第一篇：管理學讀書筆記[小編推薦]

管理學讀書筆記

工管---符金鳳

正如張瑞敏所說的《卓有成效的管理者》對從事企業管理工作的讀者是一本非常有效的書.。不能說自己深有體會，而是一些讀后感。本文我主要講述自己關于第五章‘要事優先’的讀后感。第五章主要講了三個管理要點。一是要事優先，那就是善于集中精力，把重要的事情放前面做，而且一次只做一件事；二是擺脫昨天，則要擺脫已經不再有價值的過去，把今天的資源投資于創造未來中去；三是先后次序考慮，在管理者面前擺著許多工作，這時管理者要拿出勇氣，優先做一些事，延后做另一些事。原文中，作者采用理論提出，解釋和實例論證，把觀點寫的嚴謹，透徹。

在多次閱讀后，我對‘要事優先’，‘先后次序考慮’兩觀點，感觸較大。且不說管理者，一個人在生活中都會同時遇到很多事情。管理者和普通人一樣，貢獻力和所具有的時間是有限的，很多事情聚集在一起，不合理的有序處理，將會本末倒置，甚至慌亂無章，一事無成。所以，管理者要集中精力，全神貫注于一項，有足夠的勇氣，敢于決定真正該做的和真正先做的工作，這樣，管理者才能成為時間和任務的主宰，而非他們的主宰。正如日本軟銀公司的創始人——孫正義，從小就有了自己的人生規劃，不管在哪個年齡段，身處哪個國家，現狀如何，他都能集中精力，全心全意按著自己的人生規劃去做好每一步。而如今他所取得的成就都應證了他要事優先的管理智慧。

在本章中，我對‘擺脫昨天’的觀點有一定疑問。有句古話說：不忘前事，后事之師。一個管理者在昨天的投入和行動中，都耗費了他的精力與心血，如果今天產生價值，就要馬上拋棄，重新做別的嗎？成功是一個過程，一個管理者也應該明白，新投入的所需資本和所面的風險，若是在失敗，又當何論？我認為，管理者要有一定時間來彌補昨天的不足，找出問題所在，不斷解決，繼續發展下去。當然，不是停留，也不是丟棄。

以上為我關于本章的讀后感。

第二篇：管理學讀書筆記

《中國式的管理行為》讀書筆記

在讀這本書之前，我有特地從網絡上查找了該書作者的生平簡介，百度百科上的資料顯示曾仕強教授真的專注于“中國式管理行為”研究三十年。此外，他還對道家學派的經典著作有著很深刻的理解與闡釋，間或地出現荀子之類的儒家之流和老子之類的道家之流，彰顯了筆者極其深厚的文化底蘊。

前言中，英國歷史學家湯因比指出：將來統一世界的，大概不是西歐國家，也不是西歐化的國家，而是中國。他認為盡管西方在全球化中重大而明顯的成就，但是中國仍然將在政治上統一世界，并且帶來共同的和平。我非常喜歡和欣賞曾老師這種自傲驕傲的口氣開場，帶我很有底氣地閱讀下去。中國式管理，應用了易經中的道理，充分體現了“陰中有陽，陽中有陰”的自然規律，來合理運用“同中有異，異中有同”的人事現象，而在儒家思想的主導下，中國式管理又主張從個人的修身做起。國人都有著“正心、修身、齊家、治國、平天下”的人生理想與“窮著獨善其身，達者兼計天下”的積極而樂觀的態度相互結合補充。當中國只局限于黃河谷地之時，傳統的 中國式管理便已充分發揮了它的功效了，所以我也一直很篤定，中國式的管理歷經幾千年的考驗而不衰，這便是它的魅力所在。

