第一篇：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理學(xué)習(xí)心得

關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的延伸

—總裁年終講話學(xué)習(xí)心得

回顧總裁2011年終總結(jié)大會(huì)上的講話，集團(tuán)在2011年收獲了較大的成就，同時(shí)也存在一定的問題。對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們同樣收獲了很多的成績，同樣也存在一定的問題。認(rèn)真回首，做出總結(jié)，同樣也有展望。

總裁在去年10月份部門長學(xué)習(xí)分享會(huì)議上，提出了，為了提升企業(yè)競爭力，規(guī)避企業(yè)管理失控和無效的風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)實(shí)施十大關(guān)鍵管理，保障企業(yè)可控、安全、健康、快速高效運(yùn)營。其中有一項(xiàng)--目標(biāo)管理，我延伸一下關(guān)于這方面的想法。確實(shí)，很多企業(yè)，很多部門，很多團(tuán)隊(duì)，都有著自己的目標(biāo)。但為什么還有這樣的企業(yè)失敗了。他們有目標(biāo)，但他們?nèi)狈α擞行У姆椒ㄈス芾砟繕?biāo)。

管理專家彼得?德魯克在其名著《管理實(shí)踐》中提出目標(biāo)管理的概念后，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。

所以，對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，我們在日常的工作中，應(yīng)該在設(shè)置自己的目標(biāo)的同時(shí)，認(rèn)真制定相應(yīng)的措施去管理這個(gè)目標(biāo)，確保這個(gè)目標(biāo)能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。并非放任目標(biāo)自由的發(fā)展。只有有了有效的管理措施，目標(biāo)才會(huì)朝著我們預(yù)期的方向發(fā)展，而不是等到發(fā)生變故了我們才沖忙應(yīng)對。比如我們設(shè)定了團(tuán)隊(duì)年度95%穩(wěn)定性的目標(biāo)后，我們在平時(shí)工作中就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的了解到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的需求，在生活和工作中讓他們找到自己想要的東西，了解團(tuán)隊(duì)成員的動(dòng)向。在工作中給他們安插更多的歸屬感，在生活中給他們增加更多的樂趣。在目標(biāo)設(shè)定之初就應(yīng)該設(shè)定好實(shí)現(xiàn)的措施。當(dāng)然目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)要以客觀合理的目標(biāo)為前提。

2月20日

第二篇：目標(biāo)管理學(xué)習(xí)心得

目標(biāo)管理學(xué)習(xí)心得

通過這幾天對《目標(biāo)管理》相關(guān)視頻的學(xué)習(xí)，使我受益匪淺。從人生的角度來看目標(biāo)管理，沒有目標(biāo)的人生是暗淡無光的，沒有努力的方向，沒有奮斗的動(dòng)力。你不知道你要去哪里，更不知道如何去。

首先，目標(biāo)產(chǎn)生積極的心態(tài)，使我們看清使命，產(chǎn)生動(dòng)力。目標(biāo)是你努力的依據(jù)，也就是一種鞭策。目標(biāo)給你一個(gè)看得見的彼岸。隨著實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，你就會(huì)有成就感。你的思想方式或工作方式就會(huì)向著更積極主動(dòng)的方向轉(zhuǎn)變。有了目標(biāo)，對自己心目中喜歡的世界便有了一幅清晰的圖畫，你就會(huì)集中精力和資源于你所選定的方向和目的上，因而你也就更加熱心于你的目標(biāo)。

其次，目標(biāo)使我們覺得生存的意義和價(jià)值，使我們集中精力，把握現(xiàn)在。人們處事的方式主要取決于他們怎么看待自己的目標(biāo)，如果覺得自己的目標(biāo)不重要，那么所付出的努力自然也就沒有什么價(jià)值；如果覺得目標(biāo)很重要，那么情況就會(huì)相反。如果心中有了理想，你就會(huì)感到生存的重要意義，如果這個(gè)理想又是由一個(gè)一個(gè)目標(biāo)組成的，那么，你就會(huì)覺得為目標(biāo)付出努力是有價(jià)值的。目標(biāo)對目前工作具有指導(dǎo)作用，也就是說現(xiàn)在所做的，必須是實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的一部分。因而讓人重視現(xiàn)在，把握現(xiàn)在。

再次，目標(biāo)產(chǎn)生信心，勇氣和膽量，使人自我完善，永不停步。信心，勇氣和膽量來自于“知己知彼”。對目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)過程的清晰透徹的認(rèn)識(shí)，必須使你從容不迫，處變不驚。自我完善的過程，其實(shí)就是潛能不斷發(fā)揮的過程，而要發(fā)揮潛能，你必須全神貫注于自己有優(yōu)勢并且會(huì)有高回報(bào)的方面。目標(biāo)能使你最大限度地集中精力。當(dāng)你不停地在自己有優(yōu)勢的方面努力時(shí)，這些優(yōu)勢必然進(jìn)一步發(fā)展。

