第一篇：論信息化建設之ERP實施經驗篇new1103000

論世達信息化建設----ERP實施經驗篇

ERP是什么？很多人都會說是一個軟件、一個管理工具、一套系統等等，但我認為這種認識是片面的，概括的說：ERP系統是管控整個企業資源，能讓整個企業的資源得到較合理運用的一套企業信息化集成系統；是計算機技術與科學、管理科學與工程、數學與管理學、統籌學與邏輯學等學科的高度集成；是一種借助先進信息技術，實現集成、規范、控制、優化企業內外業務流程的解決方案。

世達公司屬于訂貨型生產MTO（Make-To-Order）企業, 是研發、生產、銷售橡塑密封件、石墨密封件、橡膠減震制品、橡膠制品的專業生產企業。產品主要應用于汽車、家用電器與消費品、液壓元件與工程機械、船舶等行業；產品銷售到全國各地，并出口到日本、美國、歐洲及臺灣、香港等地，出口額占總銷售的20%以上。

公司早于1993年就開始將信息技術應用于生產管理中，模具開發采用CAD、CAM軟件，產品數據管理采用PDM技術、數據化管理采用ERP系統。1999年組建了企業局域網，目前電腦辦公普及到每一個管理工作崗位，實現了辦公自動化、信息有效共享和遠程辦公等。

2004年以來，ERP系統的應用給企業的發展注入了新機，不僅大大減少了人為錯誤，提高了工作效率和員工的計算機水平，而且大大提高了營運效率和客戶滿意度。同時，也提高了企業在行業內的地位及示范影響力，取得了令人振奮的效果：

1、提高了整個公司的計算機應用水平;

2、減少人為錯誤;

3、提高工作效率、簡化流程;

4、實現數據信息共享;

5、規范現場生產管理;

6、降低管理成本;

7、企業管理-信息化；

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接下來，我們一起回顧一下世達ERP實施的過程和效果。

一、ERP系統設計和上線實施

ERP系統的設計和實施是一個比較龐大的數據化工程，必須要有實事求是的態度和科學、嚴謹的工作作風，才能確保ERP系統實施成功。在設計實施過程中，我們總結如下經驗：

1）建立ERP實施項目小組：采用復合型人才（即是既要懂計算機技術又要懂管理；有行業管理、信息技術、工業工程、項目管理等人才組成）

A、化的執行力是實施基礎：

世達始終貫徹“一把手”工程的原則，公司副總經理不僅參與主持項目管理，還參與項目各環節的決策、測試、培訓、數據錄入、校對等與數據有關的工作，給公司上下樹立了一個堅定的信念——無論

困難有多大，項目一定要上。

B、目的實施參與者來自各部門部長及公司主要骨干，如：信息技術主管、總監、財務部長等；

C、立實施總目標、階段目標、詳細實施計劃及相關實施制度等管理文件。

2）對高中層ERP知識理論的宣傳、講解：

對中高層進行ERP的理念培訓，將他們對ERP的認識統一到正確的認識上來。

3）對企業管理進行診斷及對需求進行宏觀分析：

確定企業需要什么？應該如何去做？世達通過匯總各部門提出的需求，充分調研、分析、找準問題根源并制定方案。

4）ERP系統的選型：

是柔性還是剛性？這個選型很重要。我們選擇了柔性設計及結合本企業發展的個性化設計方案（即是根據企業量身定做），這樣能夠適應不斷變化的需求。

5）正確選擇技術依托單位（選擇解決方案-軟件）。

我們是以“戰略合作伙伴”的理念去尋找符合世達發展需要的技術依托單位的。我們以前曾有過失敗的教訓，技術服務商以無利潤為由單方面中斷合作，導致項目半途而廢。信息系統的實施是一個長期的系統工程，項目的前后關聯性強，項目當前的實施成功，并不等于日后項目的持續發展也成功，這就要求技術服務單位既要有相當的技術實力、經濟實力、產品實力、技術支持實力，同時也需要有可持續發展實力、實施實力及良好的服務咨詢能力。

6）總體規劃、分步實施、效益驅動：

生產子系統是否實施成功及能否上線使用直接影響到整個ERP系統是否驗收成功；不少案例顯示，國內很多企業的ERP實施不成功的主要原因是生產子系統的實施出現問題。我們沒有盲目地一轟而上，而是根據企業的實際情況，從簡單的技術和迫切要解決的最基本模塊入手，迅速向廣度和深度發展。我們是先從倉庫管理模塊入手，先處理舊數據導入及簡單基礎數據設置，通過逐漸形成的效益驅動來樹立企業建設信息化的信心，然后才橫向推廣應用模塊，以此減少項目管理人員精力分散，顧此失彼的失敗風險。同時也有助于員工對ERP的認識和建立參與ERP項目的決心和勇氣。

7）實際需求，解決基礎管理問題。

我們并沒有盲從，我們并不是都用所有依托單位提供的模塊。目前所使用的模塊都是在充分調研，明確實際需求后設計開發的，完全符合企業的經營特點和工藝特點。正確有效地使用ERP系統進行企業資源管理，從根本上解決了企業的基礎管理問題。

8）根據最終目標，合理設定階段目標，及時驗收各階段目標成果。

我們按計劃、目標進行評估，即是對完工的項目進行驗收及總結，對于還未完成的項目進行分析、研討及設定新目標，這樣每完成一個階段任務就確認一個階段目標；各級領導也能客觀的看到每一步的實施成果，這樣一步一個腳印的走下去，項目就最終目標就能實現，整個項目也能順利的通過驗收。而對層出不窮的需求，實施團隊疲于應付，各級領導只看到不斷的投入，看不到成果產出，久而久之，對ERP項目