書上提到說管理是修己安人的歷程，用推、拖、拉來解決問題，以化解代替解決，務求盡量減少后遺癥。這讓我想起了“化干戈為玉帛這句話”。太極拳的動作無外乎是推、拖、拉的配合，組成各種花樣，以求在動態中維持平衡，而立于不敗之地，著推、拖、拉在我看來就是借力打力，在緊要關頭爭取緩沖時間，也是太極陰陽交接處的那條線。這并不是鼓勵大家用陰奉陽違，恰到好處地使用這推、拖、拉是可以化解很多尖銳的矛盾，緩和大家的情緒，點到為止，不偏不倚。在經濟飛速發展的今天，合理的管理方法能夠有效地推動企業長久的發展。尤其是在中西文化激烈碰撞的環境下，曾老師的源于中國古典管理哲學，具有本土化性質管理行為的中國式管理能為中國企業大力來新的驚喜。在修己安人的管理過程和管理目標描述了中國式管理的理論支撐與管理特點。其堅持辯證法思想的新管理模式西學中用，運用中庸之道，在強調原則的前提下，變通地進行靈活的管理也是中國現代企業所需要的。

中國人把“推、拖、拉到沒有解決問題”稱為“圓滑”，這樣的結果人人痛恨；把“推、拖、拉到把問題圓滿化解掉”稱為“圓通”，這樣的結果但然人人都喜歡。國人都是喜歡圓通而厭惡圓滑的，同樣的手段產生不同的效果，所以呢，“運用之妙，存乎一心”，慎用、善用推、拖、拉，能換干戈為玉帛才是皆大歡喜的管理方式。

書上還有一些觀點深得我心，讓我不禁反復翻閱細細體味。這就是中國人擅長的“把二看成三”，以“二合一”來代替“二選一”。莊子說：“萬事有所分，必有所成；有所成之后，也就必有所毀。一切事物，若是從通體來看，既沒有完成，也沒有毀壞，都復歸于一個整體。”把二看成三，便是分析成為二以后，不要二中選一，因為二選一的結果往往是趨于極端的。梁漱溟曾指出：“把一個道理認成天經地義，像孔子那無可無不可的話不敢說出口。認定一條道理順著往下去推，就成了極端，就不合乎中”。就像老師上課時講到的頭腦風暴法一樣，最好的方案并不是一個人的主意，而是將所有的好點子融合成一個絕妙的方案。二選一其實是形而上學的觀點，不符合辨證思想，更不符合咱們中國的陰陽交融的思想，二合一才是大事化小，小事化了的精妙之處。

無為的領導精神也是我從書中學到的一種管理方式。提起無為，大家就會想起老子，因為老子主張“道常無為而無不為”。當然，這里的無為并不是什么也不做，而是“為而不爭”，是無為的態度，無欲的心境記憶虛靜的狀態來達到無為的管理。這的確，無為不是一種具體的行為，如果一家企業有了全面而完善的規范制度，分工明確的指揮，領導人無須有所作為，企業的工作也是能夠井然有序地開展的。上司無事，大家才有時間把自己的工作做好；上司無欲，大家便樸素過日子。這樣的無為才是一個團隊甚至一家企業所需要的管理方式。

除了這些以外，還有許多觀點引起我的共鳴。例如“以不變應萬變”是管理的最高智慧，“持經達變”是最有效的管理方式，實實在在。這句話完全應和了“ 縱橫不出方圓，萬變不離其宗”的道理，持經達變更是符合了具體問題具體分析的方法論。很多時候，中國人更喜歡講道理而不是條條框框來強加于人，西方國家傾向于法律法規的透明化、臺面化，將一切請勿都要用法律包裝起來，一點都不近人情，而國人講求衡情論理，不死守法律條文。就像臺灣的“立法院”天天打架，不立法，難道“行政院”就要苦等法律出爐后才執行嗎？行政院明知無法可依，或者原有法令已經不合時宜，仍然天天上班，辦理很多事情，所做的便是“有法中無法”。這沒什么不對的，準確把握隨機應變，而不是投機取巧，理法自然就合二為一了。

中國式的管理行為，將起來更像是水的治理。和美國式管理偏向火的管理方式頗為不同。中國人主張以柔克剛，先禮后兵，繼舊開新，生生不息，無一不和水有關系呢。曾老師的中國式管理行為真真是中國人的管理理念精粹，一字一句中都是五千年傳承下來的智慧，讀起來既不晦澀難懂又趣味盎然，新世紀的中國既要順勢而為，又要逆流而上，這需要我們作一番思考。

