第一篇：創建優秀團隊打造一流企業

創建優秀團隊打造一流企業

霍尼韋爾航空航天集團（以下簡稱“霍尼韋爾”）一直為中國國內及國際航空市場提供一流的航空電子產品及機械部件，是ARJ-21飛機機載設備和飛行控制系統的主要供應商。卓越的創新和管理能力，讓霍尼韋爾在國際航空界享有良好的聲譽。管理能力作為霍尼韋爾能力建設的重要組成部分，經過百年的沉淀和發展，現在已經形成了“自我創新、注重高效”的鮮明特色，成為霍尼韋爾的標志之一。

明確的目標設定

“目標設定能夠讓我們專注于最重要的事情上。”霍尼韋爾人力資源副總裁的話道出了目標設定的重要性。為了確保員工在正確、有效的管理下目標明確地積極工作，霍尼韋爾形成了一套成熟的評價和獎勵體系——針對員工的工作表現給予及時、坦誠的評價，并根據業績給予他們相應的物質獎勵。而這一切，都離不開最初一系列穩定、持續的目標設定。霍尼韋爾人力資源副總裁表示，“共同的目標使我們能夠上下一心，朝著一個方向前進。尤其是在當前的經濟低迷期，一個正確的目標尤為重要。當我們可用的資源減少時，我們就需要找到一種事半功倍的方法。而目標設定正是這種方法。通過目標設定，我們就可以更合理地使用資源，更專注地開展正確的工作。”

為了使員工的工作目標科學合理，霍尼韋爾對于目標的設定有著具體而詳細的要求，而一致性是他們設定目標時首先需要遵循的原則。在霍尼韋爾，自上而下，從經理到普通員工，各級員工的目標需要保持協調一致。霍尼韋爾要求員工在開始設定個人目標時，首先要考慮組織及經理的目標，確定自己應該如何幫助實現組織及經理的目標后，再著手設定個人的目標。

“制訂員工目標計劃時，我首先會向整個組織從上下到下的各個團隊介紹航空航天集團的高層目標，然后根據這個目標制定各個團隊的具體目標，”霍尼韋爾有關負責人表示，“使整個組織保持目標通透的最佳方法，就是確保各個團隊的內部成員都能夠理解整個組織的目標，并知道個人實現了一個怎樣的目標后整個組織才能達到既定目標。如果員工們不能看到個人目標與公司目標間的聯系，那么個人目標將顯得毫無意義。”

“S.M.A.R.T”方法是霍尼韋爾員工在設定個人目標時必須遵循的另一原則，即個人目標應當是具體的、可度量的、可實現的、相互關聯的且具有明確期限的。霍尼韋爾要求目標的制定必須包含實現目標的所有具體步驟。例如，不能簡單地說我要降低成本，而是要具體說明如“所有員工的差旅支出應僅限于拜訪重要客戶和出席供應商會議上”；在可度量性方面，霍尼韋爾要求實現目標的措施應當是明確的、可量化的，以提高員工的執行力；員工必須充分利用現有的資源，使個人目標與公司的目標保持一致。同時公司給予員工必需的支持。霍尼韋爾還要求個人目標必須有明確的期限，包括實現目標的時間進度表，如“在2010年的第二個季度末提升客戶滿意度6%。”

對目標的持續專注可以引導經理與直接下屬展開全年的討論。霍尼韋爾人力資源副總裁說：“目標有助于我們的全年溝通。一年中，重要工作項目會不斷變化，您可以隨時總結自己以及員工的目標，并考核各級員工是否偏離各自的目標軌道。”

在明確個人目標后，霍尼韋爾要求每個人（包括經理和員工）在每個季度末總結自己的目標，并檢查其完成進度，必要時可以對目標進行微調。“霍尼韋爾績效管理和規劃系統使這一過程變得非常簡單，”霍尼韋爾人力資源副總裁說，“它能有效確保目標總是可行且相互關聯，并且它能幫助促進經理和員工之間長期的討論和溝通，而不僅限于在每一季度的總結時間進行討論。”

