第一篇：團隊目標管理的一些反思和總結（精選）

團隊目標管理的一些反思和總結

其實談目標不是為了一個數字，而是在過程里面，相互確認對目標已經達成一致。至于如何完成這個目標，作為下屬懂得主管將如何支持，作為主管懂得下屬將如何去做；協同的部門彼此知道，在什么地方該兩肋插刀，這個部分才算完成。這不是一個動作，而是一個過程，從談話里面知道怎么支持下屬，而下屬得到信心和力量的時候，心情會很不一樣。

但是現實往往是，通常的管理者都將目標看做一個數字。我自己曾經也是這樣子。每一次向團隊成員傳達季度目標和月度目標的時候，都是告訴幾個小團隊的負責人，Q1，我們的目標是xx商家建立合作，xx商家提高commission，xx revenue的提高等。然后為了讓自己的傳達清晰清楚，我還會建立表格來向大家仔細說明。

現在想來，雖然在過去的時間內是完成了目標。但是存在很多的問題。

1.各個team之間協作能力非常弱。就之前來看，team 1的成員只關心自己team的目標能不能完成，絲毫不在意整個大團隊的總目標。同時，部分同事也不樂意協助別的team，原因是對別的team的工作不熟悉，在協助之前還要去培訓，覺得很浪費時間。

2.team負責人之間的計較。由于對每一個team的考核直接掛鉤于他們的目標完成，那么也就導致部分team樂意超額完成自己的目標。但是有的時候，這部分超額的目標，其實效益真心不大。

3.員工層級而言，壓力和疲憊增加。部門的目標相對之前的季度，都是遞增的一個狀態。所以導致部分員工覺得，做得多，目標就定的高了。不如少做一點。大不了少一點獎金。

新的一年已經開始了，今年的目標設定和團隊管理，都面臨更大的挑戰。因此，需要從以下幾個發面去嘗試和調整。

1.保留團隊目標以及目標分級，同時，給出目標優先性。對于team的考核首先掛鉤大團隊目標，然后才是team的目標完成。

2.協同部門之間的溝通和反饋，保證整體目標的完成。team內部也是如此，給予更多的自由。3.調整部門目標，不再單純根據每一季度的完成情況，而是根據當季度市場和人力等，綜合考慮。4.加強必要溝通。尤其是在目標設定最初的溝通，非常重要。而且溝通的時候，一定要得到下一級的反饋。

整體而言，就是希望內部能夠更加穩定、簡單、自由。

（其實希望把自己每一次讀了什么，想到了什么，做了什么，都好好的寫下來，爭取自己的一種靜和成長。）

第二篇：如何做好團隊目標管理

傳統的目標管理中，目標由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面，是一種由上級給下級規定目標的單向過程。在很大程度上，這樣設定的目標可操作性往往較差，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上管理者都會加上一些自己的理解，甚至是錯誤的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，目標的接受者經常怨聲載道，直接導致執行力不足。

為克服這一難題，TY企業針對特定環境特點，形成了一套有自己特點的、下級與上司共同決定具體績效目標，并且控制檢查目標完成情況的目標管理體系。它可以概括為三個階段、四個環節和九項主要工作：

.三個階段：計劃（含總結）、執行、檢查。

.四個環節：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。

.九項工作：計劃階段的論證決策、協商分解、定責授權；執行階段的監督咨詢、反饋指導、調節平衡；檢查階段的考評結果、實施獎懲、總結經驗。

目標分解

一、準備階段充分溝通

在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要是就上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述，關鍵是找出工作中的問題，總結取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，并對全公司的銷售情況加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。

總結之后，團隊主管與其他有關領導共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標。管理層在制定目標時，根據所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素，運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。

與此同時，每個團隊成員結合個人總結與團隊、公司的總

結，重新分析自己負責的區域市場的機會點與威脅點。其意義在于，讓員工在理解公司的經營目標和經營狀況的基礎上，將自我目標與公司發展規劃協調一致，在以后的工作中有明確的方向。

二、目標的初步分解

目標的分解過程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結合“由下而上”，共同參與目標的選擇，并對如何實現目標達成一致意見。

假設團隊的本期目標比上期增加了20%，在團隊會議上，每個成員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后適當增加或減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還高。

每個成員必須論證增減業績的原因:要求減少的，要提出自己區域市場的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。

目標制定的過程，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優秀成員的操作手法和思路。

參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更高的目標，使個人發揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標滿意，也充滿信心，因為他們是在主動挑戰自我設定的目標，這對目標的實現打下了良好的基礎。

三、建立與之適應的企業文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業文化，從文化氛圍和制度上來保證目標分解效果是不可或缺的一環。