從工作的角度來看一下目標(biāo)管理。有目標(biāo)的工作往往意味著有壓力，意味著你必須努力去工作。可能有人會(huì)不太喜歡有目標(biāo)的工作，但是卻沒有想到，沒有目標(biāo)的工作是不會(huì)被重視的。加薪、晉升？有難度，最后就只能混日子了。從公司的角度來看一下目標(biāo)管理。從公司的使命中得到一定時(shí)期內(nèi)公司的總目標(biāo)，然后經(jīng)過上下級人員的共同協(xié)商，將總目標(biāo)分解下去到每個(gè)崗位上，每個(gè)員工身上。在分解的時(shí)候，下一層的所有目標(biāo)相加必須等于或大于上一層的目標(biāo)，以確保目標(biāo)分解的有效性。確定了目標(biāo)，就要有具體的實(shí)施計(jì)劃，就要進(jìn)行具體的目標(biāo)管理。任何的目標(biāo)管理都不會(huì)自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)，是一種結(jié)果導(dǎo)向，但并不是簡單的重視結(jié)果，緊盯結(jié)果，更重要的關(guān)注過程，確保目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn).

第三篇：如何做好團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層面，是一種由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單向過程。在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)可操作性往往較差，因?yàn)橄录壷皇潜粍?dòng)地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上管理者都會(huì)加上一些自己的理解，甚至是錯(cuò)誤的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，目標(biāo)的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

為克服這一難題，TY企業(yè)針對特定環(huán)境特點(diǎn)，形成了一套有自己特點(diǎn)的、下級與上司共同決定具體績效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成情況的目標(biāo)管理體系。它可以概括為三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：

.三個(gè)階段：計(jì)劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查。

.四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)評估。

.九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的考評結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

目標(biāo)分解

一、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要是就上期的銷量目標(biāo)及單項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵是找出工作中的問題，總結(jié)取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)成情況做類似的報(bào)告，并對全公司的銷售情況加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績目標(biāo)。管理層在制定目標(biāo)時(shí)，根據(jù)所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學(xué)方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合個(gè)人總結(jié)與團(tuán)隊(duì)、公司的總

結(jié)，重新分析自己負(fù)責(zé)的區(qū)域市場的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)。其意義在于，讓員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向。

二、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結(jié)合“由下而上”，共同參與目標(biāo)的選擇，并對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。

假設(shè)團(tuán)隊(duì)的本期目標(biāo)比上期增加了20%，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，每個(gè)成員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后適當(dāng)增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還高。

每個(gè)成員必須論證增減業(yè)績的原因:要求減少的，要提出自己區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點(diǎn)的。

目標(biāo)制定的過程，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀成員的操作手法和思路。

參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更高的目標(biāo)，使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標(biāo)滿意，也充滿信心，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

三、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，從文化氛圍和制度上來保證目標(biāo)分解效果是不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。TY公司以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主采取了許多舉措，比如:公司每期評出“金牌業(yè)務(wù)員”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部刊物上宣傳。在評比時(shí)，堅(jiān)持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機(jī)會(huì)榜上有名。另外，多從定性的方面獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色、進(jìn)步顯著的員工，更甚于績效達(dá)成最好的，以此鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣。

其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投票給最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這一活動(dòng)旨在形成更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力。

TY公司將這些舉措制度化以增強(qiáng)權(quán)威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。

最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工。采用末位淘汰制必然會(huì)給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，TY公司采取的辦法是，連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名最差的一名強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對其加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

四、目標(biāo)的深度分解

在目標(biāo)深度分解的過程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊(duì)與公司整體往往有所不同，這說明區(qū)域在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，需要與公司達(dá)成協(xié)調(diào)。此外，在保證整體銷量完成的同時(shí)，要兼顧對“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速形成“金牛”產(chǎn)品獲得新的業(yè)績支撐點(diǎn)。從長期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。團(tuán)隊(duì)成員要結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經(jīng)營思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計(jì)劃。

每個(gè)成員先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每個(gè)產(chǎn)品上，再將每個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶身上。在產(chǎn)品品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，依據(jù)80/20法則進(jìn)行目標(biāo)分解，賦予20%的重要客戶和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去。條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果就會(huì)更好。

五、擬訂工作計(jì)劃

目標(biāo)分解的過程，也就是業(yè)務(wù)人員思考每一個(gè)指標(biāo)如何完成的過程，目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對下期的工作細(xì)節(jié)也就基本胸有成竹了，然后，根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況。業(yè)務(wù)人員就是從這里開始，走出“精細(xì)化營銷”和“深度營銷”的第一步。

最后，是工作計(jì)劃確定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議。每人就自己的計(jì)劃與其他成員以及主管研討，博采眾長再次修正計(jì)劃，增加計(jì)劃的可操作性與執(zhí)行效率，同時(shí)讓主管對工作有明確的了解，以便執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督與控制。

TY企業(yè)通過加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊(duì)成員既能站在戰(zhàn)略高度，從全局把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)，提高了目標(biāo)的一致性與清晰性，在執(zhí)行過程中有的放矢。

