第一篇：目標管理案例

目標管理案例

案例1：A公司自從2002年7月份開始實行目標管理，當時屬于是試行階段，后來人力資源部由于人員的不斷的變動，這種試行也就成了不成文的規定執行至今，到現在運行了將近一年的時間了。應該說執行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規項目占據所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡。A公司目標管理的程序如下：

一、目標的制定

1、總目標的確定

上一年末公司總經理在職工大會上作總結報告，向全體職工講明下一年度大體的工作目標。然后，在年初的部門經理會議上，總經理和副總經理、各部門經理討論協商確定該財年的目標。

2、部門目標的制定

每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經理審批，經批閱以后方可作為部門的工作最后得分。

3、目標的分解

各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協作情況進行分配

二、目標的實施

目標的實施過程主要采用監督、督促并協調的方式，每個月月中由總經理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

三、目標結果的評定與運用

1、目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整。

2、目標管理卡最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數，部門的員工的月考評分數的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數作為月工資的發放的主要依據之一。

但是，在最近部門領導人大多數反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環境不允許把目標管理卡張貼出來（個別的部門），如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動??可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。

目前人力資源部的人數有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，人力資源部應該怎樣處理？

問題：

1、A公司的目標管理總體上存在哪些問題？

2、顯然A公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現這樣的問題？

3、為什么會出現“員工不知道他們的工作目標是什么，領導叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？

第二篇：目標管理案例

目標管理案例

北京藍德通訊公司從2003年7月份開始實行目標管理，并且按照如下幾個步驟執行：

一、目標的制定

總目標的確定：財年初的部門經理會議上總經理和副總經理、各部門經理討論協商確定該財年的目標，并告之全體員工。

部門目標的制定：每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。

目標的分解：各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協作情況進行分配。

二、目標的實施

每個月月中由相關負責人了解目標進行的情況，了解工作進展與完成情況。

三、目標結果的評定與運用

1、目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整。

2、目標管理卡最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數，部門的員工的月考評分數一部分來源于部門目標管理卡。同時，這些考評分數作為月工資的發放的主要依據之一。

這是一個看起來比較完善的計劃，但在一年多的執行過程中卻有諸多不順，各部門經理都對每個月目標管理卡的填寫或制作不滿。而且有一些部門，例如財務部門目標管理卡的內容重復性特別的大；而行政部門的工作臨時性的特別多，目標管理卡很難確定??

最嚴重的問題是員工認為，如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動??問題：

1、北京藍德通訊公司的目標管理總體上存在哪些問題？

2、既然財務、市場、行政等部門在工作內容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡？

3、顯然北京藍德通訊公司的部門管理者不支持目標管理，為什么會出現這樣的問題？如何讓各部門的管理者意識到目標管理的重要性和必要性？

4、為什么會出現“員工不知道他們的工作目標是什么，領導叫干什么就干什么”的情況，這個問題如何解決？

第三篇：目標管理案例

案例：

某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規定執行至今。應該說執行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規項目占據所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡……

該公司的目標管理按如下幾個步驟執行：

1、目標的制定。

前一財年末公司總經理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標。財年初的部門經理會議上總經理和副總經理、各部門經理討論協商確定該財年的目標； 每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經理，總經理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標分別為各個工作的權重以及完成的質量與效率，由權重、質量和效率共同來決定。最后由總經理審批，經批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個部門的目標確定以后，由部門經理根據部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協作情況進行分配。

2、目標的實施。

目標的實施過程主要采用監督、督促并協調的方式，每個月月中由總經理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規定的時間、質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

3、目標結果的評定與運用。

目標管理卡首先由各部門的負責人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監督，最后報總經理審批，總經理根據每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及自評的調整；目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數，部門的員工的月考評分數的一部分來源于部門目標管理卡。這些考評分數作為月工資的發放的主要依據之一。

在最近部門領導人大多數反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環境不允許把目標管理卡張貼出來（個別的部門），如果領導每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動……可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么。

目前人力資源部的人數有限，而且各司其職。面對以上存在的問題，該公司人力資源部應該怎樣處理?

第四篇：目標管理的案例

目標管理中的七個經典故事

2010-06-10 10:27瀏覽次數：8086來源：本站進入心靈互助吧>>

第一個故事：愛麗絲的故事

“請你告訴我，我該走哪條路？”

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》

點評：這個故事講的是人要有明確的目標，當一個人沒有明確的目標的時候，自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當自己沒有清晰的目標方向的時候，別人說的再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效行動。

第二個故事：游泳的故事

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準備從太平洋游向加州海岸。她叫費羅倫絲·查德威克。

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發麻，她幾乎看不到護送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。

15小時之后，她又累，又凍得發麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到??

人們拉她上船的地點，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。

點評：這個故事講的是目標要看的見，夠得著，才能成為一個有效的目標，才會形成動力，幫助人們獲得自己想要的結果。

管理者在和下屬制定目標的時候，經常會犯一個錯誤，就是認為目標定的越高越好，認為目標定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預期。實際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標，認為只要目標制定了，員工就會去達成。

實際上，制定目標是一回事，完成目標又是另外一回事，制定目標是明確做什么，完成目標是明確如何做。與其用一個高目標給員工壓力，不如制定一個合適的目標，并幫助員工制定行動計劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動力。

另外，目標不是唯一的激勵手段，目標只有與激勵機制相匹配，才會形成更有效的動力機制。所以，除了關注目標之外，管理者還要關注配套的激勵措施。

最后，合適的目標是員工可以跳一跳能夠得著的目標，當員工經過努力之后可以達成目標，目標才會對員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費了很大力氣而沒有完成！

第三個故事：石匠的故事

有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答：

第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”

第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”