就心灰意冷，失心了信心，導致項目功虧一簣，這樣的例子不勝枚舉。所以，只有設定合理的最終目標和階段目標，ERP項目才能按照制定的方向前進，只有這樣才能保證企業的信息化投資得到及時的回報，企業才能走上一條信息化建設的良性循環的發展道路。

9）培訓是成功實施的基礎。

我們堅持先培訓后上線的原則，培訓又分為理論培訓和操作培訓，務必各管理員、操作員懂得相關模塊的數據流、統計原理及影響數據準確性的因素等。我們堅持將培訓貫穿在整個試運行過程，甚至現場培訓，手把手地培訓，力求使員工明白：ERP系統是我們的信息化管理系統，是將日常的管理理念和模式用計算機程式固化下來，對于不合理的管理及不合理的操作會影響企業日后的發展，改良是必然的。

10)一支心向著企業的員工隊伍是成功實施的關鍵。

企業最大的資源是“人”，沒有人什么都做不了。ERP項目的成功實施，絕非一兩個人可獨立承擔的。讓 “世達人”都能將本項目看成自己的項目，積極主動地反饋問題、提出修改建議、追蹤問題處理、主動承擔測試和校對工作。項目在整個實施過程不曾出現員工抵觸情緒，在系統試運行期間出現的程序錯誤、系統響應慢、硬件配置跟不上等等問題時，員工表現出的是極大的耐心。在系統運行初期，往往不可避免地需進行手工帳和電腦帳的操作，在世達，我們的員工都是默默地加大自己的工作量，無私地為ERP項目的成功實施增添自己的力量。

11）ERP實施驗收、評價、深應用、成果鞏固與持續完善：

A、堅持持續培訓與持續完善；

B、標準化：將操作流程、操作方法以文件的方式標準化，制成操作手冊。

C、建立一支復合型人才隊伍：既懂得計算機技術，又要懂得管理。

D、建立績效考核體系；

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二、成功的ERP系統推動著企業事業的不斷向前發展。

ERP的效益是人使用出來的。

1、制造業生產最重要的管理是現場管理，而世達ERP系統與實際生產管理是一致的。

1）采用動態、靈活的ERP排產方式：實現所有訂單產品100%進入系統排產，解決了行業性質、生產特

殊性（多品種、小批量生產；一機多模、一模多品、一品多模等）的工單生產任務安排。并根據動態排產結果（生產日歷明細）來查看、監督機臺的生產情況，確保機臺的利用率及有效率。

2）用ERP系統提升班組的管理能力及觸發員工的很好競爭。

一線班組的員工，基本是以計件方式進行核算工資的，各班長面對著每天厚厚的工單，難以在短時間內進行匯總。ERP系統的計件工資報表功能恰好解決這個難題，各班組定期公布ERP報表統計的數據，讓員工有相互競爭的心理，同時，對于績效較低的員工進行技能的輔導，從而提升整個班組的生產管理能力。3）用ERP精細化管理的特點來提升、改善產品的質量。

同樣的崗位存在不同績效的員工。存在這樣的差距，可能與產品的工藝復雜性有關，也可能與員工的技能及工作態度等有關。為了找出問題的根源，我們采取以下措施：

1）采用報表數據（如：定額完成率、產品合格率等）與明細數據相結合，來追蹤、分析存在的不足，并找出不足的原因；

2）通過報表數據來提高各部門的工作效率。假設某生產日報表某一產品的合格率小于50%,則我們通過結果反推法來層層分析整個明細的過程，找出根源所在，對問題的根源進行分析、討論并做出相應的措施（培訓、改善等），以預防及減少這類問題的再發生，從而提升產品的質量。

4）用ERP系統來規范、監督現場的管理。

每個企業可能都會遇到，各班組為了提升本班組的產能，而做了一些違規的操作。為了更好的監控、掌握各工單或產品的處理過程，我們經常將“生產報表”數據共享，通過銷售、倉庫及行政部門共同監督產品的流向。同時，也為銷售部門提供產品的處理過程信息，能更好的與客戶溝通。

生產現場的產品是通過ERP打印下發的工單及ERP系統事先設定的產品工藝路線進行的，確保了工序的順暢；工序完成后，工單的數據能夠清晰的反映到生產報表上，管理者通過報表的數據可以對合格率異常的產品進行分析（如：合格率低的產品則找出原因及做好對策；合格率高的產品則推行其有效方法）及做出對策。

2、用ERP系統驅動6S來改善物料管理，提升6S管理水平。

如：根據ERP系統的物料分類對現場物料進行分類：定位-倉位管理、定量-包/箱管理、定型—箱規格與標識管理、先進先出管理等。

3、用ERP系統的共享特點來提高各部門的工作效率及簡化流程。

1）使用ERP前，公司的合同訂單評審工作是通過各部門坐在一起，依靠厚厚的帳目、資料及生產經驗進行評審，有時需要幾天的時間。但用了ERP后，讓工作變得更簡單及輕松，評審員可以在不同時間、不同地點通過自己的權限登錄ERP系統，在短短時間幾分鐘內即可完成訂單的評審工作，而且在評審時可以快速的瀏覽到產品歷史記錄、機臺生產情況、生產周期、供應能力等信息，大大縮短了評審周期，提升整個評審效率。

