第一篇：淺談海爾企業(yè)文化建設的啟示

淺談海爾企業(yè)文化建設的啟示

日期：2005-08-25推薦者：華林 點擊數(shù)：457

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近年來，“海爾現(xiàn)象”一直是我國企業(yè)界和經濟學界的熱門話題。每天都有許多來自全國各地的人到海爾的工廠進行參觀、考察，學習和借鑒海爾成功的經營管理經驗，特別是企業(yè)文化建設經驗。筆者曾在四川大學聽過海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生講課，前不久又借參加全國中小企業(yè)企業(yè)文化高級研討班的機會到海爾集團的工廠進行了實地考察，對海爾的企業(yè)文化有了更深的認識。在此，簡單談談海爾文化對電力系統(tǒng)企業(yè)文化建設的一些啟示。

一、企業(yè)領導層的認識和決心是企業(yè)文化建設的前提

眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發(fā)展成為年營業(yè)額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業(yè)集團，成為中國家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領頭人的張瑞敏可以說居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學院授課的中國企業(yè)家。由此可見，一個優(yōu)秀的領導者對企業(yè)發(fā)展的決定性作用。

當然，張瑞敏的成功不僅在于救活了一個企業(yè)、創(chuàng)立了一個品牌，更在于他創(chuàng)造了一種文化模式。從海爾以及許多其他知名公司企業(yè)文化建設的成功案例來看，有一個共同點即是：企業(yè)領導層對企業(yè)文化的深刻認識和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設能否成功的前提和關鍵。張瑞敏是海爾文化的倡導者，也是堅定不移的推行者，他的態(tài)度和決心使海爾在管理水平、經濟效益不斷提高的同時，還形成了獨具特色的“海爾文化”。由此可見，對于企業(yè)文化建設來講，企業(yè)領導者的作用也是決定性的。

企業(yè)文化之所以能由自發(fā)之物成為企業(yè)經營者所自覺采取的手段，首先在于企業(yè)領導層對企業(yè)文化功能的深刻認識。許多企業(yè)家和專家指出，企業(yè)文化是指導和約束企業(yè)行為以及員工行為的價值理念，它往往更是企業(yè)領導者經營理念的直接反映。

它不是游離于企業(yè)體制之外的，而本身就是企業(yè)體制的重要組成部份，是企業(yè)管理和企業(yè)價值的靈魂，是企業(yè)發(fā)展到一定時期，在企業(yè)管理不斷提高和企業(yè)素質綜合發(fā)展的基礎上的必然產物，是企業(yè)向更高層次發(fā)展的內在要求，是推動企業(yè)發(fā)展的重要力量。

企業(yè)領導者在真正深刻理解企業(yè)文化的功能和意義的基礎上，還必須有堅決施行和培育企業(yè)文化的決心和手段，必須身體力行。而事實上，很多的企業(yè)領導并未做到這一點。有的企業(yè)領導只是口頭上重視和宣傳企業(yè)文化，似乎作為一種時髦，但他們實際上可能只將企業(yè)文化作為企業(yè)精神文明建設甚至職工文化生活的另一種說法而已，他們僅滿足于提煉一句或幾句響亮的話語來激勵員工或者應付社會。在這種情況下，企業(yè)文化的培育和形成是不可想象的。也有的領導確實認識到企業(yè)文化的重要作用，也有決心去培育，但由于缺乏相應的機制和有效的手段，更多的是由于未能長期堅持下去，結果往往虎頭蛇尾，最后只是一種沒有生機、也沒有效果的形式而已。這也是國內企業(yè)文化建設叫得熱鬧、效果不好的重要原因。我們電力系統(tǒng)企業(yè)文化建設也進行了多年，從國電公司、網省電力公司到基層電力企業(yè)，都在培育電力企業(yè)文化，做了很多很好的探索。但是，要形成具有電力行業(yè)特色和嚴密體系的電力企業(yè)文化，我們仍有很長的路要走。

二、切合實際的文化功能定位是企業(yè)文化建設的關鍵

海爾集團的發(fā)展經歷了以質量創(chuàng)品牌、以多元化促擴張、以國際化推動企業(yè)上檔次的階段，其企業(yè)文化的核心內涵也由質量、服務向創(chuàng)新和快速的市場反應、滿足客戶的個性化需求（追求卓越）不斷轉變和調整。在這個過程中，海爾集團根據(jù)企業(yè)實際情況，不斷提出新的目標，使企業(yè)文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。

所以，真正的企業(yè)文化建設必然要切合企業(yè)的實際情況。任何企業(yè)都是獨一無二的，就算是同樣的產品生產企業(yè)，其企業(yè)現(xiàn)狀和員工構成，以及領導者的價值理念是不一樣的，企業(yè)的生產經營方式也可能有種種的差異。企業(yè)文化必須要在這些實際情況的基礎上產生和發(fā)展。

