第一篇：領(lǐng)導(dǎo)管人 流程做事

領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事

中國(guó)大量企業(yè)的管理可用一個(gè)“亂”字來(lái)形容： 訂單亂、計(jì)劃亂、銷(xiāo)售亂、生產(chǎn)亂??總之，整個(gè)企業(yè)管理亂成一鍋粥，亂成一團(tuán)麻。亂的結(jié)果是成本高、效率低、質(zhì)量差。

那么，內(nèi)耗產(chǎn)生的根源是什么？很多人認(rèn)為是觀念的差異性，責(zé)權(quán)利的爭(zhēng)斗而導(dǎo)致。其實(shí)這些不是根本，根本問(wèn)題是人崗不匹配。

為什么說(shuō)人崗不匹配是導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗的根源呢？凡是具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理者都有這樣的認(rèn)識(shí)，在日常管理活動(dòng)中，由于各層管理不能把自己管理的事務(wù)及人員管理到企業(yè)組織要求的標(biāo)準(zhǔn)上來(lái)，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，一方面，上級(jí)責(zé)怪下級(jí)，下級(jí)埋怨上級(jí)，你說(shuō)我不對(duì)，我說(shuō)你不對(duì)，從而導(dǎo)致內(nèi)耗產(chǎn)生。這種內(nèi)耗一旦產(chǎn)生就會(huì)直接影響到團(tuán)隊(duì)關(guān)系，使合作上出現(xiàn)困境。另一方面，當(dāng)人與崗位不匹配時(shí)就會(huì)出現(xiàn)，上級(jí)插手，或者上級(jí)調(diào)配其他人員與部門(mén)插手。上級(jí)插手時(shí)下級(jí)就感覺(jué)到對(duì)自己不信任或不重視，或危及到自己權(quán)利，使其心理不舒服，出現(xiàn)情緒波動(dòng)，或者抵觸心理增強(qiáng)，工作激情下降與上級(jí)不配合，與同事不協(xié)作。當(dāng)上級(jí)調(diào)配其他人員協(xié)作其工作時(shí)，不但不能夠積極配合工作開(kāi)展，還可能設(shè)置各種障礙來(lái)阻礙別人以證實(shí)自己能力不輸于人，另其他人員及部門(mén)產(chǎn)生不滿，工作效率更低。在一些大的企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)幫派林立，在小的企業(yè)內(nèi)耗最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分化瓦解。

綜上所述，企業(yè)內(nèi)耗的根本原因是人崗不匹配而造成，要解決這些問(wèn)題，企業(yè)組織一方面要想盡一切辦法提高人崗匹配的程度,加強(qiáng)流程管理； 流程是由工作程序、生產(chǎn)程序、購(gòu)銷(xiāo)程序等組成的序列，并形成各自的閉環(huán)系統(tǒng)。

流程與制度的區(qū)別。

制度是保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中紀(jì)律、效率、秩序和積極性，他是防止員工做“錯(cuò)”的事和不讓“壞人”做壞事的作用。而工作流程是要求員工做正確的事（也就是對(duì)的事），并保證員工將正確的事和對(duì)的事做好。所以，國(guó)外企業(yè)管理者形象的比喻，即使員工是“傻瓜”按照流程工作也能把正確的事和對(duì)的事做好。

企業(yè)工作的三步驟。企業(yè)以人做事而形成工作，做事需要流程。它的過(guò)程。第一要明確個(gè)人和部門(mén)的職責(zé)，職責(zé)不清一切工作難以展開(kāi)；第二要建立各項(xiàng)工作的流程，工作中出現(xiàn)推諉、不可追溯等等怪像，說(shuō)明流程不健全或不標(biāo)準(zhǔn)；第三，做事就是有領(lǐng)導(dǎo)和員工共同來(lái)完成工作任務(wù)。

因此，領(lǐng)導(dǎo)和員工的能力、心態(tài)、素質(zhì)和責(zé)任心關(guān)系到工作質(zhì)量。

一、制度化管理的局限

我們常說(shuō)國(guó)有國(guó)法、家有家規(guī)，沒(méi)有規(guī)矩不成方圓等這些都是強(qiáng)調(diào)了制度化管理對(duì)于一個(gè)組織的重要性。但是在人心面前，制度是無(wú)能為力的。制度“化”不到人心里面去。因?yàn)槿藗儊?lái)到企業(yè)，交出的是他的時(shí)間和勞動(dòng)力，他并沒(méi)有交出他的情感、他的心。他做什么你有權(quán)力管他，但他想什么你卻無(wú)權(quán)力管。他上班的時(shí)候想他老婆，你是沒(méi)有辦法去干涉他的，因?yàn)槟銦o(wú)法知道他在想什么。這就是制度的無(wú)奈，是制度的禁區(qū)。

秦始皇是統(tǒng)一中國(guó)的第一個(gè)皇帝，所以稱(chēng)之為始皇帝。他的統(tǒng)一離不開(kāi)商鞅變法，商鞅在秦國(guó)實(shí)行了嚴(yán)酷的法制，才為秦國(guó)的強(qiáng)大奠定了基礎(chǔ)。

