第一篇：老板組織行為分析(論文)

老板組織行為分析

1.公司的組織背景

我公司是一家歐美跨國(guó)高科技企業(yè)，成立于1997年,公司名稱:氰特表面技術(shù)（上海）有限公司。公司主要產(chǎn)品為,粉末聚酯樹脂,光固化樹脂(單體,低聚合物等),主要客戶為粉末涂料生產(chǎn)商,如阿克蘇諾貝爾,杜邦,老虎涂料等,還有油墨生產(chǎn)商,如Toka, Sony等公司。

公司的歷史:

1997年-由日升股份(11.5%), 奉賢莊行工業(yè)公司(1.0%)和優(yōu)西比集團(tuán)(87.5%)成立合資企業(yè)，上海優(yōu)西比特種化工有限公司.2001年–公司成為優(yōu)西比集團(tuán)獨(dú)資企業(yè).2004年–公司更名為“舒飛士表面技術(shù)（上海）有限公司”.2005年–氰特公司從優(yōu)西比集團(tuán)收購(gòu)表面技術(shù)業(yè)務(wù)，公司更名為“氰特表面技術(shù)（上海）有限公司”.公司共有139名員工，制造8個(gè)部門，向工廠廠長(zhǎng)匯報(bào),另外還有7個(gè)支持部門，分別向各自的區(qū)域經(jīng)理匯報(bào),但需要支持制造部門。工廠經(jīng)理質(zhì)量部安全部工藝部HR粉末生產(chǎn)粉末應(yīng)用訂單執(zhí)行部采購(gòu)部光固化樹脂生產(chǎn)光固化樹脂應(yīng)用行政部財(cái)務(wù)部共用工程

2.生物性分析

工廠經(jīng)理Simon是一位中年人, 40歲左右，男性,漢族。他加入公司已經(jīng)三

年,已有20年外資工作經(jīng)驗(yàn)。曾經(jīng)在GE，羅地亞等知名跨國(guó)企業(yè)工作。做為職業(yè)經(jīng)理人,對(duì)自己的定位很清晰，擁有管理中型外資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位的能力。

3.能力分析

3.1心理能力分析

Simon在心理能力上表現(xiàn)很出色,即從事那些如思考、推理和解決問(wèn)題等過(guò)程中所表現(xiàn)處理的心理能力.在外資企業(yè)中,作為工廠負(fù)責(zé)人,需要對(duì)工廠整個(gè)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé),因此在很多方面承受著很大的壓力,比如工廠在安全方面如果出現(xiàn)問(wèn)題,那從BU層面將有很多郵件電話直接詢問(wèn)該事件,讓他做出解釋,并限期整改.這需要一個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的心理能力。

心理能力還表現(xiàn)在知覺(jué)速度、言語(yǔ)理解、歸納推理、演繹推理、空間視知覺(jué)和記憶力上。工廠經(jīng)理這個(gè)工作需要這些能力，其中從信息加工要求的角度來(lái)看越是復(fù)雜,成功完成此工作所必需的總體智力水平和語(yǔ)言能力就越高。我們簡(jiǎn)單說(shuō)明一下工廠經(jīng)理在知覺(jué)速度方面的表現(xiàn)，知覺(jué)速度是一種特殊的、發(fā)展水平較高的知覺(jué)能力，是自覺(jué)地把握事物的現(xiàn)象和特征的能力。領(lǐng)導(dǎo)者若要作出正確、有效的決策就必須以良好的觀察力去捕捉和獲取信息，掌握決策各方面的條件。它是領(lǐng)導(dǎo)作出科學(xué)決策的前提條件。他不僅要以此去盡可能全面、準(zhǔn)確地了解各種信息，而且要對(duì)各種信息具有一定的選擇性和探索性。這樣才能保證你的觀察力是真正為決策服務(wù)。同時(shí)，觀察力還該用于對(duì)決策時(shí)機(jī)的把握，保證決策的最佳效益。

Simon帶領(lǐng)工廠制造團(tuán)隊(duì)連續(xù)三年各項(xiàng)KPI指標(biāo)持續(xù)上升。

3.2體質(zhì)能力分析

同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)著這樣一個(gè)工廠，產(chǎn)品品種達(dá)到數(shù)百個(gè),每天需要參加很多會(huì)議(電話或現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議)充滿了一整天，然后數(shù)以百計(jì)的電子郵件需要處理,常常處理到深夜, 這對(duì)

體質(zhì)提出了很嚴(yán)格的要求.我們經(jīng)常邀請(qǐng)Simon一起去打羽毛球。但其可能是工作太忙了, 只參加了一次,就不再參加。而且但聽其說(shuō)起，他經(jīng)常需要做頭部按摩才能入睡。說(shuō)明其體質(zhì)也趨向轉(zhuǎn)弱。

有人說(shuō)，智力的較量到最后就是體質(zhì)的較量，很有道理。

4.動(dòng)機(jī)分析

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,Simon已經(jīng)滿足了生理需要、安全需要、社會(huì)需要和尊重需要。目前對(duì)于他來(lái)說(shuō)，唯一需要做到的是自我實(shí)現(xiàn)。