基于電力的基礎產業(yè)、社會公用事業(yè)和特殊的服務業(yè)的特點，面對破除壟斷、引入競爭的市場化改革，我們電力企業(yè)的價值理念應該是什么呢？我認為應該是：安全、優(yōu)質、高效和環(huán)保。

“安全”是指我們必須保證安全穩(wěn)定的電力供應，這是最基本的一點，也是我們多年來最為重視的一點；“優(yōu)質”不僅指合格的電能指標，還包括電力企業(yè)的優(yōu)質服務水平，讓用戶感受到使用電力的便利和舒適；“高效”指的是電力作為最重要的能源本身要是高效率的，電力資源的配置要優(yōu)化，電價要低廉，電力企業(yè)的經營管理也要現(xiàn)代化、高效率，還包括電力企業(yè)必須不斷促進電力技術的發(fā)展；“環(huán)保”指的是電力企業(yè)要高度重視環(huán)境保護，要努力成為綠色企業(yè)，要實現(xiàn)經濟效益和社會效益的統(tǒng)一。這是電力企業(yè)的價值目標，隨著電力市場化體制改革的深入，競爭、開放的電力市場必然要求電力企業(yè)以上四個方面做得更好，以此來贏得市場和用戶。

安全是我們一直強調的重中之重，有一套行之有效的、嚴格的制度和方法，安全的觀念也深入人心，但事故的危機隨時存在，所以安全第一的觀念必須長期強調，堅持不懈。優(yōu)質服務是我們的薄弱環(huán)節(jié)，是一個隨著電力供求形勢變化、電力市場形成后出現(xiàn)的新概念，也是最需要樹立和強化的觀念，電力營銷模式必須有一個根本的變革。高效和環(huán)保也是電力企業(yè)新挑戰(zhàn)，特別是優(yōu)質服務和提高效率，我們要高度重視。因為電能產品的無差別性，隨著完全電力市場的形成和電力零售商制度的建立，電力企業(yè)之間的競

爭就是優(yōu)質服務和低電價的競爭，誰能提供質優(yōu)價廉的電力供應，誰就可能成為市場競爭的贏家。同時，隨著社會對環(huán)境的關注，電力企業(yè)面臨越來越大的環(huán)保壓力，如何提供環(huán)保電力，樹立電力企業(yè)的形象，也是一個重要的問題。所以，電力企業(yè)必須以“優(yōu)秀的企業(yè)素質、豐厚的經濟效益、文明的企業(yè)形象”為目標，科學確定企業(yè)的價值理念，電力企業(yè)文化建設必須著眼于以上四個方面，加大培育力度，最終形成具有電力行業(yè)特色的電力企業(yè)文化。

三、管理創(chuàng)新是企業(yè)文化建設的基礎

關于海爾文化的內涵和實質，張瑞敏有一個很出名的“斜坡球”理論，即一個企業(yè)的成長和發(fā)展猶如一個沿斜坡往上運動的球，要保持在斜坡上不滾下來，需要一個止動力，要使球體向上運動，還需要一個上升力，這個止動力即企業(yè)的基礎管理，這個上升力即創(chuàng)新能力。他認為一個企業(yè)要在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展壯大，必須要解決好這個問題。

最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業(yè)報國”的宏大精神，而是面對內部管理松馳的現(xiàn)狀，為求企業(yè)的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設、狠抓產品質量控制，使海爾邁上

了飛速發(fā)展之路。通過狠抓質量管理，海爾獲得了我國電冰箱的首塊質量金牌，海爾的品牌得以初步樹立。在此基礎上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經營管理科學，不斷進行全方位的管理創(chuàng)新。以“斜坡球”理論為依據(jù)，海爾創(chuàng)造了“OEC管理”模式，實行全面質量管理和“看板生產”，要求“日事日畢，日清日高”，使整個管理更加嚴謹；還“80/20”原則，即管理人員與員工責任按80/20進行分配，大大提高了管理人員的責任感。同時，海爾人以市場為導向，以用戶需求為目標，不斷開拓進取，充實其服務意識和創(chuàng)新意識，提出了“先賣信譽，再賣產品”、“只有淡季思想，沒有淡季市場”、“市場唯一不變的法則就是永遠在變”以及“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”等理念。海爾集團也由電冰箱向洗衣機、彩電、空調、電腦等其他領域推進，并逐步走出國門，打入歐美市場。正是這樣一步一步的發(fā)展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強化，并最終形成獨具特色的企業(yè)文化。

由此可見，企業(yè)文化與企業(yè)管理具有天然的、密不可分的聯(lián)系，企業(yè)文化是在企業(yè)內部管理不斷創(chuàng)新的過程中概括、總結、提煉而成的產物，企業(yè)內部管理是企業(yè)文化建設的基礎。不可能拋開企業(yè)管理談企業(yè)文化建設，不可能為文化而文化，進行企業(yè)文化建設，必須以加強企業(yè)管理和創(chuàng)新為載體。應該說，電力企業(yè)管理基礎不錯，至少比1984年時的海爾高得多，我們的企業(yè)文化建設，關鍵在于提高企業(yè)管理中的文化含量，把企業(yè)管理與文化建設緊密結合起來，在企業(yè)中營造管理文化的氛圍。

