第一篇：淺析施工企業(yè)財務(wù)集中管理

淺析施工企業(yè)財務(wù)集中管理

摘要：施工企業(yè)分散式財務(wù)管理，降低了企業(yè)競爭力。為降低公司和集團(tuán)層面的財務(wù)管理難度，本文從實施施工企業(yè)財務(wù)集中管理的必要性入手，闡述了施工企業(yè)實施財務(wù)集中管理的意義和弊端，以益于完善施工企業(yè)財務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財務(wù)集中

施工企業(yè)相對地域分布廣，管理跨度寬，管理成本高，制約了建筑施工企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。為了建立適應(yīng)建筑施工企業(yè)發(fā)展要求的財務(wù)管理體制，優(yōu)化財務(wù)管理流程，強(qiáng)化財務(wù)支出控制，實行財務(wù)集中管理稱為一種發(fā)展趨勢。

一、財務(wù)集中管理概念

企業(yè)財務(wù)集中管理是指在企業(yè)內(nèi)部成立財務(wù)管理中心，將原企業(yè)下屬會計單位核算業(yè)務(wù)納人財務(wù)管理中心統(tǒng)一管理。按照“集中管理，統(tǒng)一開戶”的原則，實行分戶會計集中核算，企業(yè)下屬各項目部等單位不再設(shè)立財務(wù)部門。簡言之，財務(wù)集中管理就是借助現(xiàn)代技術(shù)，建立企業(yè)和成員單位完善的財務(wù)數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，整合財務(wù)內(nèi)部資源，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，防范決策風(fēng)險，提高效率。

二、施工企業(yè)財務(wù)集中管理的必要性

建筑施工企業(yè)在內(nèi)部管理，尤其是財務(wù)管理方面，存在著諸多的問題，嚴(yán)重影響了企業(yè)會計信息質(zhì)量，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展，甚至生存境況。

1.現(xiàn)代企業(yè)制度尚不完善，影響了企業(yè)的財務(wù)管理。大部分建筑施工企業(yè)都是由國有企業(yè)改制而來，雖然形式上變成了公司制，有經(jīng)理、董事會、監(jiān)事會，表面上三權(quán)分立，但在實際中，產(chǎn)權(quán)依然不明晰，法人治理結(jié)構(gòu)徒有其表。制度的缺陷，導(dǎo)致財務(wù)管理的混亂。

2.企業(yè)經(jīng)營成本過大。由于市場競爭的日益激烈，一個工程項目，到工程信息的取得得到中標(biāo)簽訂合同，歷時少則幾個月，多則幾年，投入的人力、物力、財力越來越大，更不敢統(tǒng)計未能中標(biāo)的工程項目。大額的經(jīng)營成本已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重影響了建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

3.債權(quán)、債務(wù)不能及時清理。竣工工程結(jié)算工作嚴(yán)重之后，大量存在三年以上應(yīng)收賬款，嚴(yán)重影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實可靠性；存在大量預(yù)付分包工程款掛賬，形成企業(yè)資產(chǎn)的虛增或潛虧。

4.建筑施工企業(yè)的財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的高低，對企業(yè)財務(wù)管理產(chǎn)生巨大影響。若素質(zhì)低下，將造成企業(yè)的會計核算混亂，會計基礎(chǔ)工作薄弱，財務(wù)管理松弛。

三、施工企業(yè)財務(wù)集中管理的意義

財務(wù)集中管理將原來相對獨立的項目財務(wù)管理取消，由企業(yè)統(tǒng)一集中核算，會計人員由企業(yè)統(tǒng)一管理。從這種制度在施工企業(yè)的實際運作情況來看，對優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理效果比較明顯。

1.有利于提高投資管理效果

財務(wù)集中管理可以集中施工企業(yè)的資金對重點投資項目投資，避免投資分散及重復(fù)建設(shè)，提高資金使用率，確保資金合理有效的使用，從而使企業(yè)內(nèi)部項目的資金運作完全置于企業(yè)的監(jiān)控之下，從總體上把握資金投資方向。不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財權(quán)分散、下屬項目部各自為政、成本費用難以控制的不利局面。

2.有利于防止企業(yè)潛虧

潛虧一直是施工企業(yè)難以解決的難題。財務(wù)集中管理后，使財務(wù)人員排除外界因素的干預(yù)，能夠遵循財務(wù)制度的規(guī)定處理業(yè)務(wù)，如實向公司和項目經(jīng)理提出核算結(jié)果，使財務(wù)工作制度化，保證了經(jīng)營成果反映的及時性，可靠性和真實性。

