第一篇：海爾之行后看我公司之管理

海爾之行后看我公司之管理

前幾天，隨公司的參觀團去海爾進行參觀培訓，且要求回來后寫感想。我想也許回來后大部分人都會寫海爾如何如何，今天我沉思了很久，決定寫一點海爾之行后看我公司之管理。

以OEC管理為基礎，與“人單合一、速決速勝”的工作作風相結合無疑是海爾管理創新的突破。

作為管理者都知道，企業文化是無法復制的，企業文化是企業擁有自己的個性，它應該是唯一的，適合自己的。在全球經濟一體化的今天，技術趨同，產品趨同，服務趨同，由硬實力轉向軟實力的較量，海爾就是以其獨特的企業文化在競爭中立于不敗之地。

那么回到目前我公司的實際管理情況，我們又該如何做呢？

首先，要實行流程管理，增強企業價值創造能力。

面對突如其來的競爭壓力（集團內部也存在競爭：收料競爭，銷售競爭），企業應以更快的速度，更低的成本和更高的質量來求發展。必須不斷調整、優化、重整企業的業務流程，先構建流程型組織結構，再制定規范化流程，就是建立相應的流程管理制度，讓其成為平常的習慣。

其次，注重績效管理，提高企業執行力。

如何進行流程管理，并及時發現流程中存在的問題呢？組織必須調整績效評價體系，績效管理的力度和深度，直接影響企業的核心競爭力。建立目標體系，通過分解，轉換各部門、員工的目標，就像海爾的“人單合一、速決速勝”一樣，實現各部門的全面協同，要求每個員工據以提出有針對性的行動計劃，并將行動計劃納入可控范圍，做到人人頭上有目標，人人工作受監督。此項工作難度較大，要做到抓反復，反復抓。

最后，著力人本管理，讓待遇作保障。

在企業管理中，管理的主體是人，管理的客體也是人，所有的工作都必須通過人的有效激勵來充分發揮人的主動性和積極性，最大限度挖掘人的潛能，更好的完成工作目標。以上這些，目前公司做了很多工作，效果也很明顯，讓員工把自己的利益與企業的利益緊密結合，真正成為企業的主人，讓每個員工在企業中各盡其能，各得其所。但

要真正打造像海爾這樣一支優秀隊伍，還有很長的路要走，關鍵是要堅持。把被別人視為絕對辦不到的事情辦成，把別人認為非常簡單的事情持之以恒的堅持下去，管理的關鍵不在于知而在于行。

海爾的精神讓人為之敬佩，我也將以此精神不斷的激勵自己為公司服務。

梁東

2011-6-5

第二篇：青島海爾之行感想

青島海爾培訓之行感想

金風送爽，2011年10月12日至15日,在北京市朝陽區人才服務中心的組織和領導下，朝陽區非公經濟企業的30位人事經理赴青島海爾集團參觀學習。

此次學習的第一站便是參觀海爾集團成果榮譽展廳和操作車間。伴隨著講解員的講解使我對海爾集團的企業文化有了更深的了解。在海爾，你能真正感受到他們已經做到了以人為本，使員工對企業產生了強烈的歸屬感。員工從愿意跟著企業工作變成了自己為自己工作，將自己當做是企業的一部分，個人與企業緊密相連，不可分割。

海爾的以人為本體現在三方面：一方面是在管理上，海爾為員工創造了一個與企業共同發展的機制，為員工搭建舞臺，提供機會；另一方面海爾提倡“創造感動”在企業內部營造一種尊重人、信任人、關心人的文化氛圍。第三：海爾作為全國大型家電生產企業，他們針對不同國家的用戶、有特殊使用需求的人群精心打造了一系列的高科技、高性價比的家用產品，同時他們能提供優秀的售后服務，海爾所做的這一切就是為了以用戶為中心以用戶的需求和解決用戶的后顧之憂為中心，最終他們贏得了信賴和成功。