四、員工認同度是企業(yè)文化建設成功與否的標志

走進海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產現(xiàn)場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產線上的產品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統(tǒng)計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創(chuàng)作的體現(xiàn)海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規(guī)范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現(xiàn)，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。

所以，企業(yè)文化是否能夠發(fā)揮其功能，關鍵在于它是否得到全體員工的認同。而每個員工都應是企業(yè)文化的創(chuàng)造者、補充者、完善者和體現(xiàn)者，而不是一個被動的承受者。若企業(yè)文化僅僅停留在口頭或者紙上，僅僅依靠嚴格的規(guī)章制度來強制員工遵守，是不能稱其為企業(yè)文化的。

文化與制度的區(qū)別在于制度往往是員工的對立之物，而文化則是超越了制度的對立，成為員工的自覺之物，制度是一種強制力，而文化是一種更為強大的自然整合力。文化的根本標志在于它的自動整合功能，它強大得無需再強調或者強制，它不知不覺地影響著每個人的心理和精神，從而最終成為一種自覺的群體意識。只有達到這種程度，一個企業(yè)的價值理念體系才可能被稱之為企業(yè)文化。所以，我們的企業(yè)文化建設必須擺脫形式主義的窠臼，以達到員工認同為目標，只有如此才有實際意義。

企業(yè)文化建設的本質在于企業(yè)經營理念的具體化和抽象化的無限互動，它必然要經過從上到下的灌輸過程或由下而上的生成過程。從上到下的灌輸方式，即先由企業(yè)領導層提出完整的企業(yè)理念和文化體系，通過制度化的方式強行貫徹，逐漸達到共同和全面的認同，從而形成具有自我生成和自我完善能力的文化體系。從下而上的生成方式，即在企業(yè)運作的過程中，管理層不斷搜集、整理、總結員工的共同價值觀，經提高和升華成為企業(yè)的文化理念。兩種方式的共同點在于都必須被全體員工認同，并成為超越制度的、具有自我生長能力的文化形態(tài)。

五、合理有效的培育機制是企業(yè)文化建設的重點

首先，企業(yè)文化的培育不是孤立的，而是企業(yè)經營管理活動的重要內容，是貫穿于企業(yè)

經營活動之中的。它要依托于企業(yè)的經營管理制度的執(zhí)行和落實的過程，它是在每個員工的日常行為的基礎上體現(xiàn)、總結、歸納出來并反作用于每個員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過程。

其次，企業(yè)文化的培育必須持之以恒。企業(yè)文化建設不是一蹴而就的短期行為，不能象搞運動一樣集中強化，而是一個持久、反復的過程。不論是自上而下的灌輸式的培養(yǎng)還是自下而上的歸納式的培育，企業(yè)文化都必須要達到員工認同并反過來整合員工理念的目的，要使企業(yè)理念由分散的、孤立的觀點成為一個完整的體系，由自發(fā)的個人行為成為自覺的集體意識。

第三是企業(yè)文化必須要有專門的培育機構。如同海爾的企業(yè)文化中心一樣，企業(yè)文化培育的具體工作必須有專門的機構來進行。海爾的企業(yè)文化中心是海爾集團重要的職能機構，具有相當?shù)臋嗤皇且粋€價值標準的強制執(zhí)行和傳播機構，不是績效考評者和制度執(zhí)行情況的監(jiān)督者，它并不以經濟的、強制的手段來傳播企業(yè)價值理念體系。它的職能是通過各種途徑，包括策劃和創(chuàng)意，從精神的層面來引導員工認同企業(yè)共同價值理念，來促使員工自覺遵守企業(yè)的制度，來鼓勵員工創(chuàng)造企業(yè)新的價值理念，來提高員工對理念的認同度，來營造企業(yè)文化的氛圍。正是因為企業(yè)文化中心的存在和工作，使員工切切實實成為企業(yè)文化實實在在的自覺創(chuàng)造者。我們電力企業(yè)應借鑒海爾的方式，將企業(yè)文化建設的任務落實到具體部門，扎扎實實、創(chuàng)造性地開展工作。企業(yè)文化培育機構必須要有靈活多樣的手段，針對企業(yè)管理和員工行為、觀念中的差距采取種種辦法，實現(xiàn)兩者的和諧和同一化。

總之，企業(yè)文化建設不是一個新概念，但依然是一個新課題，加強企業(yè)文化建設的探索和嘗試，對于推進企業(yè)的發(fā)展壯大具有重要的意義。

第二篇：海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設的啟示

企業(yè)競爭可以分為四個層次：產品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。

一、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設的共同點

（一）企業(yè)領導人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領導者共同具有如下的特點：

3.強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，TCL要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。

