第一篇：如何做好離職面談管理

員工關系管理，顧名思義就是管理員工們之間的關系。很多公司都有這樣一個部門，目的是為了讓員工們在一個和睦的環境中發揮所長。很多員工都因為人際關系的問題而離職，所以員工關系管理部門是很重要的。

運作方法如下：員工去員工關系管理部進行投訴，然后那個部門的人就會叫有問題的兩個（或以上）的員工去聽他們對對方有什么看法。員工可以通過員工管理部對對方作出合理的要求，那么雙方可以達成協議的話，問題就可以解決。假如是誤會的話，那也可以通過那個部門的人幫助解決。假如雙方都不肯讓步，那么他們就會考慮為其中一個人申請調職，避免他們再次發生沖突。

其實很多時候人與人之間所存在的都是誤會，只要大家坐下來談一談就可以解決的，但是問題是員工之間都為了面子而不給與對方談的機會。員工管理部正正為這些人提供了一個平心靜氣聊天和解決問題的機會

“how to do”(如何做)，what to do”（做什么）

主管們通過不斷學習，把自己的經驗和公司的理念“克隆”給屬下，一層層傳遞，相信這樣的速度和效果不亞于“摩爾定律”帶來的震撼。多同“手下”們溝通，放棄高高在上的優越，永遠記住，“水能載舟，也能覆舟”，只有同舟共濟，抱著同樣的信念，向著共同的方向，乘風破浪，方能獨占鰲頭，笑傲江湖。

如何做好離職面談管理

如何做好留才管理，的確是人力資源管理工作者的一大挑戰。一旦留不住員工，離職情況發生應該如何處理呢？

一般來說離職的主要原因有三個：

1、外部因素（社會價值觀、經濟、法律、交通以及求才市場競爭者因素）；

2、組織內部因素（薪資福利不佳、不滿上司領導風格、缺乏升遷發展機會、工作負荷過重壓力大、不受重視無法發揮才能等）；

3、個人因素（家庭因素、人格特質、職業屬性以及個人成就動機因素）。

有了上述的情形，就會讓員工有離職的想法，產生離職的事實。

當員工一旦確定要離開組織，除了標準化的離職作業程序，包括填寫離職單、離職面談、核準離職申請、業務交接、辦公用品移交、監督交接、人員退保、離職生效、資料存檔到整合離職原因的一系列程序之外，離職面談是相當重要的一環。

主管應如何做好離職面談？提供以下方法作為參考：

一、面談前的準備工作：

面談地點應選擇輕松、明亮的空間，面談時間以20分鐘至40分鐘之間較為恰當。另外，離職者的個人基本資料、離職申請書、以往考核紀錄表也應妥善準備，以正確掌握離職真正原因，這也可讓離職者感受到面談者對于當事人的重視程度而非衍了事。

二、面談當中的咨詢技巧：

可以先幫被面談者倒杯茶水，先行營造輕松的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立場，建立彼此互信的關系，才能夠讓被面談者真正說出心中的想法。同時在面談的過程當中，應隨時察言觀色，設法將自己的立場與被面談者站在同一陣線，專注傾聽其所抱怨的人或事，面談者的角色應該是多聽少說，適當的提出問題即可。當被面談者產生防衛的情形，應該要及時的關心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何的承諾，最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。

三、面談后的作業：

面談結束之后，應將面談紀錄匯整，針對內容分析整理出離職真正原因，并且提出改善建議以防范類似原因再度發生。

員工離職對組織會造成很多影響，一旦離職的事實發生雙方也都應以開闊的胸襟坦然面對，共同找出問題癥結。即使公司與員工雙方無法再繼續共事下去，也不應有產生傷害對方的情形發生。由于離職者的心態多半是對公司產生不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司的情形發生，對于企業形象會有很大的影響，因此做好離職管理可以預防很多不利于公司的行為發生。

員工抱怨有哪些特點？

1、抱怨是一種發泄。當員工認為自己受到不公正待遇時，會采取一些方式來發泄心中的怨氣，抱怨是一種最常見、破壞性最小的發泄方式。伴隨著抱怨，可能還會有出現降低工作效率等情況，有時甚至會拒絕執行工作任務，破壞公司財物等過激行為。當然，大多數的發泄一般之停留在口頭的抱怨和影響工作情緒。隨著時間的推移或問題的解決，當情緒平穩下來時抱怨也會隨即消失。