第三篇：管理學讀書筆記

管

理

學

讀

書

筆

記

管理的內涵

——讀《管理學：現代的觀點》 芮杰明 主編

作者簡介：

芮明杰，初中畢業后從城市到農村務農,1977年國家恢復高考時順利考入不是自己志愿的華東師范大學數學系,1982年2月本科畢業獲理學學士學位.1983年9月考入心儀已久的復旦大學科學管理系工業經濟專業攻讀碩士學位,1986年7月畢業后留校任教.1988年晉升為講師,同年在職攻讀復旦大學經濟管理系工業經濟專業博士學位,之后成為復旦大學與香港中文大學聯合培養博士生,并于1991年12月獲經濟學博士學位。

長期從事工業與企業發展、企業戰略與經營、國有企業改革理論、現代公司理論、管理創新等方面的研究。

為本科生、碩士生、博士生開設十余門課,其中《中國經濟分析》、《產業經濟學》、《宏觀經濟學》、《現代企業理論》、《現代市場學專題》、《現代管理理論》等課程均受到學生熱烈歡迎。

從1993年起,先后應邀到新加坡、日本鹿兒島經濟大學、愛知學泉大學、日本大學、挪威管理學院、香港中文大學等講學,先后到香港、臺灣、韓國參加國際學術會議,兩次參加世界管理大會,一次在上海(1997),一次在西班牙首都馬德里(IFSAM)(1998),并發表論文,受到與會同行的重視和贊揚。現為美國管理學會會員,中國企業管理研究會常務理事,中國國民經濟管理學會理事,IFSAM 中國委員會委員,上海管理教育學會理事等,并受聘成為多家股份公司獨立董事,大集團、大銀行的顧問或咨詢專家。

一、管理的概念

1、管理的定義與特性

(1)定義：管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動（管理的核心在于對現實資源的有效整合）

(2)特性： a.動態性

其動態性主要表現在這類活動需要在變動的壞境與組織本身中進行，需要消除資源配置過程中的各種不確定性。b.科學性

既是程序性活動，又是非程序性活動。所謂程序性活動就是指有章可循，照章運作便可取得預想效果的管理活動。所謂非程序性的活動就是指無章可循，需要邊運作邊探討的管理活動。

c.藝術性

體現在管理主體對管理技巧的運用和發揮，設計和操作管理活動。d.創造性

管理既然是一種動態活動，沒有一種唯一的完全有章可循的模式可以參照，那么要達到既定目標，就需要創造性。e.經濟性

資源配置是需要成本的，因此管理具有經濟性。

2、管理的目標與基本手段

（1）管理的目標是雙重的：具體目標和組織既定目標

組織既定目標確定了工作的大方向，將組織既定目標分解開來，這些分解后的小目標既是組織目標的規定，又是管理活動或工作欲達成的具體目標。

組織既定目標的雙重性：功利性和非功利性

管理目標與組織目標的關系：管理的目標既可以是一項具體管理活動或管理工作欲達成的具體結果，又是以組織既定目標作為它的終極目標（2）管理的基本手段：計劃、組織、指揮、協調、控制

3、管理的創新

含義：用新的更有效的方式方法來整合組織資源，以便更有效地達成組織的目標與責任

（1）熊彼得的管理創新思想：采用一種新產品、采用一種新的生產方法、開辟一個新的市場、掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源、實現任何一種工業的新的組織

（2）科斯及其追隨者的意見：交易費用，組織創新（3）管理創新的概念

a.提出一種新發展思路并加以有效實施 b.創設一個新的組織機構并使之有效運轉 c.提出一個新的管理方式方法 d.設計一種新的管理模式 e.進行一項制度的創新

本章讀書心得：

在“管理的概念”這一章節里，處處可見“資源”、“目標”兩個次，管理無時無刻與它們關聯著，“資源”是開展管理工作所必須的條件，而“目標”就是開展管理工作所要達到的結果。之所以要進行管理，就是要把有限的資源進行有效整合，達到資源的優化配置，從而實現預期目標。

