第一篇：到底哪些營銷渠道的效率最高

到底哪些營銷渠道的效率最高？

作者 陳永東來源: 199IT 時間 : 2014-05-26 14:09 字號 :大 中 小

將本文分享至：同樂坊新浪微博騰訊微博163人人豆瓣網(wǎng)QQ空間分享到雪球

在一份商機(jī)變成銷售的轉(zhuǎn)化率排名中，排在最先的是“面對面拜訪”。雖然其今年被調(diào)查者認(rèn)為其轉(zhuǎn)化率高的比例從去年的41%降到了35%，但是仍然排名很高。因此，有人會以為“面對面拜訪”或“電話拜訪”是最好的營銷渠道。然而，這可能是個巨大的誤解。也

許面對面拜訪帶來的商機(jī)的銷售轉(zhuǎn)化率很高，但是營銷人有多少時間進(jìn)行面對面拜訪呢？有時，一些渠道轉(zhuǎn)化率低些，但商機(jī)數(shù)量卻很大，最后產(chǎn)生的銷售絕對量卻很大。

一、轉(zhuǎn)化率很高的渠道效果一定好？

最近，看到Ifbyphone的一份報告 “2014 Marketing Measurement Survey Report”。該報告中提到，傳統(tǒng)渠道的商機(jī)變成銷售的轉(zhuǎn)化率仍然很高。

在該報告的商機(jī)變成銷售的轉(zhuǎn)化率排名中，排在最先的是“面對面拜訪”。雖然其今年被調(diào)查者認(rèn)為其轉(zhuǎn)化率高的比例從去年的41%降到了35%，但是仍然排名很高。

今年其余渠道中，被調(diào)查者認(rèn)為其轉(zhuǎn)化率高的比例第二到九名依次為：電話拜訪（20%），PPC點擊/網(wǎng)站訪問（11%），電子郵件詢問（11%），社會化媒體融入（6%），移動站點訪問（6%），網(wǎng)上表格/報告下載（5%），網(wǎng)上研計會出席（4%），即時通信詢問（3%）。

這很可能有個假象，有人會以為“面對面拜訪”或“電話拜訪”是最好的營銷渠道。然而，這可能是個巨大的誤解，即你未必有那么多的精力去做面對面拜訪與電話拜訪，那么你的商機(jī)總量則較少，未必最后得到的銷售數(shù)量會很多。

例如，你用面對面拜訪一個月只能拜訪1000個潛在客戶（或商機(jī)），其轉(zhuǎn)化率即使是5%，最后的銷售數(shù)量只有50個。假如，你用另一個渠道（如社化媒體融入）產(chǎn)生數(shù)十甚至數(shù)百倍以上的商機(jī)（如每月20000個），即使其轉(zhuǎn)化率小一些（如0.5%），則最后仍然可以產(chǎn)生100個銷售數(shù)量。

所以，下一個問題就很重要！

二、轉(zhuǎn)化率較低的渠道效果或明顯

同樣是上述這個報告，我們看到了另一個角度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)——營銷人更愿意用于產(chǎn)生商機(jī)的渠道（見前面的圖）。

第一名：電子郵件，57%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

第二名：SEO／PPC，55%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

第三名：社會化媒體，44%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

第四名：會議/商演/事件，39%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。第五名：直郵，26%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

第六名：在線顯示廣告/橫幅廣告，25%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。第七名：公共關(guān)系，23%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

第八名：網(wǎng)上研討會，22%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

第九名：線下媒體/打印廣告，16%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。第十名：移動廣告，11%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

第十一名：線下媒體之電視，9%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。第十二名：內(nèi)容聚合，8%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

第十三名：線下媒體之廣播電臺，6%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。第十四名：APP商店，3%的人被調(diào)查者認(rèn)為是好的產(chǎn)生商機(jī)的渠道。

這些渠道排名靠前都不是線下渠道，因為它們產(chǎn)生商機(jī)的數(shù)量可能會比線下渠道大得多。這樣，與相應(yīng)的轉(zhuǎn)化率相乘，或許最終獲得的銷售數(shù)量則同樣大得多。

三、一些快速增長的渠道值得重視

如果仔細(xì)看上圖，則還要比較一下2013（淺藍(lán)色）與2014（深藍(lán)色）的數(shù)據(jù)變化。

增長比例最大的四種渠道是：移動廣告，SEO／PPC，社會化媒體，在線顯示廣告/橫幅廣告。移動廣告很值得重視。雖然其體量還不算大，但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷普及，移動終端的數(shù)量不斷增加，移動廣告的比例快速增加是必然的趨勢。

同樣值得重視的是社會化媒體。不論是互聯(lián)網(wǎng)還是移動互聯(lián)網(wǎng)，用的最多的應(yīng)用當(dāng)屬社會化媒體。而且，許多原來的應(yīng)用也在向類社會化媒體演化。因此，社會化媒體對營銷的作用毋庸置疑。只是，如何做到更好的“融入”，則是考驗營銷人的重要方面。

雖然沒發(fā)現(xiàn)報告中對SEO／PPC及在線顯示廣告/橫幅廣告渠道選擇的增加出于什么原因，但估計，一方面它們?nèi)匀话l(fā)揮著基本作用，另一方面，很可能是由于其于RTB廣告的結(jié)合，讓廣告在精準(zhǔn)性上有了很大的提高。

另一份數(shù)據(jù)幾乎驗證了以上觀點。據(jù)eMarketer最新研究，三大塊正成為營銷費用遷移地：

1、移動：多平臺情形的中心（2014美國移動廣告花費將達(dá)177.3億美元，同比增83%）；

2、RTB廣告（在美國顯示廣告中，2014年RTB廣告將在顯示廣告排第二，2015年將排第一）；

3、不間斷的消費領(lǐng)域（相應(yīng)的消費者經(jīng)常購物，社會化媒體成了粘合劑）。

總之，營銷渠道的選擇，即要學(xué)會算賬（商機(jī)數(shù)量×商機(jī)轉(zhuǎn)化為銷售的轉(zhuǎn)化率），還要重視新的三大渠道：移動，社會化媒體，RTB廣告。