2）使用ERP系統前，辦公品的物料是否歸庫、能否領料等信息大部分是通過打電話的方式進行咨詢，當電話占用或倉庫無人時，則無法及時的了解到物料的情況。自采用ERP系統后，各部門可以短短幾秒內就可以得到物料的所有信息，甚至可以直接打單到倉庫領料等。對于申購的物料，也可以通過一個申購跟蹤報表的功能就可以了解物料的審批情況、申購進度等。這樣簡化流程、提高部門的工作效率，從而降低了（不必要的人工費、時間等）成本。

3）在人事工資管理方面，為各部長增加了一雙“眼睛”——通過部長權限輕松查詢本部門的員工檔案信息及工資情況，為實際的管理工作帶來很大的作用。

4、提高了整個公司的計算機應用水平：公司要求凡需要操作ERP辦公的操作員，務必懂得計算機基本知識及辦公軟件的操作。公司員工利用空余時間參加公司的培訓課程，并充分發揮了自我學習能力。

5、減少人為錯誤：使用ERP前，很多帳目基本上是用手工記帳的，記帳的規范直接與人的素質跟責任心

有關，而且同一實物，不同的人有不同叫法，這樣，間接影響到物料的管控。使用ERP系統后，統一了物料編碼及名稱，使用時通過模糊下拉選擇即可完成6、降低管理成本：管理成本從廣義來分可以分為人的管理和物的管理。

1）人的管理：主要是如何提升其工作效率，讓其發揮最大的潛能，從而減少不必要的浪費（時間、金

錢等）；

2）物的管理（針對原材料）：物料管理是每一個企業都很關心的問題，原材料是否按需發料、退料、生

產等直接影響到產品質量及利潤。ERP系統可以根據BOM表與生產數準確地計算出所需原材料及膠料，并將信息傳遞到倉庫，從而直接控制原材料及膠料的發放。

7、企業管理-信息化：自從ERP系統上線后，電腦辦公普及到各管理崗位，上至總經理下至普通管理員都能用ERP系統進行辦公。ERP系統不僅可以清晰地記錄每一個處理信息，為生產過程的監控提供依據，而且還能為員工的績效考核及企業的發展提供數據依據，體現了ERP的精細化管理特點。

ERP不可能是萬能的，但它可以減少人為錯誤，提高工作效率，規范工作流程，從而提升企業的競爭力。一個成功、完善的信息化系統是需要一個驗證過程，不是某一部門就可以單獨做好的，而是需要各部門的共同努力、積極參與。

一套好的系統解決方案能否在企業中體現出它的價值,需要企業不斷去使用、研究與持續完善。只有這樣,才能為企業帶來更多的效益，才能為社會做出更多的貢獻！

廣州市世達密封實業有限公司鄧繁華

第二篇：erp實施經驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業務主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領導面上無光，企業形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產企業的ERP項目經理鐘劍自有一套。

發難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數據通過接口導入ERP系統時，跨月部分產生重復；

生產計劃通過MPR計算出來的結果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數據無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務報表無法正確顯示，會計科目平衡表數據是正確的，但資產負債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業務部門最終用戶在培訓操作過程中，發現操作手冊上寫的內容在系統中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業務運營的全部內容；

在最終用戶操作培訓的過程中，很多業務部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關培訓；

業務部門投入到項目組的關鍵用戶，大多數是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關鍵時候找不到人，與其有關的關鍵問題討論時他們亦不在場的現象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區和某工廠的關鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓都還沒有參與；

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回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產企業，經過調研、分析，在了解企業信息化發展現狀和業務特點后，他提交了公司信息化三年建設方案。然后，按部就班地著手基礎設施的建設、IT部門的團隊建設，慢慢熟悉并融入該企業。去年年底ERP系統建設列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業務流程設計和系統實現工作，沒有能夠參與項目管理的內容，所以他一直希望能夠作為項目經理全程參與和統率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業務需求調研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統選型，最后選擇了一家大型ERP系統軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現了上述的混亂而復雜的局面。這種局面究竟是如何產生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內容井井有條地展現在眼前。項目計劃：

在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經理的主要工作內容，將6個月的總體上線任務和工作內容細化到周甚至到日，并在統馭項目主計劃的同時，進行了數據計劃、項目整體培訓計劃、項目宣傳、活動計劃等內容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導致系統上線推遲的最主要原因就是初期數據遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設項目管理辦公室和監理組；接下來是技術組、業務組、數據組和開發組。其中業務組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務和生產，業務組長均由相關業務部門負責人擔任，再由其抽調部門骨干進入，同時信息部也在每個業務組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業務組必須有一名業務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業務部門負責人的反對，而導致目前業務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統一的工作場所，顧問、業務組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產生了巨大的影響。

藍圖設計和系統實現：

由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經做過一輪業務流程的調研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設計中現狀調研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務。但到了未來藍圖設計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領導不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領導只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓和單元測試時，卻發現原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協調實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執行的主要原因之一。

系統實現，一方面是顧問按業務藍圖流程設計進行配置和二次開發，另外就是關鍵用戶熟悉系統，并進行業務場景在系統中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關鍵用戶進行的，但由于系統熟練程度有限，加之大多數部門關鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務來完成，應付了事，沒有完全重現業務運作時的多重組合的復雜的業務場景，相對簡單地進行了一些業務內容的測試。這就埋下了隱患。