3.有利于會計核算的專業(yè)化

通過決策職能和操作職能的分離和財務(wù)權(quán)限的集中，實現(xiàn)了會計核算的專業(yè)化處理，從而有助于實現(xiàn)規(guī)模效益，降低財務(wù)管理成本。許多核算中心嘗試著將財務(wù)操作性職能與戰(zhàn)略決策性職能分離，會計核算職能和財務(wù)管理職能分離，在分離的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了會計核算的集中和財務(wù)管理職能的加強(qiáng)與完善。

4.有利于會計基礎(chǔ)工作加強(qiáng)，會計人員素質(zhì)提高

財務(wù)集中管理前各項目部業(yè)務(wù)單一，會計人員素質(zhì)參差不齊，核算方面隨意性較大，有些會計人員甚至根據(jù)自己的好惡、習(xí)慣設(shè)立會計科目，致使賬表不符，導(dǎo)致會計資料失真。集中管理后，統(tǒng)一了會計核算辦法，使會計核算內(nèi)容更加準(zhǔn)確，減少了工作中的盲目性，不但能對外提供完整可靠的財務(wù)信息，還能增加會計人員的交流和互相學(xué)習(xí)的機(jī)會，提高了會計隊伍的整體素質(zhì)。

5.有利于解決會計人員的工資福利問題

在財務(wù)集中管理下，如果會計人員工資按原所在項目部標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，那么會造成工資標(biāo)準(zhǔn)高低不齊。而企業(yè)內(nèi)部上述會計人員集中后，工資福利待遇可以做到完全相同而不影響其工作積極性和主動性。

四、施工企業(yè)財務(wù)集中管理弊端

施工企業(yè)實施會計集中核算后，根據(jù)建筑施工企業(yè)的具體情況來，也存在一定的弊端。

1.實行財務(wù)集中管理之后，施工企業(yè)各項目部手中可以支配的現(xiàn)金減少了，在一定程度上對項目有所限制，打擊其積極性。因為會計人員已不再屬于項目直接管理，沒有原來直接管理的方便，出于部門經(jīng)濟(jì)利益、小集團(tuán)利益等方面的考慮，工作積極性可能會受到一定的影響。另外，各項目大小事情都會向上反映，而不是正確運用授權(quán)，企業(yè)管理的難度加大了。由于所有的收入和支出都要逐級上劃或下?lián)埽Y金在途時間較長、資金流量較大。

2.實行財務(wù)集中管理的目的是為了加強(qiáng)監(jiān)督管理，提高資金使用效率。但施工企業(yè)實施財務(wù)集中管理后，企業(yè)的會計人員的監(jiān)督由事先、事中、事后，變成了只有事后監(jiān)督，弱化了監(jiān)督職能。目前在施工企業(yè)的實際操作中，還沒有形成一個完整的源頭監(jiān)督體系，沒有切實可行的控制制度，使得審核人員、會計核算人員都難以把關(guān)。法律與制度的不健全為偽造原始憑證提供了機(jī)會，使財務(wù)集中管理預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)存在一定的難度。

3.人員管理帶來的一些相關(guān)問題。施工企業(yè)實施財務(wù)集中管理后，由于施工企業(yè)的會計人員隸屬于財會部門，割裂了與管理單位的一些必然聯(lián)系，從而可能導(dǎo)致核算與管理的脫節(jié)。財務(wù)集中管理是新生事物，會計人員如不加以適當(dāng)培訓(xùn)，很難適應(yīng)其操作的工作崗位。施工企業(yè)財務(wù)集中管理雖然存在以上弊端，但只要能夠通過合適的制度約束，就能夠充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，發(fā)揮經(jīng)營管理者的能動性。實行預(yù)算管理等事先控制的措施，提高監(jiān)督的適時性、有效性。

實行財務(wù)集中管理，對施工企業(yè)財務(wù)人員的管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)提出了更高要求，這既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，廣大財務(wù)人員應(yīng)該知難而上，不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念和方法，不斷豐富核算管理手段，促使企業(yè)財務(wù)管理模式不斷發(fā)展與完善。