首先，力爭在團隊內部甚至全公司形成一種敢于挑戰、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。TY公司以精神獎勵為主采取了許多舉措，比如:公司每期評出“金牌業務員”、“優秀員工”并張榜公布，在內部刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機會榜上有名。另外，多從定性的方面獎勵那些表現出色、進步顯著的員工，更甚于績效達成最好的，以此鼓舞團隊士氣。

其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人，然后按積分評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質獎勵，這一活動旨在形成更強的團隊凝聚力。

TY公司將這些舉措制度化以增強權威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約束與引導的力量。

最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業務崗位的員工。采用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，TY公司采取的辦法是，連續兩期團隊內排名最差的一名強行撤離業務崗位，之后對其加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司“人性化”的管理理念。

四、目標的深度分解

在目標深度分解的過程中，最重要的是從產品組合的角度出發。每個區域的產品組合、產品梯隊與公司整體往往有所不同，這說明區域在某些產品上還有很大發展空間，需要與公司達成協調。此外，在保證整體銷量完成的同時，要兼顧對“明星”產品的培養，以期迅速形成“金牛”產品獲得新的業績支撐點。從長期看，形成完整的產品梯隊更具戰略意義。團隊成員要結合自己的銷售目標，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經營思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經營目標后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰略，并據此重新擬訂下期工作計劃。

每個成員先將總業績目標分解到每個產品上，再將每個單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時，依據80/20法則進行目標分解，賦予20%的重要客戶和重要產品最高的優先級，將目標的大部分先分解下去。條件允許的話，目標分解越精細，執行效率與效果就會更好。

五、擬訂工作計劃

目標分解的過程，也就是業務人員思考每一個指標如何完成的過程，目標分解完之后，業務人員對下期的工作細節也就基本胸有成竹了，然后，根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形成文字和表格，在執行時記載進度情況。業務人員就是從這里開始，走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。

最后，是工作計劃確定的團隊會議。每人就自己的計劃與其他成員以及主管研討，博采眾長再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執行效率，同時讓主管對工作有明確的了解，以便執行階段進行監督與控制。

TY企業通過加強溝通和反復論證，讓團隊成員既能站在戰略高度，從全局把握區域市場與公司的發展方向，又能深入實踐操作的每個細節，提高了目標的一致性與清晰性，在執行過程中有的放矢。

目標的實施

由于每個人都有了具體的、明確的目標，所以在目標實施過程中，團隊成員會自覺地對照目標進行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調動各部門及每個人的能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統。TY企業努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監督、反饋兩條線來完善控制系統，保證目標執行。

一、自我控制與自我管理

目標管理的最大優點，是能用自我控制的管理來代替上級的管理，自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在進行目標管理的過程中，最重要的要素是將團隊成員實現目標的進展情況不斷反饋給個人。TY企業每天將員工的業績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優秀者，鞭策落后者。團隊成員也會經常從自己的業績追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問題，及時調整或爭取公司支持。而且，上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動，有效排除了銷售人員的對立情緒。

二、監督與咨詢

在目標實施階段，主管的監督、控制堅持“重結果更甚于手段”的原則，充分授權并明確其責任，給成員更大的施展空間以激發員工的熱情與能動性。主管抓住關鍵的銷量與重點產品的業績進度，以及計劃工作的執行進度，以它們作為預警指標，對那些偏離計劃軌道的員工做出及時溝通和調查，找出問題，提供咨詢，對于表現優秀的員工采取“無為而治”的態度。

三、反饋與指導

反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會，主管與員工共同討論他們的工作和目標完成情況，出現問題時根據員工的要求進行專門性研討；此外，還有定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導則存在于任何時候，如主管采取“走動管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對工作進展的看法等等。

反饋和指導能培養員工的能力。實踐表明，及時的、具有建設性的反饋和指導，往往是幫助員工達成目標最有效的方式。因為大部分管理者曾經是這一行業最出色的人員，他們也是整個目標項目的規劃者之一，對外界環境變化掌握得更全面，能夠通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進。而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助于激發員工的內在潛力和靈感。

四、信息管理

在TY企業這種目標管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態度和公司的真實期望，知道實際目標與公司要求目標的符合程度，管理者與員工容易達成共識和相互理解，因此成為目標系統中必不可少的部分。

績效評估

一、目標的激勵與考核

TY企業采取多元目標體系，引導和約束個人行為與公司的發展協調一致，并與獎金直接掛鉤。

員工通過目標管理來自我控制，因此這些目標必須明確規定員工應該達到的業績，規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給予什么配合，以及規定他在幫助其他單位時應該做出什么貢獻。每位員工的目標應該規定自己對實現公司總目標做出的貢獻。

二、目標的檢查和調節

把實現的成果同原來制定的目標相比較，檢查目標實施的進度、質量、均衡情況，目標對策（措施）的落實情況，及時發現問題、解決問題。檢查中注意按照目標管理計劃要求，及時防止偏差出現，比如不宜過分強調定量指標而忽視定性內