說(shuō)起商鞅的嚴(yán)酷，由下面這個(gè)例子便可見(jiàn)一斑：商鞅時(shí)期的秦國(guó)國(guó)君有一位哥哥，這位國(guó)君的哥哥是員虎將，同時(shí)兼任著太子的師傅，后來(lái)年幼的太子任性打死了幾個(gè)百姓，按律當(dāng)割去太子師傅的鼻子，但太子的師傅、國(guó)君唯一的親哥哥希望商鞅砍掉自己的手臂，也不要割去鼻子，因?yàn)檫@是對(duì)他極大的侮辱。但商鞅毫不留情地割去了國(guó)君哥哥的鼻子，可見(jiàn)商鞅是一個(gè)真正執(zhí)法如山的人。

這樣一個(gè)冷酷無(wú)情的人，也不得不承認(rèn)：法不誅心。就是再?gòu)?qiáng)大的法律，在人心面前也是無(wú)能為力的，人心不是靠制度能治住的。

其實(shí)，西方式管理也并不是純粹的制度管理，西方人的心是靠宗教來(lái)管住的，宗教并不屬于制度的范疇，它只是一種信念。正因?yàn)橛辛俗诮绦拍钭龌A(chǔ)，人心靠信念的力量得到統(tǒng)一和控制，制度才能在西方的各項(xiàng)事務(wù)的管理中發(fā)揮強(qiáng)大的作用。可以說(shuō)，西方人宗教對(duì)人心的管控和制度對(duì)事務(wù)的管控是相輔相成、相得益彰的。顯而易見(jiàn)的是，西方人的制度管理也沒(méi)有“化”到人心的領(lǐng)域，制度也沒(méi)有“化”到管人的各個(gè)領(lǐng)域。

所以，制度管理是正確的，制度化管理是錯(cuò)誤的，因?yàn)樗鼰o(wú)法“化”到管人的各個(gè)領(lǐng)域，什么都靠制度來(lái)管是荒謬的。

企業(yè)中很多可以稱(chēng)之為制度主義者，就是抱著靠制度解決一切的思想而在企業(yè)實(shí)踐中碰壁，既給企業(yè)造成了麻煩，也為自己帶來(lái)了災(zāi)難。

二、人情化管理的局限

很多文化不高的所謂的土老板其實(shí)憑著直覺(jué)就明白了上述道理，他們?cè)陂L(zhǎng)期的社會(huì)實(shí)踐中積累了豐富的與人心打交道的經(jīng)驗(yàn)，這些管人心的方法，不是大學(xué)的MBA所能比擬的，也不是一大摞的文件所能替代的，甚至這些方法幾乎就沒(méi)有幾條可以變成文字成為制度的東西，但它們管用。

這些老板們就靠著這些在中國(guó)流傳了幾千年的東西，把一群人聚攏了起來(lái)，讓成百上千的人跟著他，創(chuàng)辦了企業(yè)。

這些方法的核心點(diǎn)就是“人情”二字。“人情”是與“制度”相對(duì)應(yīng)的一個(gè)詞，人情管理強(qiáng)調(diào)感應(yīng)、感動(dòng)、感染，而不是命令。強(qiáng)調(diào)付出和回報(bào)，又因?yàn)樵谶@種付出和回報(bào)關(guān)系中，管理者往往是首先付出方，所以，他極容易得到被管理者的認(rèn)同，讓被管理者產(chǎn)生回報(bào)行動(dòng)。管理活動(dòng)就在這種付出和回報(bào)的互動(dòng)中，產(chǎn)生讓人意想不到的效果。這是靠外力的強(qiáng)制所達(dá)不到的效果。所以，人情管理在人心的管控中是能彌補(bǔ)制度管理之不足的。

但人情管理同樣也不是萬(wàn)能的，人情化管理也同樣是錯(cuò)誤的，它“化“不到事情的管控當(dāng)中去。因?yàn)槿绻虑榈墓芸囟伎咳饲閬?lái)管，這就勢(shì)必造成做事的人將事情當(dāng)成對(duì)管理者的回報(bào)，而不是自己必須完成的任務(wù)，當(dāng)他覺(jué)得管理者對(duì)自己不怎么樣的時(shí)候，他就會(huì)將工作大打折扣，事情的效果就得不到真正的保障。

并且很多人還會(huì)用自己的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)判斷自己完成的任務(wù)對(duì)不對(duì)得起管理者，這樣，當(dāng)管理者要批評(píng)、處罰被管理者時(shí)，管理活動(dòng)就很難進(jìn)行下去了。這種管理模式用在管事上面就變成了一種求著下屬做事的管理了，顯然，事情只會(huì)越管越糟。

綜上所述，人心的管控靠制度也是無(wú)用的，西方人靠宗教，中國(guó)人靠人情。事情的管控靠人情也是不行的，必須靠制度。人情與制度各管一塊，分而治之。互相都不要試圖替代對(duì)方，都不要“化”到對(duì)方的領(lǐng)地里去。相互配合，相得益彰。

從這種意義上來(lái)說(shuō)，人情化管理與制度化管理都是錯(cuò)的，人情管理與制度管理的結(jié)合，各自在管人與管事上分開(kāi)發(fā)揮作用，這才是有效的管理。于是，人事分開(kāi)管就成為了管理活動(dòng)有效進(jìn)行的基本前提。