第二篇：淺論施工企業(yè)財務(wù)規(guī)范化管理

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淺論施工企業(yè)財務(wù)規(guī)范化管理

作者：沈 勇

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第09期

[摘要]管理科學(xué)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，重視和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作，從嚴(yán)治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應(yīng)市場、增強(qiáng)競爭力的迫切要求。文章從加強(qiáng)施工企業(yè)財務(wù)控制的必要性入手，分析了當(dāng)前施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問題，并提出了加強(qiáng)財務(wù)管理的幾點行之有效的對策。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；財務(wù)管理；會計核算

[中圖分類號]F715．5

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第三篇：建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理策略

建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理策略

公司決策風(fēng)險防范和國有資產(chǎn)流失的問題隨著建筑施工行業(yè)的不斷變革而日益受到社會各界的重視。目前，大多數(shù)財務(wù)經(jīng)理以及財務(wù)人員關(guān)注的是，怎樣才能按照預(yù)期的目標(biāo)使建筑施工企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，并且從根本上防范建筑企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在激烈競爭環(huán)境中，要建立有效的現(xiàn)代企業(yè)競爭模式和管理制度，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)必然面對的問題，財務(wù)風(fēng)險狀況本身也在一定程度上反映了建筑施工企業(yè)的經(jīng)營狀況。

近年來，國家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展為建筑施工企業(yè)的發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)，但是目前建筑施工企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境錯綜復(fù)雜，其潛在的財務(wù)風(fēng)險也與日俱增。建筑施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險管理水平，挖掘企業(yè)日常經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，從實質(zhì)出發(fā)，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，提高生產(chǎn)運營水平，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力。建筑施工企業(yè)應(yīng)該樹立正確的財務(wù)風(fēng)險觀念，建立并不斷完善內(nèi)部控制制度，而且構(gòu)建財務(wù)預(yù)警機(jī)制，進(jìn)一步實施全面預(yù)算管理，完善內(nèi)部財務(wù)控制制度，定期對公司的財務(wù)狀況進(jìn)行分析評價，通過科學(xué)、合理的策略和方法及時、有效地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，量力而作，穩(wěn)中求進(jìn)，這樣才能在競爭中立于不敗之地。融資風(fēng)險管理對策

建筑施工企業(yè)為了滿足生產(chǎn)經(jīng)營和擴(kuò)大生產(chǎn)的需要，在成立之初或成立之后，需要不斷地進(jìn)行融資，而建筑施工企業(yè)主要的融資渠道有：發(fā)行債券、銀行貸款和融資租賃等。因此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立完善的融資管理機(jī)制，規(guī)范行為，進(jìn)一步控制融資風(fēng)險。企業(yè)的融資過程應(yīng)該注意以下幾個方面：

第一，企業(yè)的融資渠道和融資方式應(yīng)該嚴(yán)格遵守國家法律、法規(guī)和股份公司制度規(guī)范，避免政策風(fēng)險，防范風(fēng)險；第二，從全局考慮，企業(yè)的融資要以合理、科學(xué)為原則，進(jìn)一步控制融資的預(yù)算，做好融資的決策管理；第三，企業(yè)要合理利用企業(yè)的信用資源，建立和鞏固與金融機(jī)構(gòu)的合作伙伴關(guān)系，調(diào)整融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本。

為了進(jìn)一步避免融資風(fēng)險，施工企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的融資管理機(jī)制，首先由財務(wù)部組織成立融資團(tuán)隊，負(fù)責(zé)做好前期融資方案制定，負(fù)責(zé)與金融機(jī)構(gòu)的談判工作。在有重大項目成果上報時，還要負(fù)責(zé)編制風(fēng)險評估報告和融資報告的修訂，以保證融資方案在國家有關(guān)法規(guī)規(guī)定的范圍之內(nèi)，并根據(jù)計劃對融資成本、潛在風(fēng)險和防范措施的實施進(jìn)行部署和監(jiān)控。最后，股份有限公司的相應(yīng)部門應(yīng)該實行監(jiān)督管理重大項目資金，具體內(nèi)容有：項目資金預(yù)算的管理(由下級部門編制的資金預(yù)算表，并全部上報資金管理部審批，包括項目資金總體計劃、和月度資金預(yù)算表)、項目使用過程的監(jiān)管(將項目資金錄入公司資金管理系統(tǒng)，通過財務(wù)公司對資金收支進(jìn)行集中結(jié)算)、項目資金回收管理(通過下級部門編制的資金回收方案、風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案等資料，全部上報有關(guān)部門備案，然后，落實自己回收方案)和資金分析報告(下級部門提供項目進(jìn)展情況、償債及融資情況、資金預(yù)算情況等資料進(jìn)行定期分析，并及時反饋給資金管理部，以便及時調(diào)整融資管理方案)。

