第一篇：淺析企業如何推進精細化管理

淺析企業如何推進精細化管理

謝秋芳

精細化管理是企業分工的精細化己服務質量的精細化對企業管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎之上，并將常規管理引向深入，將精細化管理的思想和作風貫徹到企業的每一個環節的一種管理模式。下面針對企業推進實施精細化管理作一淺顯的分析。

一、轉變觀念是推進精細化管理的核心所在觀念是我們對事物的認識，不同時期，不同階段應有不同認知事物的觀念，但是，由于傳統思維定式，轉變觀念是一件非常難以實現的事，改變已經長期形成的固定思維模式是困難和痛苦的抉擇，所以轉變觀念是實施精細化管理的核心所在。

1、領導干部觀念的轉變是推進精細化管理的必要前提。細節決定成敗，精細化管理就是要從精益求精的科學態度，嚴謹務實的工作作風，認真負責的工作責任心去做好我們的每一項工作。要實現這一目標，企業的高管及中層領導就必須首先從思想認識上完全轉變對企業管理的傳統思維模式，建立起適應市場經濟發展，適應科學發展新形勢需要的現代化管理理念。在貫徹精細化管理的理念中，領導干部是帶頭人，他們既是推進精細化管理的策劃者，又是落實精細化管理的執行者和實施者。因此，在推進精細化管理的進程中，企業的各級領導尤其是主要領導思想觀念轉變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣大員工觀念意識的轉變和行為職責的運作，而且在很大程度上

制約著精細化管理的成敗結果和順利推進。

2、其次，全體員工觀念的轉變是推進精細化管理的內在動力。在解決了領導干部觀念轉變的前提和基礎上，全體員工觀念轉變則必然是落實精細化管理的真正動力。企業的各項管理是通過職能部門和全體員工去實施和運作體現的，因此，每一位員工既是精細化管理的對象，載體和參與者，同時也是精細化管理的主體和實施者。精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，只有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發揮出成效。怎樣讓我們企業的每一位員工自覺地參與到精細化管理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為企業競爭力的一個有機組成部分，關鍵是要用精細的理念引導員工實現觀念的自覺轉變。

二、創新觀念是推進精細化管理的必然途徑

精者，去粗也，不斷提煉，不斷總結，精心篩選，從而找到解決問題的準方案；細者，入微也，窮其根由，由粗及細，由表及里，從而找到事物內在的聯系和規律。由此可見，“細”是精細化的必要過程，“精”是精細化的自然結果，然而要把精細化納入我們企業管理過程的實踐中并加以推進，觀念的創新則是其必然之途徑。因為精細化管理是以持續的自我改進為特征的，要自我改進就必須轉變觀念，不斷創新，創新是管理的永恒主題，只有不斷地更新觀念，才能不斷地創新工作思路并在創新中不斷地否定自我，不斷地取得了進步。觀念的轉變只能應對當前，觀念的創新才能把握未來。

三、關注細節，精準要求是實施精細化管理的必然選擇

“天下大事，必作于細，天下難事，必成于精”。天下的難事都是從精準要求做起，天下的大事都是從小事開始，把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市場競爭中效益的好壞，在很大程度上已經由細節決定。大量資源的投入，往往只能賺取百分之幾的利潤，而任何一個細節的失誤，任何一項工序的不精確，就可能將這點利潤完全吞噬掉。其實在現實中，細節同樣以各種方式影響我們的工作質量。對于工作的細節和精準，企業沒有理由不去重視。

局部細微的弱點都將最終導致全局的崩潰，所以我們的管理工作要體現追求利潤最大化這一企業本身特質，就必須注重細節，精益求精。作為一個企業，應該按照精心、精細、精品的要求各項管理工作，改變心浮氣躁、淺嘗輒止、半途而廢的毛病，提倡凡事都應精細化，把小事做細、做精、做實。

作為一個企業，要樹立精心安排，精確決定、精明管理、精打細算、細化目標、細分責任、細致工作、關注細節的觀念，建立精細化的運作機制，完善精細化的管理制度，實施精細化的職能管理，才能推進實施精細化管理工作，為企業的品牌和效益提升而努力。

第二篇：零售企業如何推進精細化管理

零售企業如何推進精細化管理(上)

一、關于精細化管理的定義：

關于精細化管理已經有不少定義，有專家認為精細化管理是“五精四細”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節等等），“精”可以理解為更好、更優，精益求精，“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐，精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。

也有專家認為精細化管理是精、準、細、嚴；又有專家認為精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法，以專業化為前提,系統化為保證,數據化為標準,信息化為手段；還有專家認為精細化管理是一種理念，一種文化；再有專家認為精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職；更有專家認為精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。