三、人事分離才便于形成有效的管理模式

一般而言，受過(guò)高等教育的經(jīng)理人比較傾向于制度管理，他們擅長(zhǎng)做流程、定職責(zé)、搞獎(jiǎng)罰。而絕大多數(shù)老板，特別是文化不高的老板，都比較傾向于人情管理，他們擅長(zhǎng)籠絡(luò)人心，贏得員工信賴(lài)，讓員工出于感恩之心努力工作。

理解了人情管理與制度管理的局限后，我們便不難理解這兩種人的局限了。顯然，經(jīng)理人更擅長(zhǎng)于管事，老板則更擅長(zhǎng)于管人，事實(shí)上很多企業(yè)就呈現(xiàn)了這樣兩種態(tài)勢(shì)。具體事情往往是經(jīng)理人在管，而人心的管理、團(tuán)隊(duì)的管控則往往由老板負(fù)責(zé)。這當(dāng)然是一種理想的分工了。

但也有的企業(yè)沒(méi)有這么好的運(yùn)氣，老板始終找不到理想的經(jīng)理人，于是只好自己一肩挑，既管人，又管事，結(jié)果一個(gè)人情化管理搞下去，搞得企業(yè)內(nèi)部像是一幫江湖兄弟，關(guān)系好得不得了，但事情卻壞得不得了。

原因何在？老板只會(huì)搞人情管理，事情也用人情管，最終結(jié)果只能如此。這里面最為可笑的是，竟然有些老板還以為自己人情管理的思想沒(méi)有問(wèn)題，只是下屬不懂得做事而已，教他們做事或是找些能干的人就解決問(wèn)題了。

其實(shí)，只要用人情管理的方式管事情，再會(huì)做事的人也會(huì)不認(rèn)真做，因?yàn)闆](méi)有真正的壓力，誰(shuí)愿意辛苦做事？在沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的情況下，任何人只要做點(diǎn)事就認(rèn)為對(duì)得起你老板了。這是正常心理。

也有些職業(yè)經(jīng)理人，以為制度能解決一切，結(jié)果搞得企業(yè)制度不少，人心失控，處罰滿天飛，人員猛流失，高傲的職業(yè)經(jīng)理人還不知道自己錯(cuò)在哪里。錯(cuò)在以為制度萬(wàn)能。

有些職業(yè)經(jīng)理人出身的人去創(chuàng)業(yè)做老板也會(huì)犯這樣的錯(cuò)，他們用職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)組建團(tuán)隊(duì)，企業(yè)還不大，人心還不齊，就訂立許多條條框框，與員工相處，處處算計(jì)著在員工身上的投入產(chǎn)出，結(jié)果搞不了幾天，生意還未見(jiàn)起色，骨干卻走得差不多了，最終只得草草收?qǐng)觥?/p>

所以，管人、管事必須分離，兩種模式，分工互補(bǔ)，才能形成理想的管理模式。

管人和管事需要不同的模式，管人需要人情，管事則需要流程（即制度），人情意味著模糊、靈活、寬容，流程意味著明確、死板、較真，所以，我們應(yīng)該把人和事分開(kāi)來(lái)管：讓領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管人，流程來(lái)管事。

實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事以后，人和事相對(duì)分開(kāi)管了，企業(yè)在事情上強(qiáng)化管理，不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就牽扯到領(lǐng)導(dǎo)，不會(huì)讓整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層惶惶不可終日，不會(huì)讓我們領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)不動(dòng)就交辭職報(bào)告，因?yàn)槭虑榈膯?wèn)題有擔(dān)責(zé)任的人。領(lǐng)導(dǎo)層穩(wěn)定，管理的改變才能持續(xù)地做下去。

反過(guò)來(lái)，人事分開(kāi)以后，萬(wàn)一某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)為了維護(hù)自己的個(gè)人勢(shì)力，不顧企業(yè)利益，我們需要?jiǎng)铀膊粫?huì)影響到事情，因?yàn)橄旅孢@些人做事是按流程在做，他們不需要事事請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)。

所以，人事分開(kāi)，我們解決事情的問(wèn)題，不會(huì)動(dòng)那么多領(lǐng)導(dǎo)，相對(duì)穩(wěn)定，事情就好解決。反過(guò)來(lái)，個(gè)別的領(lǐng)導(dǎo)出于私利，一定要阻礙企業(yè)變革，動(dòng)他也不會(huì)影響到事情，人的問(wèn)題也好解決。

所以，一個(gè)企業(yè)變革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探討，不是介入表格制定，而是介入對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的限制。你出面

才限制得了，你不出面，僅僅是那個(gè)流程限制不了誰(shuí)。所以，變革要成功，要有人保駕護(hù)航，這個(gè)人是老板。當(dāng)然，也包括高管。

老板和高管在理念上要統(tǒng)一，要同心同德，為變革掃平障礙。當(dāng)下面那些經(jīng)理們、主管們動(dòng)不動(dòng)就違反流程的時(shí)候，要告訴他們：你們要懂得新的游戲規(guī)則——流程大過(guò)總經(jīng)理，這就是新的游戲規(guī)則。