投資風(fēng)險管理對策

為了有效分散財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該通過與其他企業(yè)聯(lián)合分包合同和多種不同類型共同施工等，進(jìn)一步實現(xiàn)投資風(fēng)險的控制。

(1)對于財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率較大的投資項目，通過聯(lián)合承包的方式，與其他企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險，在企業(yè)之間建立一種合理的合作機(jī)制，實現(xiàn)收益雙贏的同時，有效地減少財務(wù)風(fēng)險帶來的損失。

(2)盡量采用多種類型的施工控制方式降低風(fēng)險，因某種原因?qū)е碌膿p失可以由另外一種項目的收益來彌補，有效地避免過多依靠單一項目而造成較大的財務(wù)風(fēng)險損失。

(3)對于施工企業(yè)的固定資產(chǎn)，可以實行預(yù)算控制的投資管理方式，減少預(yù)算之后而未實施的固定資產(chǎn)投資，跟蹤監(jiān)督超預(yù)算進(jìn)行的固定資產(chǎn)投資。另一方面，即時研究和評價重大的固定資產(chǎn)投資項目，在經(jīng)過公司管理委員會決策后可編入正常的固定資產(chǎn)投資預(yù)算方案。在采購中也要嚴(yán)格按照采購流程，盡量做到透明化、規(guī)范化，必要時可以采用崗位分離制度，有效降低固定資產(chǎn)風(fēng)險。

應(yīng)收賬款風(fēng)險管理對策

在建筑企業(yè)與其他相關(guān)企業(yè)的合作交易過程中，應(yīng)收賬款是不可避免的。在市場環(huán)境下，應(yīng)收賬款增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使盈利質(zhì)量下滑，往往導(dǎo)致賬面盈利而現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難，對企業(yè)自身的運營及正常發(fā)展造成一定的阻礙。建筑企業(yè)應(yīng)針對這一問題建立逐級負(fù)責(zé)的控制制度，對應(yīng)收賬款實行全面的管理制度，其中主要包括管理、催收、清還三個方面，保證企業(yè)的大部分應(yīng)收賬款如期收回，控制財務(wù)風(fēng)險。

(1)事前的控制與管理：

企業(yè)應(yīng)在自身保證信用的基礎(chǔ)上與自身經(jīng)營方面密切相關(guān)的合作企業(yè)及客戶建立可靠的誠信機(jī)制，可通過開誠信宣傳會議、建立交易檔案等保證欠賬的收回可能性。其中，信用檔案作為企業(yè)對客戶、相關(guān)合作企業(yè)提供賒銷的基礎(chǔ)，應(yīng)定時進(jìn)行審查、評判及資料的更新。與此同時，建筑企業(yè)還應(yīng)建立一套項目選擇承接機(jī)制，對于企業(yè)將要接手的工程項目進(jìn)行詳細(xì)的評估及風(fēng)險分析。這就需要相關(guān)部門對業(yè)主信用、信息來源、項目背景等進(jìn)行嚴(yán)格的分析及審查，判斷客戶是否可靠。嚴(yán)格根據(jù)所制定的標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行篩選確定，審批符合條件的申請，同時在投標(biāo)的過程中按照評審程序，對招標(biāo)文件研究分析。在嚴(yán)格的評審機(jī)制下進(jìn)行合同的簽約，由主管領(lǐng)導(dǎo)對簽約環(huán)節(jié)主持負(fù)責(zé)，財務(wù)部門對合同中的資金款項審核、法律部門負(fù)責(zé)其合法性。

(2)事中控制與管理：

在項目的施工過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該定時組織對項目進(jìn)行中間結(jié)算。根據(jù)項目進(jìn)度、建筑圖紙、施工簽證等相關(guān)資料編制結(jié)算，在甲方簽字確認(rèn)后作為收款的憑證。面對甲方違反合同和實際情況簽證認(rèn)定時，應(yīng)采用相應(yīng)的措施保證及時足額的結(jié)算簽證。