4.重視學習。企業(yè)家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

5.以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業(yè)文化的建設

張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”.海爾是最早在企業(yè)里設置“企業(yè)文化中心”這一專門機構的企業(yè)，“海爾報”不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業(yè)文化轉化成一種生產力資源。現(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

聯(lián)想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯(lián)想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”.聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經營目標和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、知行合一”的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設工作納入干部KpI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。

從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設的深刻認識和重視。

（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質量理念：優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、pDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

TCL的企業(yè)目標：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產品、提供最好服務、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。

（四）文化與戰(zhàn)略的配合

企業(yè)不是宗教組織、不是社會團體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應結果，這樣的時候，企業(yè)領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉變。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立pC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”.在2000財年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當?shù)靥岢鲇H情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略-向服務轉型。服務業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務型業(yè)務，使客戶滿意。

海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產品質量對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質量文化的建設。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。

TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動企業(yè)文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業(yè)發(fā)展目標。原來的文化已經不能適應現(xiàn)在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利實施。

（五）建設學習型組織

一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯(lián)想、TCL，不僅企業(yè)領導人重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。海爾在海爾工業(yè)園區(qū)建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學，還在洋口開發(fā)區(qū)建設了35000平方米的國際培訓中心。海爾的中高層干部每個周六都要集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。聯(lián)想也建立了聯(lián)想管理學院，對聯(lián)想的干部進行系統(tǒng)培訓。聯(lián)想干部員工的學歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環(huán)境中，學習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調研小組在TCL調研時感覺非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專業(yè)領域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓學院，辦了內部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓方法與內容。

二、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

企業(yè)文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發(fā)展歷史、領導人個性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯(lián)想文化像長江文化，剛柔并濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業(yè)中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一只獅子領導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領導的一群獅子。中國很多企業(yè)面臨的問題 其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規(guī)模的基礎上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實施”，因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。

TCL文化中最具特色的是內部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業(yè)績導向非常明顯。公司開會，業(yè)績好的單位代表自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業(yè)大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業(yè)的形成過程都是一種內部創(chuàng)業(yè)過程，企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業(yè)家的產生，而是鼓勵其它企業(yè)家的產生。有的企業(yè)，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現(xiàn)了一個企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了TCL鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業(yè)。

而聯(lián)想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權和產權問題的企業(yè)，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來的分紅權和以后的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個事業(yè)平臺。“家族企業(yè)”主要體現(xiàn)在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。神州數(shù)碼的分拆，筆者認為于戰(zhàn)略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯(lián)想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優(yōu)點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著周密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強文化使其很難產生主業(yè)之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的pC是不成功的，海爾的手機做得早，但也不見得做得好。而TCL的pC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負面是這種親情可能高于戰(zhàn)略、高于制度。

三、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設的啟示

海爾、聯(lián)想、TCL都已經具備了向世界級企業(yè)邁進的基礎，中國迫切地需要有這樣的企業(yè)代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中華民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業(yè)文化報告的一段話作為這三大企業(yè)文化建設的啟示：“現(xiàn)在，國外的企業(yè)看中國企業(yè)，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領域感覺到中國企業(yè)的迅速崛起，感覺到來自中國企業(yè)的壓力和威脅。這里，我想引用杰克。韋爾奇的一段話：那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業(yè)正在成為我們強大的對手。在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現(xiàn)出來的競爭力證明，在未來，中國企業(yè)在世界舞臺上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經過這一代人的努力，為TCL的成長，為中華民族工業(yè)的崛起，貢獻我們的力量！并在這過程中實現(xiàn)我們自己的價值，讓我們一起努力！”

中國期待著像海爾、聯(lián)想、TCL這樣一批優(yōu)秀的中國企業(yè)在世界市場上的成功，以此證明中國的經濟實力，更以此證明中華文化的價值。

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第三篇：看海爾的企業(yè)文化建設

看海爾的企業(yè)文化建設

人類憑借強大的文化力進入文化時代。文化時代的一個最顯著的特征，是企業(yè)的管理進入文化管理階段。企業(yè)文化管理已成為不可阻擋的世界潮流，它是現(xiàn)代企業(yè)管理向縱深挺進的一個里程碑。企業(yè)文化作為影響組織設計的情境維度的權變要素之一，它對一個企業(yè)的發(fā)展有著不可磨滅的作用。