老板帶隊(duì)來(lái)管人因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)一定要有一個(gè)精神領(lǐng)袖。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。

珠三角很多比較知名的企業(yè)，它們的成敗的都可以說(shuō)明這一點(diǎn)。科龍是一個(gè)明顯的例子，潘寧走后是王國(guó)端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍，最終科龍被海信收購(gòu)。這一路科龍走得險(xiǎn)象環(huán)生，跌跌撞撞。為什么呢？就是因?yàn)榕藢庍@個(gè)精神領(lǐng)袖一走，團(tuán)隊(duì)凝聚力喪失，人事動(dòng)蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績(jī)下滑。

所以，一個(gè)企業(yè)無(wú)論多強(qiáng)大，都需要有一個(gè)象征性的人物，這個(gè)人物在企業(yè)里要被人人都豎大拇指才行。

部門(mén)橫向來(lái)管事管事要靠職能部門(mén)，而不是行政這條線。如品質(zhì)管質(zhì)量、財(cái)務(wù)管錢(qián)通過(guò)職能部門(mén)來(lái)管事，并明確他們的責(zé)、權(quán)、利，這樣才能形成橫向制約，人人有事做、事事有人管。

界限分明、避開(kāi)陷阱管事者不管人的準(zhǔn)確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應(yīng)該管他的行為，也就是管他做的事。因?yàn)槟愎芩南敕憔鸵拢徊戮涂赡懿虏粶?zhǔn)，一猜不準(zhǔn)就可能把事情搞得更麻煩。

一個(gè)組織如果能真正做到人事分離，領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事的主張，并搭建起“老板帶隊(duì)來(lái)管人”、“部門(mén)橫向來(lái)管事”、“界限分明、避開(kāi)陷阱”的人事分管的基本框架并加于實(shí)施，最起碼就可以算一個(gè)合格、正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織了

第二篇：《領(lǐng)導(dǎo)管人,流程管事》讀后感

《領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事》讀后感近段時(shí)間，我在讀曾偉寫(xiě)的《領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事》這一本書(shū)，書(shū)本的內(nèi)容給我的印象頗為深刻，中國(guó)式管理究其實(shí)是人情化管理，這種管理方式有利于建立柔性、和諧的氣氛，最大程度地激發(fā)被管理者的熱情與忠誠(chéng)。我覺(jué)得這句話就是這本書(shū)的精髓。

書(shū)本的第一章提到，“人事不分，問(wèn)題不斷”這句話很清晰的說(shuō)到現(xiàn)在職場(chǎng)生活的一個(gè)現(xiàn)象，確實(shí)如此。在我們現(xiàn)在的職場(chǎng)生活中，存在大量這樣的例子，作為一個(gè)管理者，如果我們一心按照規(guī)章制度去做好一件事，必定會(huì)得罪很多人。相反如果我們把人做好了，但是卻把事情給耽誤了。介于這兩者之間，我怎么怎么去把握這個(gè)度呢，這就涉及到一個(gè)流程的問(wèn)題，首先，我們作為一個(gè)管理者，想要把人做好，那么，我們要給自己定下標(biāo)準(zhǔn)，用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的。同樣，我們想要把事情做好，我們要給別人定下規(guī)矩，讓別人有章可循。

在現(xiàn)代職場(chǎng)，任何事情都是靠流程在控制的，要靠流程而不是“領(lǐng)導(dǎo)”來(lái)管住你的員工和生產(chǎn)，沒(méi)有別的路可走，有這樣一個(gè)例子，海爾張瑞敏搞流程再造，在中層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力受到了剝削。這其實(shí)是一場(chǎng)博弈和較量。若干年后，張瑞敏深有感觸地說(shuō)，我慶幸我搞了流程再造，否則，我跟科龍的命運(yùn)是一樣的。我們好多企業(yè)就是在這個(gè)問(wèn)題上搞不明白，一想到要提高效率，一想到要提高產(chǎn)量，第一個(gè)念頭就是：招幾個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)來(lái)！結(jié)果你發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量是上去了，但是成本上升得更快！

我們很多中小企業(yè)沒(méi)有突破一個(gè)瓶頸，就是沒(méi)搞清楚究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用還是流程在起作用。模式?jīng)]轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，所以你的企業(yè)就大不了！因?yàn)槟阋淮螅鸵嗟墓芾砣藛T，就要更多的“領(lǐng)導(dǎo)”。海爾張瑞敏曾經(jīng)總結(jié)過(guò)：“我慶幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龍的命運(yùn)一樣。”當(dāng)年他搞流程再造的時(shí)候，在中高層遇到了非常大的阻力，大家都不贊成，因?yàn)樗麄兊臋?quán)力受到削弱。

我個(gè)人認(rèn)為，用流程而不是領(lǐng)導(dǎo)來(lái)做管理，我們首先要改掉靠領(lǐng)導(dǎo)做管理的毛病！精益生產(chǎn)有一個(gè)很重要的思想原則，就是領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事，員工的事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)在管。在豐田、雅馬有這樣一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，工序的所有零件都放到一個(gè)筐里，這個(gè)筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到這個(gè)卡片（上面有規(guī)格、數(shù)量），就等于接到了生產(chǎn)指令，立即開(kāi)始做，做完又再往前工序挪。所以日本式的管理，每一個(gè)工序的工作指令都來(lái)自后工序，他不是領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。在這個(gè)例子中，都能體現(xiàn)出管人管事需要的一些技巧，當(dāng)我們能靈活應(yīng)用好這些手段，那么，才能把自己的人帶好。