另外根據(jù)麥克萊蘭的理論，成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。

Simon對(duì)于獲得成功有著強(qiáng)烈的沖動(dòng)，有時(shí)這種沖動(dòng)也影響著我們。但這種追求是個(gè)人的成就感，而不是成功之后的獎(jiǎng)賞。他總是希望將事情做得比以前更完美、更有效。因此，他對(duì)于管理公司流程的質(zhì)量部門提出很高的要求，每年必須優(yōu)化一定數(shù)量的流程。通過(guò)這些流程的優(yōu)化，工作變簡(jiǎn)單了,相關(guān)的結(jié)果也就自然提高了。舉一個(gè)例子，我們?cè)?jīng)有一個(gè)流程優(yōu)化涉及到我們物流團(tuán)隊(duì)。在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里，物流團(tuán)隊(duì)將物流業(yè)務(wù)承包給一些低費(fèi)用的供應(yīng)商承辦，雖然價(jià)格較便宜，但出現(xiàn)的問(wèn)題較多,如包裝袋,桶的破碎、運(yùn)輸發(fā)錯(cuò)貨物、延誤到貨等，所有這些物流團(tuán)隊(duì)沒(méi)有任何記錄,因此沒(méi)有任何改進(jìn)。質(zhì)量部門經(jīng)過(guò)調(diào)查后認(rèn)為如果將該流程改進(jìn)好，將極大提高客戶滿意度。因此，我們從記錄開始，慢慢推進(jìn)優(yōu)化。當(dāng)記錄３個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很明顯，發(fā)生的數(shù)量很可觀,于是和物流團(tuán)隊(duì)坐下來(lái)討論如何提高。物流團(tuán)隊(duì)其實(shí)是抵制情緒的，但工廠經(jīng)理對(duì)這項(xiàng)優(yōu)化給予了很多支持，包括與物流團(tuán)隊(duì)的AP經(jīng)理溝通問(wèn)題如何嚴(yán)重以及如何改進(jìn)？從而推動(dòng)整個(gè)改進(jìn)過(guò)程，取得很好的結(jié)果。

4.認(rèn)知分析

任何人在社會(huì)中都會(huì)有自己的角色，在父母跟前你扮演的是兒子或女兒的角色，在丈夫跟前你扮演的是妻子的角色。每個(gè)人都要扮演好自己的角色，站好自己的立場(chǎng)

才能把事情做好。作為一名管理者就要扮演好管理者的角色，只有扮演好自己的角色才能把管理做好。但現(xiàn)在有很多管理者沒(méi)有認(rèn)清自己的角色，對(duì)角色產(chǎn)生了錯(cuò)位。剛做上管理者崗位的時(shí)候，因?yàn)椴欢芾韮?nèi)涵與方法，所以就努力地去學(xué)習(xí)理論知識(shí)，因?yàn)椴欢砸獙W(xué)；管理至今還在不斷地、反復(fù)地去研究管理的藝術(shù)與科學(xué)，今天的學(xué)習(xí)是用理論知識(shí)去驗(yàn)證自己過(guò)去所做的事是否正確；因?yàn)閷?duì)管理者的認(rèn)知程度發(fā)生了改變。我們列出其部分管理方面的認(rèn)識(shí)：

4.1管理者的內(nèi)涵

通過(guò)對(duì)他人的管理、從他人的手中達(dá)到自己想要的管理結(jié)果，這種理解是膚淺的，也是不夠深入的。一個(gè)管理者不光是管理他人，同時(shí)也是管理、約束自己的一個(gè)過(guò)程，管理他人相對(duì)容易一些，因?yàn)槟隳軌蛱鏊说囊曇叭グl(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。我們所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清，就是這個(gè)道理；但作為自己，往往看不到自己的缺點(diǎn)與不足，管人就必須先管好自己。所以一個(gè)合格的管理者就是一個(gè)老師、一個(gè)教父、一個(gè)教練的角色。通過(guò)管理讓他人受益，同時(shí)自己也從中得到進(jìn)步與樂(lè)趣。管理者不在于知而在于行，所以做比說(shuō)更重要。

4.2管理者角色演變

我們通常所說(shuō)的管理者，只是一個(gè)宏觀的理解，沒(méi)有深入的分析與劃分，所以導(dǎo)致絕大多數(shù)的管理者沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與引導(dǎo)，在日常的管理實(shí)踐中以至于對(duì)管理者不同層面的理解出現(xiàn)了差異。造成管理者不能正確地認(rèn)識(shí)自己、提升自己、完善自己。

4.3宏觀的管理者

宏觀的管理者里面包括三個(gè)不同的角色：管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)袖者。

剛走上管理者崗位的時(shí)候，公司規(guī)定什么就執(zhí)行什么，不懂得變通，絕不容任何的改變，方法上過(guò)于剛硬，不懂得管理的含意，制度是寫了，會(huì)也開了，但是結(jié)果卻并不是令人滿意。這就是管理者的起步與最低的認(rèn)知，看山是山，看水是水。當(dāng)管理者上升到領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己在管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)、科學(xué)與藝術(shù)。開始學(xué)會(huì)去研究如何科學(xué)管理、藝術(shù)管理，如何學(xué)會(huì)激勵(lì)員工、營(yíng)造企業(yè)文化，如何建立高效率團(tuán)隊(duì)。對(duì)周圍的一切多了一份理性與現(xiàn)實(shí)的思考。用科學(xué)與藝術(shù)管理，看似表面是發(fā)生了變化，但實(shí)質(zhì)上沒(méi)有發(fā)生根本的改變。原來(lái)看山不是山，看水不是水是管理者的第二個(gè)階段。

到了最后才恍然大悟，原來(lái)管理就是管人，管人就是管心，做事就是做人，明白了這個(gè)道理，再回首看管理，其實(shí)管理就是管人心，知道他需要什么、想要什么，不是錦上添花，而是雪中送炭。所以一切的管理又回到了原點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)看山還是山，看水還是水，山水本身并沒(méi)有變，而是我們看待事物與理解程度和認(rèn)知深度在不斷地修正與調(diào)整，所以從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、再?gòu)膹?fù)雜到簡(jiǎn)單的過(guò)程就是一個(gè)自我修煉過(guò)程。

從工廠經(jīng)理的管理認(rèn)知上,我們看到管理的本質(zhì)和自然規(guī)律。

綜上所述，從生物、能力、動(dòng)機(jī)和認(rèn)知四個(gè)方面的分析,我認(rèn)為工廠經(jīng)理Simon應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者。唯一需要加強(qiáng)的是體質(zhì)方面，需要適當(dāng)?shù)腻憻挕?/p>