目標(biāo)的實(shí)施

由于每個(gè)人都有了具體的、明確的目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)自覺地對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調(diào)動(dòng)各部門及每個(gè)人的能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。TY企業(yè)努力提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行。

一、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)，是能用自我控制的管理來代替上級的管理，自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，最重要的要素是將團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷反饋給個(gè)人。TY企業(yè)每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個(gè)人，以激勵(lì)優(yōu)秀者，鞭策落后者。團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問題，及時(shí)調(diào)整或爭取公司支持。而且，上下級之間通過這種方式就績效考核進(jìn)行雙向互動(dòng)，有效排除了銷售人員的對立情緒。

二、監(jiān)督與咨詢

在目標(biāo)實(shí)施階段，主管的監(jiān)督、控制堅(jiān)持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)并明確其責(zé)任，給成員更大的施展空間以激發(fā)員工的熱情與能動(dòng)性。主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點(diǎn)產(chǎn)品的業(yè)績進(jìn)度，以及計(jì)劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們作為預(yù)警指標(biāo)，對那些偏離計(jì)劃軌道的員工做出及時(shí)溝通和調(diào)查，找出問題，提供咨詢，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。

三、反饋與指導(dǎo)

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會(huì)，主管與員工共同討論他們的工作和目標(biāo)完成情況，出現(xiàn)問題時(shí)根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性研討；此外，還有定期的書面報(bào)告來往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時(shí)候，如主管采取“走動(dòng)管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對工作進(jìn)展的看法等等。

反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)員工的能力。實(shí)踐表明，及時(shí)的、具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)，往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)最有效的方式。因?yàn)榇蟛糠止芾碚咴?jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境變化掌握得更全面，能夠通過階段性的評價(jià)反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進(jìn)。而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。

四、信息管理

在TY企業(yè)這種目標(biāo)管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態(tài)度和公司的真實(shí)期望，知道實(shí)際目標(biāo)與公司要求目標(biāo)的符合程度，管理者與員工容易達(dá)成共識(shí)和相互理解，因此成為目標(biāo)系統(tǒng)中必不可少的部分。

績效評估

一、目標(biāo)的激勵(lì)與考核

TY企業(yè)采取多元目標(biāo)體系，引導(dǎo)和約束個(gè)人行為與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎(jiǎng)金直接掛鉤。

員工通過目標(biāo)管理來自我控制，因此這些目標(biāo)必須明確規(guī)定員工應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績，規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么配合，以及規(guī)定他在幫助其他單位時(shí)應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)。每位員工的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。

二、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)

把實(shí)現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較，檢查目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量、均衡情況，目標(biāo)對策（措施）的落實(shí)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。檢查中注意按照目標(biāo)管理計(jì)劃要求，及時(shí)防止偏差出現(xiàn)，比如不宜過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)而忽視定性內(nèi)

容，根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等。

TY企業(yè)目標(biāo)管理的成功之處在于，在目標(biāo)分解的過程中，不是簡單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵(lì)而非負(fù)擔(dān)。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，在工作中實(shí)行自我控制，通過努力工作，在自我實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，組織的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。

第四篇：美甲店員工團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理淺議

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員工團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理淺議

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傳統(tǒng)的目標(biāo)是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單向過程，在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)是非操作性的，因?yàn)橄录壷皇潜粍?dòng)地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個(gè)層面上，管理者都會(huì)加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標(biāo)的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過程中．喪失了它的清晰性與一致性．甚至目標(biāo)的被動(dòng)接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標(biāo)不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。要克服這一難題．TY企業(yè)基于丫理論設(shè)，認(rèn)為員工是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的，針對特定環(huán)境特點(diǎn)，形成一套有自己特點(diǎn)的下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成進(jìn)展情況的一套目標(biāo)管理體系，它可以概括為：三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：

三個(gè)階段：計(jì)劃(含總結(jié))、執(zhí)行、檢查

四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)評估

九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段有三項(xiàng)工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

A目標(biāo)分解：

1、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊(duì)隊(duì)員做上期工作總結(jié)．總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的銷量目標(biāo)及單項(xiàng)產(chǎn)品達(dá)成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個(gè)綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計(jì)劃下期的工作內(nèi)容及工作重點(diǎn)。同時(shí)．團(tuán)隊(duì)主管就整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)成情況做類似的報(bào)告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊(duì)主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績目標(biāo)，管理層在制定目標(biāo)時(shí)根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭。特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運(yùn)用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的．可行性較高的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

與此同時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員結(jié)合從個(gè)人的總結(jié)與團(tuán)隊(duì)整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場的機(jī)會(huì)點(diǎn)與威脅點(diǎn)，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營目標(biāo)．以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致．在以后的工作中有明確的方向感。

2、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標(biāo)的選擇．并對如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。假設(shè)團(tuán)隊(duì)的本期目標(biāo)與上期增加了20％，在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員首先將自己上期目標(biāo)乘以1 20％作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后每個(gè)隊(duì)員可適當(dāng)增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時(shí)主管事先不公布目標(biāo)，運(yùn)用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個(gè)人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)還要高。

每個(gè)隊(duì)員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的．要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點(diǎn)的。