從書(shū)本上我能體會(huì)到制度比人更可靠，劉楊華曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，但世界上沒(méi)有盡善盡美或一勞永逸的制度安排，“在制度變遷過(guò)程中，沒(méi)有最好，只有更好”的忠告，著力實(shí)現(xiàn)“制度管人，流程管事”。以推行一體化管理為主線，按照現(xiàn)代化管理的要求，科學(xué)調(diào)

整機(jī)構(gòu)、定崗定編，進(jìn)一步明確崗位職責(zé)，清理完善規(guī)章制度，梳理和再造業(yè)務(wù)流程，修訂和提高各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，健全并落實(shí)檢查監(jiān)督和責(zé)任追究機(jī)制，做到事事有規(guī)范，人人守規(guī)矩。

《領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事》這本書(shū)的以管人管事貫穿整個(gè)篇幅，即使書(shū)本舉的例子都多么的經(jīng)典，但是，我們想要做好自己現(xiàn)實(shí)的工作，還需要具體問(wèn)題具體分析。相信功夫不負(fù)有心人，今后的工作，在《領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事》這本書(shū)的指導(dǎo)下，會(huì)把工作做的更好。

楊鵬

2013-7-24

第三篇：宿管人員工作流程

宿管人員工作流程

上午： 5：50開(kāi)燈，開(kāi)防火門(mén)、寢室大門(mén)

6:20開(kāi)始督促學(xué)生起床

6:40巡查,督促學(xué)生離開(kāi)寢室 6:50關(guān)寢室大門(mén)、關(guān)燈 6:55早餐

7;15開(kāi)始衛(wèi)生保潔、寢室檢查扣分，8:30結(jié)束

下午： 11:15中飯

11:35開(kāi)寢室大門(mén)

12:20督促學(xué)生午睡、檢查紀(jì)律登記扣分，注意不能讓學(xué)生寢室門(mén)著 13:55開(kāi)寢室大門(mén)和防火門(mén)，督促學(xué)生離開(kāi)寢室 14:10關(guān)門(mén)開(kāi)始衛(wèi)生保潔、寢室檢查扣分15;00結(jié)束

晚上： 17:00晚飯

17:20開(kāi)寢室大門(mén)和防火門(mén)，巡查各寢室看有沒(méi)有違紀(jì)行為 18:10關(guān)寢室大門(mén)開(kāi)始衛(wèi)生保潔檢查扣分19:00結(jié)束

21:45開(kāi)燈、開(kāi)寢室大門(mén)巡查寢室，看有無(wú)違紀(jì)行為，尤其注意學(xué)生不能把門(mén)關(guān)上 22:10督促學(xué)生上床睡覺(jué)

22:20關(guān)燈，巡查寢室開(kāi)始登記扣分，尤其要注意熄燈后每個(gè)寢室必須要保持安靜。23：00關(guān)閉寢室防火門(mén)和大門(mén)，巡查寢室有無(wú)違紀(jì)行為。

第四篇：做人 做事 做領(lǐng)導(dǎo)

做人 做事 做領(lǐng)導(dǎo)

------暑期干訓(xùn)有感

“卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備領(lǐng)導(dǎo)力和成功的潛質(zhì)，應(yīng)當(dāng)善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、創(chuàng)新決策、駕馭指揮，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把感召和凝聚組織成員的影響力作為領(lǐng)導(dǎo)的精髓，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)率先垂范、勇于挑戰(zhàn)，尤其應(yīng)當(dāng)以品格、素質(zhì)樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)的威信，以智慧、藝術(shù)成就事業(yè)的發(fā)展…..”這些是做領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)必須具備的。從暑期東港市教育局組織的干訓(xùn)中，我又深刻悟出：做領(lǐng)導(dǎo)，要先學(xué)會(huì)做人，做事。

只有這樣，才能獲得下屬的崇敬和欽佩；才能博得團(tuán)隊(duì)的擁戴與支持；才能擁有崇高的威望，才能實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能打開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)者的成功之門(mén)。

結(jié)合自己的工作崗位和職責(zé)，我認(rèn)為要想在副校長(zhǎng)的崗位上學(xué)會(huì)做人、做事，必須注意以下幾點(diǎn)：

一、理解、支持校長(zhǎng)

理解校長(zhǎng)首先是尊重校長(zhǎng)。尊重校長(zhǎng)的人格，尊重校長(zhǎng)的工作經(jīng)驗(yàn)，尊重校長(zhǎng)的管理理念和思想。尤其是我作為剛上崗的年輕的副校長(zhǎng)，更要虛心學(xué)習(xí)，盡快適應(yīng)并勝任副校長(zhǎng)工作，加快成長(zhǎng)的步伐，才能在其位謀好其政，不負(fù)重托。

