第一篇：如何做好員工離職面談

如何做好員工離職面談

2009第91號

□ 葉 迎

【摘 要】在企業裁員和員工辭職的過程中，離職面談都是人力資源管理事后控制的一項基本職能。本文將分析如何做好離職面談的準備，如何實施離職面談，并探討企業在離職面談中應注意哪些問題。

【關鍵詞】裁員；離職面談；溝通

一、離職面談應的原則

在金融危機時期，企業常需要裁減員工。裁員本身是剛性的，但裁員的對象是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中過于剛性而缺乏柔性，最后必然導致裁員矛盾激化，裁員成本也必然會大大增加。所以，裁員的操作要在理性的基礎上采取人性化的方式。離職面談作為人力資源管理事后控制的一項基本職能，在裁員中，無論是對用人單位來說還是對離職員工以及在職員工來說，都是非常重要的。離職面談應把握好如下原則：

ｌ、實效性原則。面談的目的主要是為了了解員工為什么要離職，企業在哪些方面存在不足，然后針對這些原因改進，以防止今后流失更多的員工，所以面談不應該草草結束。２、真誠性原則。讓員工感受到公司對他的尊重與關懷。如果員工覺得你只是在應付或揭其瘡疤、挑其刺，你都不會得到積極的、有價值的回饋。也不要讓員工覺得你要他為公司貼金，否則面談將變成對雙方都無益的禮節性交談。

３、開放性原則。設計的面談問題要要給回答者留有較寬的思考空間，面談時也不要只是按事先列出的問題逐項慣例式地發問，要讓員工依照個人經驗回答而不加過多限制。４、暢所欲言原則。按照足夠時間供員工暢所欲言，主持者適時保持沉默；若有不清楚的地方，要仔細詢問。地點設定應有隱私性，要保證談話不被打斷。

二、離職面談前的準備工作

（一）確定好離職面談時機

員工在離職前，一般會預告離職時間。面談時機有三個時段：一是提出離職時刻，二是正式離職當天，三是離職后三個月左右。

如果你的目的是為了留住這個雇員的話，那么談話進行得越快，留住員工的機會也越高，面談應在員工提出離職時刻進行。在談話前，你應盡可能尋找到雇員離職的蛛絲馬跡，這種信息一經收集到，談話就該立刻進行，將其離意消滅在萌芽狀態。一旦雇員公開宣布離職，那就往往覆水難收了。

如果你的目的只是為了收集詳細具體的信息，那么最好將離職面談安排在這個雇員工作的最后階段即正式離職當天。面臨離職的員工，會很自然地流露出對企業的長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。

如果目的是為了獲取客觀、公正，不帶偏見的信息，并通過這些信息預防在職員工的離職，那么面談最好在他離職后的三個月左右進行。在那時，雇員的情緒會逐漸冷卻下來，在新崗位上工作三個月左右以后，他將會從更客觀、更現實的角度用更清醒的頭腦去思考離職問題了。

（二）確定面談主持者

原則上講，公司可以授權任何人去主持離職談話，前提條件是主持者必須是離職員工能夠公開、坦誠對待的人，是這個員工認為公正不偏的客觀的人。

直接主管不宜出面，最好是其上司的上司，或是另一部門的主管，或是人力資源部專業人員。一般離職員工都有很強的牢騷抱怨和批評建議的發泄欲望，甚至有些人希望得到人

力資源管理部門對其行為、表現給予評價和指導，這對他們來說是個職業生涯總結。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對于中小企業來說，高層人物直接代表企業與之交談，正好適應了他們的發泄需要，而對于企業來說是做了次免費的管理咨詢。

如果沒有比直接主管更高級別的人了，你可以尋找一個外部代表或咨詢者，他必須是一個能辯是非的客觀人士。另外，如果面談是在員工離職三個月后進行的，又無合適的面談主持者，你也可以和另外一個公司商定相互為對方主持離職談話。