學(xué)號(hào)：2121789

姓名：繆學(xué)俊

公司名稱：氰特表面技術(shù)（上海）有限公司

第二篇：組織行為論文

論文題目：

教學(xué)院系：

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《組織行為學(xué)》論文

員工人格的管理與激勵(lì)機(jī)制分析 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè) 2010會(huì)計(jì)學(xué) 羅 翔 田 小 華 20101253041 2013年6月9號(hào)

員工人格的管理與激勵(lì)機(jī)制分析

摘 要：我們對(duì)自己的目標(biāo)和抱負(fù)了解得越多，就越能指導(dǎo)自己的行為并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和抱負(fù)。我們對(duì)別人的需要了解得越多，就越能幫助他人完成那些對(duì)他們重要的事情。同樣，一個(gè)管理者對(duì)于他的下屬的需求和抱負(fù)了解得更多，就越能采取積極的行動(dòng)并指導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)其利益最大化。本文通過(guò)論述人格特質(zhì)和激勵(lì)機(jī)制，將兩者有機(jī)的結(jié)合以達(dá)到激勵(lì)理論的運(yùn)用能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。關(guān)鍵字：人格；激勵(lì)理論；激勵(lì)手段

Staff management and incentive mechanism Personality

Analysis

Abstract: We understand your goals and aspirations, the more able to guide their own behavior and to achieve these goals and aspirations.We understand the needs of others, the more we can help others to accomplish those things that are important to them.Similarly, a manager for his subordinates' needs and aspirations know more, the more they can take positive action and guide employees to achieve their maximum benefits.This paper discusses the personality traits and incentives that will both inspire to achieve an organic combination of theories to maximize the staff's enthusiasm and creativity.Keywords: personality;incentive theory;incentives

西南林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2010屆結(jié)課論文

21世紀(jì)人類社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)了一個(gè)明顯的特征，即勞動(dòng)力市場(chǎng)中的勞動(dòng)隊(duì)伍正逐年趨于多元化。由于高科技產(chǎn)業(yè)和新興技術(shù)的興起，世界的經(jīng)濟(jì)格局也在由農(nóng)林經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)向新興經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，這一特征背景下，老化的勞動(dòng)力隊(duì)伍漸漸萎縮被年輕的勞動(dòng)力所取代，這個(gè)勞動(dòng)力群體被稱為千禧世代的人，他們是指出生在20世紀(jì)把九十年代的那些人，他們具有如下共同特征：計(jì)算機(jī)操作熟練；渴望反饋、評(píng)估和輔導(dǎo)；缺乏對(duì)新組織產(chǎn)生影響的耐心；不喜歡長(zhǎng)時(shí)間工作；職業(yè)道德較弱；渴望生活與工作的平衡；理想主義和渴望回饋社會(huì)；需要管理者的指導(dǎo)②。如今的年輕人追求個(gè)性化和時(shí)尚，即便只是一個(gè)較小的工作群體，但千禧世代的雇主需要努力了解他們獨(dú)特的價(jià)值觀，并與之工作。人格

1.1 人格的概述

人格是個(gè)體所特有的相對(duì)穩(wěn)定的思想、感情和行為的獨(dú)特模式，是個(gè)體生理、心理和行為綜合的表現(xiàn)形式。人格是遺傳因素和環(huán)境因素的產(chǎn)物①。

人格特質(zhì)是人格的基本組成部分，是指一個(gè)人的行為中反復(fù)發(fā)生的規(guī)律性和趨勢(shì)①。

1.2 大五人格模型

大五人格模型將不同的人格分成描繪個(gè)人相對(duì)穩(wěn)定的人格維度，即大五人格五因素。包括外傾性和內(nèi)向性、冒險(xiǎn)性和傳統(tǒng)性、隨和性和固執(zhí)性、盡責(zé)性和異向性、情緒性和穩(wěn)定性等。

研究結(jié)論表明，大五人格因素與績(jī)效之間是有緊密聯(lián)系的。一般在很多職業(yè)中，外傾型的人表現(xiàn)好的職業(yè)包括銷售與管理；內(nèi)傾性的人一般在要求獨(dú)立工作的職位中表現(xiàn)突出如財(cái)務(wù)、工程機(jī)械和信息技術(shù)等。冒險(xiǎn)性的人可能在一些需要想象力和創(chuàng)造力的特定任務(wù)中會(huì)更有成效，例如廣告的創(chuàng)意、營(yíng)銷的創(chuàng)意和藝術(shù)工作；傳統(tǒng)性的人可能在需要非常遵循規(guī)則的工作中更有成效，例如駕駛飛機(jī)和財(cái)務(wù)。擁有隨和性成員的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效好，穩(wěn)定性的人工作績(jī)效好。盡責(zé)性的人在絕大多數(shù)職業(yè)中都具有績(jī)效優(yōu)勢(shì)，在團(tuán)隊(duì)中一般表現(xiàn)都很好。②

1.3 重要的人格變量②

（1）自尊——自尊與控制點(diǎn)、情緒穩(wěn)定性和自我效能等密切相關(guān)，個(gè)體的自尊

西南林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2010屆結(jié)課論文

當(dāng)員工對(duì)工作不滿意并以其退出企業(yè)時(shí)，企業(yè)就必須為替換員工付出高昂的代價(jià)。員工流動(dòng)的一些直接成本包括吸引和甄選一名新員工的成本、必須付給新員工的高薪以及處理他們工作申請(qǐng)的費(fèi)用。間接成本包括管理層因面試而損失的工作時(shí)間、在培訓(xùn)和社會(huì)化新員工的時(shí)間、離職者在通知期內(nèi)損失的生產(chǎn)效率及其所在團(tuán)隊(duì)損失的生產(chǎn)率。對(duì)組織忠誠(chéng)的員工具有高盡責(zé)性、高外向性和低神經(jīng)質(zhì)等人格特征。