高效的工作環境

為了實現設定的目標，霍尼韋爾努力營造高效的工作環境，最大程度地發揮員工潛能。霍尼韋爾要求各部門經理必須有清晰的目標藍圖，同時這些目標藍圖必須要與業務目標緊密

結合在一起。除此之外，經理們還必須與員工進行定期溝通與交流，確保富有效率且強有力的領導力自上而下地進行推廣，從而營造出高效的工作環境。

高效的工作環境，離不開優秀的團隊。為了建立一支凝聚力強、富有激情的團隊，霍尼韋爾要求各部門經理必須對其團隊成員（包括向這些團隊成員匯報的下屬成員）的業績負責。在霍尼韋爾看來，團隊的發展必須與集團結合起來，通過這種結合，能夠有效地激發出員工共同的熱情，并最終有效地提升業績。除此之外，還必須營造一種健康的氛圍，讓每個員工都能真切地感受到自己是團隊中的一員并擁有團隊歸屬感。例如，霍尼韋爾渦輪增壓技術部實施了一套全新的方法，該方法著重用來統一協調各級部門的目標，使之成為一個整體并保持一致。由全體領導力小組成員坐在一起，共同制定每個業務經理的個人目標，而這些個人目標又能很好地與公司的業務目標保持一致。

霍尼韋爾采取了許多措施，以營造高效的工作環境。“制定流程”排在這些措施中的第一位。霍尼韋爾要求各部門經理從四個方面制定工作流程：一是確定自己希望如何工作，并確定希望自己的團隊如何工作；二是和自己的團隊進行討論，告訴他們如何管理他們的下屬；三是滿足客戶的要求；四是在預算范圍內制定各項計劃。霍尼韋爾認為，只要大家的目標都是圍繞這四個要素，那么整個團隊的文化便能夠定下基調。

有效利用會議進行定期溝通也是霍尼韋爾營造高效工作環境的重要組成部分。霍尼韋爾相信，會議只要利用得有效，就能極快、極大地提升團隊的業績。因此，他們鼓勵每周召開一次會議（有時甚至可以每天一次），經常進行開放、坦誠的溝通，對工作進展進行總結，同時分享意見與經驗。霍尼韋爾要求，召開會議，首先要在會議開始時明確目標，然后確保發送會議紀要，并采取相應的歸檔措施，以防重要事項被忽略。

霍尼韋爾要求各部門經理了解團隊、呵護團隊，認為經理們需要多花時間與員工交談，詢問他們關注的事情以及各自的抱負理想，仔細聆聽并做記錄。這樣才可以了解員工的喜怒哀樂，與他們建立良好的工作關系，這是幫助員工與團隊及整個公司共同成長的關鍵。

如果一個員工沒有自己的觀點，這絕對不是一件好事情。因此，為了營造高效的工作環境，霍尼韋爾十分注重培養員工的“主動參與”意識。他們認為，每種觀點都是一種貢獻，觀點越多，最終獲得更好的解決方案的可能性也就越大。所以應當努力引導員工，讓他們實際感受到自己也為解決問題作出了貢獻。同時，與員工共同分享公司發展的藍圖，讓員工知道自己在做什么，讓他們了解團隊的日常活動對公司整個經營活動有何直接影響，從而更好地認識到自己所做工作的重要性，激發基層人員的“主人翁”意識。

正是通過制定流程、定期溝通、鼓勵參與等一系列有益機制的運轉，形成了公司發展與員工工作之間的良性循環，塑造了霍尼韋爾獨特的文化，從而營造出高效的工作環境。

堅定的業績導向

在霍尼韋爾的管理理念中，堅持業績導向是一項重要原則，霍尼韋爾將之稱為“堅持業績導向的文化”。盡管沒有一種具體的方法可以用來創建以業績為導向的文化，但霍尼韋爾認為，這種文化通常包含了幾個典型的要素：客戶至上的理念以及共同前進的目標；清晰，可評估的長短期目標；用于追蹤目標實現進度的業績評估體系和業績規劃系統，能夠給予業績最佳的員工最高規格的獎勵，肯定他們的貢獻。