尊重是理解的基礎(chǔ)，對(duì)副校長(zhǎng)來(lái)說(shuō)尤其需要理解校長(zhǎng)。理解校長(zhǎng)的辦學(xué)理念和管理思想，才可能執(zhí)行得力不走樣。校長(zhǎng)與一般副校長(zhǎng)相比，更多的管理經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，就學(xué)校管理來(lái)說(shuō)，關(guān)注的面要寬得多，副校長(zhǎng)還很少思考學(xué)校辦學(xué)理念和管理思想，校長(zhǎng)對(duì)這方面的關(guān)注和研究以及認(rèn)識(shí)要豐富得多，要深刻得多。這些對(duì)于學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和校園文建設(shè)，都是寶貴的資源，是使學(xué)校科學(xué)發(fā)展和以人為本緊密結(jié)合的方向性策略，值得副校長(zhǎng)虛心學(xué)習(xí)提高。

理解還包括理解校長(zhǎng)的酸甜苦辣。在當(dāng)今校園安全、質(zhì)量、服務(wù)管理等多重壓力下，校長(zhǎng)已經(jīng)成為高風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)。瀟灑的校長(zhǎng)不多，肩上擔(dān)子沉甸甸絲毫不敢放松的校長(zhǎng)不少。誰(shuí)來(lái)理解？除了家人，副校長(zhǎng)應(yīng)該成為真正理解校長(zhǎng)的貼心人。在很多學(xué)校，校長(zhǎng)看似輕松，看似瀟灑，但是責(zé)任最大，關(guān)注的問(wèn)題最多，思考的問(wèn)題最多，需要考核的各項(xiàng)重要工作也大多落在校長(zhǎng)的肩上。作為副校長(zhǎng)，需要理解校長(zhǎng)工作的細(xì)節(jié)，既是一種學(xué)習(xí)，也是一種關(guān)心和理解，這樣才可能設(shè)身處地為校長(zhǎng)考慮，才可能換位思考。理解才能知心，才能不因雞毛蒜皮的小事互相計(jì)較，才能不因意見(jiàn)有分歧、認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一等而影響個(gè)人關(guān)系，甚至影響學(xué)校大局。團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子本身就是一種管理資源，就是一種管理力量。

理解還要落實(shí)在行動(dòng)上，也就是支持校長(zhǎng)的工作。支持并不是唯馬首是瞻，不是不講原則的附和，不是陽(yáng)奉陰違地敷衍塞責(zé)，更不是逢迎拍馬，而是在對(duì)校長(zhǎng)對(duì)學(xué)校發(fā)展負(fù)責(zé)任的前提下，積極參與學(xué)校管理，積極支持校長(zhǎng)的重大決策。因?yàn)樾ｉL(zhǎng)在決策時(shí)往往站在全校發(fā)展的高度，站在對(duì)未來(lái)負(fù)責(zé)的高度，可能往往會(huì)影響一部分人的既得利益，影響一部分人可能的利益，而使決策工作變得艱難，副校長(zhǎng)要理直氣壯地站在校長(zhǎng)這一邊。尤其是當(dāng)校長(zhǎng)與班子其他成員有分歧意見(jiàn)時(shí)，作為副校長(zhǎng)更要主動(dòng)調(diào)解，消除隔閡，化分歧意見(jiàn)為統(tǒng)一思想。支持還表現(xiàn)在具體分管的工作上。副校長(zhǎng)都有自己的分管工作，也就是自己作為副校長(zhǎng)角色的主要工作。把自己的這項(xiàng)分內(nèi)工作做好，就是對(duì)校長(zhǎng)工作的最大支持。做好自己的分管工作，校長(zhǎng)可以少分一份心思，集中精力做更需要他做的事情。

二、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新工作

務(wù)實(shí)是任何工作中都需要的工作作風(fēng)，但是作為副校長(zhǎng)尤其需要。校長(zhǎng)可以站在學(xué)校長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度（也應(yīng)該站具有這種高度）思考學(xué)校的各項(xiàng)工作，副校長(zhǎng)則既要具備一定的管理眼光和視角，更需要?jiǎng)?wù)實(shí)勤奮的真抓實(shí)干。所謂務(wù)實(shí)，在我理解，就是副校長(zhǎng)的工作不能只停留在“說(shuō)”上，而應(yīng)突出在“干”上，在理解校長(zhǎng)以及班子形成的管理決策認(rèn)真落實(shí)，不僅體現(xiàn)在“干”上，更要干好。與校長(zhǎng)相比，副校長(zhǎng)身處一線，與教師和學(xué)生以及家長(zhǎng)的接觸比較多，也更著眼于解決具體問(wèn)題。扎根一線，扎根群眾，傾聽(tīng)?zhēng)熒男穆暎⒓皶r(shí)將有效信息傳遞給校長(zhǎng)，商量處理問(wèn)題的對(duì)策，商討改進(jìn)工作的策略。所謂務(wù)實(shí)，就是深入群眾，深入一線，就是把需要解決的問(wèn)題做好，做到底。

副校長(zhǎng)雖然頭上有個(gè)“副”字，并不意味著什么事情都要校長(zhǎng)布置交代，還應(yīng)該有自己的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。因?yàn)樾ｉL(zhǎng)即使能力再?gòu)?qiáng)，也不可能把學(xué)校所有工作都安排好，都考慮到。副校長(zhǎng)就要積極思考，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新工作內(nèi)容和工作方法。管理有辦法，有主見(jiàn)。即使自己不能決定的事情也要拿出自己的主見(jiàn)和建議，便于校長(zhǎng)以及班子成員參考。