財務(wù)部門及時根據(jù)甲方簽訂的有效結(jié)算單據(jù)核算應(yīng)收賬款，禁止隨意款賬現(xiàn)象及利用其他會計科目進(jìn)行核算。應(yīng)按照不同的客戶、業(yè)務(wù)等建立應(yīng)收賬款的明細(xì)賬，依據(jù)有效合同及有效

憑證處理賬務(wù)，詳細(xì)記錄應(yīng)收賬款相關(guān)信息，計算應(yīng)收、已收、余額等項目，對相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行反映。

設(shè)立具體的收款責(zé)任人，及時足額收取應(yīng)付的工程款，對相應(yīng)的收款憑證做好審驗，保證票據(jù)的正確可靠。

在項目收工結(jié)束之時辦理驗收、清算、財務(wù)審核等工作，敦促甲方簽訂結(jié)算材料，維護(hù)合法債權(quán)，保證足額收回工程尾款。

(3)事后的控制與管理：

施工企業(yè)應(yīng)分級管理應(yīng)收賬款，對于已超過期限的應(yīng)收賬款通過相關(guān)的清算機(jī)構(gòu)采取法律等措施清欠，保證欠賬損失的最小化。

企業(yè)應(yīng)明確應(yīng)收賬款控制、催收、清欠過程中的負(fù)責(zé)人，建立責(zé)任制度。針對不同情況的欠款實行不同的清欠方式和獎懲機(jī)制，保證每個債權(quán)均有確定的清算負(fù)責(zé)人及清算目標(biāo)，及時對應(yīng)收賬款進(jìn)行事后收清工作。

施工企業(yè)對應(yīng)收賬款的還款方式及時間應(yīng)加以控制，對于壞款期較長的應(yīng)收賬款計算利息，對于未到期還款的采取折扣等鼓勵手段，對于資金確實有困難的債務(wù)人合法采用以物抵債方式。

成本風(fēng)險管理對策

建筑企業(yè)應(yīng)在項目的建設(shè)環(huán)節(jié)中注重對建筑成本的預(yù)算與控制，注重責(zé)任成本中心，全面分析預(yù)算成本在實際建設(shè)過程中的控制執(zhí)行情況，及時采取相應(yīng)的管理措施。其中包括比較預(yù)算與實際成本價的差額及其具體差額項目，比較數(shù)量、價格兩大方面的差異對于成本變動所造成的影響，最終分析出預(yù)算成本與實際成本發(fā)生的項目范圍、耗料數(shù)量、價格變動等差異，并嚴(yán)格檢測成本的發(fā)生過程，提出相應(yīng)的降低成本改進(jìn)措施。

此外，成本分析報告對于建筑企業(yè)更好地了解及控制成本具有極大的意義。實行逐級逐層成本分析報告制度，嚴(yán)格規(guī)定報送時間、報送項目等，由較低級的成本管理層及時將成本的分析比較報告向上一層呈遞，進(jìn)一步完善管理措施。

在施工企業(yè)的建筑成本中，固定資產(chǎn)及臨時設(shè)施的購買占有很大的比重，加強(qiáng)對其的管理控制，有助于降低成本風(fēng)險。項目部門在工程項目中購買需用的固定資產(chǎn)及臨時設(shè)施時必須得到上級相關(guān)部門的審核批準(zhǔn)，同時對于所購固定資產(chǎn)沒有所有權(quán)，不得在未經(jīng)管理層同意的情況下擅自對其進(jìn)行處理，包括出售、出租、抵押等。固定資產(chǎn)的使用、安置應(yīng)得到嚴(yán)格的管理，項目部對每次的盤點及對賬的結(jié)果及時記錄，定期形成報告并向上一級報送。

項目的材料費用往往在成本中占據(jù)60%以上，對材料費用的控制將對企業(yè)的收益造成極大的影響。對材料費用加強(qiáng)管理控制，首先要對材料的購買使用編制科學(xué)預(yù)算計劃，既要防止材料的數(shù)量不滿足建設(shè)需要，又要令其不占用過多的流動資金。在日常工程環(huán)節(jié)中建立材料的相應(yīng)控制制度，限額領(lǐng)料，對數(shù)量超出預(yù)算的項目環(huán)節(jié)查明原委，保證材料成本與預(yù)算的差異在可控范圍內(nèi)。