一、對企業(yè)文化的理解

從文化人類學的角度理解企業(yè)文化，指出企業(yè)文化是社會文化系統(tǒng)中的一種亞文化形態(tài)。它是一種相對獨立的子系統(tǒng)文化，是受企業(yè)經濟活動及社會文化系統(tǒng)制約的、與其它子系統(tǒng)文化互相影響的、由企業(yè)生產經營人員共同創(chuàng)造的物質文化、精神文化、行為文化和制度文化等構成的復合體。從管理學的角度理解企業(yè)文化，指出管理就是一種文化現(xiàn)象。它是企業(yè)為取得在商品競爭中的地位，根據(jù)時代和民族文化傳統(tǒng)的要求，在企業(yè)管理過程中形成的組織制度、規(guī)章制度及共同的文化觀念、價值準則、生活信念和發(fā)展目標，以及由這些因素所形成的企業(yè)整體文化氛圍，員工對這種文化氛圍的認知和感受所表現(xiàn)的行為等。正如彼得·德魯克指出：“企業(yè)管理不僅是一門學科，還應是一種文化，即有它自己的價值觀、信仰、工具語言的一種文化。”

二、企業(yè)文化建設

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。27年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。海爾的愿景和使命是成為行業(yè)主導、用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創(chuàng)新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，成為全球白電行業(yè)的規(guī)則制定和引領者、由制造業(yè)向服務業(yè)轉型的典范、全球虛實網融合、用戶零距離的領先者，創(chuàng)造出世界級品牌。海爾的如此成功，歸結起來，我們可以看作是隱藏在海爾企業(yè)背后文化的成功。

（一）經營理念是企業(yè)經營的靈魂

經營理念是企業(yè)經營的一個完整價值系統(tǒng)，它貫穿企業(yè)的生產行為、市場行為、研發(fā)行為、社會行為等一切方面。經營理念是公司使命感、責任感、目標感、根本戰(zhàn)略發(fā)展方向的構想，它是在企業(yè)個性歷史中逐漸生成的承傳，是企業(yè)千錘

1百煉、百求而一獲的制勝法寶，是企業(yè)在市場經濟中發(fā)育成熟的標志，是對市場特殊適應性的凝結。

上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，樹立名牌戰(zhàn)略的經營理念，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質量意識，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，樹立多元化戰(zhàn)略經營理念，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，樹立國際化戰(zhàn)略的經營理念，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國際化名牌。這些無一不體現(xiàn)海爾的經營理念，使得海爾由國內走向世界。

（二）核心理念是企業(yè)經營的根本指南

企業(yè)經營理念系統(tǒng)存在著核心理念，它是經營理念的內核、經營的原點、經營的最高綱領、經營的統(tǒng)率。一切自覺經營、系統(tǒng)經營的企業(yè)經營理念系統(tǒng)，都圍繞核心經營理念而形成。它在整合企業(yè)基本價值系統(tǒng)中發(fā)生決定作用。

海爾的核心價值觀是：是非觀——以用戶為是，以自己為非；發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神；利益觀——人單合一雙贏。海爾提煉出企業(yè)文化的核心價值觀，并讓它為大家所認可和接受，然后再在企業(yè)長期的發(fā)展過程當中，不斷的提升、發(fā)展和強化，使之變成一種企業(yè)中所有人都自覺信奉、遵守、維護的東西，使企業(yè)中所有人都對本企業(yè)的企業(yè)文化達到一種虔誠的境界。

（三）企業(yè)使命是企業(yè)為什么而存在的根本思考

企業(yè)的使命，主要闡明企業(yè)為什么而存在，即企業(yè)的生存意義，它是企業(yè)核心理念的展開。它是企業(yè)經營的根本認識和信仰，是企業(yè)對社會責任認識的結晶。

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠以自己為非，只有自以為非才能不斷挑戰(zhàn)自我突破自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。這都足以體現(xiàn)海爾高度重視社會責任，本著為客戶服務的精神。

（四）企業(yè)哲學是企業(yè)成功的思維方式

企業(yè)哲學是企業(yè)處理經營與環(huán)境、經營與人、經營與物、經營與事，以及如何經營企業(yè)的根本觀點、根本看法和根本思維方式，是對企業(yè)全部行為的根本指導。

海爾CEO張瑞敏信奉老子哲學, 推崇老子的“天下萬物，生于有，有生于無”“柔弱勝剛強”的哲理。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個人都面向市場的“市場鏈”管理。

（五）企業(yè)精神——企業(yè)成功的精神支柱

企業(yè)精神是企業(yè)在獨立經營、獨特經營、長期經營的發(fā)展過程中，在繼承企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，適應時代潮流要求，由企業(yè)家積極提倡，全體員工不斷實踐強化而形成的、凝結企業(yè)理想、認知、價值、情感、意志等因素，推動企業(yè)生產經營的團體精神，它是企業(yè)追求成功過程不可缺少的精神支柱。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業(yè)家精神，從被經營變?yōu)樽灾鹘洜I，成為自己的CEO；創(chuàng)新精神的本質是創(chuàng)造新的價值，新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。張瑞敏在管理領域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關注和高度評價，在這種超前觀念的運作下，充分運用逆向思維，在其他廠家紛紛降價時，卻能提價銷售，且熱銷不止，名聲鵲起，從而不僅爭取到了較大的利潤空間，更爭取到了日后的運作空間，為企業(yè)從產品經營、資本運作走向品牌運作打下了良好的基礎。