在目標(biāo)制定的過程中，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)可針對“困難戶”的問題提出一些切實(shí)可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀業(yè)務(wù)的操作手法和成功經(jīng)營思路。

參與決策的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠誘導(dǎo)個(gè)人設(shè)立更困難的目標(biāo)，如果目標(biāo)難到足以使個(gè)人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強(qiáng)個(gè)人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標(biāo)很滿意，也充滿了信心，因?yàn)樗麄兪窃谥鲃?dòng)地挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

3、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上保證目標(biāo)分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主采取許多舉措，比如：公司每期評出”金牌業(yè)務(wù)”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部流通刊物上宣傳。在評比時(shí)，堅(jiān)持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每 位員工．讓他們都有機(jī)會(huì)榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出色．進(jìn)步顯著的員工更甚于績效達(dá)成最好的，以此來鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。

再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個(gè)人投三票給對最熱心幫助自己的三個(gè)人，然后按積分情況評出”最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。活動(dòng)本身旨在形成團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項(xiàng)目之一，以增強(qiáng)其文化力，形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。最后，有必要進(jìn)行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必須會(huì)給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時(shí)也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃剣。太過激了，也會(huì)挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團(tuán)隊(duì)內(nèi)排名最差的一位強(qiáng)行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對於也加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

4、目標(biāo)的深度分解

團(tuán)隊(duì)隊(duì)員結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧．并且分析其原因，畢竟每個(gè)區(qū)域有其獨(dú)有的特點(diǎn)．在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時(shí)，保證公司的長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計(jì)劃。在目標(biāo)濃度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊(duì)與公司的往往有所不同，這說明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場

就產(chǎn)品組合與公司達(dá)到長期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷量完成的同時(shí)，還得兼顧一些”明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金牛”產(chǎn)品，獲得業(yè)績新的支撐點(diǎn)；從長期來看，形成完整的產(chǎn)品梯隊(duì)更具戰(zhàn)略意義。每個(gè)隊(duì)員先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項(xiàng)產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個(gè)客戶向上。在產(chǎn)品項(xiàng)與客戶數(shù)目較多時(shí)，公司依據(jù)帕累托80／20法則來進(jìn)行目標(biāo)分解，即往往是20%的主要客戶完成了80％的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80％因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)泊部分先分解下去．當(dāng)然條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果往往會(huì)更好。

5、擬訂工作計(jì)劃

將目標(biāo)分解的過程，也就是業(yè)務(wù)人員在思考每一個(gè)數(shù)據(jù)是怎樣估計(jì)出來的．以及如何去完成的過程，當(dāng)目標(biāo)分解完之后．業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細(xì)節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計(jì)劃，并形諸文字和表格，在執(zhí)行時(shí)記載進(jìn)度情況，業(yè)務(wù)人員也就是從這里開始走出“精細(xì)化營銷”和”深度營銷”的第一步。

最后就是工作計(jì)劃確定的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，每人就自己的計(jì)劃與其他隊(duì)員以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計(jì)劃，增加計(jì)劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。

通過加強(qiáng)溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入到實(shí)踐操作的每個(gè)細(xì)節(jié)上，目標(biāo)的一致性與清晰性獲得提高．在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。

B目標(biāo)的實(shí)施

由于每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查．自我控制和自我管理。這種”自我管理”，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。

為了進(jìn)行有效的控制．必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。公司努力提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的自我控制、自我管理的能力．從前饋控制抓起；再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行萬無一失。

1、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，最重要的一個(gè)要素是將團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷的反饋給個(gè)人。公司每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個(gè)人，以激勵(lì)優(yōu)秀者，鞭策落后者。

團(tuán)隊(duì)隊(duì)員也會(huì)經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己工作的問題，以便及時(shí)自我調(diào)整或爭取到公司的支持。上下級之間通過這種方式就績效考核進(jìn)行雙向互動(dòng)，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。

2、監(jiān)督與咨詢

孫子兵法：”將能而君不御者，勝。”在目標(biāo)的實(shí)施階段，主管的監(jiān)督控制堅(jiān)持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)，并明確其責(zé)任，不在對業(yè)務(wù)人員的實(shí)踐操作指指點(diǎn)點(diǎn)．給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。

主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點(diǎn)產(chǎn)品的業(yè)績進(jìn)度以及計(jì)劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們?yōu)轭A(yù)警指標(biāo)，對那些偏離計(jì)劃“軌道”的員工做及時(shí)的溝通和調(diào)查．找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調(diào)整，而對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。

3、反饋與指導(dǎo)

在實(shí)踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業(yè)務(wù)人員在每次危機(jī)事件處理之后，應(yīng)及時(shí)將信息反饋給主管，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然，也能讓主管及時(shí)了解業(yè)務(wù)人員行蹤和市場動(dòng)向。

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開小組會(huì)，與員工共同討論他們工作和完成目標(biāo)的情況．當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)．根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性的研討，以及定期的書面報(bào)告來往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時(shí)候，如開展走動(dòng)管理，下到基層了解情況，并同每位員工聊天，對工作進(jìn)展的看法等等。