上述專家的種種定義或描述了精細化管理的結果、或提到精細化管理的方法、或總結了精細化管理的特征，或談到了精細化管理的理念和技術，應該說都從某一個層面觸摸到了精細化管理的部分實質，但它們都忽略了一點——這也是所有想了解精細化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精細化管理與我何干、我如何去實現、我應該做什么”，我們在這些定義中似乎難以看到這些。所以，筆者斗膽在這里給精細化管理做一個定義：精細化管理是企業由目前現狀通往更精確、更細微、更協同、從而更有競爭力的一個持續優化的管理推進過程，它必須充分利用現代的管理科學和先進技術，在對效益與效率的不斷評估權衡中實現管理水平的持續提升。

由此可見，精細化管理是因企業而異的，是因企業的發展階段而異的，但其追求數字化、精致、細微、協同的最基本的理念則是一而貫之的。

二、零售業在推進精細化管理中的八大誤區

1、把精細化管理當神話，認為精細化管理高不可攀

步入這種誤區的人常常認為精細化管理是一種很高深的管理，我們目前的企業管理水平與之相去甚遠，精細化管理是遠水，企業眼前的問題是近渴，遠水不解近渴也，所以還是束之高閣的好。持這種觀點的人沒有認識到精細化管理其實是一個過程，與我們的起點關系不大，只是不同的起點所采取的推進精細化管理的方法和手段有所差異而已，比如對于信息系統已經很完善很現代的零售企業，它的精細化管理應該是如何推進精確營銷，而對于那些信息系統還比較原始，管理手段還很粗放的零售企業而言，可能則需要推進品類管理和品類分析技術了，而此時的品類管理相對于這些企業的現狀而言應該就是初步的精細化管理了，這就好比我們現在的企業相對于80年代的大多數國有企業而言，應該大多都處于精細化管理階段了。

2、把精細化管理簡單IT化，以為推精細化管理就是實現信息化，就是實現系統升級

固然信息化對于企業推進精細化管理起到至關重要的支撐作用，但過于迷戀IT系統和技術，而不重視IT背后的流程合理化和IT系統的實效性、以及IT系統的進步與企業人力資源同步的問題，那么即便花了巨資建設了似乎強大的IT系統，也會因為不會用（員工能力水平的局限）、不想用（員工觀念的局限）、不能用（系統的開發與維護不到位及BUG太多無法順利使用）、用不好（難以把系統運用得恰到好處）致使IT系統的成效大打折扣的。

3、把精細化管理俗化，以為精細化管理就是把事情做得更細一點、分析得更深入一點

有很多企業往往把分析做得再深入一點、工作做得再細致一點，就看成是在推進精細化管理了，這實在是一種誤區。

持這種觀點的人往往沒有看到精細化管理與一般的粗放式管理的本質性的差別，固然精細化管理肯定是要比粗放式管理更深入更細致，但只是深入一點細致一點，是無法通達精細化管理的境界的，精細化管理還是要有一套科學的方法和先進的技術做支撐，逐步推進才能夠實現的。相對于做得再深入一點、再細致一點而言，精細化管理的魅力在于它的整體性、系統性、協同性要大大超越于這一初級的要求。

4、把精細化管理孤立化，常常在一個部門推進精細化管理，而其他的部門則原地踏步

造成這種現象是因為我們沒有把推進精細化管理看成是協同一致的管理，而只是割裂其關系做孤立的研究，常常事倍功半，給那些抵制精細化管理的人以口實。

事實上，精細化管理由于協同效應的存在是存在明顯的“木桶效應”的，即精細化管理的效果不是以企業實施該管理最好的部門的績效來衡定的，卻是以實施得最差的部門的水平來確定的，所以，盡管精細化管理并不是齊步走，但至少也要保證各部門之間基本是協調一致同處一個水平線的才行。所以，當領導的要重點關注兩頭，先進的和落后的。

5、把精細化管理形式化，追求流程的完美、表格的精細、文字表達的精致，卻很少考慮執行得咋樣

我也見到過一些零售企業，一談起精細化管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很優美嚴謹的文字來裝飾，還用很漂亮的文檔進行裝幀，表面看來似乎是很不錯，但實際效果卻可憐見，因為很少看到這些好的流程在這個企業落地、很少看到那些表格發揮應有的作用，在這樣的企業，有流程不執行、有規章不遵守已成為家常便飯，大家都在拼命地做表面文章，一級糊弄一級，所謂的精細化管理的效果也就可想而知了。

6、把精細化管理過于復雜化，以為精細化管理就是要做得很復雜才行

固然精細化管理相對于粗放式管理而言，肯定要復雜得多，但是如果我們對于這樣一個度把握得不好的話，用大量復雜的流程來規范現有的業務運營，雖然很精致了，但是由于執行的人理解不了消化不了，執行的效率比原先低，差錯率還有明顯提升，這就表明此時的精細化管理的設計已經過于復雜化了，依照個人的經驗，復雜與簡單并沒有絕對的標準，一切依照員工的業務水平和能力而定，應該是一個循序漸進的過程才對。

