第一篇：流程化、規范化和制度化是企業管理的重中之重

流程化、規范化和制度化是企業管理的重中之重

流程化、規范化和制度化是企業管理的重中之重。

一個真正成熟的公司，它的核心競爭力來源于它成熟的企業文化管理、內部效率管理和外界資源整合能力。

要想讓你管理的公司成功的企業，必須重視三個方面的問題，一是企業制度的建立，二是管理者自身執行能力，三是科學的執行制度保障。

第一、企業制度

制度和流程在執行力中的重要性。管理工作的細節是建立在管理細節固化的組織流程和制度之上的，而執行力的保障則也來自這樣的基礎。當管理者貫徹企業計劃的時候，往往因為與之配套的制度不合理，產生了執行后拖影響，已至結果和計劃相差十萬八千里，最后是管理者執行不到位所造成。

所以，符合實際管理工作需要的制度和流程的制定，決定了管理者執行能力是否發揮好的基本，完整的管理體系和簡單高效的管理流程就能使管理者發揮其在管理中的執行力。

第二、執行能力

執行力中的管理者自身執行能力問題，在管理者以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而領導者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使管理層以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。

管理者的執行力，其實是參與力問題，管理者參與到過程的執行中，從細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題，才能體現管理者的執行力。管理者應該明白三個流程，即團隊建設、計劃制定、過程監控是必須親為的事情。

第三、制度保障

制度是執行的保障，管理者在日常管理工作中常常會遇到不符合制度的事和人出現時，就會有更高一級的管理者左右了你的執行權利。要避免這種情況的出現就需要完善科學的決策制度和執行程序制度，下面幾個環節是執行的重要保障。

其一、執行目標本身一定要明確化、數量化，意思就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，并且在制度內建立執行意識，讓管理者的作示范，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其

將演變成為管理執行意識中的一個重要組成部分。要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。

其二、要有明確的執行時間計劃。討論決定了的事情，管理者一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。余士維先生提出解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急 ；

D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確是能體現管理者水平的重要方面。有不意見或自己想當然的認為下屬已了解的思想，其后果是十分嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這樣。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。在執行權力下放到實際工作中時，多問一句和少說一句的效果往往不同，所以執行過程中要注重一些細節的落實與跟蹤。

其五、管理者要注重培養并具備領悟和計劃能力、指揮和協調能力、授權和判斷能力、創新能力等方面的能力。

其六、要跟蹤考核。制度定了不是萬事大吉的，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，過程還是要關注。要做好過程督促、去指導工作，對可能發生的事情進行預測和判斷。

最后，執行管理要有反饋的制度，這樣形成管理工作閉環。管理是個功能系統，之間是緊密相連的關系，那個地方斷了就會很快得到信息，哪個環節出現了問題、執行力不到位，是管理者還是員工的問題就會一目了然。

培育一個強有力的團隊，其實就是執行力，而執行終究靠的是人。建設穩定高效的管理團隊，是每個企業都希望做的，這就要給人才放手，給他們權利、待遇，給他們搭配好的隊伍，使他們能夠有責任感和權力去完成企業期待的目標。人才難留，好的人才更難留，關鍵是企業本身在發展的同時離不開人才。

不同能力的人素質是不同的，一個團隊中人員的能力就有高低，管理者如果能夠工作到位，團隊的執行力就會增強。而現實中因為這樣那樣的問題，許多計劃、目標最后不了了之的話，就說明管理者的執行力受阻，這樣會使團隊的工作速度放慢下來。所以團隊的執行力強不強不僅在于人員自身，更重要的是管理者的能力及對整個團隊的培訓和管理方式，如果正確的話，團隊就能形成一個強力體系。

管理者的工作任務同樣也不僅僅局限于管理、決策，更要注重實際的執行。管理者自身不僅要有良好的執行管理能力，還要關注團隊的執行力。要培養和造就一批執行力強、有責任心而且態度明確的團隊，則是體現管理者執行管理能力的最好有依據和證明。

企業管理中的細節和執行力如果簡單規范一下，一是制度與與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團隊作用力。

有個著名的管理三段論法，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理中的本質特征，管理也就成為了一種空話。只有將管理中的細節和執行力者運用、實施到實際管理當中去，管理者才具效果。

第二篇：動態巡查制度化、規范化、常態化初探

動態巡查制度化、規范化、常態化初探

桃源市國土資源監察局

當前，各地招商引資的力度不斷加大，農業產業化及農業產業結構調整的不斷深入，房地產開發熱的不斷升溫，農民富裕后選擇交通便利地段建房的觀念日益強烈，這些新情況的出現，對土地管理工作提出了新的挑戰。同時，國土資源部全國“一張網”的建成及土地衛片執法檢查的全國覆蓋，對依法管理土地的要求越來越高。因此，動態巡查制度化、規范化、常態化建設就顯得十分重要。為此，我們在動態巡查制度化、規范化、常態化方面開展了一些有益的探索。

一、明確責任。要搞好動態巡查，必須明確責任主體、責任區域、責任內容、責任標準。通過充分醞釀，廣泛聽取意見和建議，我局研究制定了《桃源市國土資源局預防和處理土地違法行為暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》）《暫行辦法》。《暫行辦法》從巡查人員職責、國土資源所動態巡查職責、國土監察局動態巡查職責三個方面，進行了明確且嚴格的劃分。一是基層國土所對轄區內的違法用地承擔發現、報告責任，對農民建房等四種違法行為履行處理責任。國土監察局對絕大多數違法用地履行處理責任和對巡查工作履行督促檢查責任。二是規定了巡查人員的6項職責，如巡查人員應當按照規定的巡查頻率開展動態巡查，拍攝違法用地現場照片，制作違法用地現場勘測圖，現場宣傳解釋法規政

策，采取有效制止措施，填寫動態巡查記錄臺帳，報告并跟蹤核查違法用地行為等。三是對巡查頻率、填寫巡查記錄臺帳、報告違法用地時限、處理違法用地程序等作出明確規定，形成動態巡查的工作標準。