對于霍尼韋爾的許多部門經理而言，如何持續保持最佳業績是他們必須面對的挑戰。霍尼韋爾采用五項倡議及十二種行為，促使全公司12萬名員工關注最重要的事情，并保持對最佳業績的追求。

霍尼韋爾對業績導向的倡議包括增長、生產力、現金、人才與方法五個方面。為了能夠獲得更多的業務，霍尼韋爾始終致力于為客戶提供優質服務。因為他們相信，在市場競爭中，誰能更好地實現對客戶的承諾，誰就更具競爭力，也將被客戶認可和銘記。所以如果霍尼韋爾能夠出色完成客戶交給的任務，那么他們就更容易從客戶手中獲得更多業務。霍尼韋爾一直以來跟蹤所有制造與服務運營點的質量和交付指標；對于能夠為客戶提供優質服務的員工和團隊，霍尼韋爾則通過每周公布的“每日總裁獎”和“團隊表現獎”等獎項進行表彰。

在生產力方面，霍尼韋爾通過網上采購系統工具，減少了數億美元的間接費用，實現了成本節約。他們還通過采取“客戶直通車”戰略，鎖定長期定價合同，從而極大降低了公司所面臨的原材料價格波動風險。

充裕的現金可以為企業業務投資、支付股息、回購股票以及開展收購等業務提供支持。霍尼韋爾開發出一種現金流跟蹤系統，這一系統可以記錄持續產生的現金流量。為了使現金周轉更加流暢，霍尼韋爾計劃在未來削減運營資本，同時提升客戶服務、縮短周期時間，實施強有力的銷售、庫存和運營計劃流程。

人才是形成差異化的最終因素。霍尼韋爾通過業績評估和職業發展的流程，力圖使所有員工都能夠集中精力，關注如何正確地開展工作并取得良好的效果。

為了追求更好的業績，霍尼韋爾2009年全面部署了運營系統流程，這標志著霍尼韋爾的所有業務點已經具有了杰出的、可持續流程和組織能力，并在包括安全、質量、交付、成本，生產力與庫存等幾大關鍵績效目標的實現方面滿足了要求。尤其令人稱道的是，霍尼韋爾為追求業績所采取的每一種方法，都有高效的企業流程設計、改造和優化的方法體系支持。六西格瑪是世界上眾多追求管理卓越性的跨國企業最重要的戰略舉措和管理哲學，在霍尼韋爾，每年都有數千名員工通過六西格瑪綠帶認證。此外，精益六西格瑪專家級工具的大部分內容已經被整合到一個單一的學習計劃當中，這使霍尼韋爾在精益六西格瑪流程中處于領先地位。現在，霍尼韋爾的基礎和綠帶課程已譯成多國語言，以更好地為世界各地的員工提供培訓。

為了使五項倡議真正發揮作用，獲得更好的業績，霍尼韋爾在全公司范圍內推廣使用獎勵與肯定系統。各部門的經理可使用此系統樹立十二種行為的先進典型，并對在五項倡議方面有貢獻突出的行為進行鼓勵。獎勵包括Bravo獎，每日最佳員工獎，杰出成就獎以及團隊業績獎等。除了正式的肯定外，經理們也可以以個人感謝信或特別項目貢獻獎的方式對個人成績進行鼓勵。

明確的目標設定、高效的工作環境以及堅定的業績導向，霍尼韋爾卓有成效的企業管理為公司實現世界一流企業的目標提供了重要保證，也為不斷創新提供了良好的環境。在霍尼韋爾的品牌口號中有這樣一句話：“通過解決世界上最具挑戰性的難題，霍尼韋爾彰顯其價值。我們的品牌不僅僅是一個名字、標識和包裝，它代表著完整的霍尼韋爾體驗。”而管理經驗，已經成為了霍尼韋爾品牌的一部分。