7、把精細化管理靜態化

精細化管理是一個動態化的過程，應該是一個從粗放到比較粗放、再到稍微精細、到比較精細、最后到很精細這樣一個循序漸進的過程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因為人們對走小步的適應能力要強很多，在每一次適應的基礎上再往前推，自信心及部門間的協同程度都可以大大提高，所以，如何將精細化管理納入一個持續優化的動態化過程是非常必要的。

8、把精細化管理競賽化

通過以勞動競賽的方式來推進精細化管理，在初始階段對于提高大家的認識和提高大家參與精細化管理的積極性還是一個很不錯的手段，但是一旦養成了一種依賴癥，就會造成精細化管理的短期化，短期效應會很明顯，每一次精細化管理推進的傳承效果會很差，而如何處理好傳承與創新之間的關系，是關系到精細化管理能否持續有效地推進的關鍵。

三、零售業推進精細化管理的路徑和方法

從筆者前面對精細化的定義——精細化管理是企業由目前現狀通往更精確、更細微、更協同、從而更有競爭力的一個持續優化的管理推進過程，它必須充分利用現代的管理科學和先進技術，在對效益與效率的不斷評估權衡中實現管理水平的持續提升。

我們不難理解，精細化是一個過程，是一個持續的漫長的管理優化的推進過程，那么在這一過程中我們如何來把握節奏呢，就像在馬拉松賽跑中一樣，我們如何來科學合理地分配自己的體能呢？顯然采用“循序漸進、厚積薄發”的過程控制方式要比“激情四射、虎頭蛇尾”更可取；在推進精細化管理的過程中必須要利用先進的管理和技術，而在利用現代的管理科學和先進技術時，也存在是創新好呢還是消化繼承好的選擇，最佳的選擇應該是兼顧傳承與創新、步步為營；同時在推進精細化管理時還需要平衡部門之間、投入與產出之間的關系，這方面應該是平衡和諧、共同成長為佳。

1、循序漸進、厚積薄發

管理的優化其實是一件非常艱辛的工作，如果把管理的優化與打針吃藥和保養健身做比方的話，打針吃藥雖然能夠迅速治好我們的病，但是充其量只是使身體恢復到正常狀態而已，打針吃藥是無法提升我們的體質的，要提高我們的身體素質，必須靠保養健身，也就是靠飲食起居運動健身來調養，而這種調養的過程將是伴隨一生的，所以我覺得，精細化管理的推進，也就是管理的優化，應該是一個長期的過程，它更像是保養健身，而保養健身的最佳境界應該就是循序漸進、厚積薄發。

我常常看到一些企業在推進一項新技術新管理方法時，往往并不去仔細考慮企業目前的基礎是什么，由目前的狀態通達目標狀態有多遠，而是一廂情愿地頭腦一熱就一擁而上，一開始時激情四射、熱情高漲，但沒多久就發現事情遠遠沒有想象的那樣簡單，要取得預期的效果竟然還有那么多的瑣碎的事情要做，而這些瑣碎事情的解決是無法立竿見影的，但是卻耗費著大量的時間精力，一想到這里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了氣的皮球一樣沒了底氣，工作的熱情迅速地從熱8度降到了冷8度。

出現這種現象的最根本的原因就在于對于管理的優化不是抱定循序漸進、持之以恒的心態，而是指望象打針吃藥一樣一蹴而就，殊不知，打針吃藥是解決身體由機能紊亂狀態轉入正常狀態的，而無法解決身體的健康狀況由基本正常到良好再到優秀這樣一個提升轉變的，良好與優秀是關系到身體的活力與抗壓力水平的，只有活力強、抗壓力水平高，才能夠代表一個人的身體水平棒。

同樣的，對于一個企業也是如此，如果一個企業管理混亂，有流程沒人執行，關鍵環節沒流程亂執行的話，此時如同打針吃藥一樣，通過明確職責梳理流程，也許就能夠使這個企業恢復到常態，但是，到了常態以后不等于這個企業抗擊打能力就強，也許原先自己作為某個商圈的老大日子過得很滋潤，突然來了一個大塊頭的競爭對手，一下子軟肋盡現，毫無招架之力，這就屬于身體雖然還正常但是抗擊打能力差的。

對于企業的抗擊打能力的提升，也就是企業的競爭能力的提升，必然是一個長期的過程，是一個持續優化改進的過程。比如零售企業在推進精細化時，就需要從品類管理、品項管理、品客管理這樣一個序列逐項推進，而且必須是每一個階段都推進得很扎實，后面的推進才會看到真正的實效。

比如品類管理，它的核心目標其實就是幫助企業在商品管理時梳理工作重點和重心的，相對于以前的胡子眉毛一把抓，通過品類管理的推進，企業的資源配置更加合理，二八原則是品類管理的核心，所以，盡管品類管理包含了品類定位、商品采購、定單管理、商品促銷、貨架陳列等幾個部分，但是它的最有價值的部分還是品類定位，即品類分析，難點是貨架陳列與調整，如果能夠將品類分析貫穿于商品采購、定單處理、促銷效果監控等環節上，品類管理就可以比較好地擺脫象某些跨國公司這樣的大供應商的控制，同時在實際的管理提升中也可以發揮較好的效果。

