言堂”和“官僚習(xí)氣”，而要經(jīng)常對(duì)你的下屬說(shuō)“你一定能行、你看這個(gè)問(wèn)題怎么解決好、我尊重你的意見(jiàn)??”。