第一篇：員工與管理

無論中外，沒有主人翁感、歸屬感的企業員工，不太可能敬業，因為：1）懲罰管理失去信 任，2）獨裁管理傷害自尊，3）口號文化未入內心，4）為錢工作喪失理想，5）官僚制度 產生厭惡
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為什么加入高成長公司？1）更有機會嘗試學習新的事物，2）有更多晉升的機會，因為許 多公司會優先考慮內部員工，3）做平時不敢做的工作，理解自己的極限，4）周圍有更有 激情的人 當別人忽略你，不要傷心，每個人都有自己的生活，誰都不能一直陪你。當你看到別人在笑，不要以為世上只有你一個人傷心，別人只是比你會掩飾。當你無助的時候，你可以哭，但哭 過之后必須振作起來，絕地逢生并不罕見！當你處處覺得不如人時，記得，你只是個平凡人。

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危機中可以認清周圍的人：1）維護你的，如果是基于事實信任，是一生的朋友，2）開導 甚至質疑的，只要合情合理，可以助你成長，3）怕事躲著的，可以諒解苦衷，但肯定不是 摯友，4）臟話謾罵的，不理拉黑就好，5）最要認清的是口蜜腹劍，見到你稱兄道弟，背 后插你一刀的小人 悟性= 學習新事物的能力和心態，耐性= 為長期愿景努力，恪守原則，韌性= 失敗不是 懲罰而是學習的機會，人性= 對他人的真心關懷，追求雙贏, 有一位面試優米員工的小伙 子問我： 您接觸了很多成功企業家，他們跟我們究竟有何不同？我說本質上沒有不同都是人，但做事更有悟性，逆境更有韌性，在實現目標途中更有耐性，在與人打交道時更通人性。

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放棄該放棄的是成長，放棄不該放棄的是無奈；不放棄該放棄的是無知，不放棄不該放棄的 是執著。認真思考一下，你是否在無奈中成長，在無知中執著忘掉一個人是很困難的事情，在忘掉和回憶之間，我們都會為了得與失，愛與恨的絞纏所糾結，感情都是自私的，經歷了 不會輕易忘記，除非是沒心沒肺的.，但是不該為了已經成為過去的情感或者過去不愉快的 情感而大傷元氣，我們應該為了未來，為了下一步的進取掃除障礙。1，企業的目標就是讓員工成長。2，任用干部標準之一就是與人為善。3，管理的核心就是 授權。4，告訴自己身邊的人，以及自己，世界再險惡，自己也要樂觀，并不斷學習。5，隨時準備失敗，并從失敗中崛起。6，成熟的標志之一就是要大量做重要而不喜歡的事情。7，學會溝通。8，學會核算投入產出比。9，堅持

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老和尚問小和尚：“如果你前進一步是死，后退一步則亡，你該怎么辦？”小和尚毫不猶豫地 說：“我往旁邊去。”天無絕人之路，人生路上遭遇進退兩難的境況時，換個角度思考，也許 就會明白