2、傳承創新、步步為營

一提起創新，很多人就眼光放亮，而一提起傳承，很多人就毫無興致，覺得那是保守的表現，其實這是一個很大的誤區。

如果我們仔細觀察過攀巖或者高難度的登山的話，我們會發現運動員們永遠是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐漸登上頂峰的，這固定的3/4就相當于傳承，而那伸出的1/4就相當于創新。

也許有人會問，我們的企業也沒有所有的資源都花在創新上啊，投在創新上的資源還不到5%呢，那為什么大家還是感覺我們創新多傳承少呢？

其實，創新的多寡絕不僅僅在于投入創新的資源的占比，比如我們國家的研發投入（R&D）占GDP的比重還不到2%，發達國家最多也不過5%，這部分的資源占比永遠是不高的，而即便像華為這樣的創新型企業，其研發經費占銷售收入的比重也只有10%左右，可見僅僅從投入的比重上來判斷傳承與創新的分量是不充分的，關鍵要看企業在實現了某項創新以后，其后花了多大的精力和代價來消化這些創新成果的，研究這個比例就很有價值了。

有些企業，創新投入與隨后的消化吸收的比例為: 3

甚至 8 : 2，甚至還要更高，也就是當一項新技術、新軟件、新設備采納了以后，領導就不再過問了，不去問它使用的效果怎么樣，有哪些地方制約其效果發揮的，通過哪些小的改進可以發揮更大功效的，新技術新軟件引入以后現有流程有哪些不配套不適應的地方，這些傳承性的工作往往是瑣碎的，出不了什么亮點的，也是很難在工作匯報時引起高層領導的興趣的，但是卻是投入產出比最高的，實效最好的。

比如很多企業在引入品類管理以后，在引進新品的時候還是按照老的流程，從來不問問這個新品是不是屬于重要的品類或者目標品類，該品類是否需要引進新品，引進的商品是否能夠改進現有的子類商品的商品結構，是否該擴充的品類的商品都及時引進進來了，引進商品之前有沒有進行過品類分析，如果進行過品類分析，分析結果是怎樣的？這些本來應該隨著品類管理的引入而改進的新流程統統沒有被引入被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來運作：供應商給的價格怎么樣啊、通道費愿意出多少啊等等，把品類管理的精華丟到了九霄云外，這樣的創新其實是價值不大的，企業象這樣引入品類管理的實效就必然會大打折扣了。

還有，我們很多的軟件系統引入以后為什么功效甚微，也是同樣的道理，開發商賣出一套軟件以后就不再考慮這套軟件的使用效果如何了，最多是做一些被動的常態化維護工作，而主要精力就擺在下一家企業或者下一套軟件的推銷上了，而零售企業自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下軟件不好使之外，很少去想：如何做些小改進，讓軟件更好用，是哪些因素制約著軟件發揮作用，如何讓軟件發揮更大的功效等等，這些統統不在這些零售企業的考慮之列，這就是沒有處理好創新與傳承關系的典型特征。

中國移動在處理傳承與創新的關系方面做得就非常出色，盡管每過1年左右中國移動就會升級一次他們的經營分析系統的版本，但是他們在系統的應用推進上卻是不遺余力的，通過系統的日常完善、立體化的培訓、經分應用案例的交流、廠商資源的融合、經營分析師團隊的培養打造等等手段實現了經分系統應用水平的快速提升，也正是因為這些在經分系統創新以后的傳承消化吸收工作做得非常深入細致，中國移動的經營分析系統才在市場競爭中發揮著相當重要的支撐作用。

3、平衡和諧、共同成長

一個企業要想持續地順利地推進精細化管理，還要考慮如何在投入產出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部門之間配合協同上的平衡，這是一個非常關鍵的環節。

精細化管理也是系統性管理，是需要整體配合才能夠發揮很好的實效的，它的短板效應是很明顯的，也就是精細化管理的成效不是依照某一個先進部門的高水準的精細化程度而定的，而往往是由企業內精細化程度最差的落后部門和環節而定的，如果我們細細地去體驗一下，應該是不難得出這一結論的。

比如，如果某企業的商品管理部門已經做到非常精細化非常量化了，商品部內部的運作流程已經制定得相當科學規范了，而且也確實在規范地運作著，但是如果營運部門還處在比較粗放式的管理狀態下，那么商品的展現力和商品的銷售力就會大打折扣，商品部門煞費苦心做的一些設計安排就會效果甚微甚至毫無效果，此時，整體的商品管理的績效自然就是由這個相對落后的營運部門這塊短板來決定的了。