二、夯實基礎。為了有效開展動態巡查，規范動態巡查行為，確保動態巡查工作看得見，摸得著，我們以“十有”為主要內容，開展了動態巡查基礎創建工作。一有巡查網絡，全市聘請了690余名土地監察信息員，初步形成市有隊伍、鎮有專職人員、村有信息員的三級執法監察網絡。二有巡查車輛設備，2007年和2008年，我局又分別購置了2臺面包車和19臺摩托車，專門用于動態巡查，解決了動態巡查無車輛保障的難題。三有巡查方案，我們制定詳細的巡查方案，明確巡查區域、巡查頻率、巡查要求、巡查責任，同時把巡查區域細化到道、街、巷、村、組，增強了巡查的計劃性和目的性。四有巡查記錄，我們統一制作動態巡查記錄本，發放到基層國土所，規定巡查人員做到有巡查就有記錄，填寫應及時、準確、真實，且能反映巡查實情。五有巡查臺帳，我們按照違法性質，分工商企業類、養殖等農業項目類、村民、居民個人建房類、存量轉讓類、其它類建立分類臺帳，對巡查發現的違法行為及時登記，從而做到對違法用地的底數清，情況清。六有巡查報告，對巡查中發現的違法行為，我們要求巡查人員24小時內提交動態巡查書面報告。視違法性質，動態巡查報告有的送達市委、市政府，有的送達到鄉鎮，以此加強溝通協調，改變國土部門單邊執法的狀況，從而有利于多方采取措施，將違法行為制止在萌芽狀態。七有巡查月報表。對當月巡查情況制作月報表，做到月報表與臺帳相符，臺帳與記錄相符，記錄與實地相符。八有巡查考核標準，我們將動態巡查考核內容細化為20項，每季度對鎮辦國土所巡查工作進行量化計分，起到以考促巡、以考帶巡的目的，同時對態巡查工作中存在的問題及時予以糾正。九有巡查結帳辦法，根據書面考核和實地考核情況，定期公布考核結果，并將考核結果與工資獎金掛鉤。十有巡查責任追究辦法，對不履行動態巡查職責、不按要求履行職責及不認真履行考核職責的，實行過錯責任追究，確保動態巡查不走過場。

三、統一模式。為了促進全市動態巡查工作，我們在全市做到了“六統一”。一是統一車輛標識，有的還裝備了專用音響設備，改變了過去動無車、巡無聲、查無蹤的狀況，動態巡查有了一定的聲勢。二是統一巡查記錄和臺帳，明確具體的填寫方法和要求，規范動態巡查記錄和臺帳的填寫。三是統一違法用地的處理程序，對違法用地行為從發現到報告、制止都規定具體的步驟和要求，確保對每一宗違法用地行為都能完成規定的處理程序。四是統一違法用地報告的文本格式，要求巡查報告應當包括違法行為人、違法項目名稱、違法用地位置、違法用地時間、違法用地面積等內容。五是統一月報匯總時間，每月25日前必須對發現的違法用地行為進行統計匯總和報送。六是統一計分標準，將考核內容分

為動態巡查文檔等資料、動態巡查記錄、動態巡查臺帳、動態巡查報告、處理情況和其它等6大項，再將每一大項細化為20小項，并根據第一小項的輕重程度確定分值，使動態巡查考核具有可操作性。

四、嚴格責任追究。在《桃源市國土資源系統工作人員過錯責任追究暫行辦法》的基礎上，我們對動態巡查中的責任追究進行了進一步的明確。《暫行辦法》規定：巡查人員凡應巡查而不巡查、應發現而未發現、應報告而未報告3次以上導致工作難以正常開展并造成嚴重影響的，給予巡查人員紀律處分。國土資源所不按要求落實巡查責任、對違法用地不履行發現、報告和規定范圍內的制止、處理責任，并造成嚴重影響的，給予主要責任人紀律處分。國土監察局執法人員在處理違法用地行為中，玩忽職守、沒有履行規定范圍內職責、造成重大損失或嚴重影響的；在檢查考核中，弄虛作假，致使考核成績嚴重失實的，給予責任人員紀律處分。

五、認真組織學習培訓。《暫行辦法》印發前，我們分三次集中組織全市基層國土所主要負責人對《暫行辦法》進行學習、討論，對有疑問的條款一一進行解答，統一認識。《暫行辦法》印發后，各國土所、監察局及時組織全體工作人員逐條逐句、原原本本地學習《暫行辦法》，并就如何具體落實動態巡查展開了討論，做到人人知曉，個個明白。通過學習培訓，執法監察人員基本掌握了《暫行辦法》的內容，《暫行辦法》真正起到推動和指導動態巡查的作用。

經過一段時間的推動，我市動態巡查發生了明顯變化。對動態巡查工作重視的多了，敷衍塞責的少了；對違法用地行為及時報告的多了，隱瞞不報的少了；主動采取制止措施的多了，不聞不問的少了。

同時，我們開展動態巡查也還存在一些需要亟待解決的問題，例如巡查經費無保障，國土所仍以解決生存為主；執法監察人員素質參差不齊；動態巡查裝備短缺；對發現的違法用地行為缺乏有效的制止手段等。

在今后的工作中，我們將努力在較短時間內加大資金投入，加大培訓力度，提高人員素質，加強與相關部門的聯動、業務部門的互動，探尋有效手段制止違法用地行為的良方。

第三篇：標準化流程化制度化意義

例行工作流程化標準化制度化

-------提高組織效率的最佳選擇

企業提高效率的方法多種多樣，提高技能、提高責任心、學會感恩等等都有助于工作效率的提升，這些的重點都在于提升員工的個人能力或素質。而要提高企業組織的整體效率則在于企業管理體制的轉變，應該從制度上入手、在機制上下功夫。? 例行工作流程化

企業的工作80%或者更多都是例行工作，不論是招聘、培訓、生產、采購、物流、倉儲，還是開拓市場、服務客戶；不論是各種例會，還是專題會，不論是老板主持，還是員工主持，一個企業的性質決定了它的多數工作都是有章可循的。只要花一些時間把自己企業的例行工作流程化，也就是用流程圖表示，讓新人一看就懂、或者一教就會，就可以大大提高新員工培訓的效率。老員工按流程辦事，就可以大大減少扯皮推諉、減少請示報告。協作單位來人也遵循流程交往，就可以大大減少找人、等待或跑腿時間。

企業搞研發、做決策，這些看似復雜的工作也可以流程化。工作關系就是流程關系。企業的所有工作都可以流程化。比如說研發工作，一定是從市場調查收集信息開始，然后進行創意碰撞，接著立項論證，隨后設計方案，進而方案評審，再進入試制，再進行樣品評審，征求客戶意見，再進行產品定型、組織批量生產??企業有哪一樣工作沒有先后和邏輯呢？先理順各個工作的先后順序，再將每個工作對應劃分給最合適的崗位這就是流程管理。任何企業想做都能去做，愿意做都能做到。? 例行工作標準化

工作流程化并不能完全解決問題，流程圖也是工作標準，但最多是責任銜接標準。企業做每件事還應該有質量和數量標準，這樣才能讓員工有遵循準則和完成工作之后的評價標準。企業標準從大的方面講有技術標準、工藝標準、質量標準、安全標準，還應該有管理標準、工作標準；企業的標準從小的方面講，應該事事有標準、崗崗有標準。只有標準健全才能擺脫對個別能人的依賴，只有讓老板從到處救火狀態中解脫出來，才能讓普通員工放手工作、大膽工作。

例行工作標準化，一定要因企業而異，因企業不同發展階段而異，沒有放之四海而皆準的標準。企業標準一定要全體員工共同討論、上下認同。寬嚴倒不重要，重要的是上下認同。而且企業的工作標準要以大多數員工能夠做得到為標準。如果多數人再怎么努力都達不到標準，標準就毫無意義可言。我們僅以招聘一次到崗合格率為例來說明，如果企業在當地條件突出，吸引力大，招聘專員完成的合格率就高，反之則低。總之，訂標準最好讓大多數人跳起來夠得著，同時，跳起來夠得著。夠得著就要給予獎勵。這樣的管理就能在企業產生良性循環效應。