管理創新也是緊密圍繞“資源配置”展開，就是要通過各方面創新，即實施一種全新的資源配置方式，來使資源得到更好的利用，從而更好實

現利益的最大化。

所以管理工作的關鍵在于如何進行有效地資源配置，用最小的成本來獲得最大利益。

二、管理的基本問題

1、資源與資源配置

（1）資源的有限性

a.組織資源的有限性對組織目標的確定有很大影響 b.組織的有限資源是指組織擁有的所有資源是有限的

c.組織資源是有限的，就要求組織有效利用有限資源，使之發揮最大效用 d.組織資源的有限性導致了實現組織目標的具體管理活動的安排方面有機會成本的存在（2）資源配置

資源類型：人力資源、金融資源、物質資源、信息資源、關系資 資源配置：要求a.資源配置結構與產出物結構需求一致

b.對資源的市場價格變化作出反應，在配置中既保持所需結構又進行適當調整

（3）資源配置的行政機制：利用科層制的行政官僚機構，通過命令、執行、檢

查監督等手段來保證資源配置的有效性

2、管理中的人性假定

受雇人、經濟人、社會人、管理人、自我實現的人

3、環境變動與管理模式選擇

(1)組織活動的變動特性：不確定性和復雜性

a.組織所面臨的外部環境的不確定性主要是經濟、社會和技術環境的不確定性 b.復雜性通常在影響決策的因素中表現出來，這些因素如生產的產品、提供的服務數量、消費者的類型、組織所在的區位及組織所要處理的各種聯盟都影響到管理人員需要處理的復雜性程度（2）管理模式的類型與選擇依據

a.直線管理系統：企業組織所面臨的環境比較簡單而且確定 b.科層系統：適合復雜但相對來說確定的環境

c.直線——參謀系統：組織所面臨的任務是不確定的 d.矩陣系統：組織的核心直接處理不確定性和復雜性（3）企業組織生命與管理模式重組

企業發展的五個階段：出現階段、擴張階段、成熟階段、防護性階段、復雜階段

本章讀書心得：

任何一個組織的資源都是有限的，不僅是自然資源有限，還有組織認知能力和創新能力是有限的，因此得發揮主觀能動性，合理有效地利用資源。組織可調動的資源不等于組織所擁有的有限資源，應該學會廣泛調動外界資源為自己所用，但在利用外部資源時必須考慮自身條件，比如自身償還能力等。在面對有限資源時，我們應該保持“資源有限，創意無限”的態度。

在資源配置中要重視人力資源，因為人力資源在配置過程中起到決定性作用，要將各成員的能力發揮到最大。

管理中對人性的不同假定，形成了不同的管理出發點、管理方式和手段，形成了不同的組織資源配置模式。相應的人性假定便有相應的管理方式方法。

人不可能對環境作出準確的預測，環境的不確定性和復雜性影響著資源配置過程，因此管理者要適時調整決策，來適應環境和避免有害影響。在不同的環境下，管理模式應該進行變革和從組。

三、管理理論發展

1、科學管理理論

科學管理理論于19世紀末和20世紀初在美國形成，其代表人物為弗雷德里克?泰羅。核心：

（1）對工人工作的各個組成部分進行科學的分析，以科學的操作方法代替陳舊的操作方法

（2）科學地挑選工人，對工人進行培訓教育以提高工人的技能，激發工人的進取心

（3）摒棄只顧自己的思想，促進工人之間的相互協作，根據科學的方法共同努力完成規定的工作任務

（4）管理人員和工人都必須對各自的工作負責

2、行為科學理論

行為科學理論既是管理理論的發展又是管理實踐的總結 它的貢獻主要表現在： a.社會人假定

b.需求因素與激勵 c.作業組合 d.領導理論

3、管理科學理論

它的理論特征有：

（1）以決策為主要的著眼點，認為管理就是決策，給定各種決策分析模型

（2）以經濟效果標準作為評價管理行為的依據，為此建立諸如量、本、利等模型以討論行為的結果及變化

（3）依靠正規數學模型，建立合適的模型成為管理行為可行性的前提

（4）依靠計算機運算，以便計算復雜的數學方程式，從而得出定量的結論

4、現代管理理論

現代管理理論是指20世紀70年代開始至今的管理新理論，它是科學管理、行為科學和管理科學三階段演進之后的必然產物，它與現代組織發展密不可分 5、90年代最新管理思潮：“公司再造”和“第五項修煉”