所以，要想持續性地推進精細化管理，做好部門之間的配合平衡，使得部門之間能夠基本保持相互協同平衡的步伐就非常重要，這也就像一個人走路一樣，一定要兩條腿協同走路才會走得遠，否則單獨一只腳一直往前邁，另一支腳不動或步伐相對小很多，那么這個人就不可能走遠了。此外企業投入產出的效益權衡、如何做快的效率權衡等等都是我們在推進企業的精細化管理中需要認真權衡的，只有做到平衡和諧，企業的精細化管理才能夠持續高效地推進。

第三篇：如何推進精細化管理

如何推進精細化管理

--學習曹希波工作總結動員講話精神

在春節前夕，董事長曹希波在2011年工作總結暨2012年工作動員大會上做了重要的講話，首先對去年企業在前所未有艱難條件下取得減虧增盈2.35億元驚人成績經驗做出高度概括；其次提出了2012年主要經營目標；最后在科學分析和預測今年國內外經濟形勢和企業面臨突出問題基礎上從九個方面對全年的工作重點進行了部署。

在深入學習集團曹希波董事長的講話后，我倍受鼓舞，對公司2011年取得的驕人成績感到欣喜，對2012年的經營目標充滿了信心。在曹總的講話中，強調今年要加大精細化管理工作的力度，作為公司的企管部門，我深有體會，下面結合今年在全公司范圍內開展的“精細化管理年”活動，談談自己對如何推進精細化管理的一點見解。

首先，我們要理解什么是精細化管理，精細化管理既是一種理念，它通過組織規則的細化，實用化，把精細化管理的基本方法與原則應用到崗位工作中，確保企業各項工作精確、協調、持續高效運行，以獲取組織工作成效不斷改善。它又是一種管理技術，在管理實施過程中通過靈活采用多種基本方法（專業化、標準化、規范化、數據化、系統化），確保組織管理工作精準協調。它通過最優產品與優質服務，實現企業利潤最大化。其精髓是追求供、產、銷流通成本最小化，企業利潤最大化，核心是節約。“精”是指精益求精，“細”是指細節，總起來理解是：關注細節，科學量化，不斷改進。

其次，要理解精細管理的意義，其本質意義就在于它是一種

對戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。企業管理更重要的是以實現提高企業運營績效為目的，實現這一目的的手段就是要向科學管理要效益、要能力。要全面、協調和可持續發展，必然要求企業有強大的執行能力和高超的運作水平，所有這些都依賴于精細化管理的強大支撐。

在理解了精細化管理的概念和意義后，再來談一下如推進。一個企業在確立了建設“精細化管理”工程這一帶有方向性的思路后，重要的是結合企業的現狀，按照精細的思路，找準關鍵問題、薄弱環節，分階段進行。每階段完成一個體系，并實施運轉、完善一個體系，并改進牽涉到的相關體系，在實施過程中，可以按照“六精五細”的思路與方法，對企業管理進行精細化改造。

六精：培養企業精細精神、運用管理精髓、掌握技術精華、追求質量精品、精通營銷之道、境遇財務核（預）算。

五細：細分市場和客戶、細分企業組織職能和崗位、細化分解每一個戰略目標、細化企業管理制度、細控成本。

作為企管部門，就是要針對今年的經營目標通過科學量化分解成更加細小的目標，并對目標責任人的完成情況作出考察，根據實際情況，對企業關鍵績效指標要不斷的完善。

精細化管理不是一場運動，而是永續精進的過程，是自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應的常態管理模式，唯此，精細化管理

才具有把企業引向成功的可能

企管與計劃處

第四篇：如何推進精細化管理

如何推進精細化管理，做到精準細實

一、細化過程管理，實行目標激勵，以實現制度化、流程化、定量化為標志，以制度檢查、考核為切入點，推進精細化管理。

二、精細化管理目標

精：做精，求精，追求最佳、最優。

準：準確、準時。

細：做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。

實：落實，主要體現對管理要求、制度、責任的落實。

三、主要思路

精細化管理的本質意義就在于，它是一種對戰略和目標分解細化和責任落實的過程，是讓企業的戰略規劃能有效地貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行力的一個重要途徑。

（一）決策保證

1、定位準確導入卓越績效模式，是以提高組織經營績效，實現組織可持續發展為目的，通過系統科學的管理理論，務實高效的管理方法和管理工具，進行管理改進，使組織從容應對挑戰，進入更高的發展平臺，建立持續改進和提升經營質量的優秀管理模式，加速實現公司未來的發展目標。利用卓越績效模式梳理公司企業文化和戰略，提出職能戰略，構建公司戰略績效關鍵指標體系，指導完善公司的績效評價指標。利用卓越績效模式梳理公司企業文化和戰略，使公司的愿景、使命和發展戰略與業績評價系統具備一致性，將戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現公司戰略和績效的有機結合，促進公司內部之間的相互協調與配合并聚焦于戰略執行，進而驅動公司業績和行為，提高效率，提出職能戰略。