在實(shí)際工作中．反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)和提高員工的能力。實(shí)踐與研究表明，及時(shí)的和具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)的最有效的方式。因?yàn)榇蟛糠值脑u價(jià)者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價(jià)反饋，來幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進(jìn)，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發(fā)知識(shí)型員工的內(nèi)在潛力和靈感。

第五篇：目標(biāo)管理學(xué)習(xí)心得

目標(biāo)管理

一、什么是目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制訂出在一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。

目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。

二、目標(biāo)管理的五大特點(diǎn)

當(dāng)今市場，有特色才能生存。目標(biāo)管理有5點(diǎn)獨(dú)到的導(dǎo)向功能：

1、參與導(dǎo)向

目標(biāo)管理是上級與下級共同參與目標(biāo)確定、計(jì)劃實(shí)施乃至績效評定的綜合過程。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制訂者。

2、系統(tǒng)導(dǎo)向

目標(biāo)管理用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，同時(shí)用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，進(jìn)而形成一個(gè)系統(tǒng)化雙向的管理流程。

3、控制導(dǎo)向

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制，通過對動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對行為的控制。

4、授權(quán)導(dǎo)向

目標(biāo)管理促使下放過程管理的權(quán)力。

5、結(jié)果導(dǎo)向

目標(biāo)管理是注重成果、態(tài)度、能力整體的管理方法。

三、為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理

目標(biāo)管理的本質(zhì)是績效價(jià)值導(dǎo)向。它使得整個(gè)公司、各個(gè)部門、每個(gè)人對既定任務(wù)有準(zhǔn)確、量化把握，通過事前制定指標(biāo)與計(jì)劃、事中檢查考評、事后獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)全面、公平和互動(dòng)的管理。

具體到其施行的意義，我們分為2方面來看：

1、目標(biāo)管理推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；(1)清晰的遠(yuǎn)景

目標(biāo)管理為企業(yè)制定發(fā)展藍(lán)圖，促進(jìn)“向前進(jìn)的管理”;(2)透明的管理

目標(biāo)管理通過目標(biāo)體系明確個(gè)人和部門的責(zé)權(quán)利，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”;(3)共同的立場

目標(biāo)管理使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，既避免了本位主義，又能集思廣益;(4)雙向的提高

目標(biāo)管理通過授權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì);(5)非壓的動(dòng)力

目標(biāo)管理通過人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為;(6)多點(diǎn)的控制

目標(biāo)管理通過上下級共同制定目標(biāo)，便于對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制;(7)公正的考核

目標(biāo)管理形成了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而使員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小得到如實(shí)的評價(jià)。

2、目標(biāo)管理促進(jìn)個(gè)人成長；(1)挑戰(zhàn)精神:能夠使得個(gè)人挑戰(zhàn)自我;(2)主動(dòng)精神:工作不是他人強(qiáng)加于己，而是需要自我計(jì)劃和管制的；(3)創(chuàng)新精神:為了達(dá)成目標(biāo)，自己還得進(jìn)行各種創(chuàng)新；

(4)認(rèn)同感:使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)緊密的結(jié)合，以增強(qiáng)員工的滿足感、積極性和凝聚力；(5)自我評價(jià):在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價(jià)，以利于(6)提高自己的能力；(7)自我實(shí)現(xiàn):目標(biāo)的達(dá)成會(huì)是自己獲得很大的成就感；

(8)人際關(guān)系:能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”“榮譽(yù)感”連結(jié)。

四、目標(biāo)管理八要素

一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系要解決好以下8個(gè)問題：

1、目標(biāo)是什么？

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項(xiàng)目名稱

2、達(dá)到什么程度？

達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)

3、誰來完成目標(biāo)？

負(fù)責(zé)人與參與人

4、怎么辦？

應(yīng)采取的措施、手段、方法

5、何時(shí)完成目標(biāo)？

期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表

6、如何保證？

應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)

7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？

對成果的檢查、評價(jià)

8、如何對待完成情況？

如何獎(jiǎng)懲，并進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)

五、如何進(jìn)行目標(biāo)管理： 步驟一：確定目標(biāo)管理共識(shí);

目標(biāo)管理是異常艱巨的系統(tǒng)工程，如果企業(yè)高層缺乏共識(shí)、決心和毅力是絕不可能改變系統(tǒng)慣性的，是不可能推動(dòng)中層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工改變行為方式的。取得高層支持的基本流程如下： 確定MBO共識(shí)

1取得企業(yè)基本資料

2訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問題類型，并確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望

3指出目前問題用目標(biāo)管理的解決可能

4回答高層關(guān)心的問題，如實(shí)際效果如何？可獲多少利潤？費(fèi)用多少？等 5聘請管理顧問灌輸概念，以取得高階支持的承諾 是否達(dá)成了真正地共識(shí)要注意以下問題： 觀念問題

1是否真正充分認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理對公司的重要性？ 2目標(biāo)管理對本公司是否合適？