第二篇：建設優秀班組 打造一流團隊

先進班組建設經驗材料

2011年5月19日

建設優秀班組 打造一流團隊

——國電寶二發電公司集控二班先進材料

班組是企業的細胞。國電寶雞第二發電公司發電部集控運行二班以科學發展觀為指導，認真貫徹落實國資委和中國國電集團《關于加強中央企業班組建設的指導意見》，以安全高效完成生產經營任務、爭創中國國電集團星級班組為目標，以落實各級人員崗位責任制為核心，以完善班組各項規章制度為保證，以提升員工隊伍素質為重點，不斷完善班組管理運行機制，不斷增強班組的執行力、凝聚力和戰斗力。幾年來,班組憑借“一流”的安全生產業績、完善的班組管理制度和融洽和諧的工作氛圍，以及全體班員團結互助的協作精神,先后榮獲“陜西省電力行業優秀質量管理信得過班組”、西北電力系統“工人先鋒號”、寶二公司“先進班組”、“優秀工會小組”、“青年文明號”等榮譽稱號，創造了連續5年生產無異常的驕人業績，在公司班組建設工作中豎起了鮮艷的旗幟。

一、班組建設主要做法

集控二班組建于1997年,現有人員43人,其中男職工37人、女職工6人，大專及以上學歷者35人,占全班總數的81.4%，工程師1名，技師6名，全班平均年齡31.8歲,35歲以下青工占77%,擔負著寶二公司4臺300MW和2臺660MW機組的集控運行維護工作。在班組建設工作中，我們以保證安全為基礎，以節能降耗為重點，以提高人員技術能力和綜合素質為抓手，認真做好以下班組建設各項工作。

一、強化安全夯實根基。安全是一切工作的基礎。集控二班在安全工作中牢固樹立“安全管理制度化、安全活動具體化、作業過程標準化、先進班組建設經驗材料

2011年5月19日

作業行為規范化”的管理標準，強化“嚴、細、慎、實”工作作風。首先，班組緊密結合氣候特點和事故發生的一般規律，對不同季節和作業過程的不同階段容易發生的不安全事件，制定詳盡的預防措施，實現安全生產過程控制，將各種不安全因素消滅在萌芽狀態；其次，通過開展安全和技術交底，不斷落實各級人員安全生產責任制。班組規定：任何操作單元班長、主值班員都要對操作人、監護人進行安全和技術交底，雙方在操作票上分別簽名后方可開始操作；再次，班組緊密結合國家“安全生產月”、寶二公司“隱患治理年”等活動，重新修訂了班組缺陷管理制度，充分調動班組成員發現缺陷并配合檢修處理的工作積極性。在上述措施的推動下，班組成員多次發現汽包水位計泄漏、抗燃油系統泄漏、循環泵出口螺栓斷裂、六大風機軸承溫度異常升高，升壓泵電纜頭過熱等重大隱性缺陷，2010年機組迎峰過夏期間，集控二班電氣巡檢通過用紅外線測溫儀測溫及時發現了#1機勵磁切換屏K1-K4刀閘嚴重過熱的重大隱性設備缺陷，受到了寶二公司各級領導的高度贊揚。充分體現了班組“超前防范、精細管理”理念在安全工作中發揮的重要作用。

二、集思廣益降低能耗。在夯實安全基礎的同時，班組通過全員參與、集思廣益，狠抓節能降耗工作。近幾年，由于市場疲軟導致機組發電出力不足，加之煤價上漲，水資源、環保等各項費用節節攀升，寶二公司經營形勢異常嚴峻，為了走出困境，公司經過充分調研后，果斷提出了以“節能降耗、降本增效”為核心的三年扭虧戰略。為了將公司的各項減虧措施落在實處，集控二班大膽創新，充分發揮全班人員的智慧，在運行分部專業工程師的指導下，大膽嘗試多種節能方式和調整操作方法，先進班組建設經驗材料