? 例行工作制度化

流程化也好、標準化也罷，都只是對完成任務的要求，如果不能完成任務或者達不到標準如何評定、如何懲處，達到標準如何獎勵是沒有界定的。對達標與否的獎懲就屬于制度范疇。企業的每一項工作必須有人做，而且必須做好，如果不做或者做了達不到標準，對企業就是災難，少數人的不負責任甚至可能導致他人的付出或勞動成果毫無意義、付之東流。所以，將例行工作制度化是企業管理必不可少的內容而且是最重要的內容。

企業的每項工作都以例行事務為主，只有碰到新情況出現新問題才能算作例外。處理新情況解決新問題是各級管理者的天然職責。如果沒有新情況出現新問題產生，不是企業已經走到盡頭，就是管理者毫不負責、對問題熟視無睹。那么為了廣大員工自主負責，例行工

作制度化就可以解救老板、解脫主管，而且也能解放員工。例行工作制度化可以讓員工有章可循、有據可查、工作效率自然而然就上來了。

不論是制度，還是流程、標準都因企業而異，千萬不可照抄照搬。? 企業管理系統化

如果能夠將例行工作流程化標準化制度化，企業的工作效率一定會大大提高。如果再進一步將企業管理的所有工作系統化，就可以說企業已經打造了不依賴個人作用而能運轉自如的管理體系。

將例行工作流程化標準化制度化，將企業所有工作系統化，是提高企業組織整體效率的最佳選擇。這不是我的主觀判斷，而是眾多企業實踐經驗的總結。

（原文載世界經理人 轉載請注明）篇二：規范化管理的意義

規范化管理的意義(摘)競爭中立于不敗之地。企業管理是一個系統工程，要使這個系統工程正常運轉，實現高效、優質、高產、低耗，就必須運用科學的方法、手段和原理，按照一定的運營框架，對企業的各項管理要素進行系統的規范化、程序化、標準化設計，然后形成有

效的管理運營機制，即實現企業的規范化管理。1.企業規范化管理概念 1.1企業管理規范化

企業管理規范化，是指依據企業開展管理事務的規范運營框架或流程，（包括戰略、營銷、財務、生產、人力資源、組織結構等框架，也可以是計劃、組織、領導、控制等流程）形成統一、規范和相對穩定的管理體系，并在管理工作中按照這些組織框架和運營流程進行實施，以期達到管理動作的井然有序和協

調高效。

1.2企業規范化管理

企業規范化管理是建立在企業管理規范化的基礎上，依照企業的運營流程或框架對組織體系進行建設和管理，解決企業管理中的集權與分權、人治與法治；要求對企業運營的流程形成制度化、流程化、標準化、表單化以及數據化。要求企業建立以

責、權、利對等為基礎的管理框架，通過這種規范化的建設，使企業常規的事件納入制度化、數據化、流程化的管理，以形成統一、規范和相對穩定的管理體系，以此提高工作質量和工作效

率，達到保障企業的正常運營的目的。2.企業規范化管理的內容

規范化管理在企業運作上涉及到多個方面：戰略規劃與決策程序、組織機構、業務流程、部門和崗位設置、規章制度和管理控制等方面；規范化的內容簡單地說就是“五化”：制度化、流程化、標準化、表單化、數據化。2.1戰略規劃和決策的規范化

在我國的很多中小企業里，企業的人員從上到下對未來的發展方向以及前途，沒有一個統一的、清晰的認識，對企業發展的預期充滿了不確定性。在這種情況下，必須要有一個科學、規范、務實的企業戰略分析系統，對于企業未來的發展機會、威脅、弱勢和優勢進行有效的分析，確定企業的理念和文化，進行經營定位、行業定位、產品定位和市場的定位，以此來明確公司戰略，隨后“量體裁衣”制定企業的競爭戰略和各職能層戰略。

決策程序化，不僅意味著要在內容體系完整的基礎上進行決策，而且要運用科學方法進行決策，并把決策活動約束在既定的程序中，避免企業決策受決策人的知識結構、情緒波動、感

情沖動、價值偏好的影響，使企業的任何決策，都是一種推動企

業發展的最優選擇。2.2運營流程的規范化

一般企業在對某個部門內部的管控體系都有一定的管理辦法，但對于部門之間的銜接卻很難有較好的管控方法，所以，越是界定部門之間的權責，問題就越多。這時就需要對企業運營的流程進行明確，使部門納入到流程中，成為企業流程中的一個結點；流程一般包括崗位工作流程、系統業務流程、企業組織流程；在進行流程規范化的時候，必須先明確企業的戰略方向和目標、識別流程及其現狀，然后確定企業的各個流程，并對流

程進行科學的規劃和設計，使企業運營達到效率最優。2.3組織結構的規范化

組織結構是關于企業在運營過程中涉及的目標、任務、權力、操作以及相互關系的系統。具體內容包括：企業各部門之間的結構、崗位設置、崗位職責以及崗位描述等。目的在于協調好企業部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在公司中應有的權、責、利，以及工作形式、考核標準，有效

地保證組織活動開展，最終保證組織目標實現

組織結構決定著組織行為，直接影響企業戰略的執行，所以必須依據企業的實際情況，為企業設計與其相匹配的組織結

構，達到順暢的發揮企業能力的目的。組織結構規范化強調組織架構的設計，應該建立在系統思考的基礎上。各單位、部門和崗位，都必須從系統的角度出發，對應于企業的目標來界定自己工作的內容、標準和要求，以及所能支配的資源，使之按照既定要求和標準，對所獲得的資源的配置方式進行選擇，行使決策權

力，并承擔相應決策的責任。2.4規章制度的規范化

管理制度是規范化管理的有效工具，可以對各個部門、崗位和員工的運行準則進行很好的界定，它能夠使整個公司的管理體系更加規范，是每個員工的行為受到合理的約束與激勵，做到“有規可依、有規必依、執規有據、違規可糾、守規可獎”。其主要內容包括：管理體系的規范化、行為準則界定的規范化、績

效管理標準的規范化、違規行為處罰的規范化等。2.5資料信息體系規范化

從有利于信息化、有利于信息共享、有利于減輕基層負擔出發，根據新流程、新制度的要求，按照格式模板統一、填寫標準統一、資料共享及歸檔要求統一、檢查指導要求統一、評分考核要求統一、績效兌現要求統一的標準，完善臺賬、記錄、報表，完善內部共享資料數據庫，推進基礎資料信息化管理，推進