本次培訓的精彩一課是海爾集團的人事主管石嫌女士從人力資源管理的角度以開發、對等、共享、全球運作為切入

點對海爾集團的人力資源管理工作進行了生動、細致的講解。其中給我留下深刻印象的是海爾集團的“賽馬”規則。海爾的賽馬遵循著優勝劣汰的鐵的規律，任何人不能滿足自己已有的成績，只有創業、創新沒有守業、守舊，不思進取就要被嚴酷的競爭淘汰。在海爾，人的競爭已經上升到了精神的競爭，每個員工的心里都裝的是海爾，只有這樣才能讓企業利于不敗之地。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可以參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷。在海爾沒有年齡的大小、資歷的長短，只有技能、創新和風險。在海爾升遷不是夢想，你完全會被一種競爭的氛圍所感染。

這次海爾培訓之行的收獲是很大的，作為人力資源的管理者看到了不同企業在人力資源管理方面的成功事例和獨到之處，是我們企業值得借鑒和學習的，同時為我今后的工作提供了寶貴的經驗。

第三篇：海爾公司戰略管理（定稿）

海爾公司戰略管理

一、海爾公司簡介

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。

經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團 工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

以“先難后易”的戰略，堅持打海爾品牌出口，海爾現已在海外發展了62個經銷商，36000多個經銷點，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90個國家和地區，1999年，海爾品牌出口創匯1.38億美元。目前已在海外設廠5個，在建的有8個，向國際化大企業的目標邁進。1999年4月，三位一體的美國海爾宣告成立，海爾在國際化的道路上又邁出了堅實的一步。1997年，美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。

1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業。

1999年，美國《財富》雜志以《中國海爾的威力》為題對海爾集團所取得的業績進行大篇幅報道。

在 '99《財富》論壇上海年會上海爾集團張瑞敏總裁將作為唯一一名中國家電企業家與會并發表演講。

1999年12月7日，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位，這是中國企業家在世界范圍內獲得的最高聲譽。

為加快企業進入世界500強的步伐，海爾“三園一校”落成，三園是海爾開發區工業園、海爾信息園、美國海爾園，一校是海爾大學校部。

1999年6月25日，江澤民總書記視察海爾，當聽了張瑞敏總裁匯報的海爾的目標是進入世界500強時，高興地說：“我看完全行！”

二、發展現狀

旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，[1]2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

三、市場狀況

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。“創新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標準397項。海爾“防電墻”技術正式成為電熱水器新國家標準，海爾空調牽頭制定“家用和類似用途空調安裝規范”。在國際上，海爾熱水器“防電墻”技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

四、管理模式----OCE

OEC管理法的基本原理

1、目的：

“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝

2、適用范圍：公司各部門。

3、名詞解釋：

O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4、OEC的思路與精髓：

OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。

OEC的精髓是：用名牌的企業文化形成一種名牌的企業氛圍

5、OEC的具體含義

一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標。

二個基本方法：日清工作法、區域管理工作法。

三個基本原則：閉環的原則、比較分析的原則、不斷優化的原則。三個體系構成：目標體系、日清體系、激勵機制。

六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經營決策管理、全員激勵管理。

實施OEC管理達成5個結果：

1、總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎，它是指把企業內所有的事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網絡中，確保體系完整、無漏項。

2、事事有人管

3、人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。

4、管事憑效果

5、管人憑考核

指人在實施過程中，必需依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創造性的發揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結果與標準一一對照并記錄。

五、張瑞敏砸冰箱成就海爾

當時（1985年）是一個虧空147萬元的集體小廠，“砸冰箱”的故事改變了這家不知名小廠的命運。

1985年12月的一天，時任青島海爾冰箱總廠廠長的張瑞敏收到一封用戶來信，反映海爾冰箱生產的電冰箱有質量問題。張瑞敏帶領管理人員檢查了倉庫，發現倉庫的400多臺海爾冰箱中有76臺不合格。張瑞敏隨即召集全體員工到倉庫開現場會，問大家怎么辦？