數據整理和接口、報表設計：

數據，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數據小組來負責，靜態數據很快就進行了統一編碼、重新規范等工作，動態數據的模板設計和下發也進行得相對比較順利，但在業務部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數據沒有完善地按模板進行填報，有些業務人員就象征性地填了一兩列數據表就上交。因此，數據的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數據上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產成品在正常流轉。這也是不同業務部門在上線數據不符進行調整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統并不多，但由于整體行業信息化程度比較高，上下游企業之間的數據傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發技術人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發需求量也比較大，雖然已經開發好其中的一部分內容，但由于系統沒有真實數據，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數沒有關鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關鍵用戶對于業務的熟悉程度不同、對ERP系統的熟練程度不一，操作手冊的優劣差異很大。相對來說業務場景設計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓帶來了問題。

在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統一調配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現場進行培訓的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經通過項目進展通報提交給公司高層和業務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業務部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業務本身的熟悉程度有限。制絲車間到現在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發布命令，按最初項目組織的要求，抽調各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統一的辦公環境，讓項目辦公室、實施顧問、關鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關鍵用戶。2.數據整理：雖然經過項目組的努力，基礎數據已經有了一定的規范，但那些日常運營的動態數據卻遲遲不能收集到位，雖然數據也都采集上來了，但數據本身是不完整的，而主要的物料數據普遍存在著財務賬和業務賬無法“賬賬相符”，更不要說業務賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業務部門，重新組建一次數據收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調賬處理，不清楚的部分先打包進入系統，待后續階段有精力時再進行解決。

3.業務測試場景設計：在業務測試和最終用戶手冊編寫環節，由于顧問對公司的行業熟悉程度有限，協助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經過測試的業務情景出現，結果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統數據的缺失，使得業務部門最終用戶對系統產生不信任感。

需要組織業務骨干，收集和整理日常業務不同的場景變化，統一編輯后，進入系統進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。

4.需求變更：項目開展的前期，業務部門沒有足夠重視，在業務調研和流程梳理過程中，部門領導和關鍵業務骨干投入的精力有限，整理出來的業務流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業務需求，且這些需求很多會引起較大的業務流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業務正常運轉為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業務老總應允得很好，但最終結果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設成“公司級”的信息化建設項目，為自己的信息化職業生涯別上一枚金制獎章，最終，在實際項目推進過程中連“業務部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設項目。這些是他這個信息部經理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業生涯估計就走到頭了，職業生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續“筆伐諸侯”??

第三篇：信息化建設經驗

裝備都是上面發的，旅一級的人力、財力、物力、技術又十分有限，在部隊信息化建設中能有作為嗎？北京軍區某集團軍防空旅的回答是：只要真想真干，旅級也能有大作為。不能碰到難題就往上推

“信息化信息化，上頭化了我就化。”曾經有人編了這個順口溜，意思是上面的問題解決了，下面的問題就自然解決了。

果真如此嗎？防空旅在推進部隊信息化建設中解剖了一個典型事例：4年前，在一次對抗演練中，由于搜索指揮車的一個設計小缺陷使導彈發射車丟掉了目標信息，導致演練失敗。七連士官馬海龍等想改進改進，但有人說，上頭發啥我用啥，改進裝備不是我們要操的心。問題于是被擱置。后來，在旅首長的鼓勵下，幾個士官加裝了一個小裝置就彌補了上述小缺陷。擺事實、講道理，大家感到，信息化建設頂層設計固然是關鍵，但上面不可能解決所有問題，各級都有自己的職責和任務，有很多問題是應該由旅解決并且是可以解決的；如果自己能解決的問題不主動去干，什么事都往上推，就是不負責任的表現。原來編順口溜的同志改了詞：“信息化信息化，上下齊動才能化。”

旅黨委提出一個問題讓大家思考：在部隊信息化建設中，我能做點什么？全旅一下列出了幾十個自己能夠解決的問題，官兵中很快形成了想信息化、鉆信息化、干信息化的生動局面。

埋怨這埋怨那，不如想想能干點啥！

從實際出發，明確自己該干什么，干好自己該干的事，是防空旅加強信息化建設的一條重要經驗。某型導彈在野戰條件下受地形、氣象等因素影響，計算機易產生“掉程序”問題，搶修需要兩臺保障車花3個小時解決。面對這個問題，有人埋怨裝備不好、上級保障不好，旅領導讓大家想一想，我們是裝備使用單位，打起仗來耽誤3個小時意味著啥？埋怨這埋怨那，不如想想我們自己能干點啥！于是，變埋怨為實干，修理營工程師劉戰輝領著官兵研究出一種“充程序”的辦法。他們拿著圖紙上研究所，專家們看了連說：“這個辦法行！”雙方一起搞出了導彈裝備作戰設備測試系統，使完成加裝程序的時間縮短到幾分鐘。

在部隊信息化建設中，有不少影響戰斗力的事，你不干也許沒人追究你的責任，要干就要承擔風險，恰恰這些事是我們該干的事。某指揮系統與導彈發射系統分屬上級兩個部門管，在使用中匹配不好，此事旅里不管也沒啥錯，而管呢可能會“費力不討好”。旅里的態度是，平時可以推去推來，打起仗來責任往哪兒推？這事要干！他們組織力量開發了“對非典型目標射擊控制軟件”，解決了上述問題，實現了導彈發射全程信息化控制。