② 吸引和保留員工

工作滿意度是個(gè)人傾向和組織條件共同作用的結(jié)果，平等對(duì)待員工的程度、員工需要得到滿足的程度以及員工個(gè)性影響其一般幸福感的程度都對(duì)工作滿意度產(chǎn)生影響。組織的承諾會(huì)讓員工的心理得到安慰和安全感，不必隨時(shí)擔(dān)心被失業(yè)。如今的心理契約取決于員工的能力和勝任力，共同說(shuō)明了雙方的責(zé)任。

③ 提高工作績(jī)效和組織結(jié)果

提高工作績(jī)效和生產(chǎn)率，降低缺勤率和流動(dòng)率，科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

④ 激發(fā)組織公民行為

組織公民行為影響組織生活的許多方面。不僅與工作滿意度、感知公平和組織承諾有關(guān)，也有助于顧客滿意和財(cái)務(wù)績(jī)效。

3.2 激勵(lì)理論

主要的激勵(lì)理論有三大類，分別為內(nèi)容型激勵(lì)的理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和行為修正型激勵(lì)理論。

（1）內(nèi)容型激勵(lì)理論②

內(nèi)容型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因。主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茲伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”、阿爾弗德的“ERG理論”等。

① 馬斯洛的需求層次理論②

馬斯洛把七種基本需要分為高、低二級(jí)，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級(jí)的需要，這些需要通過(guò)外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，是永遠(yuǎn)不會(huì)感到

西南林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2010屆結(jié)課論文

完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價(jià)值，人的需要結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展變化的。因此，通過(guò)滿足職工的高級(jí)需要來(lái)調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。

他的動(dòng)機(jī)理論認(rèn)為，人的需要可以分為五個(gè)層次： 其一，生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。其二，安全需要——保證身心免受傷害。

其三，歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。

其四，尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視等需要。

其五，自我實(shí)現(xiàn)的需要-----包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。② 雙因素理論②

赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。

雙因素理論強(qiáng)調(diào)：不是所有的需要得到滿足都能激勵(lì)起人的積極性。只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)，人的積極性才能最大程度地發(fā)揮出來(lái)。如果缺乏激勵(lì)因素，并不會(huì)引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時(shí)并不一定會(huì)激發(fā)強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)。赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下，激勵(lì)因素的作用也不大。

3.3 人與工作相匹配

人與工作相匹配是個(gè)體的能力和特質(zhì)與特定工作要求相匹配的程度。分為個(gè)體的需要和偏好與工作的回報(bào)和特征相匹配、個(gè)體的知識(shí)、技能和能力與工作的能力要求相匹配。霍蘭德認(rèn)為一類人與一類工作的匹配具有預(yù)測(cè)性和某種有用性，人們是可以適應(yīng)他們的工作的。

人與工作相匹配的實(shí)際過(guò)程始于工作分析，這是指公司決定必須工作完成的內(nèi)容以及執(zhí)行需要的技能和能力。公司運(yùn)用多種技術(shù)進(jìn)行工作分析，包括直接觀察工作、要求任職者描述他們的工作。有效進(jìn)行工作分析至關(guān)重要，因?yàn)楣蛡蜻^(guò)程的所有后期決策都取決于它，包括認(rèn)識(shí)甄選、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)和補(bǔ)償。②

西南林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2010屆結(jié)課論文

晉身、目標(biāo)激勵(lì)、命運(yùn)共同體激勵(lì)等。④

結(jié)束語(yǔ)

本文通過(guò)對(duì)人格特征、人性需求、動(dòng)機(jī)和行為、激勵(lì)理論的分析，總結(jié)出了企業(yè)管理中切實(shí)可行的激勵(lì)手段和激勵(lì)方法。由于時(shí)間和精力有限，研究的內(nèi)容并不深入，望理解。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：組織行為管理論文

組 織

姓名：余佳琳班級(jí)：學(xué)號(hào)：

09因材施教0906505008

行 為 管 理 論 文

論“英國(guó)威廉王子與平民王妃凱特米德爾頓的婚禮”

余佳琳

（青海大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院09因材施教 0906505008）

內(nèi)容摘要：英國(guó)威廉王子的婚禮4月29日在倫敦威斯敏斯特大教堂舉行。小王子哈里擔(dān)任哥哥的伴郎，新娘凱特選擇妹妹菲莉帕作自己的伴娘；坎特伯雷大主教宣布威廉王子和凱特正式結(jié)為夫婦，一場(chǎng)新月童話圓夢(mèng)。本文試論，這場(chǎng)婚禮里頭包含的組織行為學(xué)理論以及自我的觀點(diǎn)。

關(guān)鍵字：婚禮、愛情故事、個(gè)性、影響個(gè)性的因素、群體、溝通

一、英國(guó)威廉王子與平民王妃凱特米德爾頓的婚禮

4月29日，英國(guó)威廉王子和未婚妻凱蒂·米德爾頓在倫敦威斯敏斯特大教堂舉行婚禮。英國(guó)民眾聚集白金漢宮，期待見證“陽(yáng)臺(tái)之吻”。威廉與凱特現(xiàn)身陽(yáng)臺(tái)，兩人相視深情一吻。威廉與凱特步入教堂。十年愛情長(zhǎng)跑之后，兩人最終攜手。

二、用組織行為學(xué)的理論對(duì)威廉與凱特的個(gè)性作分析以及我的觀點(diǎn)