一財網(wǎng)注：RTB是“Real Time Bidding”的縮寫，意思就是“實時競價”，即在每個廣告展示曝光的基礎(chǔ)上進(jìn)行實時競價的新興廣告類型。

第二篇：ZARA營銷渠道

ZARA營銷渠道

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網(wǎng)絡(luò)。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團(tuán)擁有的，只有59家是通過合資或者特約經(jīng)銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風(fēng)險地區(qū)或者當(dāng)?shù)赜蟹山雇赓Y獨資設(shè)企業(yè)的地方采用。

每個連鎖店的具體設(shè)址都是經(jīng)過反復(fù)論證后確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達(dá)68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。而每個零售店的陳設(shè)、家具、櫥窗都是由位于La Coru?a的總部統(tǒng)一設(shè)計的，以保證統(tǒng)一品牌形象。集團(tuán)擁有一支“飛行隊”，專門負(fù)責(zé)飛往新開店的地方幫助進(jìn)行店內(nèi)外的布置。而開張后，零售店還會長期依賴總部有關(guān)部門進(jìn)行店面翻修等等事務(wù)。ZARA的財政主管席爾瓦解釋說：“我們希望零售店經(jīng)理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調(diào)這樣的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置對于ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認(rèn)為，它的產(chǎn)品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準(zhǔn)確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產(chǎn)品一般不會出現(xiàn)在服裝、藝術(shù)融合在一起的T型臺上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節(jié)上展示，也沒有世界聞名的藝術(shù)家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經(jīng)常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業(yè)的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場專家迪亞斯說：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。

ZARA非常重視零售店在產(chǎn)銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網(wǎng)上交易不應(yīng)該成為公司的主要銷售渠道。他說：“我們的顧客需要到店里來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們?yōu)槭裁礇]有在網(wǎng)上過多提前發(fā)布我們產(chǎn)品的原因。”

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門經(jīng)理也往往是該店的經(jīng)理。ZARA重視對銷售人員的培訓(xùn)和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決于整個店的銷售業(yè)績，這就鼓勵職員加強(qiáng)內(nèi)部合作。

ZARA在一個季節(jié)中要給顧客提供品種豐富、經(jīng)常更換的最最流行新品。迪亞斯說：“我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產(chǎn)品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。”店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略。對于同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養(yǎng)成見到喜歡的就趕快掏錢的習(xí)慣。一天營業(yè)下來，經(jīng)常可見的景象是貨價上已經(jīng)空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設(shè)計出來的款式。

第三篇：營銷渠道管理

營銷渠道管理

一、營銷渠道的建立

一、設(shè)計渠道

營銷渠道設(shè)計是營銷渠道建設(shè)中重要一環(huán)。營銷渠道設(shè)計（marketing channel design）是指為實現(xiàn)營銷目標(biāo)、對企業(yè)的營銷渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估和選擇，從而改進(jìn)原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發(fā)出新型的營銷渠道（營銷渠道創(chuàng)新）。

好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業(yè)品市場的營銷渠道較短，當(dāng)?shù)厥袌龅那垒^短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道，機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

二、選擇中間商

設(shè)計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業(yè)必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營歷史，經(jīng)營產(chǎn)品，經(jīng)營規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Γ詈眠x用實力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發(fā)中小企業(yè)渠道控制權(quán)方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔(dān)當(dāng)開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預(yù)期利潤、風(fēng)險，廠家只有給中間商優(yōu)惠條件開拓市場，并把風(fēng)險降到最低，中間商往往才會接受。

三、制定渠道協(xié)議

簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業(yè)的弱勢地位，從事投機(jī)活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品，會更加努力。簽訂經(jīng)銷合同時不要輕易承諾總經(jīng)銷權(quán)。即使市場上只有一個經(jīng)銷商在做，也只承諾特約經(jīng)銷權(quán)。很少有經(jīng)銷商能覆蓋區(qū)域市場的所有二級批發(fā)和零售商，承諾總經(jīng)銷權(quán)就等于放棄了中間商無法覆蓋的網(wǎng)點。另外，承諾總經(jīng)銷權(quán)，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網(wǎng)點建設(shè)誰開發(fā)，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發(fā)并管理良好的網(wǎng)點，企業(yè)保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

二、中間商管理

1、建立中間商市場準(zhǔn)入制度

中間商的市場準(zhǔn)入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內(nèi)容。企業(yè)首先要確立中間商進(jìn)入渠道的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：如中間商的資質(zhì)評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經(jīng)營狀況，銷售規(guī)模，誠信度等內(nèi)容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關(guān)信息歸納建檔。第三，相關(guān)部門根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及各中間商的相關(guān)信息對中間商進(jìn)行審核評價，最終確定其是否能夠進(jìn)入市場，將優(yōu)秀中間商納入企業(yè)銷售渠道。

2、建立市場預(yù)警機(jī)制

預(yù)警機(jī)制是事中控制的一項重要工作。對于已進(jìn)入企業(yè)銷售渠道的中間商，要進(jìn)行銷售過程監(jiān)控。包括煤炭產(chǎn)品的發(fā)運、商務(wù)處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調(diào)查走訪所了解的相關(guān)情況等內(nèi)容，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，果斷調(diào)整企業(yè)的銷售行為。如發(fā)現(xiàn)中間商有拖欠貨款情況，企業(yè)應(yīng)該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減

少不必要的損失。同時對問題嚴(yán)重的客戶要重點監(jiān)控，必要時終止與其合作，及時規(guī)避市場風(fēng)險。

3、建立對中間商的考核機(jī)制

考核機(jī)制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模，社會資信實力，公共關(guān)系實力，市場價格，銷售品種，區(qū)域控制能力，為消費者提供服務(wù)的程度與能力，銷售業(yè)績等方面建立相關(guān)考核機(jī)制，及時掌握中間商的經(jīng)營變化。根據(jù)中間商的相關(guān)業(yè)績及各項指標(biāo)評定結(jié)果，進(jìn)行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調(diào)整及價格制定的重要依據(jù)。