第二篇：管理與員工

如何認識員工與企業的關系如何認識員工與企業的關系如何認識員工與企業的關系如何認識員工與企業的關系 員工與企業 談到個人價值，我想首先說說勞動的價值與使用價值，勞動力作為商品進行交換，它應該是平等的，這樣才能平衡，才能有助于企業的穩定發展。然而企業要更好的發展，得到更多的勞動力使用價值，就得了解制約勞動力使用價值的各種因素。我個人認為包括兩個方面，那就是本質因素和思想因素。例如：就象一個老年和一個壯年，起本質因素是不一樣的，如果花同樣的錢去購買他們的勞動力價值，可能大多數人都不愿意，因為大多數人認為壯年的勞動力價值大于老年人。但是、往往結果并不是這樣的，在現實中可能企業得到實惠最多的卻是來自于老年人，因為、如果壯年不把自己的勞動力最大限度的使出來，而老年卻始終任勞任怨，全身心的投入工作，就象龜兔賽跑，最終還是烏龜得勝。所以、我們不得不考慮勞動力正常發揮的第二個因素，那就是思想因素。現實告訴我們，人的思想是復雜而又自私的，這一點至少在當今社會這是一個非常普遍的現象，并且是不得不承認的事實，對此，我們必須正確的面對，正確的去引導、去利用，而不應逃避或強制的去更改，那樣做都是自欺欺人，因為社會現實告訴我們，我們現在還不具備從根本上改變一個人的思想的條件。所以、改變思想應該是一個長期的過程，得慢慢來，不能一步到位，如果把這一過程看成一個引導的過程更貼切一些。如果硬要強制的去改變，那只會適得其反，只能改變出一些口是心非的小人，只能培養企業的蛀蟲，好的也會變成壞的，對企業的危害是非常大的。如果企業一味的拋棄壞的，接納好的，好與壞就在一念之間，最終企業將停滯不前。所以、我們不應該把目光放在改變思想上，而是應該考慮一下怎樣正確的引導一個人的思想為企業所用、起到揚長避短的作用，從而讓企業得到更多的實惠。然而、如何才能正確的引導呢？我覺得，首先的讓員工知道并做到對自己所從事的事業的忠誠，不管是企業領導還是員工都應該有這樣的心態，員工為企業工作，企業付給員工薪水，只要員工在企業一天，員工就要對工作盡職盡責，這應該是一個公平的交易；企業給員工提供發展的空間，員工就要充分利用這個空間發展自己的專業技能，發揮自己的內在潛力，這應該是一個互動的過程。對于員工來說，必須終于自己的事業，所謂 “天救自救者”，一個連自己都不忠誠的人，一個連自己的事業都不忠誠的人，怎么能取得別人的、企業的忠誠呢？所以每個員工在工作中都要樹立這樣的理念：我首先必須忠誠于我的事業，事業是我存在的價值。人，是趨利的動物，現代人更是這樣。面對利益的誘惑，脆弱的人性就會斷裂、扭曲。忠誠是無聲的宣言，它有時表現得極為隱性，有人說忠誠是血液里流出來的秉性，而不是掛在嘴邊的口頭禪。對有些人來說，它是不變的信條，是一種職業良心，或是處世為人的原則；但對有些人來說，則是淺薄的游戲，是在腳底下任意蹂躪的人性之花。一個忠于自己事業的人，心里必須有一條準則：可為與不可為。作為企業來說，對員工的敬業也應該給予相應的回報，除了增加薪水和升職外，還應該為鼓勵員工忠誠而給予員工更多關注。比如說，尊重員工的基本權益，了解員工的具體需求，從而更合理地設計和實行新的員工管理體制。其次，企業還應該重視加強自身的文化建設，堅持“人本管理”理念，使員工對企業產生強烈的榮譽感和歸屬感，同時營造出一個團結向上，積極進取的公司環境。再次，還應注意挖掘員工潛力，為員工安排職業培訓和學習深造的機會，使員工人盡其才，發揮所長，實現個人的人生價值。其實說到底，員工對自己所從事的事業忠誠，對企業忠誠，這是一個關于信仰，共同遠景目標，自我超越，激發內心渴望的個人價值的體現，是企業和個人前進的最大動力。市場經濟即是充分發揮個人價值、優勝劣汰的經濟，在講究平等競爭、互利互惠的同時，使整個社會獲得最大利益，也是市場經濟的一個基本原則。換言之，一個對自己事業及公司忠誠的員工，往往會為企業的發展作出貢獻，企業也應該給予員工獲得自尊及實現自我價值的機會，這是一個“雙贏”原則，是一種價值觀的體現。正確處理企業與員工關系的12字心得:健康、平安、胸懷、和諧、有為、知止健康——身體、心態、人際關系、文化與環境的全面立體的健康。健康的敬業的員工是優秀企業的活力細胞，自信正確的傳遞管理信息，關心、激勵與呵護員工的企業文化是優秀員工甘于奉獻的精神支柱。平安——為自己、家庭、親友、同事、企業和所有善良之人祈福。員工平安，則企業無憂；企業平安，則員工安心。胸懷——以自己之功勞為團隊之功勞，以他人之過失為自己之過失。員工有胸懷，方可受人尊敬，肩負重任；老板有胸懷，方可匯聚英才，興旺發達。和諧——即為前三者之成果，和睦相處，互補共進。員工與老板關系之持續牢固的和諧是一個企業在競爭中的制勝法寶；企業在業內相處和諧，則永為翹楚。有為——把握時機，奮發有為。員工有為才有位，老板有為才有業。知止——凡事恰到好處，不急進，不落后，知道何時拿起，也知道何時放下。員工知止方能勞逸結合，積極進取；老板知止方能持續漸進，基業長青。在中國經濟面臨轉型的時代，像我們這樣的企業遭受自身發展缺陷和外資企業強勢競爭雙重壓力，辛辛苦苦花時間精力培養成的比較優秀的員工，卻在掌握了他們需要掌握的知識后跳入外企或別的更大的企業，人才流動率和流失率不斷攀升。我們為此而頭疼：合適的人才挖不來，優秀的人才留不住！員工忠誠度究竟在哪里？我們分析一下員工的需求：員工既有物質也有精神層面的需要，他們既需要一個相對穩定的可以滿足生活基本層面需求的工資水平，又希望可以通過累積持續地努力，獲得在企業中長期發展的機會，并得到上司的認可和老板的關注，更快的升遷和就任高職。一個企業，最重要的因素就是人的因素，沒有合適的優秀的人選，企業何以發展？尊重員工，培訓員工，視員工為自己的合作伙伴，為員工創造發展的機會；而員工作為公司i的一分子，也應為公司盡全力，融入公司這個集體，與公司同進步，共發展；企業和員工之間建立起降康和諧的關系，彼此才會有良性快速的發展。當然，企業能不能留住人才，能否快速發展，與企業的領導有著緊密的關聯。“主不可無德，無德則臣叛”“義者不為不仁者死，智者不為暗主謀”，講的就是這個道理。因此，企業的領導一定要眼界高遠，目標明確，行動果斷，意志堅定，具有杰出的智慧和領袖魅力，將員工凝聚在一起，讓員工和企業一同迅速發展。