本章讀書心得：

隨著社會發展、人類進步，實踐對管理的需求日甚，因此，管理理論的發展源于實踐；同時，管理理論的發展也源于管理主體及管理理論工作者不斷地對管理真諦、管理特性、管理規律性的認識與駕馭。

正是由于組織管理上不斷會遇到新問題、新情況、新要求，企業界和理論界便會去探求和嘗試相適應的管理思路、方式、方法和手段，從而便推動管理理論的演進。通過不同時期管理理論的發展的積淀，現代管理理論不斷發展、不斷完善。管理的內涵進一步拓展，管理組織向多樣化發展，管理方法日漸科學，管理手段自動化，管理實踐豐富化。

不斷演進的管理理論將會更加適應生產方式的發展，并有效推動企業大規模的發展。反過來，發展的需要又會推動管理理論的不斷前進。

四、管理主體

1、管理者的角色

（1）管理主體與管理客體

管理主體：管理活動的出發者、執行者（組織里的核心人物和骨干人物）

管理客體：管理活動的作用對象，或者說是管理的收受者（包括組織里的一般成員<最重要>；組織中的其他資源；組織向外擴張和發展時作用的人、財、物、信息和其他組織）

（2）管理者的角色

a.人際方面的角色（掛名首腦、領導者、聯絡員）b.信息傳遞方面的角色（監聽者、傳播者、發言人）

c.決策制定方面的角色（企業家、混亂的駕馭者、資源的分配者、談判者）（3）管理者角色的變動

組織中的管理層次：決策層、執行層、操作者）、管理者角色的變動：角色分配時應以人際角色為主

組織規模對角色重要性的影響：不同組織內的管理者角色的重要性是不同的，小

組織最重要的角色是發言人，大組織最重要的角

色是資源分配者

2、管理主體的心智模式

（1）遠見卓識: a.隨時掌握當代最新的管理、科技成果、知識和信息

b.系統的思維方式

c.奮發向上的價值取向（2）健全的心理：a.自知與自信.b.情感和情緒

c.意志和膽識

d.寬容與忍耐（3）優秀的品質：a..勇于開拓

b.使命感

c.勤奮好學

d.樂觀熱情

e.誠實與機敏（4）管理主體的能力結構

構造：核心能力、必要能力、增強能力 核心能力：創新能力

必要能力：轉化能力、必要能力、應變能力、組織協調能力

本章讀書心得：

管理活動出發者是管理主體，管理者在組織里通常會扮演很多種角色，在不 同的情況環境中，他們的角色是不斷變化的。而由于組織內部管理的需要，組織 被分為若干層，處在不同層次的管理者，他們所扮演各種角色的機會是不同的。

管理主體的心智模式狀況對管理工作的開展有重要影響，他們的心智模式在 很大程度上決定在進行管理活動中的思維、行為等，最終會影響資源配置的效率。高層的管理者需要具備獨特的能力，其中最重要的是創新能力、轉化能力、應變 能力及組織協調能力。

組織對于不同組織層次、工作崗位上的管理者都有一些特定的素質、能力的 要求，但這些要求與管理者的個性沒有必然聯系。

第四篇：管理學讀書筆記

《管理的實踐》讀書筆記

學院：班級：姓名：學號：

《管理的實踐》一書是德魯克先生在1954年寫成的一本具有經典意義的管理學著作。可以說，就是這本著作奠定了德魯克先生在現代管理學學術史上的奠基人地位。本書以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理的任務，貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。

第一部分德魯克先以一個企業的實例點出了：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？以及企業的目標、成果與生產的原則。

第二部分德魯克以福特汽車的故事，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現出組織精神（即企業文化）的完整性。