流程關鍵點的過程控制，為量化考核、追溯責任和績效考核提供

依據。

2.6管理控制的規范化

企業的規模越來越大，作為管理者對企業的管理難度就越大。這就需要企業有一套有效的管理控制系統，管理者可以通過這套規范化的系統，對企業的戰略、營銷、生產、財務、人力資源、技術開發、供應鏈、產品的品質等模塊進行有效的管理和控制，來實現管理者的意圖。使企業的每一個崗位、每一個活動、每一份資產、每一個時刻，都處于受控之中。

通過對企業這幾個方面進行的規范化，最終使得企業的決策程序化、考核定量化、組織系統化、權責明晰化、獎懲有據化、目標計劃化、業務流程化、措施具體化、行為標準化、控制

過程化。

編審： 申伯勛篇三：流程化、規范化和制度化是企業管理的重中之重

流程化、規范化和制度化是企業管理的重中之重

流程化、規范化和制度化是企業管理的重中之重。一個真正成熟的公司，它的核心競爭力來源于它成熟的企業文化管理、內部效率管理和外界資源整合能力。

要想讓你管理的公司成功的企業，必須重視三個方面的問題，一是企業制度的建立，二是管理者自身執行能力，三是科學的執行制度保障。

第一、企業制度

制度和流程在執行力中的重要性。管理工作的細節是建立在管理細節固化的組織流程和制度之上的，而執行力的保障則也來自這樣的基礎。當管理者貫徹企業計劃的時候，往往因為與之配套的制度不合理，產生了執行后拖影響，已至結果和計劃相差十萬八千里，最后是管理者執行不到位所造成。

所以，符合實際管理工作需要的制度和流程的制定，決定了管理者執行能力是否發揮好的基本，完整的管理體系和簡單高效的管理流程就能使管理者發揮其在管理中的執行力。

第二、執行能力

執行力中的管理者自身執行能力問題，在管理者以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而領導者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使管理層以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。

管理者的執行力，其實是參與力問題，管理者參與到過程的執行中，從細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題，才能體現管理者的執行力。管理者應該明白三個流程，即團隊建設、計劃制定、過程監控是必須親為的事情。

第三、制度保障

制度是執行的保障，管理者在日常管理工作中常常會遇到不符合制度的事和人出現時，就會有更高一級的管理者左右了你的執行權利。要避免這種情況的出現就需要完善科學的決策制度和執行程序制度，下面幾個環節是執行的重要保障。

其一、執行目標本身一定要明確化、數量化，意思就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模糊，并且在制度內建立執行意識，讓管理者的作示范，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其

將演變成為管理執行意識中的一個重要組成部分。要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。

其二、要有明確的執行時間計劃。討論決定了的事情，管理者一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。余士維先生提出解決事情分為a、很重要、很緊急；b、很重要、不緊急；c、不重要、很緊急 ； d、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確是能體現管理者水平的重要方面。有不意見或自己想當然的認為下屬已了解的思想，其后果是十分嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這樣。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。在執行權力下放到實際工作中時，多問一句和少說一句的效果往往不同，所以執行過程中要注重一些細節的落實與跟蹤。

其五、管理者要注重培養并具備領悟和計劃能力、指揮和協調能力、授權和判斷能力、創新能力等方面的能力。

其六、要跟蹤考核。制度定了不是萬事大吉的，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，過程還是要關注。要做好過程督促、去指導工作，對可能發生的事情進行預測和判斷。

最后，執行管理要有反饋的制度，這樣形成管理工作閉環。管理是個功能系統，之間是緊密相連的關系，那個地方斷了就會很快得到信息，哪個環節出現了問題、執行力不到位，是管理者還是員工的問題就會一目了然。

培育一個強有力的團隊，其實就是執行力，而執行終究靠的是人。建設穩定高效的管理團隊，是每個企業都希望做的，這就要給人才放手，給他們權利、待遇，給他們搭配好的隊伍，使他們能夠有責任感和權力去完成企業期待的目標。人才難留，好的人才更難留，關鍵是企業本身在發展的同時離不開人才。

不同能力的人素質是不同的，一個團隊中人員的能力就有高低，管理者如果能夠工作到位，團隊的執行力就會增強。而現實中因為這樣那樣的問題，許多計劃、目標最后不了了之的話，就說明管理者的執行力受阻，這樣會使團隊的工作速度放慢下來。所以團隊的執行力強不強不僅在于人員自身，更重要的是管理者的能力及對整個團隊的培訓和管理方式，如果正確的話，團隊就能形成一個強力體系。

管理者的工作任務同樣也不僅僅局限于管理、決策，更要注重實際的執行。管理者自身不僅要有良好的執行管理能力，還要關注團隊的執行力。要培養和造就一批執行力強、有責任心而且態度明確的團隊，則是體現管理者執行管理能力的最好有依據和證明。

企業管理中的細節和執行力如果簡單規范一下，一是制度與與流程的固化，二是管理者自身能力，三是團隊作用力。

有個著名的管理三段論法，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理中的本質特征，管理也就成為了一種空話。只有將管理中的細節和執行力者運用、實施到實際管理當中去，管理者才具效果。

第四篇：Anmcqc財務預算管理企業管理重中之重

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術，但不能投機取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復，但不能重蹈覆轍。

-----無名

財務預算管理:企業管理重中之重

華潤公司根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個預算的評價體系

華潤(集團)有限公司是隸屬于國務院國資委管理的一家有72年發展歷史的中央企業。在經過多年的實踐和不斷改進后，總結了一套旨在貫徹全面預算管理的運行體系，即6S管理體系。具體是指利潤中心的編碼體系、管理報告體系、預算體系、評價體系、審計體系和經理人考核體系等。

6S管理體系的系統化構想是：以專業化管理為基本出發點，把集團及屬下所有業務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業務性質和經營現狀，建立切實可行的業務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后，對利潤中心負責人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。

6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統。2009年底，華潤公司業績再創新高，總資產達到4,169億港元，營業額達1,607億港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業化和加強競爭力的努力分不開。其中，6S管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發揮了重要作用。

財務預算管理提高經營績效

企業財務預算管理是企業為了實現自己的經營目標，在一個時期內對企業內部的人財物進行統一調配和集中管理，并進行計劃、協調、控制和業績評價的一項重要的管理制度，它已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分，是企業實現戰略目標的重要手段之一。

20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預算管理模式。這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業的標準作業程序。在美國，90%以上的企業都要求實施預算管理；歐洲一些國家甚至要求100%的企業都做預算。近10年來，我國的大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值。據不完全統計，目前我國進入全球500強的15家企業絕大多數采用了全面預算管理制度，國有大中型企業實行全面預算管理的將近1/3。由此可見，預算管理已成為現代企業管理中不可或缺的重要組成部分。

實行預算管理是為了提高經營績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。

首先，完善預算的組織結構。

企業最高管理層應當有一個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預算、審查和協調各部門預

算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，并對預算負全面責任；預算管理委員會之下是專門負責預算編制的部門，分別負責生產、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，并最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任；各所屬單位負責本單位的各類預算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。