2011年5月19日

不斷降低各類消耗。班組通過開展QC小組活動、專業小組活動、團員青年合理化建議征集活動等形式，先后提出了降低機組冷態啟動時間、單臺汽泵運行方案、高壓輔汽系統停運等特殊運行方案，均被公司論證后積極采納并作為長期節能措施實施；為了降低廠用電率，班組嚴格執行公司廠用電經濟運行方案、單臺循環泵和單臺一次風機運行方案，引導全體員工樹立“度電必爭、克煤必省”的意識；在積極探索節能運行方式的同時，班組全力支持公司生技部牽頭實施的各種節能技改項目，組織全體成員認真學習微油點火裝置、凝結泵變頻裝置等技改項目的使用方法和運行維護注意事項，使這些節能新技術盡早發揮作用。在全班成員的不懈努力下，班組節能降耗成效顯著，連續三年均完成了公司、運行分部下達的目標任務，其中供電煤耗完成321.89g/kwh、綜合廠用電率完成5.27％，在公司開展的值際指標競賽中，多次獲得值際、單元機組和單項指標第一，班組涌現出了一大批節能降耗方面的標兵和技術能手。

三、狠抓培訓提升素質。創建“學習型班組”，培養“知識型員工”是新時期企業發展壯大的必由之路，也是全面提升班組成員業務技能和綜合素質的唯一途徑。集控二班班長曹博銳認為：員工技術業務素質是確保班組各項工作順利開展的重要保證，只有狠抓全員業務技能培訓才能使班組各項工作邁上新臺階，培訓工作必須因地制宜，結合實際，常抓不懈，確保實效。為此，班組制訂了詳盡的培訓管理制度和師徒合同制度，組建了以技術員和各機組主值為核心的培訓網絡，鼓勵班員交叉學習，互授經驗，形成“人人有師傅，個個帶徒弟”的局面，使“傳、幫、帶”優良傳統發揚光大。并通過實行崗位動態管理、定期抽考、技 先進班組建設經驗材料

2011年5月19日

術講課、事故演習等多種培訓形式增強班組業務技能培訓效果。對新進員工，班組進行針對性崗位技能培訓，在機組啟停和大型操作前組織人員提前進行操作演練，操作過程中大膽讓新人參與，使人員業務技能和操作經驗大幅提高。2010年班組先后培訓出副班長1名，技術員1名，主值班員2名，副值班員6名，巡檢10名，為公司660MW擴建項目和印尼項目輸出10名技術骨干的同時，依然確保了四臺300MW機組的長期安全經濟運行，為公司的可持續發展在人才儲備方面做出了巨大貢獻。

四、人性化管理凝聚人心。思想政治工作是推動班組民主管理和精神文明建設、構建和諧團隊的重要保證，也是全面提高班組凝聚力和戰斗力、充分調動員工積極性和創造性的有效途徑。集控二班班委會在抓好安全與培訓工作的同時，堅持班務公開和民主管理，通過建立員工個人檔案、職工小家、堅持為班員過生日、給困難職工送溫暖、獻愛心等活動關心班員思想和家庭生活，幫助解決實際困難。針對班組年輕人思想活躍，容易接受新生事物等特點，班組定期開展合理化建議征集，積極聽取班員不同意見和心聲，不斷改進工作方式，讓更多的人參與班組管理。在宣傳企業文化建設中，班組以國電集團“家園·舞臺·夢”的企業愿景凝聚員工，踐行集團公司核心價值觀，鼓勵班組成員自覺把個人愿景融入企業和班組、團隊的使命中，培育員工共同價值理念和團隊意識，構建和睦的人際關系平臺，使班組成為員工團結友愛、和諧共事的溫暖集體。