當時多數人提出，這些海爾冰箱是外觀劃傷，并不影響使用，建議作為福利便宜點兒賣給內部職工。而張瑞敏卻說：“我要是允許把這76臺海爾冰箱賣了，就等于允許明天再生產760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產品，就談不上質量意識。”于是張瑞敏宣布，把這些不合格的海爾冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

砸冰箱砸醒了海爾人的質量意識，砸出了海爾“要么不干，要干就要爭第一”的精神。在1988年的全國冰箱評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。在海爾冰箱的發展中，質量始終是海爾品牌的根本。如今，海爾冰箱已經成為世界冰箱行業中銷量排名第一的品牌，海爾冰箱已經成長為世界第4大白色家電制造商。

面對當前金融危機，海爾已從“砸冰箱”發展為“砸倉庫”，探索“零庫存下的即需即供”，以創新的商業模式求發展。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場的銷售業績持續上升，其中“海外當地生產、當地銷售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。

六、我的看法

張瑞敏看到了長遠利益，而不是眼前的幾十臺電冰箱的損失，深刻知道質量在顧客心中的分量，做為領導者的心智模式，他帶領的他的團隊打響了質量品牌，贏得消費者的信賴。站在我們消費者的角度，質量肯定是第一位的，然后是的價格，假如沒有質量，價格再低也沒有顧客。

像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產。像前期Dell，豐田也出現了質量問題，肯定會對其銷量產生影響，最重要的是會影響消費者心中的品牌質量。曾經可口可樂公司的老總說過，就算我破產了，只要我還有可口可樂的牌子，我就能東山再起。由此也可見質量的重要性。

弄好品牌質量，這也是一筆巨大的潛在財富，它將決定以后的騰飛的高度。

第四篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

返回海爾資料

--創新--海爾發展的動力與源泉

--止動力是基礎管理

--上升力是創新

--企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標的提升），使其不斷向上發展；還需要有止動力（基礎管理），防止下滑。

張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創業初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養一種文化。其“止動力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團15年來，以平均每年82．8%的速度高速穩定增長，從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成為中國家電第一名牌，在國際市場上享有較高聲譽，其經驗被美國哈佛大學列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創業初期采取的是直線職能式管理，它是根據企業當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面；在海爾進入多元化的發展階段，采取的是矩陣結構管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結合，促進企業發展；在新經濟時代，海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉化為訂單：物流根據訂單采購；制造系統按訂單生產；商流把產品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態的，因此企業永遠保持著非平衡的有序的動態發展狀態。我們來看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。

這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

分析：從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。

我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行ＯＥＣ管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業里的每個人發生關系。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3＞F阻2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。

分析：中國企業里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求，今天達到了明天就可

能達不到，個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，一個企業也就沒了“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。

三、領導素質及人力資源賽馬機制。競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發掘干部，而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業領導人提出了非常高的要求，他們認為企業的領導者，其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。分析：將來企業成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發展的根本性問題；

2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；

3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。

海爾總設計師——張瑞敏：一個喜歡哲學的企業家；一個讀了不少書的學者；一個杰出的人才（濃縮后的結論）。他說現在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰略是：高標準，精細化，零缺陷；確定的生產戰略是：唯一和第一；確定的質量戰略是：質量是企業永恒的主題；確定的銷售戰略是：售后服務是我們的天職；確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。

分析：海爾“市場鏈”的提出，受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業必須上規模，而規模就是信譽，有了規模，如果再能機動靈活，這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括

1、指標的合理性；

2、數據的真實性；

3、激勵的公正性；

4、讓每一個員工參與；

4、創立即時激勵機制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業。

分析：他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業將是一種災難。海爾在兼并企業時，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