2、抱怨具有傳染性。雖然剛開始可能只是某個員工在抱怨，但很快可能會有越來越多的員工抱怨。這種現象并不奇怪，因為抱怨者在抱怨時需要聽眾，并且要爭取聽眾的認同，所以他會不自覺地夸大事件的嚴重性和范圍，并且會盡力與聽眾的利益取得聯系。在這種鼓動下，自然會有越來越多的員工偏聽偏信，最終加入抱怨的行列。

3、抱怨與員工性格有關。抱怨與性格的相關性可能要大于與事件的相關性。同樣一件不公的事情，不同性格的人的情緒的波動程度有很大區別。有時我們發現在公司里，總有幾個員工喜歡抱怨，甚至對任何事情都不滿意，或者一件小事就可能大動干戈。

七、如何處理員工的抱怨？

1、樂于接受抱怨。抱怨無非是一種發泄，他需要聽眾，而這些聽眾往往是他最信任的那部分人。當你發現你的下屬在抱怨時，你可以找一個單獨的環境，讓他無所顧忌地進行抱怨，你所做的就是認真傾聽。只要你能讓他在你面前抱怨，你的工作就成功經驗了一半，因為你已經獲得了他的信任。

2、盡量了解起因。任何抱怨都有他的起因`，除了從抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者還應該聽聽其他員工的意見。如果是因為同事關系或部門關系之間產生的抱怨。一定要認真聽取當事人意見，不要偏袒任何一方。在事情沒有完全了解清楚之前，管理者不應該發表任何言論，過早的表態，只會使事情變得更糟。

3、平等溝通實際上，80%的抱怨是針對小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它來自員工的習慣或敏感，對于

這種抱怨，可以通過與抱怨者平等溝通來解決。管理者首先要認真聽取抱怨者的抱怨和意見，其次對抱怨者提出的問題做認真、耐心的解答，并且對員工不合理的抱怨進行友善地批評。這樣做就基本可以解決問題。另外20%的抱怨是需要做出處理的。它往往是因為公司的管理或某些員工的工作出現了問題。對抱怨者首先還是要平等寺進行溝通，先使其平靜下來，阻止往抱怨情緒的擴散，然后再采取有效的措施。

4、處理果斷需要做出處理的抱怨中有80%是因為管理混亂造成的，由于員工個人失職只占20%，所以規范工作流程、崗位職責、規章制度等是處理這些抱怨的重要措施。在規范管理制度時，應采取民主、公開、公正的原則。對公司的各項管理規范首先要讓當事人參加講座共同制定，對制定好的規范要向所有員工公開，并深入人心，只有這樣才能保證管理的公正性。如果是員工失職，要及時對當事人采取處罰措施，盡量做到公正嚴明。

公司企業員工關系管理：拿什么留住你 我的員工

歲末年初之時，回憶過去的幾年，最紅火最活躍的地方當屬人才流動市場。

隨著房地產行業競爭的加劇，人才競爭已成為房地產企業較量的焦點。據2003年的一次人才流動性調查結果顯示，房地產人才流動程度高居各行業之首，甚至超過60%。

房地產正處于一個不斷涌現新機遇的快速發展時期。市場競爭的加劇，政府部門對房地產市場的不斷整治，導致不少房地產開發商，特別是那些成立不久、剛剛起步的開發商，感到相當的生存壓力。這些企業對人才的渴望，在某種意義上，提升了地產人才的市場附加值。面對新一輪人才的爭奪戰，誰搶先擁有和儲備了優勢人才誰就擁有更多的競爭資本，不少房地產開發企業為了盡快在市場中站穩腳跟，趕超同行，會不惜代價從其他公司用高薪挖走人才。這些情況的出現使地產人才的自愿與被動跳槽受到業內高度關注。

優秀員工不顧公司的挽留，翩然而去；潛力員工不顧公司的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧公司的重托，撒手而去。成為企業管理者心頭不斷的痛。

雖然已有許多公司雖然意識到他們正在失去那些優秀分子，但他們不知道是哪些人離開了，也不知道他們為什么離開，甚至連他們去了哪里也不知道。正如一個美國的總裁曾經說過：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此展開調查。但是如果一位掌握著各種客戶關系，年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話。”因此，如何做好員工關系也是我們非常需要關注的工作重

點。

面對這一狀況，我們的HR經理人員有沒有考慮過如何降低員工離職率？如何提高員工滿意度、忠誠度？如何提高員工工作效率？如何保留核心人才？有沒有分析過員工離職的真實原因？有沒有想改變什么做好什么？——做好員工關系管理成為難點問題之一。

員工關系管理的目的員工關系管理是人力資源管理的一項重要內容，融洽、和諧的員工關系，將會在團隊中形成互相幫助、協調開展工作的良好氛圍，從而促進團隊整體工作效率的提高。因而，妥善管理好員工之間、員工與企業之間的關系，是增強團隊凝聚力、向心力、戰斗力，維護企業穩定性的重要環節。