解決一個問題就是一個作為。防空旅把需要解決的問題加以梳理論證，制定了《信息化建設三年規劃》，現在正按照這一規劃一步一個腳印穩步前進，成果頗豐，有些成果令專家吃驚。如防空旅推導出的“彈打彈射擊指揮公式”，有較高的實戰運用價值，被中國工程院院士鐘山稱贊為“了不起的貢獻”。

丟掉“等靠”思想才可以有大作為

近年的實踐使防空旅黨委深切感到：丟掉了“等靠”思想，才可以有大作為，在信息化建設中，有些事雖然不該旅里干，但可以提出建議和需求，和上級一起干；有些事上頭一時顧不上，部隊又急需，旅里如果有能力也應該主動去干。憑著這種主動精神，他們圍繞提高防空兵信息化作戰能力的目標在5個方面努力都取得了成果：

——在防空兵作戰理論研究上有所作為。研究如何提高信息獲取、信息處理、信息控制、信息防護、信息攻擊的能力，讓官兵豐富知識，開闊思路，以研究成果作為信息化建設的先導。僅2003年旅里就編輯官兵的研究論文5本，近200篇。近幾年官兵有70余篇論文獲各類論文獎。其中旅長薛愛國撰寫的《野戰防空數字情報系統存在的問題及改進措施》，被總部編入“九五”規劃課題論文集。

——在人才培養上有所作為。適應旅里信息作戰需求，重點抓好“四支隊伍”建設，即復合型指揮人才、智囊型參謀人才、專家型技術人才和一專多能型士官人才，初步實現了從“裝備等人才”到“人才等裝備”的轉變。

——在基礎設施建設上有所作為。加大投入，從完善整合現有網絡資源入手，開發信息應用軟件，拓展信息設施功能，建成信息管理控制中心、綜合信息數據庫、作戰指揮數據庫、野戰指揮局域網，建起信息化的軍官訓練中心、模擬訓練中心、裝備技術培訓中心、士官培訓中心，提供了信息化訓練平臺。

——在武器裝備信息化改造上有所作為。按照全軍統一的標準，解決好現有裝備系統功能和組合鏈接等方面的問題，通過技術改造，提高信息獲取能力；通過軟件升級，提高指揮控制能力；通過系統整合，提高精確打擊能力，加速了信息作戰力量的一體化集成。如通過對旅里現編的偵察警戒雷達等觀察器材的輸出接口進行技術改造，實現了空情獲取一體化、實時化，且擴大了空情監測范圍。

——在訓法戰法創新上有所作為。運用網絡技術、計算機技術和虛擬現實技術，拓展訓練內容，創新方法手段，加大網絡化訓練力度，普及模擬化訓練，創新基地化訓練模式，新訓法促進了新戰法的研究。

短評：

等靠也是一種失職

北京軍區某集團軍防空旅的實踐證明，各級只要找準自己的舞臺，積極履行職責，勇于探索創新，就能在信息化建設中大有可為。

建設信息化軍隊是一項宏大的系統工程，確需首先搞好頂層設計和總體規劃。但建設信息化軍隊涉及武器裝備更新、基礎設施建設、軍事理論創新、人才培養、作戰訓練等方方面面，不論是領導機關還是基層部隊，不論是指揮員還是戰斗員，都有各自相應的職責要求。但現在有些單位和同志一提搞信息化，總覺得是上頭的事，與基層關系不大；還有的認為，部隊現有裝備信息化含量低，不更新換代就搞不了信息化建設。這種等靠思想不克服，就會貽誤部隊信息化建設。

加強部隊信息化建設，提高打贏信息化條件下局部戰爭的能力，是軍事斗爭準備的迫切要求，是適應世界新軍事變革迅猛發展的需要，這一切都不允許我們等靠，必須抓緊抓緊再抓緊，否則就會進一步拉大與別人的距離，甚至完不成所肩負的神圣使命。我們一定要從這個高度來認識問題，像某集團軍防空旅那樣著眼全局，立足本職，真抓實干，奮發有為，在部隊信息化建設中交出一份出色的答卷。

第四篇：信息化建設經驗

加快紀檢監察信息化建設步伐

提高信息技術服務反腐倡廉工作水平

中共山西省呂梁市紀委

近年來，我委信息化工作在省紀委信息中心的指導下，從實際出發，堅持“實用性”原則，超前規劃、統一標準、分步實施、加大投入，信息化建設穩步推進。建設開通了呂梁廉政網站、呂梁糾風網站，使全市黨風廉政建設得到更加及時地宣傳報道。開發了OA系統，實現了機關辦公自動化。新增電腦30余臺，打印機15臺，達到人均一臺電腦，有效提高了工作效率。特別是針對紀檢監察內網的特殊要求，把網絡安全和保密工作放在突出位臵，在嚴格落實保密制度的基礎上，建設了12平方米的高標準屏蔽機房，內網網線全部采用超六類屏蔽線，終端電腦全部安裝物理隔離卡，實現了內外網的安全隔離。今年4月份基礎網絡就已經全部按標準建設完成，并借助黨務專網與省紀委連接，視頻會議系統也投入使用，運行正常。我市信息網絡基礎建設以設備先進，設施完善，規劃科學，保密措施嚴密，具有高起點、高標準，前瞻性和可擴展性等特點走在了全省前列。