海爾管理面面觀

（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現的問題臨時緊急處理，避免事態擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發生；根治措施——針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發生問題的外部環境。

（二）九個控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標準）where（地點）who（責任人）when（進度）；3H——how（方法）how much（數量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識；清掃——工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗；素養——每位員工養成良好習慣遵守規則，有美譽度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。“6S大腳印”的位置在生產現場；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場競爭，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業“三只眼”用來盯員工和用戶，盯政府，盯市場變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉化成企業騰飛的機遇；“浮船法”是市場競爭中的一種思維方法，搞產品要盡善盡美，機會可能失去。只要比競爭對手高一塊，或者說是高一籌，半籌也行，只要高一點，老是保持高于市場的水平，就能處在競爭對手之上。

（六）海爾的價值觀只有兩個字：創新。企業好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點障礙就會翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創新，不斷打破現有平衡，再建一個新的平衡。創新貴在速度，否則“水過三秋，化為無效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業高管層要有“咬定目標不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達目的決不罷休。大部分企業顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個事例：深圳某企業的廠長是美國某大學ＭＢＡ畢業，為學習海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關企業理念及企業精神的橫幅掛滿企業各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個很優秀的企業，但是一了解根本不是這回事，事實上這個企業的７Ｓ管理完全是口號，企業內部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學了一招半式，并沒有學到海爾管理的精髓，或者說雖學得到位，但并沒結合本企業實際，下大功夫真抓實干。

啟示之三：企業靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合，文化層面的東西只會占到３０％，而更重要的執行制度的落實要占到６０％到７０％。有些企業的市場觀念也很新，但

是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業管理機制。

啟示之四：學習海爾，關鍵是要學習海爾的管理思路，而不是學習海爾的具體做法。因為管理是使理念變成行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演著重要的角色，必須根據企業的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個不成熟的企業，它也不是萬能的神，因為它國際化經營的時間還很短，仍然需要在國際化經營的搏斗當中不斷積累經驗。

啟示之五：在應用海爾經驗前，企業要仔細審視一下海爾的制度與你的企業的理念之間有多大的脫節？實際上制度與理念之間是一個函數關系，理念變了，環境變了，那么制度也應該隨之發生改變。而環境影響著理念，理念指導著行為，環境制約著理念，理念又影響著行為。當環境改變的情況下，效仿企業將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節自然難以避免企業最終的失敗。

啟示之六：學習海爾，關鍵要活學活用，因為海爾管理再好，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經驗和技巧，就必須結合本企業實情進行必要的揚棄。

第五篇：海爾現場管理

案例分析——海爾的中國式現場管理

海爾的OEC管理法比較出名，其中:O——OVERALL（全方位），E——EVERYONE（每人）、EVERYTHING（每件事）、EVERYDAY（每天），C——CONTROLL（控制）。OEC管理法可以概括為四句話：人人有目標，事事有流程，天天有日清，時時有激勵。

人人有目標

中國十大培訓師之一胡謝驊說：讓員工自動自發的秘密很簡單就兩個字—愿景。實際就是讓每個員工都有個目標。美國哲學家愛默生說：“一心向著自己的目標前進的人，整個世界都給我們讓路”。

一個沒有目標的人就像一艘沒有舵的船，永遠漂流不定，只會到達失望、失敗和沮喪的海灘。目標的作用不僅是界定追求的最終結果，它在整個人生旅途中都起著重要作用。可以說，目標是成功路上的里程碑。

（一）目標讓員工產生積極性目標不僅使員工的行動有依據，人生有意義，而且還能激勵員工的斗志，開發員工的潛能。有了目標，對自己心目中喜歡的世界便有一幅清晰的圖畫，這樣就能集中精力和資源于我們所選定的方向和目標上。定下目標之后，目標就會在兩個方面起作用：它是努力的依據，也是對員工的鞭策。目標給了員工一個看得著的射擊靶。如果我們通過努力實現了這些目標，就會有成就感。對許多人來說，制定和實現目標就像一場比賽。隨著時間的推移，我們實現了一個又一個目標，這時我們的思想方式和工作方式也會漸漸改變。