3企業(yè)是否作好了準(zhǔn)備，是否已具備了三個(gè)先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)和有效的信息系統(tǒng)？現(xiàn)在是否是最佳的推行時(shí)間？ 實(shí)施問題

1施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報(bào)告就應(yīng)該力求高效精簡.2與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項(xiàng)方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜

3第一批目標(biāo)應(yīng)該選擇性質(zhì)簡單些好，因?yàn)樘珡?fù)雜的目標(biāo)容易使人混淆不清，并使得衡量成果時(shí)發(fā)生困難

步驟二：創(chuàng)建目標(biāo)管理項(xiàng)目小組;

在取得高層支持之后，應(yīng)立即成立目標(biāo)管理項(xiàng)目小組以切實(shí)負(fù)責(zé)而后所有的從引進(jìn)到實(shí)施具體事宜，該項(xiàng)目小組實(shí)際上是企業(yè)負(fù)責(zé)人掛名的跨職能團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)建MBO項(xiàng)目小組

1小組人數(shù)以五至十人為佳，跨職能應(yīng)包括直線部門、幕僚部門等 2推行目標(biāo)管理的最高負(fù)責(zé)人影響越大越好，離高層越近越好 3負(fù)責(zé)人要有求新、求變、求好的觀念，要有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和良好的為人處事能力 4隨著目標(biāo)管理方式的改變，負(fù)責(zé)部門也可以進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng) 由于目標(biāo)管理與企業(yè)整體體系密切相關(guān)，所以目標(biāo)管理項(xiàng)目小組要?jiǎng)訂T多部門共同推行，分工負(fù)責(zé)。

MBO項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作

1制定計(jì)劃和預(yù)算的時(shí)候，要求協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)、計(jì)劃部門 2調(diào)整組織架構(gòu)的時(shí)候，要求協(xié)調(diào)企管部門和總經(jīng)辦 3進(jìn)行宣導(dǎo)的時(shí)候，要求協(xié)調(diào)宣傳和人事部門 4進(jìn)行考核的時(shí)候，要求協(xié)調(diào)人事和績考部門 步驟三：選擇目標(biāo)管理模式；

不同的企業(yè)需要采取不同的目標(biāo)管理模式，模式的選擇過程有：分析企業(yè)特性，分析管理風(fēng)格，選擇目標(biāo)管理模式。

1、分析企業(yè)特性:企業(yè)的特性不同，目標(biāo)管理的模式不同。分析企業(yè)特性

1企業(yè)市場是成長型還是衰退型

2企業(yè)是勞動(dòng)密集型、資本密集型還是技術(shù)密集型 3員工的素質(zhì)要不要繼續(xù)培養(yǎng) 4內(nèi)部的人際關(guān)系好不好

2、分析管理風(fēng)格:管理風(fēng)格不同，目標(biāo)管理的模式不同。

內(nèi)部控制

松散 嚴(yán)密 領(lǐng)導(dǎo) 作風(fēng) 主動(dòng) 專制型 貫徹型

被動(dòng) 放任型 官僚型

3、選擇目標(biāo)管理模式:通過管理風(fēng)格結(jié)合企業(yè)特性的分析，我們可以選擇基本的目標(biāo)管理模式：

松散 嚴(yán)密 主動(dòng)

業(yè)績型或能力型目標(biāo)管理 能力型目標(biāo)管理 被動(dòng)

業(yè)績型目標(biāo)管理

業(yè)績型或能力型目標(biāo)管理 兩種基本的目標(biāo)管理模式的解析如下： 模式

業(yè)績型目標(biāo)管理 能力型目標(biāo)管理 特征

自上而下的目標(biāo)管理 自下而上的目標(biāo)管理 典型步驟

1總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計(jì)劃制定并公布公司的總目標(biāo) 2各部門經(jīng)理根據(jù)總目標(biāo)制定并公布部門目標(biāo) 3基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基層目標(biāo) 4員工根據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo) 5將所制定的各級目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖 1將改進(jìn)工作的必要性通知各部門及員工

2總結(jié)出工作待改進(jìn)的地方和改進(jìn)工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后下發(fā)全公司 3員工比照總結(jié)材料，制定出對癥下藥的個(gè)人工作改進(jìn)計(jì)劃并上報(bào)領(lǐng)導(dǎo) 4員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法制定出正式的個(gè)人目標(biāo) 5專職管理部門匯總后，提出意見報(bào)總經(jīng)理 6員工實(shí)行自我管理，定期報(bào)告執(zhí)行情況 7員工對完成情況自我評價(jià)，再報(bào)上級考核 優(yōu)點(diǎn)

1目標(biāo)易于制定

2只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn) 3形成目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識(shí)和樹立團(tuán)隊(duì)精神

1自主制定的，不是上級分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動(dòng)力大

2自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才 3對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合 缺點(diǎn)

1下級制定目標(biāo)時(shí)，易被上級干涉，自主權(quán)會(huì)受到限制 2如果總目標(biāo)錯(cuò)誤，會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果

3由于是目標(biāo)鏈，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身

1目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個(gè)人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo) 2因?yàn)闆]有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能 3常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣 步驟四：決定目標(biāo)管理策略；