2、目標分解通過建立一條以“5年戰略目標—3年經營規劃—經營計劃—月份計劃—周計劃—周督辦”為主線的戰略目標管理體系，根據戰略目標分解出策略→

1根據策略分解出一系列方案→分解成 執行案→分解為分工表→分解為進度表→理事，落實到崗位上。將戰 略發展目標層層分解，落實到人。精細化管理的目標體系按管理的對象逐一分解量化為具體的數字、程序、責任，使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，每一個問題都有專人負責，確立每個人的工作目標。構建公司戰略績效關鍵指標體系，完善公司的績效評價指標。

（二）規則基礎精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，使組織管理各單元精確、協同和高效運行。規則包括四個內容：流程、程序、崗位、制度。系統化：要全面，要使做的每件事、每個崗位要做的事都有規則。細化：按手冊就能操作或者是經過簡單的訓練就可以上去，能做標準。用魚刺圖梳理流程、程序、崗位職責，使流程、程序、崗位職責系統化和細化，達到流程系統、程序具體、崗位明晰、制度約束、考核測評。

1、總結經驗，梳理規則（流程、程序、崗位、制度）從班組抓起，通過開展班組建設、崗位練兵、技術比武、員工操作法命名等方式，總結出經驗，梳理成規則。

2、流程系統用魚刺圖梳理流程，優化流程，以信息化為手段，固化流程將管理流程納入到制度管理中去，公司發布的每一項制度都要以流程圖的形式明確規范出具體的流程。實現公司每一項主要職能，都有相應規范的流程，杜絕沒有流程的現象。定期組織對現行的管理流程進行評價與清理，對存在的問題責成有關責任單位（部門）進行研究、整改，確保管理流程合理、精簡、效能。建立信息化管理體系和網絡，明確各部門信息化專項管理職責和信息化管理流程。分層次、分階段開展信息化各專業系統的運行管理調研和持續改進工作。配合集團業務整合后信息化銜接及配合集團信息化項目推進落實工作。提高已建成的各子系統應用效果；適時完成與集團ERP業務管理的整合與并行；全面推進信息化管理體系建設，著力做好各子系統的整合與綜合管理；減少重復建設與投資，完善并優化原有系統功能進一步提升企業信息化應用水平。

3、程序具體健全標準、定額，完善計量手段，實現可量化。按照精細化管理的要求，清理完善各類標準，明確工作目標、量化標準內容，提高可操作性。制定詳細的定額標準，完善計量手段，滿足量化標準和定額管理的需要。采取問計于員工的方法，本著系統化、細化的原則，重新確認操作崗位作業標準和管理崗位工作標準，需要修訂的及時組織修訂。確認可執行的，通過推行標準化作業認真執行。

4、崗位明晰首先，梳理適應企業發展的組織架構，根據河北鋼鐵集團整合工作安排和公司確定的機構設置，加強職責分配的研究，提出理順建議，并按公司的決定，及時完成機構職責調整工作。其次，界定清晰各部門的職責，對公司生產經營管理過程中出現的有關職能劃分問題進行調研，了解有關部門、單位的意見，提出職責優化調整意見和建議，為公司決策提供參考。第三，把各部門的職責細分到各個崗位。將職責落實情況納 入到公司基礎管理工作考核中，按照貫標體系審核的方式，對職責落實情況進行定期抽查與考核，確保職責到位；第四，崗位職責的確定：①相同崗位自己做（幾個同崗位的人 坐一起研究）。②關聯崗位監督做（后序崗位監督做）。③專業崗位指導做（人力資源部門提供格式、范本）。第五，用《崗位手冊》細分梳理。

5、制度約束制度：通過激勵和約束使崗位符合流程程序的方法。首先，通過清理制度、評價制度的有效性，重新確認制度。其次，僵化執行。精細化管理是一種方法，確保有效運作，建立起 “制度僵化”的“剛性”管理環境。體現“僵化”管理的特點就是執行制度無“彈性”。為了強化精細化管理的制度僵化，制定責任連帶追究制度，按“責任追究機制”追究直接責任、間接責任和連帶責任，進一步提升企業的執行力。第三，優化。在僵化基礎上進行優化。第四，固化。經優化后固化企業將各業務流程控制作為全程精細化管理的切入點，再進行細化工作程序和標準，做到每項業務、每件事情的完成都要按照制度規定進行操作。在每項業務系統中制定出具體業務流程，例如，崗位固定、責任固定,以實現崗位、程序間的相互制約，按照“一個流程一個制度、一個崗位一套規定、一項任務一個手冊”的要求，著力培育精細化管理的制度意