三、當(dāng)好助手、能手

助手是要幫助校長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)辦學(xué)理想，出謀劃策。所謂助手，首先是不越權(quán)，多做事，處理校長(zhǎng)安排的各項(xiàng)具體工作。校長(zhǎng)是全抓統(tǒng)管，不可能有很多精力來(lái)全方位地管好各項(xiàng)具體工作，副校長(zhǎng)就要站在這個(gè)崗位上，做好著眼宏觀，落實(shí)具體的承上啟下的工作。要在理解校長(zhǎng)管理理念的基礎(chǔ)上傳遞給教師理解并引導(dǎo)執(zhí)行，檢查反饋，做好日常事務(wù)工作。當(dāng)好助手應(yīng)做到身體力行，不敷衍，不打折，大膽工作，勇于創(chuàng)新；處理問(wèn)題要果敢、堅(jiān)決，能自己處理的問(wèn)題，不能因?yàn)楣ぷ骺赡軙?huì)給得罪人，不把自己能夠處理的矛盾、難題上交給校長(zhǎng)來(lái)處理。

如果說(shuō)當(dāng)好助手意味著突出校長(zhǎng)的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，那么當(dāng)好能手則是給副校長(zhǎng)一個(gè)展示才華的舞臺(tái)。學(xué)而優(yōu)未必仕，但是“仕”則需要“學(xué)優(yōu)”。如果副校長(zhǎng)也算是“仕”的話，作為一名學(xué)科教師，尤其是分管教學(xué)的副校長(zhǎng)，首先是一名教學(xué)能手，才能讓別人信服，才可能成為有思想的教學(xué)管理者，才可能根據(jù)校情實(shí)施有效的教學(xué)管理辦法和行為。否則看不出問(wèn)題，想不出解決問(wèn)題的辦法，或者即使看到了因?yàn)榈讱獠蛔愣肥孜肺病](méi)有成績(jī)就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，更難有管理的魄力和大刀闊斧的舉措。在分管的一塊責(zé)任田中，應(yīng)該成為管理的能手。管理是一門(mén)綜合性很強(qiáng)而且理論與實(shí)踐結(jié)合最緊密的科學(xué)，管理無(wú)止境。管理能手首先要有一定的管理思想，解決具體問(wèn)題要有管理策略和辦法。除了“以德服人”外，還需要“以能服人”。因此副校長(zhǎng)要積極學(xué)習(xí)管理理論和管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常思考自己的管理實(shí)踐與科學(xué)管理、人文管理之間的協(xié)調(diào)，學(xué)會(huì)如何學(xué)科決策、如何協(xié)調(diào)人際關(guān)系，如何調(diào)動(dòng)師生的積極性，甚至如何開(kāi)會(huì)等。副校長(zhǎng)無(wú)論分管哪項(xiàng)工作，都是學(xué)校工作不可分割的組成部分。如果分管工作抓不好，不但會(huì)影響自己的威信，而且會(huì)影響整個(gè)工作，拖學(xué)校工作的后腿。因此，副校長(zhǎng)必須熟悉分管工作的業(yè)務(wù)，把握工作的特點(diǎn)，研究工作的方法，在這些分管工作上也要力爭(zhēng)成為行家里手。

以上，便是本人作為副校長(zhǎng)參加假期培訓(xùn)的些許體會(huì)，以后再工作中，定將邊學(xué)邊干，做好人、做好事、做好領(lǐng)導(dǎo)。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)選人、用人、管人的技巧

譚小芳老師了解到，在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過(guò)考察對(duì)是非之事的處理來(lái)看其志向;通過(guò)辯論詰難來(lái)考察其應(yīng)變能力;通過(guò)討計(jì)觀察其見(jiàn)識(shí);通過(guò)告訴他禍難觀察其是否勇敢;通過(guò)讓其喝醉來(lái)考察本性;通過(guò)誘之以利看其是否廉潔;通過(guò)與其相約看是否守信。除了個(gè)人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和特長(zhǎng)而選拔人才，這一點(diǎn)也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

近段時(shí)間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢(xún)和培訓(xùn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱(chēng)職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對(duì)人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

其實(shí)，辯證地看--對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，很多牽涉到組織運(yùn)營(yíng)才智方面的事情，需要專(zhuān)業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計(jì)的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。

就拿上周我應(yīng)福建一家民營(yíng)醫(yī)院之邀，為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來(lái)說(shuō)，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營(yíng)醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長(zhǎng)”，但是，在經(jīng)營(yíng)意識(shí)上，依然是小農(nóng)意識(shí)，采用的是家族式管理。通過(guò)兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財(cái)務(wù)、收銀、采購(gòu)、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆--任人唯賢而不是任人唯親是民營(yíng)醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒(méi)有人才的醫(yī)院是沒(méi)有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒(méi)有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢(qián)的醫(yī)院。

我們常常看到每一個(gè)行業(yè)最先發(fā)展起來(lái)的企業(yè)往往在業(yè)界都會(huì)留下“黃埔軍校”的美名。這些企業(yè)無(wú)不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導(dǎo)致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國(guó)內(nèi)企業(yè)想做大做強(qiáng)，能不難嗎?