二、班組管理工作體會

班組工作要搞好，領導支持是前提，思想重視是基礎，民主管理是 先進班組建設經驗材料

2011年5月19日

手段，全員參與是保證。對搞好班組建設工作，我們主要有以下體會： 一是班組日常管理必須科學完善，只有通過制度管人、責任管事，走精細化管理之路，才能從根本上避免糾紛、化解矛盾，促進和諧班組建設。二是班委會主要成員要齊心協力，精誠團結，特別是班組長一定要帶頭執行各項規章制度，以身作則、率先垂范，才能使班組成員心服口服，自覺遵守各項管理制度。三是作為兵頭將尾的班長要切實發揮作用，要有一雙慧眼和一定的管理知識，要善于發現每一個成員身上的優點和長處，對班組成員進行合理搭配和統籌安排，并通過多種激勵機制調動他們的工作積極性和創造性，班組的整體凝聚力、執行力和戰斗力才能實現最大化。四是班組管理不能因循守舊，要樹立“創新”思想，只有解放思想、積極變革，才能激發班組建設的活力，調動全體班組成員的積極性，使基層班組管理工作邁上新臺階。

三、下步工作打算

百尺高臺，始于壘土。在所有班員的辛勤工作和團結奮斗下，集控二班圓滿完成了各項工作任務，面對成績，集控二班人員始終保持清醒頭腦，因為他們深知“不滿足是向上的車輪”，企業治虧發展和“三型電廠”建設還有許多工作要做，運行人責無旁貸。

在今后的班組管理工作中，我們集控運行二班將重點做好以下幾個方面的工作：一是認真貫徹落實國電集團公司加強班組建設的意見，學習和借鑒兄弟班組的先進管理思路，進一步推進班組建設科學化、規范化、標準化。二是要樹立“改革創新”意識，以國電集團和寶二公司企業文化建設為指導，進一步提煉班組文化的精髓，結合班組特點開展豐 先進班組建設經驗材料

2011年5月19日

富多樣的班組建設特色活動，使班組文化深入人心。三是要緊密結合企業生產任務開展班組日常工作，繼續強化全員業務技能培訓，推動學習型班組的建設，重視員工思想素質、職業道德建設和班組企業文化建設。提高員工綜合素質。四是要以寶二公司三年扭虧戰略為目標，不斷夯實班組安全基礎，做好班組的節能降耗工作，優化機組運行方式，積極開展各項技術革和勞動競賽活動，繼續促進機組供電煤耗、廠用電率降低，為建設“三型電廠”和國電集團星級班組而努力奮斗。

國電寶二發電公司 2011年5月18日

第三篇：創建五型班組_打造一流團隊

創建五型班組 打造一流團隊

2011年，是我國實施“十二五”規劃的開局之年，在推動企業又好又快發展，冀中能源集團挺進世界500強的進程中，我們承擔著重大責任，肩負著光榮的歷史使命。積極開展“五型班組”的創建，不斷努力學習、鉆研，著力把職工造就成安全型、技術型、知識型的高素質人才，才能不負重托，不辱使命。

（一）創建“安全型”班組

牢固樹立“以人為本、安全第一”的理念，嚴要求，強管理，全員參與危害識別、風險評估，制訂和采取控制措施，提高應急反應和處置能力，促進正規循環作業，實現班組安全生產無輕傷、無事故、無違章、無隱患，質量標準化達到行業規定要求。

（二）創建“學習型”班組

深刻認識學習的重要性和必要性。我廠始終堅持“干什么、學什么，缺什么、補什么”的原則，采用針對性的培訓和自學相結合的按方法開展培訓，建立健全學習制度與激勵機制，并將考核結果與工資掛鉤，作為年終評先樹優主要條件之一，促進和激發了員工學習熱情，努力把班組建設成為職工刻苦學習、增強技能、提高素質的“人才搖籃”。

（三）創建“技能型”班組

建設“技術型“班組，把“導師帶徒牌”、“難題攻關牌”、“技術培訓牌”溶入日常管理之中，打好強化技術型班組“三張牌”，打出專業培育特色技術的新亮點。積極開展了合理化建議活動，改進工藝

流程，改善設備性能；開展技能比武活動，拜師活動，提高崗位技能。遇到技術問題，組織攻關小組，發動員工群策群力，共解難題，全面提高職工技能水平，促進正規作業循環，實現安全生產。