1、分析威廉與凱特的個(gè)性

威廉王子的個(gè)性

威廉小時(shí)候是個(gè)很叛逆的孩子，有報(bào)道“當(dāng)粗暴的小威廉在別的孩子的聚會(huì)上拒絕吹滅生日蠟燭時(shí)，他大嚷道‘當(dāng)我做國(guó)王的時(shí)候我講命令我的騎士來(lái)把你們的頭砍下來(lái)’。”出生于皇室的他，早年的生活環(huán)境、家庭、社會(huì)群體規(guī)范是影響

他叛逆?zhèn)€性、征服統(tǒng)治欲極強(qiáng)個(gè)性形成的因素。祖母伊麗莎白女王也曾說(shuō)：“威廉王子繼承了戴安娜王妃絕不循規(guī)蹈矩的性格，非常有主見。”經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)階段，不同環(huán)境或者其他的一些因素影響下，威廉的個(gè)性也發(fā)生了改變，他變得越來(lái)越沉靜。他的母親戴安娜曾評(píng)價(jià)說(shuō)他是個(gè)“深沉的思考者”。

威廉受母親的“貧民思想”影響，也許是生活習(xí)慣也許是人生觀、價(jià)值觀，威廉在學(xué)校始終保持低姿態(tài)，不事張揚(yáng)，他希望人們能把自己當(dāng)做普通人來(lái)對(duì)待。在伊頓中學(xué)，他發(fā)現(xiàn)人們對(duì)他在更多的方面給與肯定。人們不是根據(jù)他的頭銜來(lái)評(píng)判他，而是根據(jù)他的靈活度，他的體育天才，他所喜愛的事物來(lái)評(píng)判他。這是他愿意接受的肯定。

凱特王妃的個(gè)性

凱特生活在經(jīng)濟(jì)條件良好的家庭，從小接受學(xué)費(fèi)昂貴的貴族學(xué)校良好教育，從而入讀蘇格蘭圣安德魯大學(xué)，并在此認(rèn)識(shí)威廉王子，得以嫁入英國(guó)皇室。凱特的家庭穩(wěn)定，童年幸福。凱特和母親以及妹妹關(guān)系密切，曾表示家人是最支持她的人。在這樣的環(huán)境下長(zhǎng)大的凱特，溫和有禮。因而與威廉王子交往之后，面對(duì)媒體，凱特總是自然淡定、胸有成竹，而且在公眾場(chǎng)合謹(jǐn)言慎行。這些個(gè)性氣質(zhì)都深得王室喜歡。

據(jù)報(bào)道，2007年4月威廉和凱特之所以決定分手，是因?yàn)閮扇硕紵o(wú)法應(yīng)付他們的戀情所帶來(lái)的巨大壓力。威廉王子認(rèn)為

自己太年輕，沒(méi)必要早早結(jié)婚。與此同時(shí)，威廉也頻頻爆出丑聞。有媒體報(bào)道，兩人其實(shí)早在2005年就曾分手。被問(wèn)到此事時(shí)，威廉回答：“我們倆當(dāng)時(shí)都非常年輕，那是大學(xué)時(shí)期。我們都還在找尋自己。”

但兩人在分手不到兩個(gè)月就復(fù)合了。他們很快就發(fā)現(xiàn)，彼此都很想念對(duì)方。凱特承認(rèn)分手令她“非常不快樂(lè)”，不過(guò)她堅(jiān)稱：“此事讓我變得更堅(jiān)強(qiáng)。”總的來(lái)說(shuō)，在這十年的時(shí)間里，威廉王子緋聞無(wú)數(shù)，但凱特一直默默相守，出于安全等各種原因的考慮，凱特在很長(zhǎng)一段時(shí)間被雪藏在這段關(guān)系的背后，隱忍而出身平凡的她卻得到了英國(guó)女王還有查爾斯王子的青睞和喜歡。十五歲開始，她就以“王妃夢(mèng)”作為自己的追求，就算家庭普通甚至至親被爆出丑聞，乃至經(jīng)歷分手危機(jī)，她最終還是夢(mèng)想成真。懂得自己如何選擇，懂得自己想要什么，而且忍辱負(fù)重，心里承受力極強(qiáng)，有包容性，對(duì)權(quán)勢(shì)有著期望，明白事理并且做事情具備。

2、我的觀點(diǎn)：威廉與凱特個(gè)性里的相容點(diǎn)是這對(duì)戀人愛情馬拉松最終能抵達(dá)終點(diǎn)不可忽視的因素。

威廉性格沉靜，而在大學(xué)的時(shí)候他也覺(jué)得凱特比其他女孩更害羞，也更安靜。是他很喜歡的。

凱特忍韌大度的行為和思維方式與威廉好強(qiáng)自主不愿受約束的個(gè)性相容，凱特用她的智慧讓威廉活的更有自信。

威廉與凱特都很理智，沉著冷靜，做事情能吃能裝，處世不驚

不燥。

三、用組織行為學(xué)的理論作分析以及我的觀點(diǎn)

1、英國(guó)皇室作為一個(gè)大型的正式群體，有共同的目標(biāo)與利益。

伊麗莎白女王說(shuō)過(guò)：“凱特一定是個(gè)出色的王妃，只要他們成為國(guó)王和王后，我就可以送一口氣了。”英國(guó)君主立憲的未來(lái)掌握在他們手里，這兩個(gè)年輕人在民眾中非常有影響力。以下對(duì)出此言的原因進(jìn)行論述：