容，根據多變的環境及時調整目標等。

TY企業目標管理的成功之處在于，在目標分解的過程中，不是簡單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉化為動力而后分解下去，目標成為激勵而非負擔。它能使員工發現工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作，在自我實現的同時，組織的目標也隨之實現。

第三篇：團隊目標管理學習心得

關于團隊目標管理的延伸

—總裁年終講話學習心得

回顧總裁2011年終總結大會上的講話，集團在2011年收獲了較大的成就，同時也存在一定的問題。對于一個團隊，我們同樣收獲了很多的成績，同樣也存在一定的問題。認真回首，做出總結，同樣也有展望。

總裁在去年10月份部門長學習分享會議上，提出了，為了提升企業競爭力，規避企業管理失控和無效的風險，在企業實施十大關鍵管理，保障企業可控、安全、健康、快速高效運營。其中有一項--目標管理，我延伸一下關于這方面的想法。確實，很多企業，很多部門，很多團隊，都有著自己的目標。但為什么還有這樣的企業失敗了。他們有目標，但他們缺乏了有效的方法去管理目標。

管理專家彼得?德魯克在其名著《管理實踐》中提出目標管理的概念后，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

所以，對于一個團隊而言，我們在日常的工作中，應該在設置自己的目標的同時，認真制定相應的措施去管理這個目標，確保這個目標能達到預期的結果。并非放任目標自由的發展。只有有了有效的管理措施，目標才會朝著我們預期的方向發展，而不是等到發生變故了我們才沖忙應對。比如我們設定了團隊95%穩定性的目標后，我們在平時工作中就應當相應的了解到各個團隊成員的需求，在生活和工作中讓他們找到自己想要的東西，了解團隊成員的動向。在工作中給他們安插更多的歸屬感，在生活中給他們增加更多的樂趣。在目標設定之初就應該設定好實現的措施。當然目標的實現應當要以客觀合理的目標為前提。

2月20日

第四篇：美甲店員工團隊目標管理淺議

蔣云飛美甲形象設計藝術培訓中心 029-87268227

員工團隊目標管理淺議

蔣云飛美甲形象藝術培訓中心收集整理于網絡

傳統的目標是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中．喪失了它的清晰性與一致性．甚至目標的被動接受者經常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導致執行力不足。要克服這一難題．TY企業基于丫理論設，認為員工是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環境特點，形成一套有自己特點的下級與上司共同決定具體的績效目標，并且控制檢查目標完成進展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環節和九項主要工作：

三個階段：計劃(含總結)、執行、檢查

四個環節：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估

九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括監督咨詢、反饋指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。

A目標分解：

1、準備階段充分溝通

在每一期末，團隊隊員做上期工作總結．總結的內容主要以上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關鍵的是找出上期工作中的問題，總結出所取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時．團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。

總結之后，團隊主管與其他有關領導一起共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標，管理層在制定目標時根據所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數據、行業趨勢、競爭。特殊事件等內外部環境因素，運用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學的方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的．可行性較高的團隊目標。

與此同時，每個團隊成員結合從個人的總結與團隊整體、公司的總結，重新分析自己區域的市場的機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經營目標．以及公司的經營狀況的基礎上，將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致．在以后的工作中有明確的方向感。

2、目標的初步分解

目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇．并對如何實現目標達成一致意見。假設團隊的本期目標與上期增加了20％，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以1 20％作為基準目標，然后每個隊員可適當增加或減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。

每個隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區域市場的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的．要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。

在目標制定的過程中，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的業務可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優秀業務的操作手法和成功經營思路。

參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對于目標的實現打下了良好的基礎。

3、建立與之適應的企業文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上保證目標分解效果成為了不可或缺的一環。

首先，力爭在團隊內部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出”金牌業務”、“優秀員工”并張榜公布，在內部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每 位員工．讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現出色．進步顯著的員工更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。

再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出”最熱心”員工，給予一定的精神和物質獎勵。活動本身旨在形成團隊更強的凝聚力。公司這些舉措制度化，增其權威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。最后，有必要進行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業務崗位的員工，采用末位淘汰制，必須會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。但末位淘汰制是把雙刃剣。太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續兩期團隊內排名最差的一位強行撤離業務崗位，之后對於也加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司“人性化”的管理理念。

4、目標的深度分解

團隊隊員結合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經營思路的差異與分歧．并且分析其原因，畢竟每個區域有其獨有的特點．在理解公司的經營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰略的實現，并據此重新擬訂下期的工作計劃。在目標濃度分解過程中，最重要是從產品組合的角度出發，每個區域的產品組合與產品梯隊與公司的往往有所不同，這說明區域上在某些產品上還有很大發展空間，也需要區域市場與整體市場