員工進入企業、成為組織的成員后，就進入員工關系管理的框架。一般來說，企業人力資源管理從三個方面影響企業和員工、員工與員工的之間的聯系，這三個方面就是職位澄清、員工異動和員工激勵。

職位澄清是指根據企業目標和業務特點，確定各工作職位的工作任務、所應承擔的職責、權限，與其他職位間的工作聯系、管理關系和方式，以及承擔這些工作對員工的能力素質要求、任職資格要求等。職位澄清明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。

員工異動，是指員工從進入企業到離開企業的整個過程。這個過程實際上是員工為實現本人的職業發展計劃和企業為保證業務運轉的整個人力資源配置過程，以及滿足企業和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉化和提升過程。

員工激勵，指的是如何通過內外部激勵手段，不斷促進企業目標實現和員工個人發展之間的良性循環。內外部的激勵手段，既包含薪酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。激勵是企業能否留住員工的一個關鍵。

從影響員工關系管理的三個方面，我們不難得出員工關系管理的最終目的不僅僅是讓員

工滿意，而是使企業在競爭中贏取勝利，員工的積極參與和投入是企業制勝的保證。

員工關系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態尋找適當的方法去面對和解決員工關系管理中的種種問題。通過員工關系管理確保管方與員工之間的良好溝通、爭取員工通力合作。

第二篇：如何做好離職面談

離職面談

離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。

企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。

然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

誠然，企業的不安和防范意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。

離職面談的目的從員工決定離職到真正離開公司的這段時間（數天、數周，甚至是數月），是企業從他那里獲取重要信息和知識的關鍵時期。當離職人員積聚了大量的知識和客戶資源時，例如當他的職務是銷售、采購人員或業務部門的管理人員時，離職面談變得尤為重要。離職人員掌握的知識非常有價值，但企業往往等到他已經離開或抱著裝有自有物品的紙箱正要匆忙離開時，才會意識到這種價值。

無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工，問問自己：我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情？換言之，如果我們重視離職人員擁有的知識，難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎？

然而更為常見的情況是，如果有關鍵員工離開公司，面對因此而產生的種種令人頭疼的問題，高層管理者往往以一句“沒有人是不可替代的”，來讓自己覺得這種在信息或者關鍵人脈上的損失并不可怕。這話顯然是不可取的。

實際上，大多數離職人員的確擁有非常有價值的（往往也是至關重要的）知識和經驗。況且，只要公司能夠友好地對待他們的離職（離職面談就有助于做到這點），并善意地提出邀請，大多數離職人員都很樂意分享他們的知識，或為接任者提供幫助，或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程序，以及合理組織離職面談流程的一大原因。

所有這些都取決于離職時的氣氛。通常，尤其是當銷售人員離職時，企業和離職人員會互相猜疑，視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。這種猜疑對雙方都沒有任何好處，應努力消除。最理想的狀況就是，應當鼓勵（甚至是獎勵）離職人員參加簡短的離職會議，感興趣的各方（如果可能，當然包括接任者）都應該參加以獲得他們想要的知識。

離職面談的原則

離職訪談最好以面對面的形式進行，這有利于雙方的溝通和理解，也有利于更好地發現和從根

本上消除敏感及抵觸的情緒。然而，如果無法進行面對面的離職訪談，也可以通過郵寄離職調查問卷紙件或者電子件進行。

在離職面談的過程中，代表企業與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當的時候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。對有些事情，你應進行必要的解釋，并思考和理解離職人員說的話（可以只是理解他的觀點，但不一定要同意）。保持冷靜，要抵制自衛或反駁的情緒。要記住，你的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。

多問一些類似“什么”、“如何”和“為什么”等開放式的問題，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。當你用“何時”和“何地”來詢問大背景下的一些事件，而不是僅詢問具體的時間或地理位置時，它們也可以是較為具體的問題。“誰”這類問題應該謹慎使用，以免有破壞名譽之嫌。許多離職人員在被要求指名道姓或指責某人時，都會覺得不舒服。離職面談不是為“譴責”某個人而設的。除非是針對一些非常嚴重的抱怨或指控，指名道姓地進行攻擊是毫無建設性的，應盡量避免。

準備好面談的問題和主題，尤其是你認為離職人員擁有良好的工作經驗、鑒賞能力和理解能力時。記錄面談的內容，且根據離職面談問卷發問。

很顯然，離職面談的風格取決于員工離職的原因（公司要求、退休、人員過剩、公司解雇）和氣氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，對每位離職人員都應給予面談的機會，企業也可以從中獲益。有時，離職面談也是改變離職人員想法的最后機會，雖然這不是離職面談的主要目的。