三、離職面談實施要點

１、面談地點應選擇輕松、明亮的空間。沒有第三者的干擾，雇員覺得輕松、自然，也就沒有太大壓力與過多的顧慮，那么就能在談話中獲得有價值的信息。

２、面談時間以２０分鐘至４０分鐘之間較為妥當。過短得到的信息不會全面，過長雇員會生厭煩情緒。

３、準備好離職者的個人基本資料和檔案、離職申請書、以往績效考核記錄等，以便正確掌握離職原因，也可讓離職者感受到面談者對于當事人離職的重視程度而非敷衍了事。４、面談中的技巧。可以先幫面談對象倒杯茶水，營造一種輕松自然的氣氛，還可以通過一些肢體語言以善意的動作建立彼此信息的關系。交流的主題應盡量與離職員工利益直接相關，體現出企業對他的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流。交流過程中，管理者要注意：多聽，做他的傾聽者；少說，及時作良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，盡管聽他發泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便企業能發現自身管理上的缺陷。還要盡量消除其中的誤會。了解員工即將上任的新公司職務，看看到底是什么因素吸引著他，企業在同一方面為什么會讓他失望，同時最好能聽聽他對企業的建議，留下他的電話以便以后與他保持聯系。

５、要確保主持者有問題可問，并通過問問題了解員工離職原因。

６、有時為了進一步核實面談記錄結果，在談話結束后還可讓員工填一份離職原因調查表，有些面談（比如離職一段時期以后進行的面談）不能通過面對面進行，那只有通過填表的形式完成。

四、離職面談結果分析

１、檢驗離職談話的效度。可以把員工在面談中所說的，與其直接主管的說法進行對比，也可以用其個人基本資料、培訓記錄及考核記錄進行求證。比如，根據考核的記錄你注意到該員工沒有某項技能，那么他離職的根本原因就是缺乏培訓，而不是他所說的薪水待遇偏低。還可以同其他在職員工談話來驗證，比如，面談中的離職原因是工作條件，那你有必要和仍在該崗位上工作的員工交談以核實真偽。

２、匯總離職面談信息。人力資源部門應將所有離職談話中獲取的信息在每季度、半年或一年的基礎上列成一個離職原因分析統計表，通過匯總，使企業能全面了解整體的人事變動情況及其原因以便采取相應對策。

３、采取相應措施。進行離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本。因此有必要針對所獲得的離職信息進行公司政策、管理制度等方面的改進和提高。比如，如果你發現大多數員工對工作條件、環境非常滿意，對其直接主管也滿意，但還是離職不干了，因為公司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平成為關鍵。又如，很多員工對考核不滿，致使員工離職，人力資源部門得重新審視考核指標及權重、考核方式等。再如，應該得到某項培訓的員工始終未得到培訓導致離職，這時要考慮做好培訓需求分析等等。

五、裁員中的離職面談注意事項

裁員對個人心理是一種打擊，甚至產生自卑心理。管理者在面談中要學會去自如面對不同的反應，如憤怒、爭辯、沉默、悲傷等。在談話中應該把握好以下幾個原則。

一要選擇正確的時間。向員工宣布裁員決定的時間要選擇在一天和一周的開始，最糟糕的時間是在周末和假期開始之前。一定不要在節假日之前，也不要在下班前一宣布完就讓人走人，最好是在星期一的早上，讓員工有足夠的了解、咨詢時間。

二要準備好文件。要在宣布對某員工的解雇決定之前就準備好所有的文件。工資，包括其他方面的收入以及員工還沒享受過的假期，這些都應該及時處理好。

三要有第三者在場。應該有一位人力資源部的代表在場，這樣會增強裁員談話的嚴肅性和確定性。人力資源代表也可幫你解答一些人事方面的專業問題。另外，第三者在場也可在必要時作為此次裁員事件的見證人。

四要保證隱私。只能是經理和人力資源代表參加談話。要向員工保證不會有其他任何人知情。忽略了這一點，會讓員工變得敏感。

五要簡明扼要。只能說你必須說的話，要表達清楚，言簡意賅。拖長談話時間，會讓員工以為這是在進行一次討價還價的談判。

在溝通過程中要注意語氣，謹慎地使用措辭，但是要保持一種誠懇和同情的語氣。既要有同情心，但是也要堅定；要誠懇，但也要有所警戒。同時，要創造友好的氣氛，對員工的未來職業發展給予鼓勵，幫助他樹立信心。在適當的時候站起來并伸出手暗示談話到此為止。