回顧近年來的工作，我們有以下幾點體會：

（一）領導重視是信息化建設的關鍵

信息化建設是一個長期而系統的工程，因此領導的高度重視在信息化建設的過程中起著至關重要的作用。為解決信息化建設過程中可能遇到的各種問題，我們成立了以常務副書記任組長，涉及信息化建設有關室負責人為成員的“信息化工作領導小組”，先后三次召開常委會專門研究信息建設工作。市委常委、紀委書記張效彪還不定期聽取信息中心對信息化建設情況的匯報，及時進行批示，協調信息化建設中各方的矛盾與關系，推動信息化建設進程。

在信息化咨詢規劃過程中，信息化工作領導小組多次聽取咨詢公司對我委業務和信息化存在問題分析，業務流程優化以及信息系統整合方案和匯報，提出財政信息系統建設要整體規劃，分步實施的工作思路，確定了一系列實施原則：即思路要超前，設備要先進；打破各室分割，強調共性；整合核心系統，先完善核心設備再落實應用系統；業務要與OA 有效整合。有效指導和推動了我委信息化建設工作。

（二）遁序漸進是信息化建設的根本原則

電子化，信息化雖然已經是這個時代的主題，但對我們來說是仍然一種全新的事物，這既要求我們要有一種冒險精神，敢于大膽地創，勇敢地去試，放開手腳去嘗試新的科學技術帶給我們工作上的方便快捷，又要考慮信息化建設的高投入、高技術、緩回報等特殊性，從而克服盲目冒進、急于求成、一蹴而就的思想。必須堅持遁序漸進的原則。在信

息化建設中既保持高起點的建設目標，保持敢于創新的建設熱情和干勁，又立足當前，針對自身工作業務實際，分階段、分步驟推進信息化建設工作。在實際操作過程中應從大處著眼、小處著手，既要有長遠規劃，又要從具體的可應用的項目入手逐步完成。同時還要考慮應用過程中隨時會遇到的問題，要按照實際的工作情況不斷改進和升級，不能有一勞永逸的思想，應該追求信息化建設的可持續發展。

（三）經費保障是信息化建設的基本保證

信息化建設是一項高技術、高投入的現代化基礎建設，購臵大量硬件設備、開發軟件系統，必須要足額的經費加以保障，所以經費投入是信息化建設的根本保證，資金到位是基層法院信息化建設的根本保障。因此我們積極主動地向地方黨委和政府匯報信息化建設情況與要求，爭取信息化建設經費支持。同時，倡導艱苦奮斗的精神，開源節流，增收節支，努力做到“三個一點”，即爭取財政增撥一點，在現有經費中擠一點，在建設過程中省一點”，千方百計，廣開渠道，力爭建設資金及時、足額到位。2008年以來，先后投入300余萬元用于紀檢監察信息化建設，察信息化建設提供了物質保障。對經費困難的縣（市、區）紀委，市財政拿出出100萬元給予了適當的補貼，確保全市紀檢監察系統在省紀委要求時間內保質保量完成任務。

（四）制度健全是信息化建設的安全保障

網絡信息資源的共享既給我們帶來了不出門而知天下事的便捷，又給我們帶來了它的副產品----網絡信息安全問題。紀檢監察機關大量數據資料都具有機密性，一旦泄密勢必引起較為嚴重的后果，同時由于外網的不安全性，可能因為內網計算機上外網而感染病毒并大量在內網傳播，導致在局域網內計算機硬盤和網絡路由器等硬件設備被破壞和大量數據丟失，因此，有設備上進行有效隔離的同時，以嚴格的制度加以保障。先后制定了《計算機網絡信息安全保密制度》、《計算機上網安全保密管理規定》、《涉密存儲介質保密管理規定》、《計算機維修維護管理規定》、《用戶密碼安全保密管理規定》、《筆記本電腦安全保密管理規定》、《涉密電子文件保密管理規定》、《涉密計算機系統病毒防治管理規定》、《數字復印機多功能一體機保密管理規定》、《上網發布信息保密規定》等十項工作制度，從制度上狠抓落實，嚴格禁止存有工作資料的計算機上互聯網，嚴格禁止計算機內外網混用，對內外網絡實行物理隔離，加強對上互聯網計算機的管理，建立各室負責人計算機安全使用責任制，對上互聯網計算機使用情況的檢查要制度化、經常化，嚴肅查處違規操作行為，以嚴密的制度保障網絡信息化安全。

（五）人才培養是信息化建設的保證

信息化建設需要懂得高技術的人才作為支撐。在信息人才的培養上既要引進那些受過電子信息教育的專業人才，又要重視在原有工作人員中培訓任用。我委為了增強網絡管理維護能力，2007年專門調入一名具有較強的計算機和網絡管理的人才，負責整個信息網絡的管理、維護等工作，并積極組織技術人員參加各類專業技術培訓班。為了提高機關全體人員的信息化水平，每年都根據工作需要舉辦一到二期培訓班，從而提高了對信息化建設的重視程度和應用水平。總之，信息化建設對于我們是一項全新的工作，在信息化前進的道路上，我們的建設工作只是邁出了萬里長征的第一步，今后的道路還很漫長，任務還很艱巨。我們要按照省紀委提出的信息化建設要求，對現有的一些軟件的功能進行整合、完善、提高，拓展鞏固信息化建設成果，著力抓好應用，不斷的加強信息化人才的引進和培養，不斷創新，有效利用網絡優勢，整合各種資源，形成合力，全面提高我們的工作效率和工作質量。