第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

點評：三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己做石匠是為了養家糊口，這是短期目標導向的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，這是職能思維導向的人，做工作時只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，這是經營思維導向的人，這些人思考目標的時候會把自己的工作和組織的目標關聯，從組織價值的角度看待自己的發展，這樣的員工才會獲得更大的發展。

德魯克說，第三個石匠才是一個管理者，因為他用自己的工作影響著組織的績效，它在做石匠工作的時候看到了自己的工作與建設大樓的關系，這種人的想法難能可貴！

中松義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大，就越有發展！

第四個故事：保險銷售員的故事

有個同學舉手問老師：“老師，我的目標是想在一年內賺100萬！請問我應該如何計劃我的目標呢？”

老師便問他：“你相不相信你能達成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業來達成？”他說：“我現在從事保險行業。”老師接著又問他：“你認為保險業能不能幫你達成這個目標？”他說：“只要我努力，就一定能達成。”

“我們來看看，你要為自己的目標做出多大的努力，根據我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業績。一年：300萬業績。一個月：25萬業績。每一天：8300元業績。”老師說。“ 每一天：8300元業績。大既要拜訪多少客戶？”

老師接著問他，“大概要50個人。”，“那么一天要50人，一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。"

這時老師又問他：“請問你現在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”老實說：“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標不是憑空想象的，是需要憑著一個能達成的計劃而定的。”

點評：目標不是孤立存在的，目標是計劃相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響著目標的達成。所以在執行目標的時候，要考慮清楚自己的行動計劃，怎么做才能更有效地完成目標，是每個人都要想清楚的問題，否則，目標定的越高，達成的效果越差！

第五個故事：馬拉松運動員的故事

山田本一是日本著名的馬拉松運動員。他曾在1984年和1987年的國際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績，山田本一總是回答：“憑智慧戰勝對手！”

大家都知道，馬拉松比賽主要是運動員體力和耐力的較量，爆發力、速度和技巧都還在其次。因此對山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。

10年之后，這個謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一標志是銀行；第二標志是一個古怪的大樹；第三標志是一座高樓??這樣一直畫到賽程的結束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個小目標，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標定在終點線的旗幟上，結果當我跑到十幾公里的時候就疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路嚇到了。”

點評：目標是需要分解的，一個人制定目標的時候，要有最終目標，比如成為世界冠軍，更要有明確的績效目標，比如在某個時間內成績提高多少。

最終目標是宏大的，引領方向的目標，而績效目標就是一個具體的，有明確衡量標準的目標，比如在四個月把跑步成績提高1秒，這就是目標分分解，績效目標可以進一步分解，比如在第一個內提高0.03秒等。

當目標被清晰地分解了，目標的激勵作用就顯現了，當我們實現了一個目標的時候，我們就及時地得到了一個正面激勵，這對于培養我們挑戰目標的信心的作用是非常巨大的!

第六個故事：幸島短尾猴的故事

位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉。日本科學家對幸島短尾猴的研究已有半個世紀之久，研究過程中最著名的發現是猴子也會清洗紅薯。科學家將這種行為看作是非人類種群表現出的一種文化現象。

1952年，日本京都大學的一位教授帶著幾名學生對短尾猴進行了觀察研究，在研究的過程中，他們在沙土里種植了一些紅薯，走的時候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發現了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長的，紅薯上經常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個聰明的猴子發現，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會磕牙了，于是他高興地把這個發現告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個令人震撼的場景出現了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊在水里洗紅薯，這就像預示著一個新紀元的出現。

點評：這個故事說明了一個道理，一個人在小范圍內做正確的事情的時候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產生一種聚合效應。在目標管理里，領導帶頭談目標、定目標、回顧目標就是在做正確的事情，而領導的這種行為可以影響到經理層和員工，使大家逐漸培養一種目標管理行為，最終形成自我控制！

目標管理如果沒有高層領導的支持和推動，沒有高層領導的以身作則和示范作用，很難推行，因為它一種思想和組織行為，領導必須起到帶頭作用！

第七個故事：吳起不敗

吳起，戰國初期著名的政治家，卓越的軍事家、統帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國古代軍事典籍中占有重要地位。改革

吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無敗績，可以說是不敗的軍神，在政治上提出的改革方案，令魏國和楚國成為當時戰國的霸主，吳起在作戰上號令嚴明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當時軍事上士卒作戰不積極的弊病，使所仕國家的軍事強于其他國家，正因此才能抵御強國的入侵，侵占小國的領土。

趙日磊：這個故事講的是領導在目標管理中要拉下架子，平等對待部門或團隊的每個成員，并提供顧問、教練、保姆服務，就會創造出驚人的團隊的整體業績。

《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個仆人式領導的概念，講的也是這個道理：一個仆人式的領導會問員工五個問題：

1、工作進展如何?

2、你在學習什么?

3、你的目標是什么?

4、我能幫你做什么?

5、我作為一個幫助者做得怎么樣？

七個故事很好地詮釋了目標管理理論，首先，一個人要有明確清晰的目標，其次，目標要切合實際，看得見，摸得著，第三，目標不是孤立存在，一個人的目標要和組織相關聯，第四，目標與計劃密不可分，第五，目標要進行分解落實，第六，領導要在目標管理中起到率先垂范作用，第七，領導要關注目標的執行情況，為員工提供支持！

有人說績效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑；

柯維說，讀書的最好方法是便閱讀邊發表，我信了，并且實踐不止；

《績效魔方-一個HR眼中的績效管理》很好地印證了以上兩點

趙日磊

第五篇：目標管理實施案例

目標管理實施案例

一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。

然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。

[思考題]

1、本案例的問題可能出在哪里？

2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？

參考答案：

1.設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

2.因為這家公司的傳統是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。

3.各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。

4.修改后的系統仍然存在定性或主觀評估。