面談結束后，要對離職人員表示感謝，并表達良好祝愿。如果需要完成一些特別的檢查事項或后續工作，確保完成它，并進行報告。

離職面談結束后，客觀地思考離職人員給出的答案，找出其中明確和隱含的意思。

根據你對離職面談結果的分析，采取必要的行動。如果問題迫切，或者離職人員想繼續留在公司且公司也非常想留住他們，立即采取行動，否則機會就會喪失。

離職人員有權自行決定是否參加離職面談，公司不要強迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談，可以提供離職調查問卷，但對方同樣有權自行決定是否接受。

除了雇主可以正當要求離職人員歸還的文件和材料之外，你不能強迫他轉移自己掌握的知識。不管在何種情況下，一個積極、富有建設性且成熟的方法是確保最佳效果的“定海神針”，它可以使離職人員高高興興地轉移出對公司有用的知識和客戶聯絡名單。

如果你聽到公司里的管理者嘮叨“沒有人是不可替代的”，以此作為不向離職人員討教重要知識的借口，這表明企業還要去發掘一切可以實現工作順利交接的機會。因此，應鼓勵組織成員去發掘這些機會，或親自去發掘這些機會。

理想狀況下，企業應有成文的政策來闡述離職面談的方式、時機和組織者。一些企業將這個責任交給人力資源部經驗豐富的人員。其實，也可由直線經理甚至主管組織離職面談。代表企業與離職者面談的人員需要接受過一般的工作面談培訓。任何面談都具有其敏感和情緒性的一面，這就要

在大型企業，人力資源部應該負責設計面談流程、提供面談指南和文檔、收集面談結果數據，并且分析和報告發現的問題、趨勢、機會和建議，尤其是當這些發現涉及到與健康、安全，或雇傭法和責任有關的問題時。

如果你設計了離職調查問卷或離職面談表格，作為用于分析的文檔時，盡量將問題轉化成“可計分的”或多項選擇的格式。比起一大堆的書面觀點，這將大大簡化針對面談結果的分析。

根據離職面談反饋分析的結果采取行動是至關重要的。將離職面談反饋轉化為行動，是驗證和維護流程的重要性及實施效果的重要因素。通常，人力資源主管有責任將這些問題提交給公司董事會或CEO。

無論是大公司還是小公司，都可以采取兩種行動：一是補救和預防行動（比如改善員工健康和工作環境的安全系數等），二是戰略性改進（比如更加以員工為導向、進行管理培訓、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程、改善客戶服務等）。

離職面談的樣題

下面的問題可用于進行離職面談，也可用于編寫離職調查問卷或電子反饋表格。

在面對面的談話中，可以用“為什么”來提問以獲取進一步的信息，尤其是當已獲得的答案含糊不清或者過于膚淺時。以“什么”和“如何”開頭的問題更有助于讓對方思考和發表真實見解。雖然其中一些樣題更適用于針對管理層離職員工進行的面談，但是公司應盡量給予所有離職員工發表評論的機會，而不論他們是什么級別。這樣，你將會發現他們是多么見識廣博和富有洞察力。

企業的管理者可以根據離職面談的場合、被約談者情況及公司情況對這些樣題進行刪減。

．你是如何做出離職決定的？

．你決定離職的主要原因是什么？

．你決定離職的其他原因是什么？

．為什么這點對你非常重要？

．在你決定離職的原因中，你最在意的是什么？

．公司本可以采取什么措施讓你打消離職的念頭？

．你本希望問題如何得到解決？

．你覺得有哪些機會本可以預防出現現在的情況或解決好現在的問題？

．你對導致這些問題或導致你決定離職的流程或系統有何看法？

．你對公司有何感想？

．你在公司有什么好的或開心的或滿意的經歷嗎？

．你在公司有什么沮喪的或困難的經歷嗎？

．如果公司提供機會，你本可以在哪些方面做得更好或更多？

．你自己本想承擔哪些額外的職責？

．公司本可以怎樣使你更好地發揮才能和潛力？

．你覺得自己還缺少哪些方面的培訓？這造成了什么樣的影響？

．你覺得公司對你的培訓和發展需求的評估妥當嗎？這些需求得到滿足了嗎？

．你覺得什么樣的培訓和發展計劃對你最有幫助且你最感興趣？

．你覺得公司或部門內的溝通如何？

．你覺得應如何改進公司的客戶服務？

．你對公司的企業文化有何感想？

．你覺得公司各部門之間的溝通和關系如何？應該如何改進？

你覺得自己的角色發展或定位適當嗎？

．你覺得公司應如何更好地引導你進入自己的角色？

．針對在公司工作不到1年左右的離職人員：你覺得公司招聘你的方式如何？與你進公司時對它的期望相比，現實是如何改變的？公司本應如何改進對你的招聘，本應如何改進對你的入職培訓？