第三部分則透過活動、決策與關系等三項分析，深入管理的結構、最終的檢驗標準及績效，同時也說明了五種組織結構之優缺點，與適用的大、中、小型企業及其限制條件。

第四部分德魯克以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感與滿足感，進而創造巔峰績效的組織。

第五部分德魯克描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么，尤其一再主張“責任”的重要性與必要性。

企業的目的：

是創造顧客，而不是“利潤最大化”，利潤只是檢驗企業效能的一個指標。(這點是許多人的認誤區，也是目前中國社會的誤區。）因為利潤不是原因，是結果——是企業在營銷、創新和生產力方面的績效結果。

市場是由企業家創造的，企業必須設法滿足顧客的需求。顧客也許感受到那種需求，但是在企業家采取行動滿足這些需求后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生。

是顧客決定了企業是什么。因為只有當顧客愿意購買商品和服務的時候，才能把經濟資源轉換為財富，把物品轉換為商品。企業認為自己的產品是什么并不是最重要的，對于企業的成功和前途尤其不那么重要。顧客認為他們購買的是什么，他心中的價值何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業是什么樣的企業，它的產品是么，以及它會不會成功。

企業的主要功能：營銷和創新

營銷的范圍比銷售要廣泛的多，它涵蓋企業整個的活動中，是從顧客的角度來看

企業，因此企業所有的部門都必須有營銷的考量，擔負起營銷的責任。實際的銷售動作只是最后一步。因此營銷融入企業的各個領域的活動。

創新出現在企業的各個階段，可能是產品設計上的創新，或產品、營銷技術上的創新；可能是價格或服務上的創新，企業組織或管理方式上的創新。

創新適用于各個領域，無論是制造型企業，還是服務型企業而言，創新都非常重要。因此在企業組織中，創新就和營銷一樣，并非獨立的功能，需要創新的不限于工程或研究部門，而是延伸到企業的所有領域，所有部門，所有活動中。不只是制造業需要創新，各種服務業比如銀行和保險公司都需要創新。（我理解是企業的價值鏈上的活動都需要創新）

保險公司往往由一個特殊部門主導開發新的理賠方式，可能又由另外一個部門專門負責業務人員組織、保單管理和理賠處理的創新，因為兩者加起來就構成保險業務的重心。

“我們的事業是什么”

并非由企業決定，而是由消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買產品或服務是獲得滿足的需求來定義。因此要回答這個問題，我們只能從外向內刊，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。時時刻刻都將顧客所見所思、所相信和所渴求的，視為客觀事實，并且認真看待，其重要性不亞于銷售員的報告、工程師的測試結果或會計部門的財務報表，但是能輕易做到這點的企業管理層并不多。管理層必須設法讓顧客誠實地說出他們的感受，而不是企圖猜測顧客的心思。（我投訴你，是我投資你）

企業的目標：

任何一個其績效河結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。所以企業應該設定績效和成果目標的領域共有8個：包括市場地位、創新、生產力、事物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。

管理管理者：

管理者是企業最基本的資源,也是最稀有的資源。建立起一支管理團隊，需要花多年的時間，但是卻能因管理不當毀于一旦。

對管理者的管理是每位管理者關注的焦點。究竟能不能管理好管理者，決定了企業是否能達到目標，也決定了企業如何管理員工和工作。因為員工的態度反映了管理層的態度，也直接反映出管理層的能力和結構。而員工的工作效益大半取決于員工的管理方式。（可見員工工作沒有做好，管理者要自省才對，而不是一味怪罪員工）

我所遇到的管理者，無論官銜大小，幾乎每個人最關心的是和上司的關系，以及如何溝通。因此，企業人事組織的討論起點不能是普通的雇員和他們的工作，該起點必須是對管理者的管理。

組織特質決定了其成員會不斷成長，還是停滯不前；會抬頭挺胸，還是彎腰駝背。組織精神卑劣，則產生的管理者也言行粗鄙；組織崇高，則能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是創造“正確的組織精神”。

目標管理與自我控制：

任何企業必須建立起真正的團隊,并且把每個人的努力融合為共同的力量。企業的每一分子都有不同的貢獻，但是所有的貢獻也必須緊密結合為整體。

因此，企業績效要求的是每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上。

一個關于企業管理的故事：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”