總體來說，企業(yè)應(yīng)控制降低成本風(fēng)險。一方面，在嚴(yán)格制定相應(yīng)的項目成本預(yù)算的基礎(chǔ)上對實際成本進(jìn)行對比分析，找出差異原因，探索更好的成本管理控制措施及機(jī)制。另一方面，對工程項目實施環(huán)節(jié)中各項的耗料、量價差額、工程索賠進(jìn)行嚴(yán)格的登記梳理，確定相應(yīng)的責(zé)任制度，控制成本風(fēng)險。

第四篇：企業(yè)財務(wù)集中管理有哪些優(yōu)點

企業(yè)實行財務(wù)集中管理應(yīng)注意的問題

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場競爭激烈，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須搞好生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)管理工作，規(guī)避風(fēng)險，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)財務(wù)集中管理是財務(wù)管理的一大捷徑。下面說說它有哪些優(yōu)點。

企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨立法人財務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團(tuán)公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務(wù)管理模式。本文論述了企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題和應(yīng)考慮的因素，提出了企業(yè)集團(tuán)實施企業(yè)財務(wù)集中管理的措施。

企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對集團(tuán)公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達(dá)到控制和減少集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務(wù)費用等目的。企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨立法人財務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團(tuán)公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務(wù)管理模式。企業(yè)財務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算，將集團(tuán)子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時生成集團(tuán)匯總合并報表，消除集團(tuán)母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理，可實現(xiàn)集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán)，有效降低集團(tuán)的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。

實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達(dá)到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上；對外投資和擔(dān)保全部集中審批；逐級委派財務(wù)主管；資金實行全面預(yù)算管理；統(tǒng)一的財務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理。但企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務(wù)運作過程的管理，提高集團(tuán)整體財務(wù)管理效率，而不是子公司財務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團(tuán)的風(fēng)險防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風(fēng)險決策和承擔(dān)后果的權(quán)力，最終還是要由子公司代表集團(tuán)的股東行使決策權(quán)，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團(tuán)的決策。因此，資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個基本原則：

一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團(tuán)統(tǒng)一運作，但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。

二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者（子公司）承擔(dān)，其法律責(zé)任不得免除。

實行企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團(tuán)公司發(fā)幾個文件推行就能解決的。現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實際就企業(yè)財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個人看法。

一、企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺

集團(tuán)公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心，不須經(jīng)其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務(wù)公司這種非銀行金融機(jī)構(gòu)，其資金運作受法律保護(hù)，但與子公司同級很難行使行政權(quán)力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應(yīng)權(quán)衡利弊，選擇適合于自己的平臺。

2.明確企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程，并制定必要的規(guī)章制度

流程和制度應(yīng)根據(jù)建立的不同平臺來定，主要應(yīng)包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險管理辦法、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進(jìn)、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)

集團(tuán)公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務(wù)量大，資金運行速度快，沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持根本無法完成資金集中管理的任務(wù)。

4.具有財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力

可以說沒有準(zhǔn)確的預(yù)算，就沒有資金的準(zhǔn)確運營和管理，就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊伍

集團(tuán)公司應(yīng)配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務(wù)并具有創(chuàng)新能力的財會人才，這是企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取集團(tuán)內(nèi)選拔和社會招聘相結(jié)合的方式來加以解決。

二、企業(yè)財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素

1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)多由非獨立法人及全資子公司組成，集團(tuán)只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，才能順利實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反，若集團(tuán)公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進(jìn)行有效控制，那么企業(yè)財務(wù)集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立全新的財務(wù)管理理念

利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財務(wù)管理，財務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對所有的分支機(jī)構(gòu)實行數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬等，同時可將眾多的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理。因此，企業(yè)財務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財務(wù)集中，人員具有一定的管理水平，信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達(dá)到一定水準(zhǔn)，否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運行效率。

3.企業(yè)財務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭

企業(yè)財務(wù)集中管理應(yīng)考慮報表、憑證、交易三項集中，在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時，使信息直接進(jìn)入總部財務(wù)，如銷售數(shù)據(jù)采集后，通過應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達(dá)總賬系統(tǒng)，通過層層核算、處理和匯總后將財務(wù)信息集中到總部，這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合

在網(wǎng)絡(luò)化的情況下，信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準(zhǔn)確，必須建立多層次的財務(wù)控制主體，包括分支機(jī)構(gòu)或子公司的財務(wù)總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度，通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性

企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響。因此，在實施財務(wù)集中管理時，必須注重發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，將其薪酬與執(zhí)行財務(wù)集中管理的績效掛鉤。