華潤公司在專業化分工的基礎上，突破財務會計上的股權架構，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業務實行監控。

其次，改進預算的編制方法。

即使對于同一個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。視決策層的戰略目標或者側重點不同選擇不同的出發點，或者以多種出發點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業行動的計劃。

預算的科學性來源于真實的歷史數據、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業必須針對不同的業務內容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。

再次，注重預算的有效實施。

財務預算一經批復下達，即具有指令性，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解。預算方案確定以后，在企業內部就有了“法律效力”，必須嚴格執行，不得隨意調整。要建立嚴格的授權批準程序，明確企業的主管領導審批的權限和范圍，分工把關，并承擔控制預算的經濟責任。

如在實際工作中遇到實際發生事件超出預算、季度預算差額控制比例的項目，則要進行預算調整。由于預算涉及各方面的利益，所以預算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預算的現象發生。調整預算從程序上講，應由發生部門提出書面申請，按程序逐級申報，并經相關會議審議通過后實施。華潤公司要求每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、資產、負債、現金流量等情況，并附有公司簡評，使預算在實施過程中剛性執行與調整需要相結合。

最后，建立預算的評價體系。

預算編制得再合理、再漂亮，不能得到下屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要讓下屬單位目標與公司總體目標達到一致，必須在利益上建立關聯，通過在評價體系中規定關于預算執行情況的有關考核指標和獎懲措施，才能夠保證預算的順利執行。

華潤公司的做法是：根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系。每一個指標項下，再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理。集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支持重點。預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守3方面對經理人進行評價。這樣，預算結合績效考評、薪酬發放，才能讓預算的執行落到實處。考核時應當堅持公開、公正、公平

的原則，并通過建立綜合評價指標體系，實現財務指標與非財務指標的應用相結合，市場化與內部化相結合，結果評價和過程評價相結合，整體目標和局部目標相一致。財務預算管理“指揮棒”

各國資集團根據自身特點，建立適應其個性化發展的財務預算管理體系

黃友高/文

隨著國資監管體系的不斷完善，財務預算管理作為主要監管工具之一，已在各地國資集團中廣泛使用。然而，通過調研部分央企與各地國資集團實施財務預算管理的現狀，筆者發現不少國資集團正在實施的財務預算管理并未達到國家法律與政策的預期目標。究其原因，原來推動國資集團實施財務預算管理動因并非出于其自身內在管理所需，而是由于國家法律、政策和經營績效考核等剛性所迫。

未來企業應該借力剛性所迫，順勢而為，讓每年都要投入大量人力、物力與財力的財務預算管理發揮所長，成為未來國資監管真正的“指揮棒”——即通過財務預算管理，合理配置國資集團自身與社會資源，讓其朝著預先編制的財務預算目標發展。

無須質疑，理清目前正在實施財務預算管理的國資集團有哪些優勢？還存在哪些不足？是找到國資集團實施財務預算管理未來需要做哪些改善的關鍵。那么，正在實施財務預算管理的國資集團有哪些優勢？根據調研分析，筆者認為主要表現在以下4方面：

一是國家法律與政策為國資集團實施財務預算管理提供了良好的專業理論指導。2007年5月25日，《中央企業財務預算管理暫行辦法》、國務院國有資產監督管理委員會近3年每年頒發的《關于做好20**財務預算管理工作的通知》和2010年4月15日，財政部、證監會、審計署、銀監會與保監會《關于印發企業內部控制配套指引的通知》等為國資集團實施財務預算管理提供了法律依據，同時也為財務預算編制、執行、調整、監督與考核等各環節提供全方位專業理論與技術指導。

二是目前國資集團高層管理人員的經營績效考核，主要依托財務預算管理，這為實施財務預算管理提供了良好的組織保證。通過調研發現，目前央企與各地國資集團的《財務預算管理制度》文件中，集團總經理基本上擔任預算管理委員會的主任，有的甚至由董事長親自掛帥，直接擔任。

三是國資集團計算機和信息化管理系統應用，為實施財務預算管理提供了強大數據技術支持。國資集團計算機與ERP信息管理系統普遍為實施財務預算管理的數據采集與共享提供了方便，也大大降低了實施財務預算管理所需數據的采集成本。

四是會計基礎工作與財務決算不斷完善，也為實施財務預算管理提供了更為準確的數據基礎。會計基礎工作和財務決算數據是財務預算編制的基礎，隨著國家監管部門對國資集團財務決算審計要求的提高，國資集團的會計基礎工作必將越來越規范，財務決算數據必將愈來愈客觀、真實地反映國資集團的實際經營成果。

財務預算管理的弊端

當然，在分析梳理“實施財務預算管理的國資集團優勢”時也密切注意到，目前不少集團實施財務預算管理還流于形式，有的甚至被人為扭曲，其作為監管“指揮棒”的功能并未實現，主要體現在：目前，實施財務預算管理的前瞻性、嚴肅性和個性化不夠。通過對其細化分析，有助于未來進一步推進實施時能對癥下藥。

首先，目前實際參與財務預算人員的前瞻性意識不夠。筆者了解到，實際參與財務預算的工作人員并不像國資集團文件中寫的那樣，有那么多高級管理人員，真正參與人員實際上對國資集團自身資源的有效配置及整合無能為力。他們只會對其目標進行簡單分解，更不會去思考實現這些目標需要進行哪些資源配置及整合。更不用說，發揮財務預算管理在國資集團的目標與經營績效之間的橋梁紐帶作用。

其次，目前財務預算管理的嚴肅性不夠。主要表現在財務預算的編制、執行、調整、監督與考核等各個環節。

在財務預算的編制方面，目前不少國資集團的財務預算數據的編制閉門造車、拍腦袋的多，全員參與的集體智慧結晶少，更有甚者財務預算數據的編制時常被決策者左右。

在財務預算的執行方面，不少國資集團未嚴格執行“資金跟著財務預算走”，資金流向仍是依賴個別領導意志，所謂預算沒有信息變化快。

在財務預算的調整方面，財務預算調整在各國資集團更是理出多門，未嚴格執行。只有在財務預算執行過程中出現“自然災害等不可抗力因素、市場環境發生重大變化、國家經濟政策發生重大調整和企業發生分立、合并等重大資產重組行為”等情形之一，導致預算編制基本假設發生重大變化的，財務預算才能予以調整的要求。

在財務預算的監督與考核方面。目前，財務預算的監督與考核主要來自國資集團內部的審計，由于長期以來內審的獨立性不夠，內審無法真正做到肯定成績，找出問題。

再者，針對國資集團自身特點的個性化財務預算管理項目少。目前不少國資集團正處在高速與創新發展中，如不同的國資集團可能在“風險防范與化解、環保、生產安全、研發與創新、員工培訓與社會責任”等方面有不同要求，目前財務預算說明書未能充分彰顯其個性。