（1）在過(guò)去二十年，英國(guó)王室經(jīng)歷一連串的悲劇和丑聞，地位和尊嚴(yán)搖搖欲墜。威廉和凱特的婚禮，是繼查爾斯和戴安娜婚禮之后最受萬(wàn)眾期待的婚禮，這并不僅僅是因?yàn)槊癖娤Ｍ吹揭粓?chǎng)王子和王妃的童話式婚禮那么簡(jiǎn)單；作為英國(guó)王位第二順位繼承人、不出意外終有一日將登上王位的威廉，他將有怎樣的婚姻，也不僅僅是關(guān)乎英國(guó)王室面子的問(wèn)題。威廉和凱特，一個(gè)遺傳了母親戴安娜獨(dú)特的羞澀氣質(zhì)，承載著英國(guó)人民對(duì)皇室的失望，以及對(duì)他的期望與感情。一個(gè)出身中產(chǎn)階級(jí)形象親民，讓許多英國(guó)人像當(dāng)年對(duì)戴安娜王妃那樣的親切。人們也會(huì)把她和戴安娜王妃對(duì)比。對(duì)于延續(xù)了千百年統(tǒng)治早已不堪負(fù)重的英國(guó)王室來(lái)說(shuō)，不僅吹來(lái)一股清新風(fēng)氣，甚至可能成為令英國(guó)王室起死回生的關(guān)鍵。

在王室這個(gè)群體里，為了共同的目標(biāo)和利益，他們感受到了壓力，也把壓力化為了勇氣動(dòng)力，一起完成群體的任務(wù)，重塑王室形象。

（2）經(jīng)濟(jì)不景 反王室呼聲漸漲。隨著時(shí)代的變遷，英國(guó)國(guó)內(nèi)呼喚廢除王室制度的呼聲漸漲。老一代的英國(guó)人對(duì)王室還懷有難以割舍的愛戴和敬重，而新生代的年輕人更多對(duì)王室不以為意，不像他們的長(zhǎng)輩那樣對(duì)王室富有感情。特別是最近幾年，英國(guó)一直未能挽回金融危機(jī)的頹勢(shì)，首相卡梅倫更是大刀闊斧地提出削減預(yù)算的計(jì)劃，直接影響教育、醫(yī)療和社保等民生問(wèn)題。當(dāng)英國(guó)民眾不得不勒緊褲腰帶過(guò)日子時(shí)，許多人就會(huì)很自然地想到不交稅還在錦衣玉食地過(guò)日子的英國(guó)王室成員，不滿的聲音由此越來(lái)越多。事實(shí)上，面對(duì)民眾的不滿和質(zhì)疑，英國(guó)王室也在很技巧地作出改變，安撫民意，例如英女王主動(dòng)削減不必要王室人員的薪俸、讓自己的游船退役等。這次威廉的婚禮，王室更是一再?gòu)?qiáng)調(diào)婚禮不會(huì)鋪張浪費(fèi)，而且婚禮本身的一部分費(fèi)用將由王室和米德爾頓一家承擔(dān)。英國(guó)皇室在充當(dāng)信息發(fā)送者的角色，在試圖以行動(dòng)為媒介，向人民傳送信息，以取得溝通。

2、我的觀點(diǎn)：此次婚禮英國(guó)皇室在重塑其形象，試圖與人民溝通，并以實(shí)際的行動(dòng)—婚禮用費(fèi)拒絕鋪張且皇室與米德爾頓一家承擔(dān)部分費(fèi)用以及用婚禮的影響力來(lái)為拉動(dòng)英國(guó)經(jīng)濟(jì)造福人民，來(lái)改變英國(guó)人民對(duì)皇室的看法。以群體的努力來(lái)完成群體的任務(wù)，并獲得相應(yīng)的好處。

第四篇：組織行為學(xué)期末論文

學(xué)院：管 理 學(xué) 院 專業(yè)：工業(yè)工程 101 學(xué)號(hào)：XXX 姓名：XXX

簡(jiǎn)述組織文化在企業(yè)中的重要性

一、組織和組織文化的涵義

組織：從廣義上說(shuō)，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。從狹義上說(shuō)，組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在現(xiàn)代社會(huì)生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說(shuō)是社會(huì)的基礎(chǔ)。

組織文化：企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織文化在企業(yè)中起著十分重要的作用，因?yàn)樗碇粋€(gè)企業(yè)的精神面貌。

在現(xiàn)行的企業(yè)中，諸多的較好的企業(yè)都有著自己鮮明的企業(yè)文化。

二、組織文化的重要作用

（一）、組織文化的激勵(lì)功能

組織文化的激勵(lì)作用是指組織文化本身所具有的通過(guò)各組成要素來(lái)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)與潛在的作用，它屬于精神激勵(lì)的范疇。具體來(lái)說(shuō)，組織文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動(dòng)員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。組織文化能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用，其原因主要是：首先，優(yōu)良的組織文化能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)好的組織環(huán)境。如果一個(gè)組織擁有良好的組織文化，那么它內(nèi)部人際環(huán)境就比較和諧。員工能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作，各種糾紛比較少，工作績(jī)效自然提高。其次。優(yōu)良的組織文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵(lì)的作用。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為，只有從人的組織行為學(xué)期末論文

內(nèi)部進(jìn)行激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的積極性，恰當(dāng)?shù)木窦?lì)比許多物質(zhì)激勵(lì)更有效、更持久。組織文化能夠綜合發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等多種激勵(lì)手段的作用，從而有效激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性。

（二）、組織文化的凝聚功能

組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和粘合劑，形成巨大的向心力和凝聚力。組織文化以大量微妙的方式來(lái)溝通組織內(nèi)部人們的思想，使組織成員在統(tǒng)一的思想和價(jià)值觀指導(dǎo)下，產(chǎn)生對(duì)作為組織成員的“身份感”和“使命感”，產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)觀念等的“認(rèn)同感”。同時(shí)在組織氛圍的作用下，使組織成員通過(guò)自身的感受，產(chǎn)生對(duì)于本職工作的“自豪感”和對(duì)組織的“歸屬感”，使組織成員樂(lè)于參與組織的事務(wù)，發(fā)揮各自的潛能，為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。因此，出色的組織文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其他吸引物無(wú)法比擬的，它打動(dòng)的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的、有戰(zhàn)斗力、凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來(lái)支撐。