三、營銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt（1979）通過調(diào)查后認(rèn)為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現(xiàn)是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區(qū)爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標(biāo)顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業(yè)的報復(fù)或經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。企業(yè)實施多級渠道營銷，如果在同一地區(qū)只有一個分銷渠道，渠道以統(tǒng)一的形象代表企業(yè)開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統(tǒng)一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區(qū)設(shè)立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統(tǒng)一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區(qū)域操作和專業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合的模式是企業(yè)的有效選擇。

所謂“區(qū)域操作”就是在區(qū)域目標(biāo)市場內(nèi)，由一個分銷機(jī)構(gòu)在所在地區(qū)獨家、全權(quán)、全力以赴地開拓當(dāng)?shù)厥袌觥８鱾€分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格按照區(qū)域分區(qū)負(fù)責(zé)，壟斷地經(jīng)營所在區(qū)域；同時，在企業(yè)的統(tǒng)籌安排下，企業(yè)可允許分銷機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)亍霸絽^(qū)銷售”，有限制地引入競爭機(jī)

制，保持企業(yè)營銷渠道的活力。所謂“專業(yè)指導(dǎo)”是指企業(yè)在總部設(shè)立專業(yè)指導(dǎo)人員，這些人員不參與具體營銷業(yè)務(wù)操作，負(fù)責(zé)按行業(yè)、按產(chǎn)品進(jìn)行宏觀的、全面的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)，包括制定產(chǎn)品資源的區(qū)域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產(chǎn)品專門技術(shù)的支持、各區(qū)域市場業(yè)績的分析比較，對分銷體制的維護(hù)協(xié)調(diào)、接受用戶對分銷機(jī)構(gòu)的投訴等。企業(yè)必須清楚認(rèn)識到不管是區(qū)域操作、專業(yè)指導(dǎo)都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際和營銷環(huán)境的變化，嚴(yán)格地執(zhí)行制度、及時地調(diào)整企業(yè)的制約、激勵機(jī)制。

第四篇：營銷渠道重點

營銷渠道

1.營銷渠道：指產(chǎn)品從生產(chǎn)商手中轉(zhuǎn)至消費者手中所經(jīng)過的中間商連接起來形成的通道。

2.渠道管理者：指在一個企業(yè)或組織中從事營銷渠道決策的人

3.分銷渠道的基本功能

（1）便利搜尋

（2）調(diào)節(jié)品種和數(shù)量差異

1)歸集

2)分裝

3)分級

4)匯總

（3）提供服務(wù)

4.渠道伙伴關(guān)系：渠道成員之間通過協(xié)議或程序加強(qiáng)相互之間的合作，以縮短執(zhí)行渠道職

能時所需的時間和成本，更好地為消費者服務(wù)

5.影響分銷結(jié)構(gòu)的因素

（1）服務(wù)

1)空間便利性

2)批量規(guī)模

3)等待或發(fā)貨的時間

4)品種的多樣化

（2）營銷成本和投入規(guī)模

（3）技術(shù)的，文化的，自然的，社會的和政治的因素

6.影響營銷渠道演化的因素

(1).經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷

經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和人民生活水平的提高影響了零售業(yè)態(tài)的變化

(2).社會和文化的變遷

人民更加重視服務(wù)而不是功能，零售商在服務(wù)方面能更好地理解顧客的需求，現(xiàn)代化的設(shè)施促成超市大型化，為減少渠道層級奠定了基礎(chǔ)，生產(chǎn)商和批發(fā)商越來越依賴零售商

(3).技術(shù)環(huán)境的變遷

通訊手段的發(fā)展加強(qiáng)了消費者與生產(chǎn)商和批發(fā)商的聯(lián)系，自動化系統(tǒng)可以更方便地收集信息，支付手段的變化加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)

(4).競爭環(huán)境的變化

營銷渠道的差異化競爭加劇，零售機(jī)構(gòu)的生命周期縮短

(5).政治法律環(huán)境的變化

良好的政治法律環(huán)境為營銷渠道系統(tǒng)的創(chuàng)新提供了良好的機(jī)制

7.渠道改進(jìn)的措施

(1).調(diào)整渠道政策，但不增減渠道成員

(2).增加或減少某些渠道成員

(3).增加或減少某類渠道

(4).改進(jìn)和修正整個營銷系統(tǒng)

8.渠道創(chuàng)新的信號

(1).最終用戶不滿意

(2).存在許多可利用的分銷渠道

(3).渠道成本不斷上升

(4).現(xiàn)有分銷商不勝任

(5).客戶關(guān)系管理方法落后

9.渠道創(chuàng)新的障礙

(1).機(jī)遇難以發(fā)現(xiàn)

消費者的購物習(xí)慣不會短時間內(nèi)發(fā)生變化，需要時間，而企業(yè)往往采用外部渠道，與消費者很少直接接觸，過度依賴于分銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道

(2).障礙存在與企業(yè)內(nèi)部

企業(yè)專注于分銷渠道的控制和管理，忽視消費者的需求

(3).渠道決策受感情因素影響

企業(yè)與分銷商感情日益深厚，難以退出獲利性差的渠道和剔除業(yè)績不好的分銷商

10.渠道創(chuàng)新的趨勢

(1).渠道結(jié)構(gòu)扁平化

(2).營銷渠道一體化

(3).零售商大型化，綜合化，世界一體化

(4).大型零售商地位加強(qiáng)

(5).營銷渠道電子化

(6).渠道重心由批發(fā)向終端市場轉(zhuǎn)移

(7).渠道成員關(guān)系由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)化

11.渠道管理：通過計劃，組織，激勵，控制等環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)和整合營銷渠道中所有參與者的工