當然，第三個石匠才是真正的“管理者”。第一個石匠知道他想從工作中得到什么，“以一天的勞力換取合理的報酬”。第二個石匠太強調個人技藝。對專業人員而言，達到高級術水準是很重要的事情。但這種做法也會帶來危險，可能導致員工的努力偏離了企業的整體目標，而把職能性工作本身當成目的。

大多數的企業管理者都和第二個石匠一樣，只關心自己的專業，只在意自己是否達到專業水準，而不再根據部門對于企業的貢獻來評估自己的績效。各個管理層的差異

造成這種偏差的原因可能是不同層次的管理者關心的問題各異，職能不同。這種情況如同盲人摸象一樣，因為每個層次的主管都從不同的角度，看到同樣一頭“大象”——企業。生產線領班只看到眼前的生產問題，高層主管眼里只有股東、財務問題。

高效能的管理者必須將公司所有管理者的愿景和努力導入一致的方向，確定每位管理者了解公司要求達到的成果，而且他的上司也知道應該預期下屬達到哪些目標。管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另一方面，要把專業技能當作達到企業目標的手段。管理者的目標是什么？

目標從一開始就應該強調團隊合作和團隊成果，一方面讓每個職能和專業領域都能發揮得淋漓盡致，另一方面也要防止不同單位各據山頭，彼此嫉妒。同時也必須避免過度強調某個重要領域。

靠壓力進行管理

靠壓力管理已經成為一種慣例而不是一種例外。在一個靠壓力管理的企業中，人們或是將他們的工作置之一旁去對付當前的壓力，或是悄悄的對壓力采取集體怠工的態度。

這本書讓我受益匪淺，值得一看。

第五篇：管理學讀書筆記

創新篇讀書筆記

創新是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。創新工作作為管理的職能表現在它本身就是管理工作的一個環節，他對于任何組織來說都是一種重要的活動；創新工作也和其他管理職能一樣，有其內在的邏輯性，建構在其內在邏輯性基礎上的工作原則，可以使得創新活動有計劃、有步驟地進行。

創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。它原意有三層含義，第一，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創新。近代以來人類文明進步所取得的豐碩成果，主要得益于科學發現、技術創新和工程技術的不斷進步，得益于科學技術應用于生產實踐中形成的先進生產力，得益于近代啟蒙運動所帶來的人們思想觀念的巨大解放。可以這樣說，人類社會從低級到高級、從簡單到復雜、從原始到現代的進化歷程，就是一個不斷創新的過程。不同民族發展的速度有快有慢，發展的階段有先有后，發展的水平有高有低，究其原因，民族創新能力的大小是一個主要因素

創新本質上是一種經濟活動，是經濟利潤的重要源泉之一。由于企業是社會經濟運行的基本單位，企業應該成為創新的真正主體，把握住企業創新也就為理解管理的創新職能提供了堅實的基礎。具體地說，企業創新就是指企業在生產、經營、組織和管理活動中應用新思想、新方法，建立新的生產函數或實現資源的新的配置方式的經濟行為。正像前面對創新的一般性說明一樣，技術創新和組織創新是企業創新的兩類基本形式，它們相互聯系、相互推動，共同構成了企業管理的創新職能的有機整體。其中技術創新是形成企業物質生產能力的直接因素，但技術創新要有一系列誘導機制，這些誘導力量的出現主要是組織創新的結果，而且技術創新只有在特定組織制度和結構中才能最終實現；當然，組織創新也常常受到技術創新的推動，而且其規模和效果在一定程度上又受到技術創新的限制。管理的創新職能是企業獲取持續競爭優勢的重要保證，創新職能包括目標創新，技術創新，制度創新，組織創新和環境創新。尤其是伴隨知識經濟時代的臨近，企業的性質正在發生根本性改變。適應以信息技術為核心的技術革命及全球化競爭對生產經營活動的新要求，現代企業的價值觀念、制度框架、組織模式和管理方式與傳統企業相比都有顯著不同。由于商品的個性化、多樣化和社會的信息化，知識價值的流動性大、變化快、壽命也越來越短。因而，追求知識價值的不斷更新就成為現代企業經營的主要理念。“變”是唯一不變的真理。創新成為現代成功企業的突出標志。一般地說，創新源于企業內部和外部的一系列不同的機會。這些機會可能是企業刻意尋求的，也可能是企業無意中發現后立即有意識地加以利用的。了解和把握創新的誘因或來源，對于理解企業為什么要創新和如何實施創新，并能夠適時而有效地進行技術創新和組織創新都是非常有幫助的。