【參考文獻】

［１］劉中華，離職面談：將員工的心永遠留在公司，人力資源，２００７／２２

［２］甘輝，企業人力資源部門如何做好核心員工離職面談，職業時空，２００７／０６

［３］黃一干，ＨＲ如何應對員工離職及進行離職面談，廣西電業，２００６／０２

［４］張莉，面談，讓離職溫暖，人力資源，２００５／０８

［５］馬麗，離職面談：員工關系管理的關鍵環６、鞠強，管理者與離職員工面談技巧，人才瞭望，２００３／０４

［７］李發彬，離職面談，經營管理者，２００２／０３

［８］李發彬，如何做好離職面談，中國人力資源開發，２００２／０２［９］劉子銀，離職面談，企業管理，２０００／１１

【作者簡介】葉迎（１９７８－），女，湖南益陽人，中國勞動關系學院勞動關系系講師，經濟學博士，研究方向為勞動經濟學與人力資源管理。

第二篇：如何做好離職面談

離職面談

離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。

企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。

然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

誠然，企業的不安和防范意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。

離職面談的目的從員工決定離職到真正離開公司的這段時間（數天、數周，甚至是數月），是企業從他那里獲取重要信息和知識的關鍵時期。當離職人員積聚了大量的知識和客戶資源時，例如當他的職務是銷售、采購人員或業務部門的管理人員時，離職面談變得尤為重要。離職人員掌握的知識非常有價值，但企業往往等到他已經離開或抱著裝有自有物品的紙箱正要匆忙離開時，才會意識到這種價值。

無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，問問自己：我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情？換言之，如果我們重視離職人員擁有的知識，難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎？

然而更為常見的情況是，如果有關鍵員工離開公司，面對因此而產生的種種令人頭疼的問題，高層管理者往往以一句“沒有人是不可替代的”，來讓自己覺得這種在信息或者關鍵人脈上的損失并不可怕。這話顯然是不可取的。

實際上，大多數離職人員的確擁有非常有價值的（往往也是至關重要的）知識和經驗。況且，只要公司能夠友好地對待他們的離職（離職面談就有助于做到這點），并善意地提出邀請，大多數離職人員都很樂意分享他們的知識，或為接任者提供幫助，或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程序，以及合理組織離職面談流程的一大原因。

所有這些都取決于離職時的氣氛。通常，尤其是當銷售人員離職時，企業和離職人員會互相猜疑，視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。這種猜疑對雙方都沒有任何好處，應努力消除。最理想的狀況就是，應當鼓勵（甚至是獎勵）離職人員參加簡短的離職會議，感興趣的各方（如果可能，當然包括接任者）都應該參加以獲得他們想要的知識。

離職面談的原則

離職訪談最好以面對面的形式進行，這有利于雙方的溝通和理解，也有利于更好地發現和從根

本上消除敏感及抵觸的情緒。然而，如果無法進行面對面的離職訪談，也可以通過郵寄離職調查問卷紙件或者電子件進行。

在離職面談的過程中，代表企業與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當的時候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。對有些事情，你應進行必要的解釋，并思考和理解離職人員說的話（可以只是理解他的觀點，但不一定要同意）。保持冷靜，要抵制自衛或反駁的情緒。要記住，你的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。

多問一些類似“什么”、“如何”和“為什么”等開放式的問題，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。當你用“何時”和“何地”來詢問大背景下的一些事件，而不是僅詢問具體的時間或地理位置時，它們也可以是較為具體的問題。“誰”這類問題應該謹慎使用，以免有破壞名譽之嫌。許多離職人員在被要求指名道姓或指責某人時，都會覺得不舒服。離職面談不是為“譴責”某個人而設的。除非是針對一些非常嚴重的抱怨或指控，指名道姓地進行攻擊是毫無建設性的，應盡量避免。

準備好面談的問題和主題，尤其是你認為離職人員擁有良好的工作經驗、鑒賞能力和理解能力時。記錄面談的內容，且根據離職面談問卷發問。

很顯然，離職面談的風格取決于員工離職的原因（公司要求、退休、人員過剩、公司解雇）和氣氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，對每位離職人員都應給予面談的機會，企業也可以從中獲益。有時，離職面談也是改變離職人員想法的最后機會，雖然這不是離職面談的主要目的。

面談結束后，要對離職人員表示感謝，并表達良好祝愿。如果需要完成一些特別的檢查事項或后續工作，確保完成它，并進行報告。

離職面談結束后，客觀地思考離職人員給出的答案，找出其中明確和隱含的意思。

根據你對離職面談結果的分析，采取必要的行動。如果問題迫切，或者離職人員想繼續留在公司且公司也非常想留住他們，立即采取行動，否則機會就會喪失。

離職人員有權自行決定是否參加離職面談，公司不要強迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談，可以提供離職調查問卷，但對方同樣有權自行決定是否接受。