（三）、組織文化的導(dǎo)向功能

組織文化作為員工的共同價(jià)值觀念一旦形成，就產(chǎn)生一種思維定勢(shì)，必然對(duì)員工具有強(qiáng)烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上來(lái)。企業(yè)提倡什么，抵制什么，員工的注意力也就轉(zhuǎn)向什么。這種功能往往在組織文化形成的初期就已經(jīng)存在，并將長(zhǎng)期地引導(dǎo)員工始終不渝地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。

當(dāng)組織文化在整個(gè)組織內(nèi)部成為一種強(qiáng)勢(shì)文化以后，其對(duì)于員工的影響力也就越大，組織文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配機(jī)制的公平性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，其員工的行為也就越發(fā)自然。例如聞名世界的日本松下公司，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中比較注意組織文化的導(dǎo)向作用，使得員工自覺(jué)地將組織文化作為企業(yè)前進(jìn)的方向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地向著某一方向發(fā)展。

（四）、組織文化的規(guī)范功能

在一個(gè)特定的組織文化氛圍中，組織文化可以起到有效的規(guī)范作用。組織文化的規(guī)范功能主要體現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）組織文化能夠規(guī)范、統(tǒng)一組織的外部形象；（2）組織文化能夠規(guī)范公司的組織制度，讓員工行為規(guī)范化；（3）可以讓組織的全體員工產(chǎn)生一致的精神信仰，把個(gè)人和組織的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合。組織文化的規(guī)范功能是通過(guò)員工自身感受而產(chǎn)生的認(rèn)同心理過(guò)程而實(shí)現(xiàn)的，它不同于外部的強(qiáng)制機(jī)制，組織文化通過(guò)員工的內(nèi)省，產(chǎn)生一種自律意識(shí)，從而自我遵守組織管理的各種規(guī)定，例如廠規(guī)、廠紀(jì)等。自律意識(shí)比強(qiáng)制機(jī)制有優(yōu)勢(shì)的地方在于員工是心甘情愿地接受無(wú)形的、非正式的和不成文的行為準(zhǔn)則，自覺(jué)地接受組織文化的規(guī)范和約束，并按照價(jià)值觀念的指導(dǎo)進(jìn)行自我管理和控制。

（五）、組織文化的協(xié)調(diào)功能

組織文化的協(xié)調(diào)功能就是指，組織文化可以強(qiáng)化成員之間的合作，信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，從而促進(jìn)組織內(nèi)部各個(gè)部門、個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機(jī)配合。

組織行為學(xué)期末論文

三、組織文化的形成

曾有這樣一個(gè)案例：美國(guó)人曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將五只猴子關(guān)在一個(gè)鐵籠之中，鐵籠外面懸掛一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手來(lái)取，籠子外面的人就用很殘酷、不人道的方法對(duì)付猴子，如用棍子打，開水澆，總之，只要有一個(gè)猴子動(dòng)香蕉，籠子中所有的猴子們都會(huì)受到極大的折磨。久而久之，無(wú)論掛在籠子外面的香蕉多么誘猴，關(guān)在籠子中的猴子都不會(huì)食指大動(dòng)了。實(shí)驗(yàn)進(jìn)行到此時(shí)，就開始實(shí)驗(yàn)的第二步：用一只新猴子，就是沒(méi)有經(jīng)過(guò)折磨的猴子，置換出一個(gè)原來(lái)關(guān)在籠子中飽受折磨的猴子，新猴子進(jìn)籠后，以為掛在外面的香蕉是美味的食品，動(dòng)手來(lái)拿香蕉，這時(shí)不用籠子外面的人動(dòng)手，里面四個(gè)曾經(jīng)因想吃香蕉而飽受折磨的老猴子就開始揍這個(gè)不懂事的新猴子，因?yàn)槿绻潞镒尤ツ孟憬叮麄円矔?huì)受到牽連挨打。第三步，再用一個(gè)新猴子換出一個(gè)老猴子，這時(shí)，不僅老猴子們要揍想拿香蕉的新猴子，連第一個(gè)換進(jìn)來(lái)的新猴子都要揍剛進(jìn)來(lái)的新猴子。第四步、第五步，只到五個(gè)老猴子全部換完，還是以上的情形，只要新到的猴子想拿籠子外面的香蕉，原來(lái)留在籠中的猴子就會(huì)揍它。從此之后，再有新的猴子進(jìn)來(lái)，不是第一批的猴子還是堅(jiān)持原來(lái)的政策，教育新猴子不要吃香蕉。從此，鐵籠中的猴子們就形成了不得吃香蕉的文化。

人類組織的文化形成與此相似。組織的創(chuàng)立者制定組織發(fā)展理念、行為準(zhǔn)則后，不斷向組織成員灌輸、強(qiáng)化這些理念和行為準(zhǔn)則，使之成為組織的特質(zhì)，這種特質(zhì)就是這個(gè)組織的文化，就像鐵籠中的猴子們不得吃香蕉一樣。

如果重復(fù)以上的實(shí)驗(yàn)，在鐵籠中放入一只比其他所有猴子都強(qiáng)壯有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干預(yù)鐵籠中的內(nèi)政。這時(shí)，大猩猩想吃香蕉，去拿掛在籠子外面的香蕉，原來(lái)的四只猴子因要遵守鐵籠中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，結(jié)果將會(huì)被大猩猩全部打爬下，大猩猩會(huì)拿到香蕉且吃的津津有味。再換入一只新猴子，新猴子不知道鐵籠中的文化，去拿籠子外面的香蕉，剩余的三個(gè)老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他們，不阻止吧，違背鐵籠中原來(lái)不得吃香蕉的文化，但這時(shí)現(xiàn)實(shí)的利益擺在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是還能得到實(shí)惠，嘗一嘗香蕉的滋味，還是老實(shí)點(diǎn)吧！從此，鐵籠中的猴子們又可以吃美味的香蕉了！鐵籠中的文化被再造了！