（四）創建“穩定型”班組

以班組為單位簽訂治安穩定責任狀，在處理問題時應多從對方的角度去考慮問題，相互關心，相互理解，處處充滿溫馨和諧。一個和諧良好的班組環境能保證班組人員的思想穩定，提高班組人職工作熱情，消除歪風邪氣等不良傾向，更加有利于班組凝聚力和戰斗力的生成，為全面推進班組建設的開展提供保障。

（五）創建“奉獻型”班組

培養政治素質高、能吃苦、肯奉獻的隊伍。班組是生產任務的實施者，面對工作環境相對較差和工作任務相對較重的現狀，員工只有對崗位有了正確的認識，才能發揮吃苦耐勞、甘于奉獻的精神，才能形成一支具有團結實干作風的隊伍。

把我廠建設成為河北省現代化一流無煙煤洗煤廠，是我們每一名員工的奮斗目標。我們要積極“創建五型班組，打造一流團隊”，抓住機遇，不斷提高自身素質，為向挺進世界500強進軍的集中能源集團添磚加瓦。

第四篇：創建六型班組 打造一流團隊

創建六型班組 打造一流團隊

班組是企業生產經營活動的基層組織，是企業一切工作的落腳點。加強班組的建設，是企業的一項長期戰略舉措。為全面貫徹落實科學發展觀，提高自身基本素質，我們應該提升基層班組建設水平，著力構建基層建設的長效機制，為打造百億平陽奠定堅實基礎。

2010年，是我國實施“十一五”規劃的最后一年，是繼續應對國際金融危機挑戰，保持經濟持續向好和平穩較快發展，為“十二五”奠定良好基礎的關鍵年。在加快轉變經濟發展方式、提高企業核心競爭力、推動企業發展的進程中，我們承擔著重大責任，肩負著光榮的歷史使命。惟有自覺學習、刻苦學習、終身學習，努力掌握新知識、創造新技能、增長新本領，著力把自己造就成知識型、技術型、創新型的高素質職工，才能不負重托，不辱使命。在此，我向車間各班組職工發出倡議：提高自身素質，不斷創新技術、管理和工作理念。積極開展“六型班組”的創建。

創建“學習型”班組

知識改變命運，學習創造未來、學習力是企業的最終競爭力等理念的不斷深入，我認識到學習的重要性和必要性。機電制造分廠按照“干什么、學什么，缺什么、補什么”的原則，結合班組的實際情況開展有針對性的培訓和自學活動。在平時的工作中重視抓好“傳”、“幫”、“帶”工作，新老同志結對子，開展優秀師徒的評選。通過班組學習園地的建設，把職工個體學習與組織團隊學習結合起來，使班組成為職工技術交流、傳遞知識、解決技術業務難題的平臺。以開展各種活動為載體，不斷完善班組學習環境，努力營造學習氛圍，建立健全學習制度與激勵機制，促進和激發員工學習熱情，提高崗位競爭能力和員工操作技能。努力把班組建設成為員工刻苦學習、增強技能、提高素質的“人才搖籃”。

（二）創建“創新型”班組

努力把班組建設成為員工自主創新的陣地。結合機電制造分廠實際情況，確定圍繞技術創新、作業創新、管理創新等方面確定創新項目。建立配套完善的團隊創新激勵機制，調動創新積極性，鼓舞創新熱情，提供創新支持。

（三）創建“安全型”班組

牢固樹立“安全第一、環保優先、以人為本”的理念，按照HSE體系的管理要求，以實現“零事故”為目標，認真落實班組崗位責任制，嚴格遵守勞動紀律。嚴格執行技術標準、工作程序和操作規程，強化班組執行力，切實加強風險管理，全員參與危害識別、風險評估，制訂和采取控制措施，提高應急反應和處置能力，開展全員安全教育培訓，提高安全操作技