三、總結

企業(yè)文化的價值在于使企業(yè)成員按照共同的價值觀念、道德規(guī)范及行為準則,自覺地約束個人行為，按照與既定企業(yè)文化相適應的努力水平進行工作，減少偷懶行為，從而達到節(jié)約企業(yè)內部交易費用，提高企業(yè)績效。海爾企業(yè)文化模式，也為中國企業(yè)的再造提供了許多有益的借鑒。放眼全球，大凡百年企業(yè)，他的價值觀、企業(yè)精神都是一致的。因此，我們相信，在競爭全球化趨勢日益加劇的21世紀，良好企業(yè)文化的建設和不斷改進，將成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。總之，誰擁有了企業(yè)文化的創(chuàng)新優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，誰就能把握主動權，就能在瞬息萬變的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：[1]李忠義.海爾企業(yè)文化模式剖析[J].經濟論壇.1998.20

[2]塞繆爾·郭廷頓、勞倫斯·哈里森.文化的重要作用[M].北京：新華出版社.2002

第四篇：海爾集團企業(yè)文化建設分析

海爾集團企業(yè)文化建設分析

班級：電子商務 姓名:學號：得分：

企業(yè)文化是企業(yè)在一定的歷史條件下，在物質生產過程中形成的具有本企業(yè)特色的文化形式和行為模式，以及與之相適應的制度和組織結構，是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，體現(xiàn)了企業(yè)及其成員的價值準則、經營哲學、精神道德、共同信念及凝聚力。企業(yè)文化作為企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素之一，一直是海爾集團建設的重點。經過18年的發(fā)展，海爾集團已經形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經支撐了集團的高速發(fā)展，而隨著時間的推移和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經成為制約海爾集團進一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時宜的部分，并提出針對性的改進措施，一定對海爾集團和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國企業(yè)大有裨益。一． 什么是海爾文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。

海爾的企業(yè)文化 ：

海爾理念--海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

海爾精神--敬業(yè)報國，追求卓越。

海爾作風--迅速反應，馬上行動。

海爾管理模式--日事日畢，日清日高。

海爾人才觀念--人人是才，賽馬不相馬。

海爾用工制度--三工并存，動態(tài)轉換。

海爾市場觀念--市場惟一不變的法則就是永遠在變；只有淡季的思想，沒有淡季的市場；賣信譽不是賣產品；否定自我，創(chuàng)造市場。

海爾名牌戰(zhàn)略--要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。

海爾質量觀念--高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的。

海爾售后服務理念--用戶永遠是對的。

海爾資本運營理念--東方亮了再亮西方。

海爾國際市場戰(zhàn)略--先難后易。

海爾發(fā)展方向--創(chuàng)造中國的世界名牌。二．發(fā)展歷程

海爾集團創(chuàng)立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，海爾已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規(guī)格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團在國內外同一環(huán)境下,能夠實現(xiàn)如此之快的發(fā)展,最主要原因之一在于海爾集團十幾年來形成的良好企業(yè)文化,是海爾文化驅動著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

三、海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋

求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。

創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業(yè)精神和工作作風的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業(yè)報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。

作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創(chuàng)造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源美譽全球”應運而生。

“創(chuàng)造資源”本質上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

一、人人是人才賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

案例：

“我的創(chuàng)新上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！”

海爾冰箱中二事業(yè)部定單經理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。當時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。這一段時間里，我在精益生產推進過程中取得了一些成績，鈑金線的節(jié)拍比前段時期20秒/臺又有提高，達到19秒/臺。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”

對這一天，洗衣機事業(yè)部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！'8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺記者現(xiàn)場采訪了我的創(chuàng)新成果。回家我把這事說了，沒想到球迷老爸每到《新聞聯(lián)播》時間就馬上換頻道，連亞洲杯也?忍痛割愛'，直等了三個晚上，終于看到了報道！第二天一上班，迎接我的都是同事們祝賀的笑容，我簡直就成了廠里的焦點人物！說真的，要不是在海爾，我做夢也上不了中央電視臺。就拿這項創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機的?耐壓'和?接地'兩個檢測工序合二為一，廠里的技術人員就很快改造出了一臺先進的儀器。要在別的企業(yè)，可能提也白提。真幸運，我是一名海爾人！”

在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產線上普通的工人為了提高生產效率，搞一個技術改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！

只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。

二、授權與監(jiān)督相結合

充分的授權必須與監(jiān)督相結合。

海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。

三、人材、人才、人財

張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

四、今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結合起來。

總之，企業(yè)要成功實現(xiàn)CRM戰(zhàn)略，必須實現(xiàn)其與企業(yè)文化的融合，形成與CRM理念相適應的企業(yè)文化，使以客戶為中心的CRM戰(zhàn)略理念深入到整個企業(yè)。