“個性化”財務預算管理

通過分析目前國資集團實施財務預算管理的優勢與不足，未來如能強化以下一些措施，財務預算管理定能成為未來國資監管“指揮棒”。

一方面，財務預算管理的考核、監督應當內部審計和外部審計相結合，以維護財務預算管理的嚴肅性。在國資集團內審考核與監督的同時，國資監管部門可抽查部分國資集團，要求在每年年終財務決算審計時，借助中介機構的外審力量，對其財務預算管理進行審計(一般集團以各種借口不向主審提供財務預算管理資料)，真正實現財務預算管理的公開、公正、透明，同時讓財務預算與財務決算有機統一起來。

另一方面，建立不同級別的財務預算管理定期例會制度，做到財務預算管理的全員參與，真正實現自身與社會資源合理配置。各級例會應重點討論財務預算編制、執行、調整、監督與考核過程中的得失，自身、集團與社會資源是否合理配置。同時，激勵各級人員為財務預算管理獻計獻策，通過集團上、下齊心協力，充分溝通，讓集團各部門、各單位、各崗位領導與員工都積極參與到財務預算管理實施中。通過全員參與，真正依靠集體智慧，定能做好以財務預算指標為主的財務預算管理這套全真模擬試題。

此外，各國資集團根據自身特點，建立適應其個性化發展的財務預算管理體系。各國資集團應根據自身特點，尤其要加強對“風險防范、生產安全、環保、產品質量、研發與創新、員工培訓與社會責任”等項目的重點財務預算支持的力度，并持續關注其執行效果。如針對國資集團及其子公司日常存在大量大額資金收付或重大投融資等高風險業務，可設計個性化的財務預算管理預警，提升集團風險管控和風險防范能力。淺析企業法律風險管理

如果某個風險會導致企業違規，或者最終能導致法律糾紛，那這個風險應當歸為重大風險，且容忍度為零

王寅入 趙紓凌/文

如今，風險管理已經成為各大企業管理者的必修課，企業家們紛紛意識到，現代企業管理的目標已不再是追求短期利潤的最大化，而是取得長期競爭優勢從而實現企業價值的最大化。普華永道在與眾多的企業高管的接觸中，深刻體會到當代企業管理者對內部控制及風險管理的認識有了大幅的提升，見解深邃，頗令人眼前一亮，豁然開朗。

法律風險容忍度為零

企業在發展過程中必然面臨法律問題，對中國企業特別是大企業來說，隨著經濟的全球化和經濟交往的國際化，企業可能面臨的法律風險將變得越來越突出。一方面，隨著“十二五”計劃的開啟，產業結構升級，轉變增長方式日漸成為中國經濟的發展方向，并購重組成為重要的發展路徑。民營企業優勢互補，發展壯大需要并購重組；國有企業做大做強，資源整合更需要并購重組。然而有資料顯示，并購重組的失敗率高達70%，導致失敗的一個重要原因就在于對企業并購重組過程中潛在的法律風險防范不夠。

另一方面，近些年很多國內企業走出去，開拓市場的同時，海外收購兼并的商業活動也日益增多。但是，回顧近幾年國內公司在海外因貨款拖欠，商標注冊，消費者訴訟等等事件，不僅造成了巨大的社會輿論，還可能嚴重損害企業的名聲，甚至關系到國家榮譽。透過國內企業海外并購的案例也不難發現，許多企業由于對當地法律法規不熟悉，著實吃過不少虧。90年代初期，國內某知名鋼企意氣風發，要建設一個全國最大的鋼廠。為了解決這座新鋼廠的鐵礦石供應問題，不惜以天價1.2億美元收購了某秘魯鐵礦。由于秘魯鐵礦擁有一支“全世界最具戰斗力的工會”，加上該國內鋼企外派干部水平參差不齊，未能識別秘魯工會相關規定對收購以后的企業管理存在的潛在風險，導致直至今天，重金收購的秘魯鐵礦對該企業的鐵礦石來源仍未帶來任何效用。類似這樣的案例絕非少見。

英國某律師事務所根據大量的分析和研究，在公布的《中國企業100強法律風險報告》中指出，按照國際最佳做法，企業應采取預防性法律措施來應對其所處的法律風險環境，企業分配給上述預防性法律措施的資源應與面臨的風險成正比。目前，中國企業法律事務費用支出只占到企業總支出的0.02%，不到美國企業的四十分之一，這說明中國大部分企業高層管理人員對企業面臨的法律風險沒有清晰的認識，對法律風險的防范意識比之國外還相對落后。

這和實際工作中許多企業的高級管理人員僅僅注重經營風險、市場風險不無聯系。錦江國際(集團)有限公司總法律顧問王杰認為：“如果某個風險會導致企業違規，或者最終能導致法律糾紛，那這個風險應當歸為重大風險，且容忍度為零。”這是對法律風險有多重要，到底應該樹立怎樣的法律風險意識的最好回答。

法律風險融入經營活動，融入決策，法律風險管理能力是企業核心競爭力之一

對法律風險僅僅形成正確的認識并不夠。公司應該如何在經營活動中有效應對法律風險呢？

要遵循法律思維和經濟思維相結合的原則。錦江國際已經形成了企業面臨重大決策時，由總法律顧問直接參與董事會和總裁班子的經營決策，并基本形成董事會會議、臨時董事會議和總裁辦公會議以及各項專題會議須由總法律顧問參加，并聽取法律方面的意見和建議的做法。這種實踐將法律風險防范與企業經營活動高度融合，在企業經營活動的各個環節當中，做到事前、事中、事后都有法律部門進行把關，真正做到有效應對法律風險。當面臨海外并購事務時，由于其復雜性，涉及多重法律關系，公司還會聘請外部專家。王杰透露，錦江國際在收購美國的州際酒店集團時，就聘請貝克·麥堅時和UBS擔任收購顧問，借助相關中介機構與專業人員在一些關鍵或具體細節的知識與經驗，哪怕這樣會產生額外的費用，但可對并購中可能存在的法律風險進行識別和合理的預計，對公司設計出相應的對策，規避海外收購中的法律風險帶來的很大的益處。王杰表示：“中國企業在經濟全球化中一定要注意把握國際規則和目標公司所在國的法律，法律規則全球化不是美國化和民族化，中國企業在走出去中要在法律源頭上就設計好，否則將付出慘重代價。”

錦江國際在法律工作中，努力使法律技術成為現代企業的核心管理能力，把揭示企業風險、采取有效的預警措施、識別防范、降低法律風險、尋求化解和提升博弈能級作為企業法務工作的價值取向。王杰認為“企業防范法律風險的能力是企業競爭力的重要方面”。這個觀點與通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇不謀而合。杰克·韋爾奇認為，法律風險是一種

商業風險，商業管理人員有責任像管理企業商業經營的其它風險一樣，來管理法律風險。因此，通用電氣對商業管理人員業績的考核范圍就包括：審查他們對業務經營中所面臨的法律風險，如何制訂、執行相關的管理制度和措施。