企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳認(rèn)為--如果說(shuō)私企任人唯親是對(duì)“外人”的不信任，那么部分國(guó)企的如此做法就純粹是私利了。國(guó)營(yíng)企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好(包括自己子女今后的出處)不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為“將來(lái)”作后盾的“保障”，這種極端自私的行為，危害著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展!

我們思考一下：同為中國(guó)人治下的臺(tái)灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺(tái)灣，在國(guó)際舞臺(tái)叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見(jiàn)?因?yàn)樗麄冊(cè)诶娣峙浜陀萌擞^上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽(tīng)說(shuō)——臺(tái)灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開(kāi)一家新公司，讓其負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì)讓其成為對(duì)手。

堅(jiān)持“任人唯賢”，反對(duì)“任人唯親”。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔干部的基本準(zhǔn)則，但是在實(shí)施的過(guò)程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢?有的領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺(tái)，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會(huì)不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢?

在這里，譚老師與您分享一個(gè)案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源--l984年該公司的營(yíng)業(yè)額高達(dá)33億美元，雇有2.48萬(wàn)名員工，可謂實(shí)力雄厚--而是缺乏社會(huì)資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會(huì)基礎(chǔ)。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對(duì)家族外的美國(guó)高層主管不放心，也不信任。因此，當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國(guó)經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)刻離職而去，使公司業(yè)績(jī)一敗涂地，到了不可收拾的地步。

眾所周知，中外企業(yè)在選拔接班人的時(shí)候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠(chéng)與可靠的問(wèn)題，關(guān)系企業(yè)的生存;后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，這像個(gè)坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠(chéng)，要找到平衡點(diǎn)，形成組合才行。我一直認(rèn)為，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。

紅金龍有一句很知名的廣告語(yǔ)：“思想有多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)。”CCTV中央三套廣告片中也有一句很經(jīng)典的臺(tái)詞：“心有多大，舞臺(tái)就有多大。”譚小芳在這里呼吁企業(yè)家們給人才們一個(gè)舞臺(tái)，他們會(huì)還你一個(gè)精彩!以下是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的一些管人用人原則，作為工作中參考。

一、精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合

要建立維護(hù)一支具有戰(zhàn)斗力的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，高額的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是必要的!

二、管理制度與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)

良好的團(tuán)隊(duì)一方面要靠規(guī)章制度，一方面要靠團(tuán)隊(duì)文化。一手軟一手硬，對(duì)高素質(zhì)成員的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)文化這個(gè)軟性的東西更重要。

三、大是大非英明小過(guò)小錯(cuò)糊涂

領(lǐng)導(dǎo)者聰明一點(diǎn)好，還是糊涂一點(diǎn)好?是親力親為好，還是無(wú)為而治好?譚老師建議：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在大是大非問(wèn)題上保持清醒，而在小過(guò)小錯(cuò)上盡量睜只眼閉只眼。人太廉則無(wú)友，水太清則無(wú)魚(yú)!

四、平等對(duì)待與個(gè)性化管理同步

領(lǐng)導(dǎo)者在人格上要對(duì)每一個(gè)成員平等相待，同時(shí)根據(jù)每個(gè)人特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化管理。

五、恩威并施寬嚴(yán)相濟(jì)賞罰并重

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該雖嚴(yán)格要求但不是求全責(zé)備，雖寬仁大度但不是放任自流。

六、維護(hù)威信與有錯(cuò)就改相統(tǒng)一

領(lǐng)導(dǎo)者要維護(hù)威信，說(shuō)出的話，做出的決定，絕對(duì)要兌現(xiàn)承諾，不能朝令夕改，出爾反爾。

七、知人善任在先用人不疑在后

選拔合適而優(yōu)秀的人才不易，敢于放權(quán)任用更難。在選拔之前盡量睜大眼睛，特別是要通過(guò)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦驅(qū)訉舆x拔淘汰，不要完全憑感覺(jué)靠直觀。

八、強(qiáng)調(diào)結(jié)果也要同時(shí)注重過(guò)程

銷(xiāo)售工作強(qiáng)調(diào)結(jié)果，為了好的結(jié)果一定要有好的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視過(guò)程管理，不要像守株待兔一樣盲目等待好結(jié)果。

九、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)維護(hù)整體平衡

團(tuán)隊(duì)管理不能追求一團(tuán)和氣，為了和諧而和諧。最關(guān)鍵的就是要做到公平、公正、公開(kāi)，特別是在政策支持上要合理，根據(jù)能力而不是根據(jù)親疏來(lái)區(qū)別對(duì)待。

十、注重業(yè)績(jī)實(shí)效但不急功近利

銷(xiāo)售工作講究業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)管理注重實(shí)效，但一切要從實(shí)際出發(fā)，不能好高騖遠(yuǎn)，急功近利。

最后，譚老師強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方需要互相理解磨合，同時(shí)也要記住嚴(yán)師出高徒，只有嚴(yán)格要求，加上恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，才能真正培養(yǎng)出好團(tuán)隊(duì)。