．你覺得公司本應該如何幫助你更好地了解其他部門或更好地與之合作，以提高公司的運作效率？

．你對公司對你展開的績效評估和給出的績效反饋有何看法？

．你對公司的績效考核系統有何看法？

．你對公司的激勵機制有何看法？你認為它本應如何進行改進？

．你覺得公司應如何改進工作條件、工時、換班制度、便利設施等？

．你覺得公司的哪些設備或機器要更換、升級或沒有得到充分及合理的使用？

．你覺得公司對你的管理方式如何？

．你本來想如何改變公司對你設定的期望、目標？為什么？

．你覺得公司存在哪些特別荒謬的政策、制度或指令？

．你覺得公司存在哪些荒謬的資源浪費、毫無意義的報告或會議、官僚作風等？你能具體談談嗎？

．你覺得公司應如何緩解員工的壓力？

．你覺得公司應該如何讓你更好地利用自己的時間？

．公司或管理層有沒有在什么方面給你的工作造成麻煩，或使你沮喪，或降低了你的效率？

．你覺得公司如何才能更好地利用員工的見解和經驗？

．撇開導致你決定離職的原因，是什么使你起初決定與公司長期共同發展事業？

．公司怎樣才 能留住好的員工（不再失去像你一樣優秀的員工）？

．當情況好轉，你會考慮重新回公司嗎？

．你是否愿意談談你的去向（如果你已經決定了）？

．是什么吸引你想加入他們？

．他們提供了什么重要的條件正是我們這所缺少的？

．如果合適，是否可以談談或重新考慮你留在公司的可能性？

．你需要我們為你提供一些幫助，以更好地決定下一步應該怎么做嗎？（很顯然，我們不能給予任何承諾。）

．此外，當公司知道員工將要離職時，在他離開公司前或進行離職面談前，可以考慮使用下面的問題創造知識轉移的機會。不要等到離職面談時才問這些問題。

．在你離開公司前，公司可以如何受益于你的知識、經驗、客戶聯絡名單等？

．你是否愿意在離開公司前與經理或接任者或同事舉行簡短的會議，以便我們可以從你的知識和經驗中受益？

．我們怎樣才能讓你在離開公司前盡量將知識和經驗轉移給接任者？

．你將在什么時候，以何種方式將你的知識轉移給接任者？

．你即將離開公司，心中不免百感交集，但我們仍真誠希望你可以幫我們理清你手上的一些重要事情。在讓你轉移知識方面，我們怎樣才能達成一致意見呢？

．如果你愿意在離職前將xxx（接任者姓名）介紹給你的關鍵客戶，我們將不勝感激，你愿意幫助我們嗎？

第三篇：如何做好員工離職面談

如何做好員工離職面談

2009第91號

□ 葉 迎

【摘 要】在企業裁員和員工辭職的過程中，離職面談都是人力資源管理事后控制的一項基本職能。本文將分析如何做好離職面談的準備，如何實施離職面談，并探討企業在離職面談中應注意哪些問題。

【關鍵詞】裁員；離職面談；溝通

一、離職面談應的原則

在金融危機時期，企業常需要裁減員工。裁員本身是剛性的，但裁員的對象是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中過于剛性而缺乏柔性，最后必然導致裁員矛盾激化，裁員成本也必然會大大增加。所以，裁員的操作要在理性的基礎上采取人性化的方式。離職面談作為人力資源管理事后控制的一項基本職能，在裁員中，無論是對用人單位來說還是對離職員工以及在職員工來說，都是非常重要的。離職面談應把握好如下原則：

ｌ、實效性原則。面談的目的主要是為了了解員工為什么要離職，企業在哪些方面存在不足，然后針對這些原因改進，以防止今后流失更多的員工，所以面談不應該草草結束。２、真誠性原則。讓員工感受到公司對他的尊重與關懷。如果員工覺得你只是在應付或揭其瘡疤、挑其刺，你都不會得到積極的、有價值的回饋。也不要讓員工覺得你要他為公司貼金，否則面談將變成對雙方都無益的禮節性交談。