作活動，以實現(xiàn)對市場需求的有效響應(yīng)，達(dá)到以最低的分銷成本，提供最好的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造最大的價值的目標(biāo)。

12.渠道管理的特點

(1).渠道管理屬于跨組織管理

(2).渠道管理有一個跨組織目標(biāo)體系

(3).營銷渠道管理的職能有其自身的特點

(4).在管理方式上，營銷渠道管理較少依賴制度或權(quán)利，更多地依賴合同或契約或一些

規(guī)范

13.渠道為什么存在？

(1).調(diào)節(jié)產(chǎn)銷矛盾，創(chuàng)造所有權(quán)，時間，地點，形式四大效應(yīng)

(2).減少次數(shù)，提高效率

(3).是企業(yè)的無形資產(chǎn)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

14.中間商：幫助生產(chǎn)商和制造商（以及最終用戶）履行談判和其他分銷任務(wù)的獨立企業(yè)

15.促進(jìn)代理機(jī)構(gòu)：不從事購買，銷售和所有權(quán)轉(zhuǎn)讓，僅幫助履行分銷任務(wù)的商業(yè)企業(yè)

16.分銷渠道戰(zhàn)略：企業(yè)為了實現(xiàn)其向目標(biāo)市場分銷產(chǎn)品的營銷目標(biāo)而遵循的基本原則

17.分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計的步驟

(1).分析渠道環(huán)境

(2).建立渠道分銷目標(biāo)

(3).渠道戰(zhàn)略模型和結(jié)構(gòu)的選擇

(4).渠道戰(zhàn)略模型的實施

18.分銷渠道環(huán)境的特點

(1).環(huán)境差異性

(2).環(huán)境變動性

(3).環(huán)境集中性

(4).環(huán)境包容性

(5).環(huán)境相互關(guān)聯(lián)性

(6).環(huán)境沖突性

(7).環(huán)境相互依賴性

19.分析顧客需要的服務(wù)產(chǎn)出水平

(1).批量大小

(2).等候時間

(3).空間便利性

(4).產(chǎn)品品種

(5).服務(wù)支持

20.渠道設(shè)計的九項目標(biāo)

(1).順暢

(2).增大流量

(3).便利

(4).開拓市場

(5).提高市場占有率

(6).擴(kuò)大品牌知名度

(7).經(jīng)濟(jì)性

(8).市場的覆蓋面積和密度

(9).控制渠道

21.分銷渠道設(shè)計的原則

(1).客戶導(dǎo)向原則

(2).最大效率原則

(3).發(fā)展企業(yè)優(yōu)勢原則

(4).合理分配利益原則

(5).協(xié)調(diào)與合作原則

(6).覆蓋適度原則

(7).穩(wěn)定可控原則

(8).控制平衡原則

22.影響渠道選擇的因素

(1).產(chǎn)品因素

1)產(chǎn)品的理化性質(zhì)

2)產(chǎn)品價格

3)產(chǎn)品樣式

4)產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜程度

(2).市場因素

1)目標(biāo)市場范圍

2)顧客的集中程度

3)顧客的購買習(xí)慣

4)銷售的季節(jié)性

5)競爭狀況

(3).企業(yè)自身因素

1)企業(yè)的財力、信譽(yù)

2)企業(yè)的管理能力

3)企業(yè)控制渠道的愿望

(4).經(jīng)濟(jì)形式和有關(guān)法規(guī)

23.企業(yè)評估渠道的標(biāo)準(zhǔn)

(1).經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)

(2).控制標(biāo)準(zhǔn)

(3).適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)

24.渠道依賴：一個渠道成員為了實現(xiàn)其所期望的目標(biāo)而需要與另一個渠道成員保持合作關(guān)

系的程度

25.渠道權(quán)力：一個渠道成員對另一個渠道成員的行為的控制力和影響力

26.渠道權(quán)力的基礎(chǔ)：強(qiáng)制權(quán)，參照權(quán)，專家權(quán)，獎勵權(quán)，合法權(quán)，信息權(quán)

27.渠道權(quán)利弱勢方的策略

(1).發(fā)展戰(zhàn)略性資源

(2).組織聯(lián)盟對抗

(3).尋找替代者

(4).減少對特定關(guān)系的投資

(5).雙邊鎖定

(6).發(fā)展自身稀缺性

28.渠道權(quán)利優(yōu)勢方的策略

(1).增加對資源的占有

(2).隔離替代資源

(3).阻止聯(lián)盟

(4).單邊鎖定

(5).發(fā)展自身稀缺性

(6).減少需求

29.尋找備選渠道成員的活動

(1).訴求點的確定

(2).成立招商部門

(3).確定信息發(fā)布的渠道

(4).確定招商層級

(5).確定中間商政策

(6).確定招商流程

(7).費用預(yù)算

30.尋找渠道成員的主要途徑

(1).發(fā)布招商廣告

(2).舉辦產(chǎn)品展示會

(3).通過專業(yè)網(wǎng)站

(4).同行、朋友介紹

(5).媒體廣告或工具書

(6).廣告公司咨詢

(7).去銷售現(xiàn)場或?qū)I(yè)性的批發(fā)市場調(diào)查

31.選擇渠道成員的標(biāo)準(zhǔn)

(1).中間商的綜合實力大小

1)中間商開業(yè)時間的長短

2)中間商的發(fā)展歷程及經(jīng)營表現(xiàn)

3)中間商的資金力量和財務(wù)狀況

4)中間商的綜合服務(wù)能力

5)中間商的產(chǎn)品銷售及市場推廣能力

6)中間商的經(jīng)營機(jī)制的好壞和管理水平

(2).中間商的預(yù)期合作程度

1)戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營理念的一致性

2)中間商的合作精神及企業(yè)文化

(3).中間商的市場及產(chǎn)品覆蓋面

1)中間商的地理位置

2)中間商的經(jīng)營范圍和業(yè)態(tài)