由于目標(biāo)管理對企業(yè)而言是一場變革，而變革總會(huì)遇到阻力，所以必須對其進(jìn)行策略性考量。有兩種基本的目標(biāo)管理策略：一步到位策略、分步到位策略。

這兩種策略各有優(yōu)劣：

管理策略 一步到位 分步到位 特征

把所有部門和所有員工都納入到目標(biāo)管理的范圍和對象中來 先將目標(biāo)推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經(jīng)驗(yàn)的推廣，逐漸推行到整個(gè)企業(yè)和所有人員 優(yōu)缺點(diǎn) 難易次序 先難后易 先易后難

受阻程度 先大后小 先小后大

推行速度 快 慢

成果表現(xiàn)速度 先慢后快 先快后慢

政策走形度

能配套，不易走形 難配套，易走形

徹底性 徹底 難徹底 適應(yīng)性 企業(yè)規(guī)模 小 大

業(yè)務(wù)內(nèi)容 簡單 復(fù)雜

管理水平高 低

籌備時(shí)間 長 短

步驟五：形成目標(biāo)管理計(jì)劃；

1、目的界定

背景；問題；項(xiàng)目目標(biāo)；范圍；小組規(guī)章

2、基本計(jì)劃

工作項(xiàng)目；資源；產(chǎn)出；責(zé)任；進(jìn)度計(jì)劃擬定執(zhí)行預(yù)算

3、控制體系

報(bào)告體系；項(xiàng)目檢討；進(jìn)度報(bào)告

4、變革管理

利害關(guān)系人及其權(quán)益；溝通計(jì)劃；評估計(jì)劃；調(diào)停計(jì)劃

目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，如果事先沒有一個(gè)詳盡的計(jì)劃安排的話，很難將各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)向一致的方向。

1、目標(biāo)管理計(jì)劃的格式：一個(gè)典型的目標(biāo)管理計(jì)劃由4個(gè)主要部分構(gòu)成。

2、目標(biāo)管理的項(xiàng)目分解：在計(jì)劃中進(jìn)行工作包分解是十分有必要的，尤其是由于目標(biāo)管理的工作十分繁雜。前期工作

除項(xiàng)目小組以外各配合職能部門人士的選擇

宣導(dǎo)與培訓(xùn)工作的安排

推行規(guī)劃和任務(wù)分工 執(zhí)行工作

確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則、程序

指導(dǎo)各單位目標(biāo)展開工作并匯總形成目標(biāo)體系圖

規(guī)定目標(biāo)管理工具（如目標(biāo)卡）的填寫和使用辦法

目標(biāo)執(zhí)行過程的控制方法

目標(biāo)完成情況的考核方法

3、目標(biāo)管理的進(jìn)程安排。

4、目標(biāo)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備：一般而言，準(zhǔn)備一份目標(biāo)管理計(jì)劃應(yīng)做到：

準(zhǔn)備目標(biāo)管理計(jì)劃

1準(zhǔn)備一份主要目標(biāo)的說明，要清晰，具體和簡短

2準(zhǔn)備一份5－10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確所有主要領(lǐng)域的主要目標(biāo) 3準(zhǔn)備一份來年的相應(yīng)的短期或戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，明確不同關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)

4與每一個(gè)經(jīng)理人磋商，確定其管轄領(lǐng)域的目標(biāo)，明確要達(dá)到目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn) 5準(zhǔn)備一份達(dá)到工作目標(biāo)的改進(jìn)計(jì)劃 6建立合適的組織結(jié)構(gòu)

7及時(shí)向每一位經(jīng)理人和低級經(jīng)理人（主管）提供必要的信息，使他可以評估工作進(jìn)度，并采8取必要的補(bǔ)救措施

9定期共同回顧經(jīng)理人和他們助手的工作情況，如果有必要就重新調(diào)整工作方向 10制定經(jīng)理人員培訓(xùn)計(jì)劃 11制定經(jīng)理人員激勵(lì)計(jì)劃 步驟六：制定目標(biāo)管理制度；

目標(biāo)管理制度是對目標(biāo)管理活動(dòng)的規(guī)范，是確保目標(biāo)管理能夠有序落實(shí)的工具。

1、制訂目標(biāo)管理制度的原則目標(biāo)管理制度的原則 告知全體員工這一制度的可行性，以及是符合員工的最大利益的。目標(biāo)管理制度的原則

1告知全體員工這一制度的可行性，以及是符合員工的最大利益的 2高層管理者積極參與、強(qiáng)力推動(dòng)

3要有周詳?shù)挠?jì)劃，并特別重視對各級主管的教育和訓(xùn)練 4從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ) 5目標(biāo)要盡量量化

6目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合 7對于良好的績效，應(yīng)有所獎(jiǎng)勵(lì)