就產品組合與公司達到長期性的協調與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些”明星”產品的培養，以期迅速培養成為“金牛”產品，獲得業績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產品梯隊更具戰略意義。每個隊員先將總業績目標分解到每支產品上，再將每單項產品的目標分解到每一個客戶向上。在產品項與客戶數目較多時，公司依據帕累托80／20法則來進行目標分解，即往往是20%的主要客戶完成了80％的銷售業績；20%的產品的銷量占總銷量的80％因此賦予這20%的客戶和產品最高的優先級，將目標泊部分先分解下去．當然條件允許的話，目標分解越精細，執行效率與效果往往會更好。

5、擬訂工作計劃

將目標分解的過程，也就是業務人員在思考每一個數據是怎樣估計出來的．以及如何去完成的過程，當目標分解完之后．業務人員對于下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然后就根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格，在執行時記載進度情況，業務人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和”深度營銷”的第一步。

最后就是工作計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他隊員以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督與控制。

通過加強溝通和反復論證，讓團隊隊員既能站在戰略的高度，從全局上把握區域市場與公司的發展方向，又能深入到實踐操作的每個細節上，目標的一致性與清晰性獲得提高．在執行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。

B目標的實施

由于每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查．自我控制和自我管理。這種”自我管理”，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監督的傳統管理辦法。

為了進行有效的控制．必須建立科學的控制系統。公司努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力．從前饋控制抓起；再由監督、反饋兩條線來完善控制系統，保證目標執行萬無一失。

1、自我控制與自我管理

目標管理的最大優點也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。

在進行目標管理的過程中，最重要的一個要素是將團隊成員的實現目標的進展情況不斷的反饋給個人。公司每天將員工的業績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優秀者，鞭策落后者。

團隊隊員也會經常從自己的業績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己工作的問題，以便及時自我調整或爭取到公司的支持。上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。

2、監督與咨詢

孫子兵法：”將能而君不御者，勝。”在目標的實施階段，主管的監督控制堅持“重結果更甚于手段”的原則，充分授權，并明確其責任，不在對業務人員的實踐操作指指點點．給他們更大的施展空間，以激發員工的熱情。

主管抓住關鍵的銷量與重點產品的業績進度以及計劃工作的執行進度，以它們為預警指標，對那些偏離計劃“軌道”的員工做及時的溝通和調查．找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調整，而對于表現優秀的員工采取“無為而治”的態度。

3、反饋與指導

在實踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業務人員在每次危機事件處理之后，應及時將信息反饋給主管，以便及時發現問題，防患于未然，也能讓主管及時了解業務人員行蹤和市場動向。

反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開小組會，與員工共同討論他們工作和完成目標的情況．當出現問題時．根據員工的要求進行專門性的研討，以及定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導則存在于任何時候，如開展走動管理，下到基層了解情況，并同每位員工聊天，對工作進展的看法等等。

在實際工作中．反饋和指導能培養和提高員工的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設性的反饋和指導往往是幫助員工達成目標的最有效的方式。因為大部分的評價者或管理者曾經是這一行業最出色的人員，他們也是整個目標項目的規劃者之一，對外界環境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，來幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發知識型員工的內在潛力和靈感。

第五篇：《目標管理》總結

學《目標管理》課程總結

目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。

目標管理的工作流程包括以下五個程序：

1.制定目標

制定目標包括制定企業的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內容。

2.目標分解

建立企業的目標網絡，形成目標體系統，通過目標體系統把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

3.目標實施

要經常檢查和控制目標的執行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現偏差。

4.檢查實施結果及獎懲

對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質量可以與個人的升遷掛鉤。

5.信息反饋及處理

在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。因此在實行考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。

目標管理是通過目標網絡，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法；目標管理中的目標不是上級強加的，而是由員工和下屬部門在上級的協助下自己制定的；目標的完成是員工自我管理的結果，上級只通過和員工一起協商制定的目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況；目標管理的核心是讓員工自己當老板，自己管理自己。

通過對此課的學習，使我掌握了以下五個應學會的關鍵點，一.要抓住目標管理的核心，即以目標為手段，通過員工的自我管理來提高業績和業務能力，把握兩種目標管理方式的區別與聯系；二.要把握推行目標管理的核心是贏得最高領導的積極支持并做好推行規劃；三.努力使目標數量化和具體化，以協助和平

等的心態參與雙向溝通；四.通過授權讓下屬自我管理來實現企業的無為而治，并嚴格按標準來決定是否修正目標；五.掌握目標考核和獎懲標準的制定。

如果把企業看成是人的身體，好的目標管理就是神經組織，使企業的大腦－總經理——在管理上如臂使指，得心應手。實施目標管理就給予企業領導一個“支點”，用它就可以撬動整個企業，實現管理的現代化、正規化和科學化。