３、開放性原則。設計的面談問題要要給回答者留有較寬的思考空間，面談時也不要只是按事先列出的問題逐項慣例式地發問，要讓員工依照個人經驗回答而不加過多限制。４、暢所欲言原則。按照足夠時間供員工暢所欲言，主持者適時保持沉默；若有不清楚的地方，要仔細詢問。地點設定應有隱私性，要保證談話不被打斷。

二、離職面談前的準備工作

（一）確定好離職面談時機

員工在離職前，一般會預告離職時間。面談時機有三個時段：一是提出離職時刻，二是正式離職當天，三是離職后三個月左右。

如果你的目的是為了留住這個雇員的話，那么談話進行得越快，留住員工的機會也越高，面談應在員工提出離職時刻進行。在談話前，你應盡可能尋找到雇員離職的蛛絲馬跡，這種信息一經收集到，談話就該立刻進行，將其離意消滅在萌芽狀態。一旦雇員公開宣布離職，那就往往覆水難收了。

如果你的目的只是為了收集詳細具體的信息，那么最好將離職面談安排在這個雇員工作的最后階段即正式離職當天。面臨離職的員工，會很自然地流露出對企業的長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。

如果目的是為了獲取客觀、公正，不帶偏見的信息，并通過這些信息預防在職員工的離職，那么面談最好在他離職后的三個月左右進行。在那時，雇員的情緒會逐漸冷卻下來，在新崗位上工作三個月左右以后，他將會從更客觀、更現實的角度用更清醒的頭腦去思考離職問題了。

（二）確定面談主持者

原則上講，公司可以授權任何人去主持離職談話，前提條件是主持者必須是離職員工能夠公開、坦誠對待的人，是這個員工認為公正不偏的客觀的人。

直接主管不宜出面，最好是其上司的上司，或是另一部門的主管，或是人力資源部專業人員。一般離職員工都有很強的牢騷抱怨和批評建議的發泄欲望，甚至有些人希望得到人

力資源管理部門對其行為、表現給予評價和指導，這對他們來說是個職業生涯總結。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對于中小企業來說，高層人物直接代表企業與之交談，正好適應了他們的發泄需要，而對于企業來說是做了次免費的管理咨詢。

如果沒有比直接主管更高級別的人了，你可以尋找一個外部代表或咨詢者，他必須是一個能辯是非的客觀人士。另外，如果面談是在員工離職三個月后進行的，又無合適的面談主持者，你也可以和另外一個公司商定相互為對方主持離職談話。

三、離職面談實施要點

１、面談地點應選擇輕松、明亮的空間。沒有第三者的干擾，雇員覺得輕松、自然，也就沒有太大壓力與過多的顧慮，那么就能在談話中獲得有價值的信息。

２、面談時間以２０分鐘至４０分鐘之間較為妥當。過短得到的信息不會全面，過長雇員會生厭煩情緒。

３、準備好離職者的個人基本資料和檔案、離職申請書、以往績效考核記錄等，以便正確掌握離職原因，也可讓離職者感受到面談者對于當事人離職的重視程度而非敷衍了事。４、面談中的技巧。可以先幫面談對象倒杯茶水，營造一種輕松自然的氣氛，還可以通過一些肢體語言以善意的動作建立彼此信息的關系。交流的主題應盡量與離職員工利益直接相關，體現出企業對他的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流。交流過程中，管理者要注意：多聽，做他的傾聽者；少說，及時作良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，盡管聽他發泄出來，同時要找出令他不滿的原因，以便企業能發現自身管理上的缺陷。還要盡量消除其中的誤會。了解員工即將上任的新公司職務，看看到底是什么因素吸引著他，企業在同一方面為什么會讓他失望，同時最好能聽聽他對企業的建議，留下他的電話以便以后與他保持聯系。

５、要確保主持者有問題可問，并通過問問題了解員工離職原因。

６、有時為了進一步核實面談記錄結果，在談話結束后還可讓員工填一份離職原因調查表，有些面談（比如離職一段時期以后進行的面談）不能通過面對面進行，那只有通過填表的形式完成。

四、離職面談結果分析

１、檢驗離職談話的效度。可以把員工在面談中所說的，與其直接主管的說法進行對比，也可以用其個人基本資料、培訓記錄及考核記錄進行求證。比如，根據考核的記錄你注意到該員工沒有某項技能，那么他離職的根本原因就是缺乏培訓，而不是他所說的薪水待遇偏低。還可以同其他在職員工談話來驗證，比如，面談中的離職原因是工作條件，那你有必要和仍在該崗位上工作的員工交談以核實真偽。

２、匯總離職面談信息。人力資源部門應將所有離職談話中獲取的信息在每季度、半年或一年的基礎上列成一個離職原因分析統計表，通過匯總，使企業能全面了解整體的人事變動情況及其原因以便采取相應對策。