識和素質，實現“人人有事干、事事有著落、件件有反饋、項項有考核”的局面。對造成崗位失誤失職的，按“責任責任和連帶責任。2010年按照《規章制度管理辦法》規定，積極組織各部門、單位對到期的制度進行修訂或重新發布，以保證制度的時效性；根據公司機構職責的調整和管理的需要，督促有關責任部門及時修訂相應的制度，確保制度的適用性；按照對應管理職責必須建立相應規章制度的原則，督促責任部門或單位建立健全相應的規章制度，確保規章制度能夠覆蓋所有的管理職能，實現對管理職能的有效支撐。根據公司將生產經營類制度納入體系管理和體系整合的需要，組織推進規章制度轉換體系文件工作，能夠納入體系的制度盡快進行轉換；不能納入體系的在體系之外繼續存在。根據流程化管理的需要，指導有關部門和單位在制修訂有關制度時，以流程圖形式明確規范出相應的流程。督促各部門和單位建立并及時更新在用規章制度目錄，形成公司級，專業部室、分廠、追究機制”追究直接責任、間接科室（工段）四級管控體系，確保各項工作開展的制度依據健全。隨時關注公司生產經營管理和事故等情況，發現制度存在的問題，督促、指導責任部門及時進行修訂完善。將規章制度落實情況納入到公司基礎管理工作考核中，引入貫標體系審核的思想，按照貫標體系審核的方式，對規章制度執行情況進行定期抽查與考核，以提升制度的執行力，杜絕有章不循，制度落實不到位，只有空架子現象。

6、考核測評（考核評價體系）精細化管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。建立完善從公司、單位、工段、班組到個人的五級考核體系，逐級進行全方位評價，考核結果直接與單位、個人的工資收入掛鉤，確保各項規章制度和規則要求落到實處。評價方法：按照精細化管理要求，應用體系方法，逐級組織管理內審。采取全方位評價，即：上級評、下屬評、平級評、自評。“縱向評價” “橫向評價” “點到面評價”首先，對公司自評。引用卓越績效評價系統，對公司績效自評。通過對關鍵績效指標和企業績效結果影響力的測評，實現組織持續改進，最大限度保證評價的客觀、公正、全面。其次，對各部門各單位、工段、班組評價。應用體系管理評審方法，對

各部門各單位、工段、班組按照經濟責任制，實行按月考核評價。第三，對崗位個人評價。依據標準、制度對崗位個人評價進行評價。

7、建立激勵機制，調動職工積極性有了系統的、規范的、科學的制度和標準，制訂了相應的《考核辦法》，考核結果應用是最重要一個環節：獎罰分明，嚴肅認真，以考核促管理，以考核促執行，考核結果與員工獎勵、任用掛鉤，充分調動職工積極性。

（三）、訓練方法

1、意識養成（統一思想，提高認識）深刻理解和正確把握精細化管理的豐富內涵，做到在思想上重視、認識上提高、行動上統一、工作上積極。公司組織系統學習精細化管理知識，聘請國家知名專家講課。其次，購買光盤書籍，利用內網、報紙、板報等宣傳工具，深入宣傳精細化管理知識。使“精細化管理”的內容被各級領導和全員接受、認同，每一名員工都能夠立足于本職工作，把精細化管理理念落實到具體的工作中，體現在具體的行動中，從而獲得管理成效。目前，最重要意識有三種：①規則意識。現在企業習慣是領導怎么說的，逐漸養成 規則是怎么寫的，制度是怎么規定的。②服從意識。不找借口。③團隊意識。

2、科學培訓（開展全員培訓，全面提升素質）公司依據《職工培訓計劃綱要》編制《職工培訓計劃和大學生需求計劃》，開展全員培訓，實施全面提升素質工程，為建設世界一流釩鈦鋼鐵企業奠定人才基礎。針對生產崗位開展《職業技能鑒定》和“兼工作業”培訓，旨在提高專業技能。對新入廠人員進行崗前適應性培訓。按照崗位要求，使配備人員能夠滿足崗位需要。對管理人員進行制度培訓，以便能夠更好地落實制度。

3、傳幫帶組織繼續推行師父帶徒弟的方法。

四、精細化推進路線

復雜的事情——————〉簡單化

簡單的事情——————〉流程化

流程化事情——————〉定量化

定量的事情——————〉信息化

五、精細化管理的8個基本方法

(1)細化。包括橫向細化、縱向細化、銜接細化、責任細化。

（2）量化。量化是細化的深入，是更精確的細化。

（3）流程化。建立工作流程，不斷地改進優化流程。

（4）標準化。以系統的標準為依據，防止粗放作業。

（5）協同化。強調各部門、各環節、各成員、各個工作單元之間要良好地銜接配合，協同運作，提高系統的整體效能。

（6）經濟化。以盡量少的消耗去獲取盡量多的產出效果。

（7）實證化。求真務實，做深入的調查研究，以獲得準確的信息。

（8）精益化。不斷優化，持續改進，精益求精

六、成立組織總結表彰

為把精細化管理持久地融入各項企業管理中，成立以總經理為組長、主管企管的副總、主管考核的副總為副組長的領導機構，并與績效考核緊密結合，建立長效機制。公司制定精細化管理考核評比細則，每季度對各單位、部室的精細化管理工作進行檢查、指導和評價考核，按體系內審的方法推進內部審核，在適當時間召開精細化管理工作總結表彰會，對實施精細化管理工作成績突出的單位進行表彰。