企業與員工的關系---員工的感念是什么？？？

員工與企業的關系就如同日本企業家所比喻的“父與子的關系。”更形象地說更象汽車與汽油的關系，卻一不可。好的企業需要好的員工，優秀的員工需要優秀的企業。企業怎樣擁有、培養、留住優秀的員工，將是企業能否在激烈競爭中立穩市場的關鍵之一。“員工是我們最重要的資產”，許多企業的高層管理人員在談及企業成功的秘訣時都會這樣提到。在第五章中我們已經深刻論述了人力資源對企業的重要性，在此將不在熬述。這里我主要從員工在企業中的地位，企業運行中的員工培養和挽留優秀員工三個方面說明現代企業與員工的關系。員工是什么？一個企業最重要的使命之一就是培養雇員士氣。“顧客至上”哲學可能忽略了這一點，即雇員才是一切之本。如果你想擁有一個成功的企業，你不必必須重視顧客，還必須首先重視雇員。如果員工感到受重視，得到尊重和賞識，那么他們也會同樣地對待顧客。如果一個公司贏得了雇員的忠誠感，它同樣也會促進顧客的忠誠感。要使員工明確自己在企業中的地位，除了量才而用，給予合適的工作崗位之外，企業對其激勵是不可缺少的。怎樣才能使員工感到他們自己很重要呢？這就是人員管理工作的基本任務。管理者怎樣才能激勵員工努力工作呢？對雇員出色完成工作和以良好形象代表公司的激勵作用來自于雇員對公司擁有的感情以及公司使雇員具有的感覺。那些卓有成效的管理者總是對員工所做的工作表示認可。他們首先承認員工工作表現中積極的一面，然后再糾正那些有待改善的方面。如果重視雇員（除了金錢和提升外，盡管這兩種方式非常重要，還有許多其他方式可用來表示對雇員的重視），他（她）就會以多種積極方式對公司發展做出貢獻。這種效應從首席執行官（CEO）開始，逐級向下，層層生效，而這種重視雇員的觀念和信息總是首先來自于最高管理層。對雇員出色工作的認可有助于他們樹立起自尊感以及對公司的忠誠感和認同感，而這些正是構成一個企業經營穩定、運轉良好的必備因素。這種觀念已遠遠超出了產品和工作方式的范疇，它為怎樣對待顧客的問題確立了基礎，但是卻很少有公司肯在這方面花費時間和金錢。然而，正是人----雇員----才是每個企業的核心。認可就是對工作的獎勵嗎？這取決于認可的類型和方式。很多情況下，員工的確不知道他們必須做什么才能贏得認可。我曾經遇到過許多雇員，他們工作的公司每月評選一位“本月最佳員工”，而那些落選的人通常會感到非常失落，他們覺得自己從來沒有被選出給予這種榮譽：“我比她提出了更多的建議。。。。”“我的出勤率比他高多了，這真是好笑。。。”“你到底必須干什么才能贏得一個獎？” 像這樣的抱怨能夠反映一個相處和諧、了解企業的員工群體嗎？這樣的員工群體能夠齊心協力，并且知道管理者所重視的是什么嗎？這樣的企業中，工作效率會提高還是會降低？然而，管理者會告訴你，公司正是通過給予這種獎勵來表示對雇員的尊重和重視。如果我們知道，團隊合作能夠提高工作效率，那么為什么還要把一個人從團隊中選出來呢？如果一些個別“團隊”表現不佳，這并不代表團隊合作就不起作用。企業中有各部門，各工作小組以及類似的工作。那么在各單位內，你希望把什么定為目標？你是否傳達給你的雇員，你所重視的是什么？你是否建立起了一個適當的評估體系？通過設立一項團隊認可獎----明確指出獲得此獎需要完成的具體目標----你可以鼓勵員工更加協力合作，從而提高員工的積極性、參與性和合作性。個人形式認可是成功激勵體系的一部分，它不是一項獎勵，而是一句贊美之辭，對一項具體行動表示的口頭或書面感謝，對雇員家庭的關心問詢。這種直接與管理者建立的個人聯系會使雇員倍感親切。如果管理者對雇員表示關注，并且把他們當作公司重要的成員來對待，這就會有助于公司向前發展。公司可按各自情況自行決定是否設立團隊業績獎，但你必須決定什么是調動你的員工積極性的最佳方式？這個問題沒有一種標準答案。即使是個人獎勵，只要這種獎勵性質明確，獎勵資格具有可測性，并且有助于促進良性競爭，它也會奏效。所有對提高公司工作效率必須的激勵手段必須有助于培養雇員的團隊精神和忠誠感。對所有公司來說，最重要的是認識到，有形獎勵本身以及僅憑有形獎勵并不能夠足以激勵員工將來繼續努力工作，必須是兩者的結合----有形獎勵和個人獎勵----才能培養員工的忠誠感和奉獻精神，從而最終達到工作效率和顧客滿意度的提高。當然，顧客可以是上帝，但雇員才是關鍵！在組織中，領導者與下屬員工關系融洽，有利于領導方針、目標的實現。無數事實證明，一個領導者如果不善于處理與下屬的關系，難以贏得下屬員工的衷心擁護和支持，甚至他們釜底抽薪，拆自己的臺。離開了被下屬的支持與合作，領導者者則將一事無成。