2010年6月10日

第五篇：信息化建設解決方案之思想篇

山東省軟件評測中心

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信息化建設解決方案之思想篇

1、探析組織信息化建設的黑洞

近年來，隨著大家對于信息化作用認識的不斷深入，企業對于信息化的投入越來越大，信息化建設涉及的范圍越來越廣，但是，隨之而來的是，信息化建設也帶來了危機——“IT黑洞”，主要體現在花費巨大但效果甚微。國際著名咨詢公司Gartner曾做過一次調查顯示，高達80－90％信息化建設項目未達到預定目標，其中80％超出預算，40％部分失敗或最終放棄，只有不到25％的IT項目完全符合需求及技術目標，10－20％滿足全部既定工作標準。“IT黑洞”甚至造成了企業對于信息化投入的畏懼，在想建設和不敢建設之間猶豫，聯想前總裁柳傳志曾對ERP建設心態總結為“上ERP找死，不上ERP等死”這一經典話語。

從國內信息化建設來看，“IT黑洞”主要表現在以下幾個方面：

IT投資黑洞。IT投資黑洞主要表現在企業在信息化建設投入巨大資金后，卻沒有達到理想效果，而且后續運行維護還要持續投入維護成本，就像抱著“燙手山芋”一樣，食之無味，棄之可惜。

萬能藥黑洞。信息化建設是為了解決問題的，尤其是管理問題的，這點沒有錯，錯在許多企業將信息化視為“靈丹妙藥”，只要進行信息化建設就能解決一切問題，就能提升企業核心競爭力，而實踐證明，這兩者之間沒有必然的聯系。

概念型黑洞。目前，信息化建設領域名詞輩出，業界曾經流傳信息化建設的“三字經”，如MRP、ERP、PDM、PLM、EHR、CPC、MDM、CRM等等，層出不窮的新概念讓信息化主管領導應接不暇，部分單位片面追求新技術，在嘗鮮的同時也做了小白鼠。

營銷型黑洞。基于自身企業利益的驅使，大量的IT系統供應商通過大量的營銷手段來對企業信息主管人員進行“洗腦”，片面夸大信息化的作用和價值，對于信息化風險卻規避不提，導致部分客戶產生盲目購買需求，為后期的失敗埋下了陰影。

信息化建設黑洞只能算是信息化建設問題的表象，其根本原因在于信息化建設機制的缺失，這種缺失突出表現在：上無司令部下無執行人，責任不清；信息化績效考核缺失；信息化管理與控制體系缺失。

首先，不管什么管理問題，本質上是責權利要明確的問題。很多企業在人財物的管理機制上都很健全，但在信息化建設方面，無論大問題還是小問題，出了問題找不到責任人，導致信息化工作“說起來重要、爭論起來次要、做起來不要”的局面。

其次，沒有度量，就沒有管理，沒有管理就沒有目標的實現。信息化投資不是僅僅回答“上不上”的問題，而是應該回答“值不值”的問題。沒有量化的、可度量的IT價值評價就不可能實現對IT過程的有效監管和事后評價，信息化追責也無從談起。

再者，內控機制或體系缺失也是信息化建設的一大障礙，主要表現在體系化、標準化和可審計性方面，與SOX法案和外部監管要求差距頗大，內控的缺失也導致信息化建設的失控。

2、全新的信息化建設理念

2.1 IT治理——確保做正確的事

為什么會出現信息化建設機制的缺失？筆者認為，原因有二：一是意識缺失，絕大多數企業沒有意識到信息化建設機制的重要性；二是方法缺失，有些企業雖然意識到了，但是沒有好的思路或方法來建設，不知道怎么建設。

IT治理的出現，為企業搭建信息化建設機制提供了思路，IT治理被認為是“解決信息化建設中深層次的機制和制度問題，建立一整套明確決策權歸屬和責任承擔的制度安排”。IT治理是董事會和高級管理層的責任，它包括領導能力、組織結構和流程，以確保組織的IT能支持和增強組織的業務戰略和目標。IT治理主要聚焦在五個方面：戰略整合、價值交付、資源管理、風險管理、績效度量，如下圖。山東省軟件評測中心

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IT治理首先要求信息化建設工作一定要從IT戰略與業務戰略的一致性開始，不能為了信息化而信息化，而是必須著眼于IT戰略與業務戰略的互動，即遵循業務驅動IT的指導思想，基于業務戰略制定IT戰略，基于業務架構搭建IT架構，從而保持IT目標與業務目標的一致性。

IT治理的根本目標是確保價值能夠得到正確的交付，這也是企業的目標，即價值創造和利益實現。價值交付強調在整個交付周期內實施價值建議，確保 IT實現預期的戰略收益，集中關注成本的優化，提供IT的固有價值。

而利益的實現不是盲目的，必須基于資源優化利用和風險可控的基礎之上。資源管理的目標是確保資源在交付IT戰略的同時能夠優化成本，資源優化配置的一個關鍵是識別能夠外包的技能、技術和基礎設施，人力資源也是其中的一部分。

風險管理則要求企業的高層管理者具備良好的風險意識，清晰了解企業對風險的承擔偏好，了解合規性要求，企業所面臨的顯著風險的透明化，并將風險管理的職責嵌入組織之中。

績效度量則追蹤并監控戰略實施、項目終結、資源使用、流程績效、服務支付以及諸如平衡記分卡的使用，平衡記分卡將戰略轉化為措施，這些措施可以實現傳統財務管理方面無法測量的目標。