三、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的措施

1.實行資金的集中管理

資金管理是財務(wù)管理的中心，是企業(yè)財務(wù)集中戰(zhàn)略順利實施的保證。集團(tuán)公司首先應(yīng)對資金的流入、流出進(jìn)行控制，對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)

可在集團(tuán)總部董事會下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會可將一部分分支機(jī)構(gòu)或子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各委員會，這樣在保證集團(tuán)總部權(quán)威性的同時，與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機(jī)構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本人參與了決策過程，可保證集團(tuán)總部的決策在分支機(jī)構(gòu)及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務(wù)總監(jiān)委派制

集團(tuán)總部可按企業(yè)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級委派財務(wù)總監(jiān)，委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負(fù)責(zé)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。同時，委派財務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機(jī)構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。4.實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外，為保證預(yù)算制度的有效實施，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)集中管理

目前可采用的較為常用的方法有三種：

一是對分支機(jī)構(gòu)及子公司的財務(wù)處理進(jìn)行備份，隨時進(jìn)行監(jiān)控。

二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行會計核算的數(shù)據(jù)處理。

三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實物變更記錄和財務(wù)處理。

6.統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度

為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度，如授權(quán)審批制度、對外投資管理制度和擔(dān)保制度等，此外，還應(yīng)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高會計信息質(zhì)量。

7.加強(qiáng)對財會人員的培訓(xùn)和管理

財務(wù)集中管理對企業(yè)財會人員提出了更高的要求，公司財會人員不僅應(yīng)懂得計算機(jī)知識、熟悉業(yè)務(wù)，還應(yīng)具備一定的管理知識和分析能力。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財會人員的培訓(xùn)，應(yīng)作為一項長期的工作任務(wù)來抓。

8.建立財務(wù)績效考核與獎懲機(jī)制

為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)母公司對分支機(jī)構(gòu)或子公司的監(jiān)督管理，充分發(fā)揮其經(jīng)營者的積極性，企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)本著約束與激勵并舉、權(quán)利與責(zé)任對等的原則，對公司經(jīng)營狀況進(jìn)行績效考核，并落實相應(yīng)的獎懲辦法。

第五篇：施工企業(yè)財務(wù)審計報告

施工企業(yè)財務(wù)審計報告

XXXX交通工程技術(shù)有限公司管理層：

根據(jù)XX字[2007]02號審計通知書,我們自07年7月4日至7月17日對XX項目部進(jìn)行了全面審計。現(xiàn)將審計結(jié)果報告如下:

一、管理層對經(jīng)營結(jié)果的責(zé)任

按照企業(yè)會計準(zhǔn)則和《施工企業(yè)會計制度》的規(guī)定，進(jìn)行經(jīng)營成果的核算是項目部的責(zé)任。這種責(zé)任包括：（1）設(shè)計、實施和維護(hù)與財務(wù)核算相關(guān)的內(nèi)部控制，以使財務(wù)核算不存在由于舞弊或錯誤而導(dǎo)致的重大錯誤；（2）選擇和運用恰當(dāng)?shù)臅嬚撸唬?）作出合理的會計估計。

二、審計責(zé)任

我們的責(zé)任是在實施審計工作的基礎(chǔ)上，對經(jīng)營成果發(fā)表審計意見，按照《內(nèi)部審計準(zhǔn)則》的規(guī)定，計劃和實施了審計工作。我們考慮與財務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制，以設(shè)計恰當(dāng)?shù)膶徲嫵绦颍瑢?nèi)部控制的有效性發(fā)表意見，審計工作還包括評價經(jīng)營情況。

三、基本情況

XX項目部是自2005年10月至2007年6月承包XX公司XX高速公路二標(biāo)三工區(qū)的路橋建設(shè)工程。

項目經(jīng)理： XXX 2005年10月至2006年05月

XXX 2006年05月至2006年07月XXX 2006年07月至2006年11月XXX 2006年11月至今

四、經(jīng)營成果

1、截止2007年6月30日XX項目部資產(chǎn)總計25,420,117.46元，其中流動資產(chǎn)24,848,861.21 元，固定資產(chǎn)571,256.25元。負(fù)債及所有者權(quán)益總計

25,420,117.46元，其中：流動負(fù)債25,432,472.57元，未分配利潤-12,355.11元

2、XX項目因管理人員流動性大，使經(jīng)營指標(biāo)未能完成。

3、XX項目預(yù)計可確認(rèn)收入20,941,287,20元，工程施工成本23,409,740.01 元，預(yù)計虧損-2,468,452.81元