3)中間商經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

4)中間商的專業(yè)知識

(4).中間商的信譽(yù)

1)中間商的資金信用度

2)中間商的業(yè)界美譽(yù)度

32.選擇中間商的方法

(1).評分法

(2).銷售量分析法

(3).銷售費用分析法

1)總銷售費用比較法

2)單位商品銷售費用比較法

3)費用效率分析法

33.廠商吸引渠道成員的政策

(1).商品銷售政策、1)銷售區(qū)域

2)銷售服務(wù)

3)專人負(fù)責(zé)

(2).價格政策

(3).商品供應(yīng)政策

(4).貨款支付政策

(5).鋪貨政策

(6).配送政策

(7).獎勵政策

(8).保障機(jī)制

34.吸引渠道成員的具體措施

(1).提供品質(zhì)優(yōu)良、利潤高的產(chǎn)品

(2).廣告及促銷

(3).公平交易和友好合作關(guān)系

(4).管理援助

35.渠道沖突：一個渠道成員正在阻撓或干擾另一個渠道成員實現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運作狀

態(tài)

36.垂直渠道沖突:同一渠道中不同層次之間的沖突

37.水平渠道沖突：渠道同一層次的成員之間的沖突

38.多渠道沖突：當(dāng)制造商采取多渠道策略時，不用渠道系統(tǒng)之間的沖突

39.渠道沖突的過程：潛在沖突——認(rèn)識沖突——感覺沖突——顯在沖突——沖突余波

40.渠道沖突的原因

(1).目標(biāo)不一致

(2).資源稀缺

(3).角色界定不清

(4).感知差異

(5).期望誤差

(6).決策領(lǐng)域分歧

(7).溝通障礙

41.渠道滿意：一個渠道成員在對其與另一個渠道成員的合作關(guān)系進(jìn)行全面評價后所產(chǎn)生的心理狀態(tài)

42.經(jīng)濟(jì)滿意是渠道成員對從合作關(guān)系中得到的經(jīng)濟(jì)報酬表示肯定的心理狀態(tài)

43.非經(jīng)濟(jì)滿意：渠道成員對從合作關(guān)系中得到的非經(jīng)濟(jì)的，心理方面的報酬表示肯定的心

理狀態(tài)

44.沖突的預(yù)防機(jī)制、信息共享機(jī)制

第三方機(jī)制

建立關(guān)系規(guī)范

45.沖突的解決機(jī)制

談判制度

激勵制度

46.渠道沖突的解決

說服

宣傳與教育活動

融合制定高級目標(biāo)

提高信息準(zhǔn)確度

游說

等待

談判

人員交換

共同加盟同業(yè)合作組織

調(diào)解、仲裁

法律訴訟

聯(lián)合退讓

47.

第五篇：營銷渠道分析

娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的管理現(xiàn)狀

3.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，它的創(chuàng)業(yè)者宗慶后靠著14元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。到2000年，公司產(chǎn)飲料224萬噸，實現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12．7億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15％，全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37％，主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一。其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列[6]。

娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨 國公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2006年，娃哈哈投產(chǎn)了15個新品，5個產(chǎn)品通過省、市、區(qū)級科技成果鑒定，新產(chǎn)品銷售收入達(dá)到40多億元，實現(xiàn)凈利潤9億元，新產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率得到40%。2007年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。2008年，娃哈哈銷售收入328.32元，增長27.2%，實現(xiàn)凈利潤50.54億元，增長50.36%。2009年9月30號，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成以30億元人民幣的對價換取達(dá)能撤出娃哈哈合資公司，結(jié)束雙方之間的10年“聯(lián)姻”。2010年福布斯中國富豪榜于10月28日在上海揭曉，65歲的宗慶后以534億人民幣資產(chǎn)登頂首富。

3.2 娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”銷售渠道模式

如果現(xiàn)在，你同時派人去東北的長白山天池，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島叢林，險難的青藏高原，你隨便走進(jìn)一家雞毛小雜店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)出現(xiàn)的品牌不會超過三個。恰巧娃哈哈就可能是其中的一個。

至于其中的原因就不得不歸功于其聯(lián)銷體制度了。娃哈哈龐大額令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是集團(tuán)公司總經(jīng)理宗慶后從1994年開始打造、歷經(jīng)十余年苦心經(jīng)營的成果，它最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上。該模式通過實習(xí)保證金制度和保證金貼息獎勵的政策，使經(jīng)銷商和企業(yè)形成合力，更好的整合了社會資源，降低了企業(yè)成本，營造了價格優(yōu)勢，加快了市場發(fā)展的速度[7]。

聯(lián)銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經(jīng)驗、資金、倉儲、市場，甚至配送體系等各項資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合營銷共同體內(nèi)，使廠商形成了聯(lián)合體，變1家企業(yè)在市場上與人競爭為3000家企業(yè)合力與人競爭，這大大提高了市場競爭力。這一模式時至今日“無出其右者”，不同于可口可樂、百事可樂等的直營思路，也不同于健力寶的批發(fā)市場模式。問及次塊，宗慶后只是開玩笑地說：“聯(lián)銷體走農(nóng)村保衛(wèi)誠實的道路，是讀毛主席語錄讀出來的。”

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是是這樣的：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。每年特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，由娃哈哈支付銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ诿看翁嶝浨埃Y(jié)清上一次的費用。特約一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商和二級批發(fā)商，他們的區(qū)別在于特約二級批發(fā)商要打一筆預(yù)付款給特約一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。目前，娃哈哈子啊全國的一級經(jīng)銷商有2000多家，特約二級批發(fā)商有20000多家。

娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)歷了以下三個階段:第一階段,1987 年～20 世紀(jì)90 年代中期。在該期間,中國計劃經(jīng)濟(jì)下的流通局面還未徹底改變,國有流通企業(yè)在商品的流通體系中仍然起著重要的作用。娃哈哈集團(tuán)與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二級、三級批發(fā)站緊密合作,借其現(xiàn)有的渠道推廣娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品,娃哈哈集團(tuán)的分銷渠道初步建立。第二階段,20 世紀(jì)90 年代中期至末期。在該期間,隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革力度的加大,國有企業(yè)壟斷商品流通渠道的格局因沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起而迅速改變,個體私營的批發(fā)商憑借其靈活多變的經(jīng)營機(jī)制優(yōu)勢取代了原有的國營批發(fā)商,中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一次大重組。娃哈哈集團(tuán)及時根據(jù)這一變化調(diào)整其既有的分銷模式,與各地市場中興起的大戶聯(lián)手,重新組建市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過大大小小的經(jīng)銷商,娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。第三階段,20 世紀(jì)90 年代末至今。在該期間,鑒于原有以農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場為基礎(chǔ)的分銷模式中逐漸嚴(yán)重的多頭經(jīng)銷、竄貨現(xiàn)象導(dǎo)致公司對渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集團(tuán)摒棄了原有的粗放式的營銷路線,最終建立自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。

3.3 娃哈哈營銷渠道的控制與管理

3.3.1 核心：實行保證金制度

20世紀(jì)90年代，“三角債”已經(jīng)成為制約整個國民經(jīng)濟(jì)正常運轉(zhuǎn)的嚴(yán)重障礙，國務(wù)院還為此多次召開全國清理“三角債”工作會議。身為國家顧及不到的民營企業(yè)，宗慶后決定自己解決和控制債務(wù)信用問題。為確保企業(yè)與經(jīng)銷商資金鏈安全運轉(zhuǎn),1994 年初,娃哈哈集團(tuán)的總經(jīng)理在經(jīng)銷商大會上宣布實行保證金制度,就是經(jīng)銷商先付貨款,企業(yè)后交貨。當(dāng)初設(shè)立保證金制度的時候，許多經(jīng)銷商都問：“娃哈哈憑什么？”宗慶后回答說，憑的是娃哈哈的產(chǎn)品好，且不斷有新品推出，東西好銷，大家有錢賺；二是保證金有回報；三是生意長久，需要信用。

“保證金制度”的推出，有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈的產(chǎn)品。變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為數(shù)千家企業(yè)合力與對手競爭，這大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同時淘汰了一批差劣的經(jīng)銷商，提高了娃哈哈聯(lián)銷體的整體水平，并且有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理，流動性更強(qiáng)。

3.3.2 基石：娃哈哈與經(jīng)銷商經(jīng)過長期建立的信用

娃哈哈龐大而令人生畏的聯(lián)銷體營銷網(wǎng)絡(luò)，是建立在“信用契約”的基礎(chǔ)上的，宗慶后苦心經(jīng)營十幾年，最為尊貴的便是與經(jīng)銷商達(dá)成了這種信用上的默契。在宗慶后的營銷寶典中有這么一個法則：信用是一切營銷體系得以構(gòu)筑的基石，是一切交易得以持續(xù)的前提。

講誠信，不能讓人家吃虧、冒風(fēng)險。娃哈哈的經(jīng)銷商賣不掉的產(chǎn)品可以直接退回廠家，不會因為娃哈哈的貨賣不掉而造成損失，正是憑著娃哈哈自己十幾年始終恪守的這份信用，才建立起了它與廣大經(jīng)銷商之間的信用甚至友誼。

可以說，娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)像一個充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。因為正是這份“黏性”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立了一種超乎商業(yè)的信任。

3.3.3 合理的價差：讓每一個環(huán)節(jié)都有錢賺

在“聯(lián)銷體”模式提出的同時，宗慶后還提出了一個有非凡意義的口號：“最后一公里的利益分配”，即合理分配廠商之間的利益。為了保證有序的利益分配，娃哈哈根據(jù)不同銷售區(qū)域的情況，建立了價差體系管理制度，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都得到相應(yīng)的利潤。命門在此，娃哈哈的，每一個動作都在全力維護(hù)這個價差體系。

所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產(chǎn)品從廠家到消費者手中經(jīng)過的所有批零通路—就飲料、家電的呢個產(chǎn)品而言一般有三到四個環(huán)節(jié)—之間的利益分配。有序地分配各級經(jīng)銷商層析的利益空間，不但是生產(chǎn)商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。明確銷售渠道的價差體系，明細(xì)經(jīng)銷商、而批商和零售終端的利潤空余空間，同時實施利益的有序分配，這就是經(jīng)銷商忠誠地跟著宗慶后的最主要原因。

3.3.4 新產(chǎn)品的不斷地快速推出：確保渠道利潤

在渠道掌控上，宗慶后一貫有一個思路，即“以新產(chǎn)品來確保渠道理論”，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年，營養(yǎng)快線上市當(dāng)年就實現(xiàn)了銷售額7億元，同一年上市的爽歪歪一年內(nèi)也實現(xiàn)了7億元的利潤。娃哈哈推出的新產(chǎn)品幾乎是推一個成功一個。

對經(jīng)銷商來說，新品就是“凈品”，就是市場上還沒有同類產(chǎn)品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入為主的效應(yīng)，即使其他企業(yè)推出類似的產(chǎn)品，也很難被消費者認(rèn)可。同時，每年推出新產(chǎn)品的時候，正是老產(chǎn)品份額有所下降的時候，新品能夠補(bǔ)充這份份額。豐富的產(chǎn)品線，以及新產(chǎn)品較快的更新速度保證了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度，風(fēng)險也是很小的。只有保證長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤，才能不斷鞏固與發(fā)展娃哈哈與其經(jīng)銷商的良好的長期合作伙伴關(guān)系。

3.3.5 增強(qiáng)渠道管理與控制：建立共贏的聯(lián)銷體

聯(lián)銷體是指制造商與銷售商通過協(xié)議規(guī)范自身行為,雙方實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。娃哈哈集團(tuán)在聯(lián)銷體這一分銷渠道模式的建設(shè)上主要包括以下內(nèi)容:

首先,繼續(xù)實施保證金及保證金貼息獎勵的營銷政策。

其次,著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制。為了擴(kuò)大銷售和引進(jìn)競爭機(jī)制，大多制造商會在一個區(qū)域內(nèi)選擇三到四個經(jīng)銷商，希望通過競爭來拓展市場；而娃哈哈卻是只選擇一家授權(quán)經(jīng)銷，公司派員無償?shù)貛椭溟_展銷售，并保證沒有“串貨”。條件是授權(quán)的獨家經(jīng)銷商必須預(yù)付貨款，并不折不扣地完成銷售任務(wù)、實施促銷活動。公司根據(jù)經(jīng)銷商的能力和他們當(dāng)?shù)氐目蛻絷P(guān)系,對所有經(jīng)銷商進(jìn)行區(qū)域合理布局,嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域,努力消滅銷售盲區(qū),以徹底杜絕竄貨現(xiàn)象。同時避免了因經(jīng)銷商銷售區(qū)域交叉導(dǎo)致的內(nèi)耗式競爭。

第三,理順銷售渠道的價差體系。

第四,建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。為此,娃哈哈集團(tuán)制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支專業(yè)的市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制，確保公司各項營銷政策、策略及指令的執(zhí)行。營銷聯(lián)合體模式并不是對所有企業(yè)都有效，要使?fàn)I銷聯(lián)合體產(chǎn)生作用，需要具備以下三個條件：(1)企業(yè)需要有較高的營利水平；(2)企業(yè)產(chǎn)品適銷對路、成長速度很快；(3)企業(yè)實力強(qiáng)、信譽(yù)好、品牌知名度高。

第五，建立范竄貨機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對竄貨問題的控制。竄貨又稱為倒貨、沖貨，是產(chǎn)品越區(qū)銷售，也是對分銷區(qū)域任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂而導(dǎo)致的渠道沖突。按竄貨的不同動機(jī)、目的和竄貨對市場的不同影響，可將竄貨分為：惡性竄貨、自然竄貨、良性竄貨[8]。根據(jù)竄貨的區(qū)域，竄貨可分為同一市場內(nèi)的竄貨、不同市場之間的竄貨、交叉市場之間的竄貨等三類。娃哈哈集團(tuán)為解決竄貨問題而采取的對策主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)在合同中明示獎懲原則，制定嚴(yán)明的獎罰制度。面對竄貨行為有嚴(yán)明的獎罰制度，并將相關(guān)條款寫入合同。另外，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)員之間也簽訂不“竄貨”協(xié)議。同時制定嚴(yán)格明確的處罰條款，起到警戒作用。(2)建立明確的價格級差體系。(3)產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化。在產(chǎn)品跨區(qū)域分銷時，為防止竄貨產(chǎn)生，在不同區(qū)域間分銷的不同產(chǎn)品采用不同的包裝標(biāo)志。(4)采取全面的激勵措施，為誠信關(guān)系的維持提供持久動力。(5)建立規(guī)則的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。娃哈哈集團(tuán)專門成立一個機(jī)構(gòu)，巡回全國，嚴(yán)厲查處經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。要把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，這是該制度產(chǎn)生實效的關(guān)鍵[9]。

3.3.6 情感溝通，以義統(tǒng)利：與經(jīng)銷商共成長

對于娃哈哈來說，現(xiàn)在的許多經(jīng)銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一群人。娃哈哈最早的一批合作者，有許多來自于各地的經(jīng)銷商，如今不乏做到數(shù)億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。“這么多年來，宗慶后每年都要把全國各個區(qū)域跑個遍，幾乎熟悉每個一級經(jīng)銷商的情況，尤其是我們這些老經(jīng)銷商，我們與宗慶后的感情就是這樣建立起來的。”娃哈哈經(jīng)銷商孫俐在接受《財經(jīng)觀察》采訪時說。

廠商之間的感情對防止渠道沖突也非常重要。增進(jìn)廠商之間的感情，有利于培養(yǎng)經(jīng)銷商對企業(yè)的責(zé)任感、忠誠度，在一定程度上可以防止渠道沖突的發(fā)生。經(jīng)銷商為了自身的利益，會維系這種已建立好的關(guān)系，因而不會輕易來破壞這份感情。娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長起來的。

娃哈哈對經(jīng)銷商信守諾言，為此每年經(jīng)銷商都踴躍地向娃哈哈預(yù)交保證金，更重要的一點就是娃哈哈的承諾能夠兌現(xiàn)，贏得了經(jīng)銷商的信任。他們?yōu)榻?jīng)銷商提供銷售支持。公司常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員，幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷。完善周到的銷售支持，無疑能增進(jìn)廠商之間的感情。娃哈哈每年舉行全國“聯(lián)銷體”會議，會上總是熱情款待每一位合作伙伴，借此以加強(qiáng)感情、鞏固合作關(guān)系。娃哈哈營銷渠道的思考與建議

4.1 對聯(lián)銷體營銷渠道的思考

娃哈哈的聯(lián)銷體渠道雖然獲得了巨大成功，但畢竟渠道只是企業(yè)經(jīng)營的一個

環(huán)節(jié)，品牌、產(chǎn)品、價格、促銷方式等每個環(huán)節(jié)都會影響企業(yè)經(jīng)營效率與渠道優(yōu)勢。任何一個營銷渠道都不是十全十美的，從目前情況來看，娃哈哈的聯(lián)銷體渠道也存在一些問題。

4.1.1 過于依賴其領(lǐng)導(dǎo)人宗慶后的領(lǐng)到力

目前來看，雖然“聯(lián)銷體”制度已基本上趨于完善，但是已年過六旬的宗慶后對于其運作效率仍始終保持親力親為，真不知道離開了宗慶后的娃哈哈還是娃哈哈嗎？所以，成功地解決領(lǐng)導(dǎo)人換屆所出現(xiàn)的問題、使企業(yè)制度不斷規(guī)范，也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個銷售網(wǎng)絡(luò),更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。