技術創新是企業創新的重要內容。任何企業都是利用一定的產品來表現市場存在、進行市場競爭的；任何產品都是一定的人借助一定的生產手段加工和組合一定種類的原材料生產出來的。因此技術創新的進行、從而技術水品的提高是企業增強自己在市場競爭力的重要途徑。

持續技術創新是技術創新型企業的本質。技術創新型企業就是指實現持續技術創新的企業。在這里，持續技術創新，不僅僅是指企業不斷地進行一項又一項的技術創新，更主要的是指企業適時地從原有的技術軌道進入新的正確的技術軌道的活動過程；不僅僅具有時間上的持續性，更主要的是具有技術上的漸進躍遷性和企業核心能力的提升性。

事實上，綜觀20世紀工業企業發展的歷程，我們也可以看到這樣一種趨勢，即企業愈來愈自覺地把從事技術創新活動視為自己的核心職能。特別是近30年來，世界上那些謀求長期持續發展、追求卓越的公司無不投巨資和人力從事技術創新。國際企業界流傳著這樣一種觀點：不創新即死亡。如今，企業不斷地技術創新，不斷地推出新產品，使市場變化越來越快；反過來，市場的變化又進一步激發企業技術創新。這種創新循環流動激起一波又一波的創新浪潮，在這種創新浪潮中已經涌現了一批技術創新型企業。它們以美國的英特爾、日本的日立、德國的西門子、中國的海爾等為代表，這些技術創新型企業在技術創新浪潮中經久不衰、持續技術創新，公司也因而不斷成長。

可以預料，未來企業的生存和發展環境主要發生兩方面的變化。一方面，以電子、信息、生物技術和新材料為代表的高新技術迅猛發展，使科學技術成為真正的資本與首要的財富；另一方面，全球化的市場變化步伐加快，競爭的程度也日趨強烈。新產品越來越多，更新越來越快，面對新產品、新技術不斷涌現的全球化的市場競爭態勢，未來企業若不牢牢抓住技術創新這個本原，就無法實現“上質量、上品種、上水平、提高經濟效益”。

而組織與制度創新主要有三種：一是以組織結構為重點的變革和創新，如重新劃分或合并部門、組織流程改造、改變崗位及崗位職責、調整管理幅度等。二是以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，包括知識的更新、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執政后就曾采取一系列措施來促進GE這家老企業重新煥發創新動力。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續幾年盈利，但韋爾奇認為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月，放下一切，等再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經做了4年。休假之后，這位主管果然調整了心態，像換了個人似的，對本部門工作又有了新的思路和對策。三是以任務和技術為重點的創新，即對任務重新組合分配，并通過更新設備、技術創新等，來達到組織創新的目的。

文化創新是指企業文化的創新。企業文化的與時俱進和適時創新，能使企業文化一直處于一種動態的發展過程。這樣不僅僅可以維系企業的發展，更可以給企業帶來新的歷史使命和時代意義。企業文化是企業內部影響企業創新與變革的重要因素。企業文化是將企業凝聚起來的“膠水”，這種凝聚效應全面體現于企業的各個方面，任何為了提高企業創新力的舉

措必然應該有相應的企業文化轉型計劃。最有助于創新的企業文化應該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應變化的文化而非一味求穩的文化；扁平化而非等級化管理的文化。企業文化中還應強調持續學習和不斷適應。在支持和鼓勵創新中，企業文化如想起到關鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業戰略的各個層面，如員工、政策、企業行為、激勵機制、企業的語言和系統架構等等。