改變一個(gè)組織的文化，或者是再造一個(gè)組織的文化，必須有強(qiáng)大的內(nèi)外在動(dòng)力，就像在猴群中引入大猩猩一樣。

人類的組織，不論是一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)政府或者朝代，其文化的形成、被破壞及再形成都與創(chuàng)建者及強(qiáng)大的內(nèi)外力量密切相關(guān)。

四、如何讓組織人員去接受組織文化

在中國(guó)，為什么有著合伙人組織架構(gòu)的企業(yè)發(fā)展的并不是太好，原因與這些企業(yè)的員工大部分不坐班有關(guān)系，如果一個(gè)企業(yè)的員工不能在這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期辦公和一群?jiǎn)T工不能在同一個(gè)環(huán)境中長(zhǎng)期辦公，就不可能形成共同的文化共性。即使這個(gè)企業(yè)有很深的文化底蘊(yùn)，有很完整的文化體系，那它的文化力是最弱的，因?yàn)椴蛔嗟膯T工只是知道企業(yè)文化而不是悟到

組織行為學(xué)期末論文

企業(yè)文化，不在這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的辦公和員工相處，就感悟不到企業(yè)的習(xí)慣性行為和呼吸到彌漫在企業(yè)各個(gè)角落的企業(yè)文化氛圍，也就無(wú)法認(rèn)同和融入這個(gè)企業(yè)，永遠(yuǎn)像外人一樣達(dá)不到與這個(gè)企業(yè)的默契。所以一個(gè)企業(yè)要有強(qiáng)大的生命力，招聘兼職員工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企業(yè)中，通常企業(yè)家最喜歡那些不用言傳只要意會(huì)就能領(lǐng)匯自己意圖的員工，而且這類員工的辦事風(fēng)格完全與這個(gè)企業(yè)家的風(fēng)格相同。這類基本上是在這個(gè)企業(yè)多年，深深理解這個(gè)企業(yè)及這個(gè)企業(yè)的企業(yè)主的思維和行為風(fēng)格和深知這個(gè)企業(yè)的文化的老員工。你讓他們總結(jié)公司的文化時(shí)，他不一定很完整的把企業(yè)文化手冊(cè)的文化理念背出來(lái)，但能說(shuō)出這個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)及這個(gè)企業(yè)老板與其他企業(yè)老板的差異性。比如這個(gè)企業(yè)和企業(yè)主比較務(wù)實(shí)，那對(duì)務(wù)虛的及只注重表面現(xiàn)象的員工來(lái)說(shuō)就沒(méi)有多少市場(chǎng)，久而久之，員工就會(huì)形成靠務(wù)實(shí)和苦干及結(jié)果說(shuō)話。這種辦事習(xí)慣和氛圍只有長(zhǎng)時(shí)間的觀察和感悟才能理解。因?yàn)樵诟墒碌倪^(guò)程中，也許務(wù)實(shí)的不會(huì)被很快認(rèn)可，務(wù)虛的往往說(shuō)的比務(wù)實(shí)的好，可能造成干事的暫時(shí)不被理解，反而務(wù)虛的得到表?yè)P(yáng)，但是如果這個(gè)企業(yè)和這個(gè)企業(yè)主很務(wù)實(shí)，那到最后還是務(wù)實(shí)和苦干的員工得到認(rèn)可。務(wù)虛和會(huì)表現(xiàn)的員工卻被辭掉，目睹了一個(gè)一個(gè)這樣的故事的老員工就會(huì)不自覺(jué)的改變自己的辦事風(fēng)格，沒(méi)有任何僥幸的偷懶想法，這就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而沒(méi)悟到的新員工和沒(méi)有悟性的員工，因?yàn)闆](méi)有把握企業(yè)文化的真諦而犯務(wù)虛的毛病，結(jié)果在公司獲不得認(rèn)可。

習(xí)慣和氛圍是企業(yè)文化最重要的載體，如果長(zhǎng)時(shí)間的沒(méi)有把優(yōu)秀的習(xí)慣植入組織內(nèi)，即使找?guī)讉€(gè)專家總結(jié)出非常優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，那只能是寫在書上，掛在墻上的教條而已，對(duì)組織的影響力很有限，企業(yè)文化猶如空氣一樣，是不會(huì)讓人看見的，但會(huì)無(wú)時(shí)無(wú)刻的環(huán)繞在組織中間，如果讓員工了解一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，絕不是讓員工看文化手冊(cè)或背刻板的企業(yè)精神或企業(yè)核心價(jià)值觀能達(dá)到的，企業(yè)文化一定要讓員工“悟道”，而不能讓員工“知道”。

總結(jié)語(yǔ)：組織文化在企業(yè)存在著較為重要的作用，一個(gè)良好的企業(yè)文化能給一個(gè)企業(yè)帶來(lái)一個(gè)積極向上的精神面貌。企業(yè)文化正如一個(gè)人的精神狀態(tài)，當(dāng)我們?cè)谏钪杏龅揭粋€(gè)精神萎靡不堪的人時(shí)多數(shù)人都不愿語(yǔ)氣過(guò)多的交往。同樣，企業(yè)也是如此。一個(gè)沒(méi)有一個(gè)良好組織文化的團(tuán)體是不會(huì)受到人們的歡迎的。

第五篇：案例分析：組織行為

案例分析：組織行為

都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過(guò)民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來(lái)又被廠里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒(méi)想到碰到了大釘子。

都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過(guò)民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。

秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來(lái)又被廠里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。秦廠長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒(méi)想到碰到了大釘子。

都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。這一方案在廠務(wù)會(huì)上很快通過(guò)，并得到全廠職工的支持，但在實(shí)施過(guò)程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說(shuō)情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問(wèn)題。副廠長(zhǎng)勸秦廠長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過(guò)。

問(wèn)題：

1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？

2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？