法律風險評估方法分享

隨著國有企業推進實施全面風險管理工作，管理層對風險識別、評估和預警很快從陌生變得熟悉。法律風險如何科學地識別與評估呢？《中國企業100強法律風險報告》結合全球企業法律顧問協會以及普華永道(全球公司法律部門調查)等在美國和歐盟進行的各種調查結果，對中國企業的100強作了較為詳盡的研究，列出了評估法律風險時需考慮的幾大方面，包括行業、組織形式、設立管轄、知識產權等(見左表)。

大型企業集團如何建構財務共享服務中心

共享服務的本質，是流程的共享

丁文欣/文

隨著大型國有企業集團管控能力的不斷加強，如何發揮企業集團的協同效應日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務共享服務中心的建設受到了關注，并開始應用于國企的實踐。

作為近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式，財務共享服務中心是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個共享服務中心來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構的統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。

整合關鍵

財務共享服務，并非由財務部門主動發起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。隨著企業規模日益擴大、業務類型不斷增加，企業分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統一協調財務越來越困難。此時，企業在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。

共享服務建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來，一為IT系統，一為組織架構。

在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網絡系統以及企業信息系統，將它們作為IT平臺。其中，統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效貫徹落實。

如果集團原本使用多種ERP系統，如SAP、QAD等，那必須先在集團內推行統一的ERP。如果系統間實在無法統一，至少也要做到互相兼容。

建立共享服務中心，必將帶來財務組織架構的深度變革。原本各業務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中至一個中心位，可以縮減人頭數，顯著降低成本、提高效率，并將財務、行政流程與企業戰略相匹配。尤其在企業兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進行業務評估。

流程管理要點

共享服務的本質，是流程的共享。共享服務中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規劃、衡量、優化這個機制，使之真正實現穩定高效。

設計流程時，可以借鑒很多工廠管理甚至研發管理的思想。譬如：運用業務流程再造的思想，對財務的業務流程作根本性的再思考和重設計，以達到成本、質量、服務和速度等績

效指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。這里，可以仿照工廠里的流水線，將每一項工作拆分到最小工序，然后重新組合，以達到流程的最高效率。同時，這也可以作為將來績效考核的標準工作量，以及業務流程質量管理的重要基礎。

流程管理主要有四大要點，包括服務水平協議、收費標準、單據歸檔、持續優化。

第一，在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。

服務水平協議的確認，需要各公司的財務經理、集團財務總監與共享服務中心負責人統一觀點，才能得到最終結果。此后，中心的所有工作都將基于服務水平協議，各公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效，避免未來可能發生的沖突。

以預提費用為例，在公司財務部和共享服務并存的情況下，如何避免重復計提或遺漏是一個棘手的問題。而若在服務水平協議中提前寫清，則可以完全規避這項風險。在協議中，約定好需要預提的項目、預提時間，制定全面的規則，那么，財務工作的開展和之后的責任認定就會相對簡單。

第二，在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據。收費標準也是服務水平協議的一個部分，并且需要在每一年對其進行重新審視、重新評估。

一般而言，對于一個新納入共享服務體系的成員單位，第一年的收費標準不能超過其原本的財務人員總體成本支出，這是上限。確定第一年的水平后，接下來的每一年，共享服務中心會在這個基礎之上進行循環回顧，考察有哪些標準或工作量發生了變化，并據此進行總體計算。

此外，亦可將服務中心發生的全部費用以一定的方式分攤到各個成員單位，作為簡單的收費標準。

第三，在單據歸檔上，一種方式是將單據存放在分公司、子公司所在地。處理業務時，先將單據集中到服務中心處理，待存檔、分類進行完畢后，在每年的審計開始前，把所有的單據發還各公司，以便在當地進行檔案管理。

另一種，則是統一保管在服務中心所在地。盡管如此，但在單據發生后的前幾年(通常在3至5年)憑證仍保存在公司當地。超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統一托管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規模的檔案中心，能夠像圖書館一樣為各公司保管大量憑證。此外，傳遞憑證時，可考慮采用影像系統來進行，把單據通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。

第四，共享服務中心需要貫徹持續改進的理念。在此間，可以使用6sigma的方法，循環往復、不斷審視流程，發現其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。

在日常工作流程中，可設置專門的流程控制人員，譬如流程經理，與業務人員一起審視業務在共享服務中心里運行的所有流程。流程優化過程中，由流程經理作為流程優化項目團隊的主要發起人、或者也可以由管理經理來進行整個項目的管理。團隊成立后，問題解決方案的提出、問題解決的關鍵以及解決方案的效果分析都要由流程優化人員進行跟進，直至項目結束。持續優化的思想方式，將幫助服務中心SSC順應外界變化，不斷提升財務工作的價值增值。

建立的利弊

建立財務共享服務中心的優勢非常明顯，它包括：規模經濟帶來的財務管理水平與效率提高；通過分析改良流程提供簡化明晰的財務環境，增強財務整體的對外地位及談判籌碼；為復雜陌生的市場環境增加財務的可控性和透明度；可以較快適應兼并收購導致的多重體

系、法律結構等；在提高企業整合能力與核心競爭力的同時，向外輸出財務共享的商業化服務，如：四川長虹(4.18,0.02,0.48%)曾于2009年，協助瀘州老窖(34.66,-1.31,-3.64%)形成財務共享服務中心的建設方案。

當然，也有不利之處，包括人員更替率的提高、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

共享服務中心的建立，對集團公司會產生深遠影響。一般而言，國內的大型國有集團比較適合建立財務共享服務中心，原因有以下幾個方面：

其一，企業達到一定規模、分支機構眾多；

其二，經營內容相對較為單一；

其三，在多元化企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務；

其四，每個分支機構的財務工作能按統一流程處理；

其五，集團總部有集中財務管理、強化對分支機構管控的需求；

其六，企業對風險管理要求較高，追求流程標準化及制度執行力。

第五篇：作文審題是重中之重

作文審題是重中之重

一、中考作文的審題要求：中考勤作文審題要求我們在“題”上費思量，審準題意。

要訣：審題巧妙擬題快速入題時時扣題（1）不能偏離題旨

要準確理解出題者的意圖，對題目提供的概念內涵和外延要有周密的界定。

這個界定通常是聯系材料來明確。例如（2010年四月調考題），?有時候?是什么時候？?繞道而行?如何去理解？這些都在材料里面.（2）不能否定命題的題旨

寫文章可以運用逆向思維、反彈琵琶，但命題者的意圖不可以否定如果否定命題者的意圖，否定命題者的價值取向意義，．．．．．．．．．．．，那么不是抬杠詭辯，就是游離于題旨以外。