除了雇主可以正當要求離職人員歸還的文件和材料之外，你不能強迫他轉移自己掌握的知識。不管在何種情況下，一個積極、富有建設性且成熟的方法是確保最佳效果的“定海神針”，它可以使離職人員高高興興地轉移出對公司有用的知識和客戶聯絡名單。

如果你聽到公司里的管理者嘮叨“沒有人是不可替代的”，以此作為不向離職人員討教重要知識的借口，這表明企業還要去發掘一切可以實現工作順利交接的機會。因此，應鼓勵組織成員去發掘這些機會，或親自去發掘這些機會。

理想狀況下，企業應有成文的政策來闡述離職面談的方式、時機和組織者。一些企業將這個責任交給人力資源部經驗豐富的人員。其實，也可由直線經理甚至主管組織離職面談。代表企業與離職者面談的人員需要接受過一般的工作面談培訓。任何面談都具有其敏感和情緒性的一面，這就要

在大型企業，人力資源部應該負責設計面談流程、提供面談指南和文檔、收集面談結果數據，并且分析和報告發現的問題、趨勢、機會和建議，尤其是當這些發現涉及到與健康、安全，或雇傭法和責任有關的問題時。

如果你設計了離職調查問卷或離職面談表格，作為用于分析的文檔時，盡量將問題轉化成“可計分的”或多項選擇的格式。比起一大堆的書面觀點，這將大大簡化針對面談結果的分析。

根據離職面談反饋分析的結果采取行動是至關重要的。將離職面談反饋轉化為行動，是驗證和維護流程的重要性及實施效果的重要因素。通常，人力資源主管有責任將這些問題提交給公司董事會或CEO。

無論是大公司還是小公司，都可以采取兩種行動：一是補救和預防行動（比如改善員工健康和工作環境的安全系數等），二是戰略性改進（比如更加以員工為導向、進行管理培訓、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程、改善客戶服務等）。

離職面談的樣題

下面的問題可用于進行離職面談，也可用于編寫離職調查問卷或電子反饋表格。

在面對面的談話中，可以用“為什么”來提問以獲取進一步的信息，尤其是當已獲得的答案含糊不清或者過于膚淺時。以“什么”和“如何”開頭的問題更有助于讓對方思考和發表真實見解。雖然其中一些樣題更適用于針對管理層離職員工進行的面談，但是公司應盡量給予所有離職員工發表評論的機會，而不論他們是什么級別。這樣，你將會發現他們是多么見識廣博和富有洞察力。

企業的管理者可以根據離職面談的場合、被約談者情況及公司情況對這些樣題進行刪減。

．你是如何做出離職決定的？

．你決定離職的主要原因是什么？

．你決定離職的其他原因是什么？

．為什么這點對你非常重要？

．在你決定離職的原因中，你最在意的是什么？

．公司本可以采取什么措施讓你打消離職的念頭？

．你本希望問題如何得到解決？

．你覺得有哪些機會本可以預防出現現在的情況或解決好現在的問題？

．你對導致這些問題或導致你決定離職的流程或系統有何看法？

．你對公司有何感想？

．你在公司有什么好的或開心的或滿意的經歷嗎？

．你在公司有什么沮喪的或困難的經歷嗎？

．如果公司提供機會，你本可以在哪些方面做得更好或更多？

．你自己本想承擔哪些額外的職責？

．公司本可以怎樣使你更好地發揮才能和潛力？

．你覺得自己還缺少哪些方面的培訓？這造成了什么樣的影響？

．你覺得公司對你的培訓和發展需求的評估妥當嗎？這些需求得到滿足了嗎？

．你覺得什么樣的培訓和發展計劃對你最有幫助且你最感興趣？

．你覺得公司或部門內的溝通如何？

．你覺得應如何改進公司的客戶服務？

．你對公司的企業文化有何感想？

．你覺得公司各部門之間的溝通和關系如何？應該如何改進？

你覺得自己的角色發展或定位適當嗎？

．你覺得公司應如何更好地引導你進入自己的角色？

．針對在公司工作不到1年左右的離職人員：你覺得公司招聘你的方式如何？與你進公司時對它的期望相比，現實是如何改變的？公司本應如何改進對你的招聘，本應如何改進對你的入職培訓？