第五篇：推進企業精細化管理的建議

推進企業精細化管理的建議

推進企業精細化管理，是企業快速發展的動力，是企業可持續發展的必然要求，是我們踐行“用心做事，追求卓越”核心價值觀的具體工作體現。做為煤礦企業的電力先鋒，我們要通過不斷的創新和改進，通過不斷的學習和借鑒，走出一條適合我們供電管理的道路。這是我們管理的重中之中，是要我們不斷思考和去實踐的。

內部市場化管理制度的建立與不斷完善是我們管理模式的一次重大變革，通過管理機制的建立，績效管理的制度和方法的推行，大多數職工已經認識到績效管理在企業經營管理中的地位與作用。與此相伴的另外一個現象就是員工對績效管理考核存在抵觸或不信任。在思想觀念上以及對績效管理是否形式化、是否能真的取得實效，存在質疑。因此，進一步增進對績效管理的認識和了解，并用科學的辯證的態度客觀分析并總結績效管理考核工作中存在的問題，提出有效的解決辦法，是我們能夠越走越好，越走越遠的最有效途徑。

一、明確職責，構建系統化的組織構架

首先是組建適應企業發展的組織架構，界定清晰各部門的職責，做好各部門之間良好、有效的溝通，要做好這一點，必須不斷提高各科室、部門主要管理人員的思想認識境界，要有大“我”的精神和境界。其次要把各個部門的職責真正細分到各個崗位、個人。同時要重在落實和實施，確保長期有效運行。設立嚴謹、明確的組織構架是我們開展行之有效的工作的前提和保障，是確保各部門能盡職盡責的組織保障，避免管理無序、扯

皮、推諉、內耗的現象的發生，在管理層，不能只在口頭上強調績效管理的重要性，只是把工作隨意布置給下屬，各層級的管理人員也敷衍了事，沒有感到真正績效壓力的情況下，通常也不會積極主動、高標準嚴要求的去完成工作。針對各個崗位來說，崗位職責是不同崗位的員工履行職責、開展工作的規范指引，不能只是“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，不能起到實實在在的崗位指導的作用，沒有與工作實際緊密結合細化權責提煉出合理的、量化的考核指標。用于作為工作行為的指南，從實質上來避免崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”,中看不中用的情況。

二、分級考核，環環相扣

我處依據供電生產、工程安裝、維修的特點已初步形成了處對科室、科室對班組、班組對個人的分級考核體系，總體運行是平穩的，但是考核的力度、效果卻有待進一步的提升。要依靠績效管理辦法，實現管理來 “創造績效的人” 的目標。比如在班組對個人的考核中，我們可以更加細化，讓班組員工個個身邊有指標，人人頭上有壓力，將責任個人化，達到事事有人管，人人有事做，真正做到以事為本，通過責任的個人化，一是我們可以找到工作做得不好的責任，可以按照制度的規定對其進行教育、引導、或者處罰；二是工作做得好，也能找到責任人，可以按照規則、制度的規定對其進行獎勵，進一步還可以把這位員工好的做法，總結、歸納、提升，作為亮點在班組、在全處內推廣，可以通過評選“星級員工”、“成長之星”等方式為全員設立榜樣，從而營造一個積極向上的、你爭我趕的良好工作環境，最終實現企業的整體目標。

三、人才培養，推動精細化

“人才資源是第一資源”讓每個員工都成為管理者，最大程度的挖掘員工的潛力，在我們現有的職工的素質基礎上，有的放矢的采取行之有效的方法，強化員工培訓，不同的工種可以選擇不同的培訓方式，不同的崗位可以選擇不同的老師，廣泛征集基層員工培訓需求，根據實際情況合理安排，提供差異化的培訓，提升、改善培訓效果。在培訓中，我們可以通過多種方式、運用多種手段，轉變思路，變“填鴨式”強制培訓為“點菜式”自主培訓，從而提升我們整個隊伍的素質，這會為我們的工作、管理注入更大的活力。培養員工讀書學技術的興趣，營造你追我趕、積極進取的濃厚學習氛圍。

對于班組長來說，對自己更應該嚴標準、高要求，不僅僅要有過硬的專業技術，還要學會管理，對于班組績效目標和績效考核標準要做到心中有數，要學會在工作中做好上下級的溝通與輔導，通過自己不斷學習提升、以點帶面，從而帶動整個團隊的提升。最終實現管理來 “創造績效的人” 的目標。

四、不斷改進，持續提升

“不斷改進，持續提升”是績效管理的終極目標，或者說是績效管理的追求。完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監控和指導—績效評價—績效改進這樣一種良性循環過程，從而通過量的不斷積累，實現從量變到質變的飛躍，在摸索和改進中逐步建立適合本企業的一套科學、合理的管理體系，通過不斷的進取、動態的調整，最終使企業的發展成果和員工共享，真正實現人企合一。

推進企業精細化管理的建議

2011年9月