３、采取相應措施。進行離職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離職成本。因此有必要針對所獲得的離職信息進行公司政策、管理制度等方面的改進和提高。比如，如果你發現大多數員工對工作條件、環境非常滿意，對其直接主管也滿意，但還是離職不干了，因為公司所付薪水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平成為關鍵。又如，很多員工對考核不滿，致使員工離職，人力資源部門得重新審視考核指標及權重、考核方式等。再如，應該得到某項培訓的員工始終未得到培訓導致離職，這時要考慮做好培訓需求分析等等。

五、裁員中的離職面談注意事項

裁員對個人心理是一種打擊，甚至產生自卑心理。管理者在面談中要學會去自如面對不同的反應，如憤怒、爭辯、沉默、悲傷等。在談話中應該把握好以下幾個原則。

一要選擇正確的時間。向員工宣布裁員決定的時間要選擇在一天和一周的開始，最糟糕的時間是在周末和假期開始之前。一定不要在節假日之前，也不要在下班前一宣布完就讓人走人，最好是在星期一的早上，讓員工有足夠的了解、咨詢時間。

二要準備好文件。要在宣布對某員工的解雇決定之前就準備好所有的文件。工資，包括其他方面的收入以及員工還沒享受過的假期，這些都應該及時處理好。

三要有第三者在場。應該有一位人力資源部的代表在場，這樣會增強裁員談話的嚴肅性和確定性。人力資源代表也可幫你解答一些人事方面的專業問題。另外，第三者在場也可在必要時作為此次裁員事件的見證人。

四要保證隱私。只能是經理和人力資源代表參加談話。要向員工保證不會有其他任何人知情。忽略了這一點，會讓員工變得敏感。

五要簡明扼要。只能說你必須說的話，要表達清楚，言簡意賅。拖長談話時間，會讓員工以為這是在進行一次討價還價的談判。

在溝通過程中要注意語氣，謹慎地使用措辭，但是要保持一種誠懇和同情的語氣。既要有同情心，但是也要堅定；要誠懇，但也要有所警戒。同時，要創造友好的氣氛，對員工的未來職業發展給予鼓勵，幫助他樹立信心。在適當的時候站起來并伸出手暗示談話到此為止。

【參考文獻】

［１］劉中華，離職面談：將員工的心永遠留在公司，人力資源，２００７／２２

［２］甘輝，企業人力資源部門如何做好核心員工離職面談，職業時空，２００７／０６

［３］黃一干，ＨＲ如何應對員工離職及進行離職面談，廣西電業，２００６／０２

［４］張莉，面談，讓離職溫暖，人力資源，２００５／０８

［５］馬麗，離職面談：員工關系管理的關鍵環６、鞠強，管理者與離職員工面談技巧，人才瞭望，２００３／０４

［７］李發彬，離職面談，經營管理者，２００２／０３

［８］李發彬，如何做好離職面談，中國人力資源開發，２００２／０２［９］劉子銀，離職面談，企業管理，２０００／１１

【作者簡介】葉迎（１９７８－），女，湖南益陽人，中國勞動關系學院勞動關系系講師，經濟學博士，研究方向為勞動經濟學與人力資源管理。

第四篇：離職面談：

離職面談

（1）本著善待離職者原則，對于主動離職員工，通過離職面談了解員工離職的真實原因以便公司改進管理；對于被動離職員工，通過離職面談提供職業發展建議，不讓其帶著怨恨走；誠懇的希望離職員工留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（2）溝通時機：

第一次：得到員工離職信息時或作出辭退員工決定時；

第二次：員工離職手續辦清楚準備離開公司的最后一天。

（3）離職面談責任人：原則上由人力資源部和員工所屬部門負責人共同組織：

A、第一次離職面談：對于主動提出辭職的員工，員工直接上級或其他人得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部員工關系專員反映，擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工要進行挽留面談，對于把握不準是否挽留的應先及時反饋人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。對于主管級以上的管理干部主動辭職的，得到信息的人應先將信息第一時間反饋人力資源部負責人以便決策。對于企業辭退的員工，由人力資源部組織進行第一次離職面談。

B、第二次離職面談：對于最終決定同意離職的員工，由人力資源部進行第二次離職面談。主管級以下員工由人力主管進行離職面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理及以上負責人進行離職面談。第二次面談可以采取離職員工填寫《離職員工面談表》的相關內容方式配合完成。第二次面談應技巧性讓離職員工自愿留下聯系方式，以便跟蹤管理。