4.1.2 終端控制能力的薄弱

隨著市場競爭的加劇，消費者越來越多的受到零售終端市場活動影響。制造商及零售商都開始注重對渠道和消費者研究的投入，越來越多的企業(yè)開始不斷建立以市場為導(dǎo)向以消費者為中心的銷售戰(zhàn)略、策略，當(dāng)然科特勒的“4P”策略更是要以消費者為中心，努力滿足及不斷適應(yīng)消費者的消費需求，這樣才能“拉”住消費者，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，所以控制銷售終端對于企業(yè)來說至關(guān)重要，可以說誰控制了銷售終端誰就擁有了市場。

但是，娃哈哈一貫堅持以經(jīng)銷商為中心，把經(jīng)銷商的利益放在第一位，主要采取“推”的營銷戰(zhàn)略，且主要精力放在打開通路上，從而通過在通路上的力量把產(chǎn)品鋪到終端上去，但是對缺乏對零售商的直接控制力，從而將不利于娃哈哈與其競爭對手的競爭，甚至喪失部分市場份額。而對于消費者來說，其是相對被動的，當(dāng)然這也會影響消費者的品牌忠誠度。

4.1.3 缺乏良好的物流管理平臺

隨著市場競爭的越趨激烈化，能源、原材料成本的增加，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)營銷的不斷發(fā)展而帶動物流成本的提高，企業(yè)必須建立先進(jìn)的物流管理平臺。在娃哈哈的聯(lián)銷體分銷體系中,所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財務(wù)部,而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn),并由分廠負(fù)責(zé)運輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉庫。但是娃哈哈并沒有一個統(tǒng)一的物流平臺,其總部的運輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運輸,而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献?由此而產(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運”問題,給整個渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。

4.1.4 同類產(chǎn)品營銷渠道慢慢接近，與世界著名企業(yè)品牌差距拉大

在一、二線城市經(jīng)過長期的努力，占領(lǐng)主要市場份額后，可口可樂、百事可樂等巨頭企業(yè)開始逐步建立渠道，慢慢滲透進(jìn)娃哈哈所開始擁有的“農(nóng)村”市場，同時，統(tǒng)一、康師傅等國內(nèi)企業(yè)也在加緊步伐鞏固和完善自己的銷售渠道，在各個市場攻城略地，競爭越趨激烈。

面對著同類競爭產(chǎn)品渠道上的步步逼近,相對于可口可樂、百事可樂等國際品牌有著明顯品牌劣勢的娃哈哈必須保衛(wèi)自己的領(lǐng)地,為迎接來自財力雄厚、品牌過硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的計劃[10]。

4.2 對聯(lián)銷體營銷渠道的建議

4.2.1 將銷售體系規(guī)范化、制度化

使其逐漸擺脫“宗慶后”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

4.2.2 促進(jìn)渠道的扁平化、深度化發(fā)展

隨著渠道中心不斷下移，更多的品牌商會滲透到縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此要深

化對終端網(wǎng)點的開發(fā)、管理和維護(hù)。

4.4.3進(jìn)一步完善產(chǎn)品配送體系

可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系，避免各級經(jīng)銷商各自為政而導(dǎo)致的成本提高和效率低下。如果可以的話，企業(yè)也考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。

4.2.4 加強(qiáng)品牌建設(shè),建立起品牌資產(chǎn)

這不僅是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題，國內(nèi)的無論是國營還是民營企業(yè)都要以建立中華民族世界名牌為己任。因為沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò),也沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己得來的利益及長遠(yuǎn)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象，建立獨特的品牌資產(chǎn)。讓中國的老百姓將來以不用買可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品而驕傲而自豪，因為我們有中國人自己的可樂，真正的可樂。

結(jié)論

通過對娃哈哈集團(tuán)營銷渠道的分析，可以得出以下結(jié)論：(1)娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)以間接渠道和密集型分銷為主要形式，其分銷渠道的廣度采取多渠道設(shè)計。(2)娃哈哈獨創(chuàng)的“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)模式獲得了巨大成功，對娃哈哈的發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，同時對我國飲料企業(yè)的發(fā)展也具有很好的借鑒意義。

(3)娃哈哈的營銷渠道也存在著需要改善和提高的部分，其要隨著市場環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。(4)在我國現(xiàn)階段的國情和行業(yè)的發(fā)展條件下，應(yīng)采取加強(qiáng)對渠道控制的策略，提高企業(yè)在渠道建設(shè)中的參與度，根據(jù)公司的實際情況和地域的特點，將各種分銷渠道模式的理論與實際情況相結(jié)合，深化與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，加快渠道的建設(shè)力度，提高渠道的運行效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃紅拾，孫景芳主編，現(xiàn)代營銷導(dǎo)論.中國礦業(yè)大學(xué)出版社，1999 86頁.[2]菲利普·利特勒.營銷管理(新千年版)．中國人民大學(xué)出版社，2001 591-592頁.[3](美)科蘭(Cough lon A·T)等著.營銷渠道.北京電子工業(yè)出版社.2003．4 18-19頁.[4]卜妙金.分銷渠道管理[M].大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2001.[5]莊貴軍,周筱蓮.分銷渠道管理[M].北京:北京大學(xué)出版社,2004.[6]穆慶海.快速消費品行業(yè)營銷渠道沖突管理[M].西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)論文，2007.[7]王立仁著.宗慶后如是說。中國經(jīng)濟(jì)出版社，2010.[8]戴聰蘭,王心良.娃哈哈集團(tuán)公司產(chǎn)品竄貨原因及對策探討[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì),2007(6):2292230.[9]陳新年，魏紅梅.從誠信角度試析竄貨的解決辦法—以娃哈哈為例.江蘇商論，2005(7)：21222.[10]吳曉波，胡宏偉.非常營銷[M].杭州：浙江人民出版社，2002.