4、虧損原因是XX項目部未建立健全內(nèi)部控制制度，造成料、工、費三方面成本未得到充分及時的控制，由于人員不穩(wěn)定造成項目部債權(quán)、債務(wù)不能及時準(zhǔn)確的進(jìn)行確認(rèn)，使企業(yè)有潛在的債務(wù)無法確認(rèn)，為項目部造成直接經(jīng)濟(jì)損失。

5、項目部未能合理利用資源，使公司投入的機(jī)械設(shè)備造成閑置，資金也未能高效地運營。管理人員沒有建立適合本項目部的規(guī)章制度，各部門之間沒有定期與不定期的進(jìn)行溝通編制資金使用計劃上報財務(wù)，適成管理混亂。

6、財務(wù)人員未按照企業(yè)會計制度的規(guī)定對固定資產(chǎn)進(jìn)行賬務(wù)處理，沒能及時準(zhǔn)確的提供財務(wù)信息，是造成項目部不能及時控制工程成本的主要原因，最終造成項目虧損。

五、內(nèi)控制度不健全對經(jīng)營成果的影響

1、項目出現(xiàn)缺失原始單據(jù)現(xiàn)象。

2、內(nèi)部往來不開收據(jù)，不及時對賬，造成單方掛賬，不能確認(rèn)資產(chǎn)負(fù)債情況。

3、個人借萬元采購款進(jìn)行零星采購，使資金分散，造成項目部資金不能有效的運轉(zhuǎn)，加大資金占用成本。

4、采購物品不辦理入庫手續(xù)，造成項目部資源流失。

5、收料手續(xù)不健全，造成山皮石收料單出現(xiàn)日期不連續(xù)現(xiàn)象。

6、日常費用報銷手續(xù)不全，沒有部門的資金使用計劃。

7、不設(shè)專人及時編制工資表，沒有專人審核考勤，工資與個人往來賬混亂。工資費用未按月考核并登記會計賬簿，造成確認(rèn)工程成本不準(zhǔn)確。

8、出庫制度不健全，造成打梁隊出庫螺紋鋼φ25型10.2205噸，損失金額合計33,159.99元。

9、領(lǐng)料制度不建全，工程圖紙不全，不能準(zhǔn)確核算作業(yè)單元成本，無法控制成本。

10、未建立機(jī)械設(shè)備管理臺賬，造成機(jī)械消耗無法確認(rèn)。

11、未建立易耗品以舊換新制度，造成一臺鋼筋調(diào)直機(jī)G*12型價值1.350.00元盤虧。

12、未建立固定資產(chǎn)管理臺賬，造成一臺千斤頂價值19.000.00元盤虧。

13、起重機(jī)款150,100.00元未取得相關(guān)單據(jù)無法確認(rèn)實際成本。

14、由于管理不善，承包人預(yù)支超額工程款，XXX預(yù)支超額工程款3.822.90元未能完成工作，后補手續(xù)不全的結(jié)算單平賬，給項目部造成直接經(jīng)濟(jì)損失。

15、XXX預(yù)支工程款5,140.00元，未辦理工程決算手續(xù)。

16、機(jī)械租賃決算手續(xù)不全，無法確認(rèn)租賃費的合理支出。

17、財務(wù)人員職責(zé)不清，制單人混亂，甚至出現(xiàn)憑證無制單人現(xiàn)象。

18、因管理不善，造成模板損失，使XX單位建筑模板押金10,000.00元無法收回。

六、審計意見

我們審計小組在取得專業(yè)技術(shù)人員的支持后，通過實施必要的審計程度，認(rèn)為XX項目部存在嚴(yán)重的管理漏洞，財務(wù)部門沒能起到監(jiān)督、審核的作用，管理層沒能充分盡到保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全完整的職責(zé)，使項目部造成虧損。

七、管理意見

我們就XX項目的審計工作中發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行了詳細(xì)的分析總結(jié)，出具了管理建議書。在本報告后，我們附注了詳細(xì)的說明和管理建議，希望公司管理層能慎重考慮，共同努力完善內(nèi)部控制制度，以實現(xiàn)公司利潤最大化的管理目標(biāo)。XXXX交通工程技術(shù)有限公司

XX項目部審計組

二〇〇七年七月十八日附送：上述會計報表、報表附注及管理建議書