（4）離職原因分析：離職原因分析每月應定期進行1次，由員工關系專員負責完成，報人力資源部經理和分管領導，以便改進人力資源管理工作。第十九條

非正式溝通通過以下幾種形式：

1、每季度的最后一個星期五下午由人力資源部組織高層管理人員與各部門基層代表的暢談會，每期暢談會參加的基層代表原則上是各部門員工輪流參加，暢所欲言，將自己對公司的想法、意見及不滿反映給高層領導。

2、為了解管理中存在的問題，每季度進行一次員工調查，員工匿名方式須填寫《員工滿意度調查表》，內容包括員工對直接上級的滿意度、工作的建議、對其他部門的意見等。人力資源部在調查后的一周內，將調查內容整理成文，逐級報送給公司領導閱示。

3、在公司有重大聯歡性活動時，邀請員工家屬一起參加，使員工家屬了解公司、熟悉公司并支持員工的工作。

4、除正式溝通中的各類面談外，人力資源部員工關系專員還須不定期對公司員工進行訪談，重點是各部門核心員工、技術骨干的訪談，內容包括員工現階段工作、生活方面遇到的困難、壓力、心理負擔。

第五篇：如何做好核心員工離職面談

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如何做好核心員工離職面談

課程描述：

核心員工作為企業的人才資源，掌握企業的核心技術，是企業核心競爭力形成的中流砥柱。核心員工的離職，往往導致核心競爭力的削弱和缺失。如果通過離職面談，能給予核心員工留任或重返企業的機會，或根據面談中所收集的信息，改進企業現有政策、管理制度方面的不足——這樣的離職面談才是成功的。

通過對本課程的學習，您會清晰地了解到做好核心員工離職面談的重要性，同時，我們將通過案例，為您提供核心員工離職面談的實用技巧。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在進行核心員工離職面談時，方法有所不同，但萬變不離其宗。下面我們從實戰經驗中給我們總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

做好核心員工離職的面談工作，涉及到面談準備階段、面談實施階段以及面談總結階段。目的是挽留員工，保證員工的穩定性，同時獲取其離職的真實信息。

核心員工的離職面談主要包括以下三個階段：

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一是面談準備階段；

二是面談實施階段；

三則是面談總結階段。離職面談三階段：

面談準備階段

面談實施階段

面談總結階段

面談準備時，我們要確定面談時間，在核心員工提出離職的那一刻，直接組織面談——如果你的目的是為了留住核心員工，進行挽留談話，這種面談直接、迅速，成功的機會較高；而在核心員工正式離職當天進行面談，則適用于我們收集詳細具體的信息，這時，離職的核心員工將不會擔心別人的反應與態度，會很自然地流露出對企業的長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由于顧慮難以說出的問題。而在核心員工離職三個月后，我們也可以開展面談。此時，核心員工已經能更客觀、更清醒地思考離職問題，能夠幫助我們獲取客觀、公正、不帶偏見的信息，并通過這些信息，預防其他在職的核心員工離職。

選擇面談人員時，要避開三類人，選層級較高者，中小企業選人法也有自己的選人技巧。

準備面談所需的物品也是面談準備階段的重要工作，我們應準備相應的基本資料，包括核心員工的個人檔案、績效考核記錄、離職申

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請書及面談登記表；同時，我們要準備相應的記錄用品，包括錄音筆及相關的監控器材。

首先，實施面談時，我們的面談原則是：講究實效原則，面談不能空言浮夸，也不是“走過場”；講究真誠原則，不虛情假意，更不能挑剔批評。

其次，要做好時空控制，即控制面談時間，以20到40分鐘為宜；同時選好面談地點，茶座、咖啡廳或獨立辦公室等能更有效降低環境所帶來的壓力的地點較好，以便我們營造一個更有利于挽留核心員工的溝通環境。

每次面談，我們都要做好面談的總結工作，從而為核心員工離職面談畫上完美句號。

首先，HR應把進行過真偽甄別的信息形成核心員工離職信息表，包括核心員工基本資料、離職原因、工作交接后狀況、人員去向等。其次，我們要依據離職信息表，在不同階段形成階段性離職調查報告，第一階段是核心員工離職時；

第二階段核心員工辦好離職手續當天形成的報告；

第三階段則是一個長期的動態跟蹤，通過調查形成離職改進計劃等內容。

此外，通過對核心員工離職原因的分析，針對性的改進公司管理制度，可以通過高層訪談，隨時關注核心員工的思想動態，并搭建有效的溝通平臺；同時還可建立核心員工周期訪談計劃，將核心員工離

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職風險控制在萌芽狀態。

最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“核心員工離職面談”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何做好核心員工離職面談。

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