8鼓勵(lì)公司上下級管理人員熱心參與討論 9定期安排檢查，并建立反饋制度

2、制訂目標(biāo)管理制度的程序。

3、目標(biāo)管理制度的框架。總則

為使公司經(jīng)營管理規(guī)范化、具體化，特制定本規(guī)范 管理原則

1公司經(jīng)營管理運(yùn)作目標(biāo)通過層層分解，落實(shí)到每個(gè)部門、企業(yè)、崗位和員工 2公司實(shí)行全方位的目標(biāo)計(jì)劃管理體系 3目標(biāo)計(jì)劃管理與部門、崗位職責(zé)相聯(lián)系 4管理辦法定量與定性相結(jié)合 一般程序

1初定各部門的目標(biāo)計(jì)劃體系，其影響因素和依據(jù)為：(1)部門職責(zé)范圍、員工崗位職責(zé)和責(zé)任制體系(2)依照公司發(fā)展規(guī)劃分解到的計(jì)劃目標(biāo)(3)下對企業(yè)外部、內(nèi)部、部門前景的預(yù)測(4)上一期目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行情況

2公司就各部門目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行協(xié)商，可專門召開公司會(huì)議討論，達(dá)成一致同意意見，由總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)。特殊情況下，有爭議和分歧不能克服的，由公司單方面決定下達(dá) 3部門負(fù)責(zé)人作為部門代表與總經(jīng)理簽訂本部門目標(biāo)管理卡 4部門依此分別同員工簽訂崗位、人員的目標(biāo)管理卡

5計(jì)劃實(shí)施及檢查。公司依據(jù)月度、季度工作情況，評價(jià)其進(jìn)度、效果和存在的問題，可對目標(biāo)計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)男薷?/p>

6計(jì)劃考核和獎(jiǎng)懲。在終結(jié)后，對全完成目標(biāo)計(jì)劃情況進(jìn)行總體考核評價(jià)，并決定對其獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施 指標(biāo)體系

1利潤指標(biāo)。營業(yè)收入、銷售收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤、利潤分配 2費(fèi)用開支指標(biāo)。差旅費(fèi)、招待費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、辦公費(fèi)

3項(xiàng)目投資指標(biāo)。投資項(xiàng)目、投資期限、投資額、投資來源

4勞動(dòng)人事指標(biāo)。人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定性、工資福利、培訓(xùn)計(jì)劃、出勤率 5財(cái)務(wù)指標(biāo)。資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入、合同履約率

6其他指標(biāo)。新產(chǎn)品試制計(jì)劃、資金、銷售收入計(jì)劃和銷售費(fèi)用、設(shè)備完好率、能耗定額、設(shè)備維修費(fèi)用、事故次數(shù) 目標(biāo)管理卡內(nèi)容 1目標(biāo)計(jì)劃具體指標(biāo)：a.定量指標(biāo)b.定性指標(biāo)

2工作要求和進(jìn)度：a.完成指標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)b.完成指標(biāo)的時(shí)間進(jìn)度安排 3公司保障條件：a.公司的支撐政策b.橫向協(xié)作要求 4完成目標(biāo)計(jì)劃的措施體系 5獎(jiǎng)罰規(guī)定 附則

本規(guī)范應(yīng)由風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部解釋、補(bǔ)充，經(jīng)公司常務(wù)會(huì)議討論通過，總經(jīng)理頒行 步驟七：目標(biāo)管理宣導(dǎo)；

目標(biāo)管理是一項(xiàng)“老百姓工程”，終究需要實(shí)施到每個(gè)員工的日常工作中去的，所以非做好細(xì)致的宣導(dǎo)工作不可。宣導(dǎo)目的

了解什么是目標(biāo)管理以及如何執(zhí)行目標(biāo)管理 宣導(dǎo)內(nèi)容

1說明推行目標(biāo)管理的原因和目的--危機(jī)、效益

2講解什么是目標(biāo)管理及實(shí)施步驟--管理方式的轉(zhuǎn)變、區(qū)別 3講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)

4說明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系 5說明各種目標(biāo)管理工具，如目標(biāo)卡的填寫與使用

6講解如何對目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行檢查和控制--各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系 7講解目標(biāo)完成情況的考核及獎(jiǎng)懲辦法 內(nèi)力宣導(dǎo)

1總經(jīng)理利用各種機(jī)會(huì)與手段對員工宣傳公司推行目標(biāo)管理的目的及決心 2逐級分層為各級管理人員舉辦簡報(bào)

3擇期正式舉辦目標(biāo)管理說明會(huì)，對員工說明推行的原因及目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn) 4印制和下發(fā)關(guān)于實(shí)行目標(biāo)管理的具體辦法的書面文件，便于全體人員詳細(xì)了解 5印制目標(biāo)管理的解說手冊、訓(xùn)練教材 6目標(biāo)管理推動(dòng)單位進(jìn)行巡回解說 7各級管理人員對本單位員工進(jìn)行宣傳

8運(yùn)用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道（如內(nèi)刊等）進(jìn)行宣傳 9論文與讀書會(huì) 外力宣導(dǎo)

1完整有系統(tǒng)的授課方式 2以討論為主的座談授課方式 3公開演講的授課方式 4專家授課方式 5赴外考察、受訓(xùn)