能和安全意識，實現安全生產。

（四）創建“質量、管理型”班組

機電制造分廠通過對產品的全面管理，班組質量安全競賽等活動，加強班組生產質量，開展班組安全生產管理與企業文化建設的活動提升班組生產質量；加強全員對產品生產質量的意識，以質量保安全，以安全促生產。并且推進“日清”、“周清”得精細化管理，充分發揮和調動每一個班組成員的積極性和管理才能，通過開展“班前會”、管理看板，實行“輪值班組長”等載體加強班組自主管理。

（五）創建“節約環保型”班組

機電制造分廠樹立“開發與節約并重、節約優先”的理念，以創建“節約環保型企業”、實現清潔發展為目標，落實指標責任，加強班組定額考核。強化全員節約意識，做好厲行節約和資源的綜合利用；發揚勤儉節約傳統，創新節約手段，在保證產品質量的前提下，把提高材料利用率，減少能源消耗當做一項重點工作，著力點放在體質上，機制上。改善節能軟環境。努力把班組建設成為優質、高效、節約的“低耗單元”。

樹立“清潔發展”的理念，以促進班組與環境協調、實現班組清潔生產為目標，嚴格履行環境保護目標責任，防止環境污染和生態破壞；加強污染源的管理，持續開展清潔生產，從源頭上杜絕污染；強化環境污染的預防和控制，搞好自控、互控、聯控，實現全過程文明、清潔生產。努力把基層班組建設成崗位清潔、設備清潔、環境清潔的“綠色班站”。

（六）創建“和諧型”班組

以實現班組和諧發展為目標，堅持以人為本，努力形成員工關系和諧、工作協調、互助互愛的良好氛圍；組織員工開展文化體育等活動，培育、創建班組特色文化；加強民主管理，落實班務公開，增強員工民主參與意識；加強職業道德建設，規范班組員工行為，確保班組員工遵紀守法；提高服務質量，創造一流工作業績和效益。

機電制造分廠健全民主管理制度的同時把班務公開落到實處，使我們員工的知情權、參與權和監督權得到有效的保障；積極改善員工的工作和生活條件，做到尊重人、理解人、關心人、幫助人，我們的班組團隊精神逐步增強。

為把我廠液壓支架做成精品，打造中國一流液壓支架生產基地，是我們每一名平陽員工的共識。對于未來，我們要積極“創建六型班組，打造一流團隊”，抓住振興裝備制造業的大好機遇，不斷提高自身素質，為打造具有百億產值的機械裝備制造產業集團添磚加瓦。

第五篇：打造學習型班組創建一流團隊

打造學習型班組創建一流團隊

為了進一步推進學習型班組在新形勢下的深化和發展，充分發揮學習型班組示范引領作用，卷包車間把進一步推進員工素質建設作為今年的主要工作來抓，先后按區域化、班組化、崗位化的要求，積極開展創建學習型班組推進活動，在全車間興起了繼續崗位學習和強化班組建設的良好氛圍。

車間電工班組針對點檢技能操作水平參差不齊的問題，開展了以“學技術，練硬功”為主題的電工點檢技能競賽，為車間電氣維修人員搭建了一個展示自我的平臺，從整體上提高了電氣維修人員的實際操作水平。

根據生產需求，車間工藝質量組采用理論授課與現場講解相結合的形式開展了設備電氣點檢培訓工作，提高了質檢員的專業水平，加大了對機車人員的監督和指導力度，將車間質量管理工作提升到了一個新的高度。

在強化班組培訓的基礎上，二車間還積極完善溝通機制，讓廣大員工做發言的主角，對本崗位的產品質量、安全生產、材料消耗及各工序之間的配合和銜接進行深入討論。通過員工親身實踐、個人回味、反思感悟、交流提升，從而最終達到學以致用的目的，切實把員工個人學習和組織班組學習整合起來，使班組學習真正成為員工技術交流的“小講

臺”，傳授知識的“小課堂”，解決技術業務的“研討會”，技術練兵的“比武場”，為打造全國一流的現代化卷煙生產車間奠定堅實的基礎。