．你覺得公司本應該如何幫助你更好地了解其他部門或更好地與之合作，以提高公司的運作效率？

．你對公司對你展開的績效評估和給出的績效反饋有何看法？

．你對公司的績效考核系統有何看法？

．你對公司的激勵機制有何看法？你認為它本應如何進行改進？

．你覺得公司應如何改進工作條件、工時、換班制度、便利設施等？

．你覺得公司的哪些設備或機器要更換、升級或沒有得到充分及合理的使用？

．你覺得公司對你的管理方式如何？

．你本來想如何改變公司對你設定的期望、目標？為什么？

．你覺得公司存在哪些特別荒謬的政策、制度或指令？

．你覺得公司存在哪些荒謬的資源浪費、毫無意義的報告或會議、官僚作風等？你能具體談談嗎？

．你覺得公司應如何緩解員工的壓力？

．你覺得公司應該如何讓你更好地利用自己的時間？

．公司或管理層有沒有在什么方面給你的工作造成麻煩，或使你沮喪，或降低了你的效率？

．你覺得公司如何才能更好地利用員工的見解和經驗？

．撇開導致你決定離職的原因，是什么使你起初決定與公司長期共同發展事業？

．公司怎樣才 能留住好的員工（不再失去像你一樣優秀的員工）？

．當情況好轉，你會考慮重新回公司嗎？

．你是否愿意談談你的去向（如果你已經決定了）？

．是什么吸引你想加入他們？

．他們提供了什么重要的條件正是我們這所缺少的？

．如果合適，是否可以談談或重新考慮你留在公司的可能性？

．你需要我們為你提供一些幫助，以更好地決定下一步應該怎么做嗎？（很顯然，我們不能給予任何承諾。）

．此外，當公司知道員工將要離職時，在他離開公司前或進行離職面談前，可以考慮使用下面的問題創造知識轉移的機會。不要等到離職面談時才問這些問題。

．在你離開公司前，公司可以如何受益于你的知識、經驗、客戶聯絡名單等？

．你是否愿意在離開公司前與經理或接任者或同事舉行簡短的會議，以便我們可以從你的知識和經驗中受益？

．我們怎樣才能讓你在離開公司前盡量將知識和經驗轉移給接任者？

．你將在什么時候，以何種方式將你的知識轉移給接任者？

．你即將離開公司，心中不免百感交集，但我們仍真誠希望你可以幫我們理清你手上的一些重要事情。在讓你轉移知識方面，我們怎樣才能達成一致意見呢？

．如果你愿意在離職前將xxx（接任者姓名）介紹給你的關鍵客戶，我們將不勝感激，你愿意幫助我們嗎？

第三篇：員工離職面談匯總

員工離職面談問題點的匯總

據我們了解的情況來看，生產部門基層管理問題一直存在，只是由于現在公司新員工太多，無法立即適應，所以，導致該問題相對明顯、突出。針對目前各車間主管、小組長身上存在的管理問題，大致整理如下：

1、生產車間內基層管理人員（組長、值機員）權力過大。目前，可能由于缺乏對車間基層管理者的監督，導致其在行使職權時，毫無顧忌。所以，員工受到了不公正待遇，也毫無辦法。

2、基層管理人員素質低下，以人不同，區別對待、管理員工。有些車間組長、值機員經常因為與某人關系好點，或誰請他吃過飯等，就可能對其管理較松。但是，對那些性格比較直率，甚至曾經與自己有過摩擦的員工，就可能經常遭到正當或不正當的對待、管理。

3、基層管理人員對新員工缺乏關心、理解，不能給予新員工從工作、公司制度、生活等各方面以有效的幫助。新員工在一個新的環境下，無論是工作，還是對公司制度及其他生活方面的問題，都是明顯感到陌生的。有些小組 長無法意識到他們有責任引領新員工以最快的速度，熟悉工作、適應環境、了解公司制度等。新員工往往工作出現問題，或生活上有難處，都會遭到其不同程度地訓斥。

4、存在工作壓力及責任的轉移問題。不否認生產車間各管理人員面臨的各種壓力是很大的。也許，正是因為部分基層管理人員無法正確認識、舒緩這樣的壓力，容易使自己的性情在這樣的壓力中扭曲，也就可能導致漫無目的 地造成了對員工的辱罵行為等。

5、對工作問題缺乏有效解釋，不尊重員工意見。有時候，員工會有自己的想法，提出來了。但是，他們得到的不會是組長或主管的贊同、認可或解釋，而往往是他們的漠視或訓斥。

6、無法做到與下屬員工進行有效溝通，無論是基層管理者還是員工都很難達成相互理解。在這方面主要存在一個缺乏人性化管理的問題。很多的基層管理人員缺乏“換位思考”的意識，很少考慮到員工在工作、生活中，可能