二、中考作文題怎樣審題：

1、中考作文題的特點：

中考作文一般是材料作文。材料作文指命題者為寫作者提供一定的材料（包括文字或其它的語言形式）．．．．．．．，要求寫作者按照材料的內涵來立意文一種作文類型。

．．．．．．．．．．作初中階段的材料作文一般包含兩個部分：一個是材料，一個是引題。現階段引題有向問題形式．．．．．．．．

發展的新變化。如（2010年1月調考作文試題）： 王爭艷的事例即是材料部分，“這劑良藥的價值到底是什么呢？”即是引題部分。

2、材料作文應該怎樣審題

材料作文的寫作原則是按照材料的內涵來立意作文，所以材料作文審題的第一步就是要揣摩出題者的出題意圖。要想準確的把握出題的意圖，必須把握以下三個步驟：

①抓住引題引題指明作文寫作的方向。2010年1月調考作文試題要要求寫作者者必須回答“這劑良藥的價值到底是什么”這一中心問題；否則，作文就是不切題的。

當然，為了增加作文的審題難度，出題很有可能在引題的理解上增加難度。2010年1月調考作文試題要求我們首先要明確“這劑良藥“指的是什么”，寫作者可能很容易簡單的把它理解為“王爭艷”這個人，其實指的是王爭艷所擁有的精神品質；．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．精神品質的價值是什么，即王爭艷所擁有的精神品質之于這個社會的意義．．．．．．．．．．．．．

作文的寫作中心，要談的是王爭艷所擁有的是什么，或者說之于這個社會有什么影響。而要回答好這一問題，我們必須首先要回答，王爭艷擁有的精神品質到底是什么，綜上所述：作文要切題，我們必須回答這個問題： 王爭艷所擁有的精神品質之于這個社會的意義是什么？

要想回答好這兩個問題，我們首先要仔細的研讀材料，從材料中去找到答案，其次是要結合自己的生活經驗對此補充。這其實也是題目要求我們要根據對材料的理解、結合生活實際作文的原因。

②細研材料首先，我們細研材料，看出題者是怎樣來闡述“這劑良藥”的：

【總起】王爭艷，一位普通的社區醫生，日前被市長親自授予“上醫之境”的牌匾。

【分述一】25年來，她的平均單張處方不超過80元，多年如一日堅持讓患者花最少的錢治好病，干干凈凈做了一輩子醫生，堅守著?上醫之鏡?的行醫理念；

【分述二】25年來，她診療時從不打斷病人講述，始終微笑著注視對方，然后她會用雙手為病人做檢查，這雙手就像一臺精密儀器，可以在病人就診的幾分鐘里，基本鎖定病源，開完處方，她還要一點一點交待清楚病人回家后的衣食住行，展現著一位普通醫生的?上醫之境?。

【總結】她堅守醫生的職業道德，用精湛的醫術挽救了無數病人的生命。多年來，她坐診在哪里，病人就跟到哪里，被大家稱為?一劑良藥?。顯然，命題者用了一個總分總的結構來論述他心中的王爭艷，【分述一】和【分述二】甚至連敘述結構都是一樣的，中間還用了一個極為明顯的分號，并且都是以“25年來”開頭，用“上醫之境”收尾。那么，【分述一】和【分述二】又有什么區別呢？大家可以仔細品味一下，雖然同是贊美王爭艷的醫德醫風，但【分述一】明顯更傾向于對王爭艷堅守自身職業道德的這一品德的贊美，而【分述二】則重在表現她對病人的尊重與關愛。簡而言之，【分述一】突出了王爭艷對自己的態度，【分述二】強調了王爭艷對病人（別人）的態度。

由此，我們不難總結出，“這劑良藥”即王爭艷的精神品質包括至少有兩個重要“成分”：一是堅守原則（對自己的態度），二是關愛他人（對別人的態度）。這樣第一個問題也就解決了。

③結合生活王爭艷所擁有的精神品質之于這個社會的意義是什么？這一點在材料里面，沒有現成的闡述，需要我們開動腦筋、結合自己的生活實際去思考： 王爭艷堅守原則有什么社會意義呢？ 1.廓清社會風氣； 2.給社會帶來希望； 3.為他人樹立榜樣……

王爭艷關愛他人又有什么社會意義呢？ 1.溫暖人心； 2.美化社會；

3.給人間帶來光明……

我們可以將以作文審題過程歸納作文審題口訣：

作文審題是關鍵，引題首先把握它。

理解引題靠材料，層次詞眼上面抓。為什么，怎么樣？自己動腦深處挖。

四月調考作文題審題

【四月調考作文題】

地理課上，大家在觀察《世界河流分布示意圖》時，發現一個有趣的現象：河流都不是直線，而是彎彎的曲線，當大家紛紛探究其科學原理的時候，老師卻談出了人生啟示：?在我看來，河流不走直路而走彎路，最根本的原因就是——走彎路是自然界的一種常態，走直路則是一種非常態。河流在前進的過程中，會遇到各種各樣的障礙，有些障礙是無法逾越的，只有繞道而行。走彎路，讓他避開了一道道障礙，最終抵達了遙遠的大海。成長的道路亦是如此，把曲折的人生看作是一種常態，那么走彎路就是前進的另一種方式、另一種途徑，這樣才能到達那遙遠的人生大海。? 有時候，“繞道而行”也是一種智慧！這一現象引發了你的哪些聯想和思考？請自擬題目，自選文體，（詩歌、戲劇除外）寫一彷不少于600字的文章，文中還要出現自己的姓名和校名。

【審題】：

①抓住引題句：有時候，?繞道而行?也是一種智慧！

②理解引題句：引題句里每一個詞，我們都要深入挖掘材料，理解清楚，只有這樣做，我們的審題才會切題。a、?有時候?是指的什么時候？

——“有時候”指的是遇到無法逾越的障礙的時候。這一點在寫作中必須突現。

b、?繞道而行?是什么意思？

——“繞道而行”就是走彎路，就是前進的另一種方式，另一種途徑。c、?也是一種智慧?智慧體現在哪里？ ——到達那遙遠的人生大海――即成功

d、怎樣理解?有時候，‘繞道而行’也是一種智慧?？ 我們可以明確：

在人生遇到無法逾越的障礙時，選擇另一種方式，另一途徑前進，也能獲得成功。這種做法也（相對其它做法）是智慧的。

【分論點的展開】

①準確、深刻的審清題意，是我們降低分論點展開難度的基礎 繞道而行――讓人難以把握要領，不好下手； 走彎路——通俗一些，形象一些，似乎可以下手；

前進的另一種途徑、另一方法――清楚明白，讓人豁然開朗，可以下手。②由上文的審題，我們知道，我們的分論點必須包括：

在什么時候（哪些不可倒逾越的障礙），我們怎樣做（新方式，新途徑），從而獲得成功。如：

1)在面對不可戰勝的對手時，我們切忌硬碰硬，要善于發揮自己的巧實力，出奇制勝。

2)在難以正面突破的危機中，我們要有創新思維，突破條條框框，從側面入手，走出困境。

3)在面對自己的能力不及的事時，我們可以果斷的放棄，把自己能夠做好的事情做到最好，這也是一種成功。

4)在面對自己的難以逾越的短處時，我們要有認清自我，揚長避短，發揮自己的特長，在我們所長的方面取得成績。