2.2 IT治理和IT管理最佳實踐

IT治理并不僅僅停留在概念和理論上，而是形成了最佳實踐，基于IT治理最佳實踐，ISACA（信息系統審計與控制協會）推出了COBIT框架體系（Control Objectives for Information and related Technology，信息及相關技術控制目標）以指導企業的IT治理體系建設和應用，框架體系如下圖所示。

ISACA（信息系統審計與控制協會）在Cobit 5框架中，將治理的內容劃分為三個部分：評估（Evaluate）、指導（Direct）、監控（Monitor），具體內容為：通過評估利益相關者的需求、條件和選擇權，以決定所要實現的、平衡的、一致同意的企業目標，通過優先次序設定方向并決策，并監控績效和對于共同方向和目標的符合性。同時提出了IT治理的五個主要流程，包括：

? EDM01確保治理框架設置和維護 ? EDM02確保收益交付 ? EDM03確保風險優化 ? EDM04確保資源優化 ?

EDM05確保利益相關者透明

通過IT治理，將在組織內部營造一個良好的信息化建設環境和信息化建設機制，確保所有利益相關者的利益和風險進行了綜合評估和平衡，相關IT決策是基于受控環境下的最佳選擇，IT決策的執行受到持續的監督，IT價值能夠充分實現。

如何確保正確的做事是IT管理的范疇，IT管理確保所選擇的治理方法能正確地執行日常的活動，IT管理側重于技術和資源的具體應用，追求效益最大化。ISACA在COBIT 5中對IT管理作用描述為“通過計劃、構建、運行和監控活動以保證與治理主體確定的方向保持一致，以實現企業目標”，其將IT管理按照信息化生命周期劃分為四個領域：

? 調整、計劃、組織（APO）：規劃領域 ? 構建、獲取、實施（BAI）：建設領域 ? 交付、服務、支持（DSS）：運維領域 ?

監測、評估、分析（MEA）：評價領域

針對IT管理領域，國內外有大量的最佳實踐可供參考，如針對企業架構設計的TOGAF、針對IT項目管理的Prince2、針對IT開發管理的CMMI、針對IT運維山東省軟件評測中心

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管理的ITIL、針對信息安全管理的ISO27001等等。從國內外最佳實踐來看，幾乎所有的IT管理最佳實踐都強調以流程為導向，通過新建流程或者重新梳理流程，明確流程中的崗位職責，規范IT相關的業務運作。

IT治理與IT管理的區分與融合為組織信息化建設提供了一個方法和指引，IT治理保障IT與業務的一致性，確保決策科學；IT管理確保IT價值得以充分實現。IT治理為IT管理提供指導和監督，IT管理為IT治理提供日常反饋。

3、信息化建設實踐建議

有了好的思想和方法，如何在企業中落地也是一個問題，現在一個普遍現象是許多國外的先進管理思想在國內企業水土不服。筆者認為，水土不服的主要原因是企業在應用時生搬硬套，沒有結合企業自身特點進行適當裁剪創新，而由于企業自身知識儲備和人員儲備的限制，第三方服務力量在信息化管理思想和體系有效落地方面必不可少。綜合來說，可以通過開展以下三類業務來推動企業的IT管理創新和IT最佳管理實踐落地。

（1）體系建設。體系建設的內容包括IT治理體系和IT管理體系，兩種體系互相融合，治理體系負責指導和保障，管理體系負責執行和貫徹，具體來說就是結合IT治理的思想在組織內部搭建IT組織管理體系、IT規劃管理體系、IT建設管理體系、IT運維管理體系、IT績效管理體系、信息安全管理體系、IT風險

內控管理體系，通過體系的建設保證信息化做正確的事以及正確地做事。在體系建設過程中，建議引入專業的咨詢機構進行輔導，咨詢機構擁有專業的咨詢人員和豐富的咨詢實踐經驗，對于IT治理和IT管理最佳實踐理解更深入，而且其成熟的實施方法論可幫助企業快速搭建管理機制和管理體系，并實現管理有效落地。

（2）獨立審計。獨立審計包括內部審計和外部審計，一般依照法律法規、內控要求等進行IT合規性檢查，企業可以在組織內部設立審計部門負責此項工作，也可以引入外部獨立審計機構開展此工作。IT審計是企業有效控制IT風險的一種機制，IT審計師通過識別信息系統開發、運行、維護及整個生命周期中的相關風險，確保信息系統的安全，是企業內控、IT治理、安全風險控制的不可或缺的關鍵手段。通過開展審計工作可有效推動企業內部IT合規性的建設，從一定程度上督促企業加強機制和制度的建設，包括制度的落地。

（3）資質認證。常見的資質認證包括ISO9001體

系認證、CMMI體系認證、ISO20000體系認證、ISO27001體系認證等。作為專業領域內公認的國際標準，它們從組織、規劃、流程、實踐等各個方面都對企業提出了具體的要求和考核指標，因此，資質認證的過程也是企業管理體系搭建的過程，也是IT管理提升的過程，通過資質認證可以促使企業實際IT管理與最佳實踐靠攏，通過計劃、搭建、評審、改進來實現IT管理的持續優化。

4、小結

經過近幾十年信息化建設的認識、理解和實踐，信息化建設成功不再是小概率事件。大量的實踐證明，只要正確認識信息化建設的客觀規律，科學選擇和運用信息化建設方法，合理借助第三方服務的力量（包括咨詢、審計、認證、檢測等），將有助于組織有效達成項目預期并實現價值最大化。