（二）目標使員工看清使命目標對當前工作、事業具有指導作用。也就是說，我們現在所做的，必須是實現未來目標的一部分，因此我們要懂得把握現在，重視現在。目標可以提供一種自我評估的重要手段，即標準，我們可以根據自己距離目標有多遠來衡量取得的進步，測知自己的能力。

（三）目標使員工把重點從工作本身轉到工作成果不成功者常常混淆了工作本身與工作成果的基本概念。我們以為大量的工作，尤其是艱苦的工作，就一定會帶來成功，但是不知道任何活動本身都不能保證一定能成功。一項活動要有用，就一定要朝向一個明確的目標，也就是說，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我們制定了目標，又定期檢查工作進度，自然就會把重點從工作本身轉移向工作成果了。只有做出足夠的成果來實現目標，這才是衡量成績大小的正確方法。

所以，我們在工作中可以讓每個部門、每個工序、每個人心中都有個目標，當然，個體

目標要服從集體目標（共同目標）。比如，我們車間先定出一個月的工作目標（共同愿景），每個工序再根據車間的目標，制定出本工序的目標，工序操作人員再根據工序目標，制定自己的工作目標。根據考核制度，超額完成目標的給予獎勵，沒有完成的給予相應的處罰。

事事有流程

這里的流程就是我們所說的標準。標準是指應用流程使作業人員更安全、更容易地工作，以及企業為確保顧客、質量及生產力的最有效工作方式。它有兩種不同的形態：“管理標準”和“作業標準”。“管理標準”是指管理員工的行政工作所必需的，包含管理規章、人事規則以及政策、工作說明書、會計制度等等。“作業標準”是指員工實踐QCD所應執行的工作方式。標準具有以下幾個主要特征：1.代表最好、最容易與最安全的工作方法。2.提供一個保存技巧和專業技術的最佳方法。3.是衡量績效的基準和依據。4.表現出因果之間的關系。5.提供維持及改善的基礎。6.作為目標及訓練的依據和目的。7.現場工作檢查和判斷的依據。8.防止問題發生及變異最小化的方法。

生活在法治社會，人人都會受到種種法律的約束。同樣，一個執行GMP標準的企業也要處處受控，有章可循，以章行事。

GMP的內容對每一個細節都做了詳細的規定，每一個細節就是一個控點，但對于一個主管人員來說，隨時注意計劃執行情況的每一個細節，通常是浪費時間、精力和沒有必要的。他們應當也只能將注意力集中于計劃執行中的一些主要影響因素上。事實上，控制住了關鍵點，也就控制住了全局。

這里的“章”就是文件，生產企業中，文件是指一切涉及產品生產管理、質量管理的書面標準和實施中的記錄結果。軟件包括了系統的管理和文件，如生產管理系統的工藝規程、標準操作規程、崗位操作規程、批生產記錄等。涉及質量管理系統的管理和文件，從物料的質量控制開始，經過中間體質量控制、過程控制到成品質量控制，都必須依章行事，并在記錄或文件上簽名。處處受控也說明了在各個環節要處處設防。

所謂“章”，也是控制的標準，控制是依據一定的標準去衡量工作績效。因此，要進行控制，首先要制定各種工作的標準，由于管理層不可能控制所有的活動，因此，他們的控制手段應該顧及到例外情況的發生，一種例外系統可以保證當出現偏差時，管理層不至于不知所措。此外，實際工作是很難用單一指標進行客觀評價的，所以，多重指標能夠更準確地衡量實際工作。