第五篇：從海爾文化談企業(yè)文化建設

公共關系學

從海爾文化淺談企業(yè)文化

建設

從海爾文化淺談企業(yè)文化建設

摘要：海爾的企業(yè)文化作為一種強勢亞文化，是通過對國內外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

關鍵詞：創(chuàng)新

企業(yè)文化

領導文化

一：服務的文化。海爾集團的服務理念和服務文化，不是僅僅體現(xiàn)在一般企業(yè)關注的售后服務上，而是貫穿到產前設計到產后銷售的整個過程，融入到海爾文化的血液里。

從生產環(huán)節(jié)來看，海爾集團的質量意識就是“有缺陷的產品就等于廢品”，“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩”。上世紀80年代初期，國內不少企業(yè)將產品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質量當作生命來看。1985年，76臺冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們訴說著質量與品牌的故事，而且他們開展的“假如我是用戶”活動，深入到了每一個海爾人的心中。

從售后服務環(huán)節(jié)來看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽，而不是產品”；“售后服務是產品的一部分”；“用戶永遠是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠”。在售后服務領域內，海爾集團已將接待設施、標準用語、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導思想制訂了統(tǒng)一標準模式，并已在各售后服務部門實施。海爾的服務理念和海服務文化給了我們很多的啟示。在產品同質化日益嚴重的今天，許多企業(yè)都意識到了售后服務的重要性，售后服務已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地。但是很少有企業(yè)像海爾那樣，從產前設計和生產環(huán)節(jié)就植入服務理念和服務文化。有的企業(yè)甚至無視售后服務，與消費者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業(yè)是不會在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟的，更不用說發(fā)展壯大了。二：創(chuàng)新的文化。因具創(chuàng)新精神的企業(yè)文化而將企業(yè)逐漸發(fā)展壯大的國內企業(yè)也有不少，海爾集團就是十分典型的一例。

海爾提出，在海爾人人是人才；只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。為了鼓勵員工創(chuàng)新，海爾以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造。多少年來，不僅是科研部門，生產線上員工們的小創(chuàng)新、小發(fā)明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報；平均每天都有新開發(fā)的產品。

最大的敵人是“創(chuàng)新的惰性”。海爾在成長了20年多后，全球營業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創(chuàng)新而領先的公司，比如

英特爾、戴爾、柯達等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創(chuàng)新的惰性”這個“內部敵人”已經成長為一個龐然大物。海爾從此在組織能力、企業(yè)文化、價值創(chuàng)新等方面，對付大企業(yè)病、官僚主義等，消除惰性這個創(chuàng)新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝中前進和發(fā)展的。美國學者加里·哈默在他的《管理大未來》書里說過：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因為人類缺乏創(chuàng)造力。”溫家寶總理曾經說過：“學海爾，就要學海爾的創(chuàng)新。”海爾創(chuàng)新文化已成為眾多企業(yè)家傾心向往的管理境界。作為市場經濟的主體，近年來我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力明顯增強，與有競爭力的國際大企業(yè)相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢，主要原因是企業(yè)的R&D投入不足、企業(yè)創(chuàng)新意識不強、企業(yè)缺乏創(chuàng)新型人才、技術創(chuàng)新能力較弱，等等。我們應該從海爾的觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新為、市場創(chuàng)新里面學習、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三：領導的文化。企業(yè)領導層對企業(yè)文化的深刻認識和培育企業(yè)文化的決心，是其企業(yè)文化建設能否成功的前提和關鍵。張瑞敏是海爾文化的倡導者，也是堅定不移的推行者，他的態(tài)度和決心使海爾在管理水平、經濟效益不斷提高的同時，還形成了獨具特色的“海爾文化”。由此可見，對于企業(yè)文化建設來講，企業(yè)領導者的作用也是決定性的。企業(yè)文化之所以能由自發(fā)之物成為企業(yè)經營者所自覺采取的手段，首先在于企業(yè)領導層對企業(yè)文化功能的深刻認識。許多企業(yè)家和專家

指出，企業(yè)文化是指導和約束企業(yè)行為以及員工行為的價值理念，它往往更是企業(yè)領導者經營理念的直接反映。

企業(yè)領導者在真正深刻理解企業(yè)文化的功能和意義的基礎上，還必須有堅決施行和培育企業(yè)文化的決心和手段，必須身體力行。而事實上，很多的企業(yè)領導并未做到這一點。有的企業(yè)領導只是口頭上重視和宣傳企業(yè)文化，似乎作為一種時髦，但他們實際上可能只將企業(yè)文化作為企業(yè)精神文明建設甚至職工文化生活的另一種說法而已，他們僅滿足于提煉一句或幾句響亮的話語來激勵員工或者應付社會。在這種情況下，企業(yè)文化的培育和形成是不可想象的。也有的領導確實認識到企業(yè)文化的重要作用，也有決心去培育，但由于缺乏相應的機制和有效的手段，更多的是由于未能長期堅持下去，結果往往虎頭蛇尾，最后只是一種沒有生機、也沒有效果的形式而已。這也是國內企業(yè)文化建設叫得熱鬧、效果不好的重要原因。