會遇到的問題及難處，尤其新員工對此感觸比較敏感。另外，基層管理者（包括主管、組長及值機員）很少有人能夠放得下架子，無論是否與自己關系好壞，而與下屬員工進行交流與溝通。

以上為本人對該問題的一些粗略了解。另外，個人也覺得生產車間主任、主管給組長、值機員放權太多，而又缺乏有效監督，也是直接導致一些基層管理問題的主要原因之一。

第四篇：如何做好核心員工離職面談

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如何做好核心員工離職面談

課程描述：

核心員工作為企業的人才資源，掌握企業的核心技術，是企業核心競爭力形成的中流砥柱。核心員工的離職，往往導致核心競爭力的削弱和缺失。如果通過離職面談，能給予核心員工留任或重返企業的機會，或根據面談中所收集的信息，改進企業現有政策、管理制度方面的不足——這樣的離職面談才是成功的。

通過對本課程的學習，您會清晰地了解到做好核心員工離職面談的重要性，同時，我們將通過案例，為您提供核心員工離職面談的實用技巧。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在進行核心員工離職面談時，方法有所不同，但萬變不離其宗。下面我們從實戰經驗中給我們總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

做好核心員工離職的面談工作，涉及到面談準備階段、面談實施階段以及面談總結階段。目的是挽留員工，保證員工的穩定性，同時獲取其離職的真實信息。

核心員工的離職面談主要包括以下三個階段：

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一是面談準備階段；

二是面談實施階段；

三則是面談總結階段。離職面談三階段：

面談準備階段

面談實施階段

面談總結階段

面談準備時，我們要確定面談時間，在核心員工提出離職的那一刻，直接組織面談——如果你的目的是為了留住核心員工，進行挽留談話，這種面談直接、迅速，成功的機會較高；而在核心員工正式離職當天進行面談，則適用于我們收集詳細具體的信息，這時，離職的核心員工將不會擔心別人的反應與態度，會很自然地流露出對企業的長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。而在核心員工離職三個月后，我們也可以開展面談。此時，核心員工已經能更客觀、更清醒地思考離職問題，能夠幫助我們獲取客觀、公正、不帶偏見的信息，并通過這些信息，預防其他在職的核心員工離職。

選擇面談人員時，要避開三類人，選層級較高者，中小企業選人法也有自己的選人技巧。

準備面談所需的物品也是面談準備階段的重要工作，我們應準備相應的基本資料，包括核心員工的個人檔案、績效考核記錄、離職申

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請書及面談登記表；同時，我們要準備相應的記錄用品，包括錄音筆及相關的監控器材。

首先，實施面談時，我們的面談原則是：講究實效原則，面談不能空言浮夸，也不是“走過場”；講究真誠原則，不虛情假意，更不能挑剔批評。

其次，要做好時空控制，即控制面談時間，以20到40分鐘為宜；同時選好面談地點，茶座、咖啡廳或獨立辦公室等能更有效降低環境所帶來的壓力的地點較好，以便我們營造一個更有利于挽留核心員工的溝通環境。

每次面談，我們都要做好面談的總結工作，從而為核心員工離職面談畫上完美句號。

首先，HR應把進行過真偽甄別的信息形成核心員工離職信息表，包括核心員工基本資料、離職原因、工作交接后狀況、人員去向等。其次，我們要依據離職信息表，在不同階段形成階段性離職調查報告，第一階段是核心員工離職時；

第二階段核心員工辦好離職手續當天形成的報告；

第三階段則是一個長期的動態跟蹤，通過調查形成離職改進計劃等內容。

此外，通過對核心員工離職原因的分析，針對性的改進公司管理制度，可以通過高層訪談，隨時關注核心員工的思想動態，并搭建有效的溝通平臺；同時還可建立核心員工周期訪談計劃，將核心員工離

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職風險控制在萌芽狀態。

最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“核心員工離職面談”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何做好核心員工離職面談。

相關課程：

如何做好核心員工離任審計 如何識別關鍵人才

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如何獵取關鍵人才 如何做好關鍵人才績效輔導 如何做好空降兵入職導引

想學習以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內容及海量課程

第五篇：員工離職面談記錄

員工離職面談記錄

員工姓名：部門：崗位：面談時間：

一、離職原因：

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二、對本公司與部門的意見與建議：

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三、部門、分校負責人面對談記錄：

—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————面談人確認簽字：

時間：

四、人力資源面談意見：

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面談人確認簽字：

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