有章可循，使行動可否進行以文字為準；行動怎樣進行，必須有標準作為依據，這些標準能避免語言上的差錯與誤解而造成的事故；任何行動執行后應有文字記錄可查，為追究責

任，改進工藝提供了依據。

依章行事就是要依據制定的文件標準做工作。在藥品生產中有大量的文件，這些文件為做每一件事都制定了一個標準，按照這個標準去做，就能盡量避免事故的發生。照章行事，按已有的經驗去做，能把工作做的更好，更完善，藥品生產的環節不但復雜，而且要求嚴格，這就要求每個環節的操作都必須依章行事，避免差錯。

天天有日清

日清就是日事日畢，日清日高，也就是所謂的現場管理5s。在競爭日益加劇的當今國際市場，日本企業為了增強本身在國際地位及市場的競爭力，對企業在管理方面，創造了五花八門的辦法，其中“5S”管理就是一例。它最早來源于日本豐田汽車公司的管理實踐中總結出來的寶貴經驗，也成為“質量管理體系樣本”。

5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目，因日語的拼音均以“S”開頭，簡稱5s。

☆整理： ◇將工作場所任何東西區分為有必要的與不必要的；◇把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴格地區分開來；◇不必要的東西要盡快處理掉。

目的： ●騰出空間，空間活用 ●防止誤用、誤送●塑造清爽的工作場所

☆整頓：◇對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。◇明確數量，并進行有效地標識。

目的：●工作場所一目了然 ●整整齊齊的工作環境 ●消除找尋物品的時間 ●消除過多的積壓物品

☆清掃: ◇將工作場所清掃干凈。◇保持工作場所干凈、亮麗的環境。

目的： ●消除贓污，保持職場內干干凈凈、明明亮亮●穩定品質●減少工業傷害

☆清潔：◇將上面的3S實施的做法制度化、規范化，并貫徹執行及維持結果。

目的：● 維持上面3S的成果

☆素養：通過晨會等手段，提高全員文明禮貌水準。培養每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事。開展6s容易，但長時間的維持必須靠素養的提升。

目的：● 培養具有好習慣、遵守規則的員工 ● 提高員工文明禮貌水準 ●營

造團體精神

5S管理“的好處在于：1.改善現有物質環境解決現場臟亂差的環境，提高設備利用率，精簡無效勞動，減少失誤，減少安全隱患。2.改善人們思維過程改變舊傳統習慣，做到日

記化，透明化，集中化，改善化，教育化，養成良好的習慣，培養為他人服務的精神，領導要身先士卒。3.保證產品質量降低消耗，減少浪費，為顧客著想，提高團隊精神，培養員工管理及專業技能。通過規范現場、現物，營造一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質：

1、革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣（認認真真地對待工作中的每一件”小事"）

2、遵守規定的習慣。

3、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣。

4、文明禮貌的習慣。

人，都是有理想的。企業內員工的理想，莫過于有良好的工作環境，和諧融洽的管理氣氛。5s籍造就安全、舒適、明亮的工作環境，提升員工真、善、美的品質，從而塑造企業良好的形象，實現共同的夢想。

時時有激勵

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：1.激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。2.科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。3.激勵貫穿于企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。4.信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。5.激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。1.激勵要把握最佳時機。需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵，就像過去打仗一樣，在出征前做好全員總動員；員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵，比如員工生病時，領導打個電話或去看望一下表示關心，這就是很好的激勵。2.激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎；對造成巨大損失的予以重罰；通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。3.激勵要公平準確、獎罰分明。健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有親有疏的人情風；在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。4物質獎勵與精神

獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，對表現好的員工在公眾面前表揚他；對表現差的員工單獨找他談話，幫助他找出表現差的原因。

給員工制定個共同目標（共同愿景）就能讓每個員工自動自發的工作；對每件事制定個標準，就能做到處處受控，有章可循，以章行事；在現場管理中實行5s就能籍造就安全、舒適、明亮的工作環境，提升員工真、善、美的品質，保證產品的品質；每時每刻實行激勵就能提高每個員工的積極性、創造性。