眾所周知，當張瑞敏1984年到海爾走馬上任時，海爾是一個嚴重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領下，青島海爾由年虧損174萬元的小廠發(fā)展成為年營業(yè)額達到268億元，產品涉及冰箱、空調、洗衣機、手機、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機等13個門類58個系列9200多種，并且遠銷美國、歐洲、日本等國的大型電器企業(yè)集團，成為中國家電第一品牌。就領導文化來說，張瑞敏不僅做到了而且做到的遠比我們想象的還要好。這也是海爾那么成功的重要原因之一。

由海爾的企業(yè)文化建設可以看出：企業(yè)文化雖然看似空洞，但它是企業(yè)“內功”，是企業(yè)發(fā)展的核心動力，如果一家企業(yè)想要長期處于不敗之地，公司CEO就必須著手創(chuàng)立一套適合自己企業(yè)員工的價值觀，創(chuàng)立一種正確的企業(yè)文化來迎合客戶、供應商、政府以及一些地區(qū)組織的不同要求。

仔細研究《福布斯》排行榜上的世界500強企業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)一個共同點，他們都有一套培養(yǎng)新員工的企業(yè)管理文化手冊，通常這是他們走向成功的法寶之一。作為本屆天津達沃斯論壇的導師之一，美國雪佛龍石油公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰。華生（John Watson）將主要討論企業(yè)管理文化對公司長期發(fā)展的重要性。

企業(yè)文化是一種價值觀，雖然內容空洞，但關鍵時刻也足以導致一家公司破產。約翰。華生說：“在今年天津舉行的達沃斯論壇上，我被邀請去討論‘企業(yè)文化的重要性’這一議題。我比較了雪佛龍和世界其他地區(qū)成功公司的企業(yè)文化后發(fā)現(xiàn)，如今不管是客戶、供應商、政府還是一些地區(qū)組織，他們的期望值在持續(xù)升高，作為公司CEO必須要適時創(chuàng)立一種正確的企業(yè)文化來迎合不同要求。”

世界經濟論壇為企業(yè)家提供了一個交流平臺，它也正吸引著全球無數(shù)最具活力的成長型公司，這些公司往往是創(chuàng)造新就業(yè)崗位、開發(fā)新技術并建立新商業(yè)模式的最佳企業(yè)代表。約翰。華生說：“許多剛成立的公司，最初只會把精力全部投在滿足客戶需求、降低成本、采用新技術以及如何融資等外部因素方面。我要告訴大家的是，企業(yè)文化雖然看似空洞，但它是企業(yè)‘內功’，是企業(yè)發(fā)展的核心動力。”

企業(yè)若沒有企業(yè)文化，就會失去社會競爭力，而創(chuàng)立企業(yè)文化也不是一朝一夕的事，是需要歷史的培育和堆積。作為全球第五大綜合性能源公司，雪佛龍公司制定了一份“雪佛龍方式”（The Chevron way）企業(yè)管理文化宣傳冊。約翰。華生解釋說：“這本宣傳文件會詳細描述公司的戰(zhàn)略目標、國際視野、商業(yè)理念和企業(yè)價值觀，其中最重要的一條就是讓員工重視安全生產和環(huán)境保護的重要性。”

企業(yè)文化包括很多條，但本屆亞洲達沃斯的主要議題是推動可持續(xù)增長。近幾年來，在各國能源戰(zhàn)略相繼出臺的情況下，企業(yè)海外兼并現(xiàn)象普遍，但不同文化背景下，企業(yè)安全生產無法得到保障。很多人認為，英國石油公司（BP）在美國墨西哥灣海底的漏油事件與其企業(yè)管理文化缺失不無關系。BP公司進行了幾次大規(guī)模企業(yè)兼并，其中包括以500億美元收購美國阿莫科石油公司以及歐洲的一些石油公司等，巧合的是，自從完成并購后，安全事故就頻繁發(fā)生，很多人認為這是“蛇吞象”后消化不良的后遺癥。企業(yè)規(guī)模膨脹，經營范圍擴大，但兼并后的經營管理理念和企業(yè)文化融合問題一直沒得到解決，造成了歷史罕見的生態(tài)破壞。

良好的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展良好的表現(xiàn)。良好的企業(yè)文化可以加強員工的責任感，協(xié)調性和企業(yè)整體思想的統(tǒng)一對外弘揚企業(yè)面貌，增加企業(yè)知名度。良好的企業(yè)文化為企業(yè)的長久發(fā)展和健康發(fā)展保證方向。