著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，有一身好本事，可以安身立命;有一個好人緣，可以八面來風。美國著名發明家和政治家本杰明·富蘭克林說：“成功的第一要素是懂得如何搞好人際關系”。你還在為人際關系的問題而苦惱嗎?你想立刻擁有好人緣嗎?

社會是一個大舞臺，我們每天會扮演著多重角色，生活中：既為人父母，也為人子女。既是消費者，也是生產者。工作中：既是部下的領導，上面還有更高層的領導，所以我們又是別人的下屬。不同的角色決定我們會有不同的思考角度和側重點，應該怎樣在上級和下屬的角色轉換中找到平衡點，找到自己的定位和提高的方法，我來談談個人的想法!

一、身為下屬的時候

盡職盡責。身為下屬，首先要明確自己在工作崗位上的職責是什么，因為你到這個職位來，最重要的工作是要完成這個職位上的工作內容。工作中要隨時向領導匯報遇到的問題和困難，讓領導了解工作的情況和進度。

虛心學習。在這個日新月異的信息式時代，學習是不止步的唯一方法。學習的途徑有很多，可以和同事相互交流，可以讀書看報，可以上網學習，可以參加培訓班，等等，除了這些方式外，其實我們身邊的領導也是值得我們學習的好老師，他

既然能身為我們的上司，首先說明他具備扎實的專業知識，較強的綜合能力和素質，并且富有責任心，這些是部門領導必備的條件。

同時，每個人的性格不同，決定領導身上會有不同的優點，如：好學，謙虛，細致等等等，因為我們每天與領導一起共事，耳熟目染，言傳身教，只要我們愿意用心觀察，虛心請教，我們可以從領導身上學到很多知識，不斷豐富自己。

將心比心。我們身為下屬，要知道領導也是人，人非圣賢，有時在工作中也會有所失誤，比如，同一份工作，反復修改，重復讓下屬去做，下屬心里不免有所抱怨，或是生活上有瓶頸時把情緒帶入工作中，做下屬的也要有所體諒，將心比心，如果我也處在領導的這個位置上，面對壓力，面對挑戰時，我是否也會犯錯呢?我當然希望得到部下的理解和支持!營銷學中，我們常說要將心比心，換位思考，才能理解客戶的心理和需求。在我們和上司的工作中，我們也同樣需要換位思考，相互體諒，相互支持，才會營造一個高效的團隊!

二、身為領導的時候

包容心。一個人，優點越突出，缺點也越明顯，身為領導者必定要有海納百川的胸懷，能容人之長，不忌才，也要能容人之短，容人之過，必須學會客觀的看待下屬的優缺點，其實，聰明的領導者在致力于減少下屬的缺點的同時，還會更努力的發揮和培養他們的長處。

培養人才。能夠在一段時間里領導組織做出一番成就的管理者固然了不起，但能使事業后繼有人，使企業基業長青的管理者則更偉大。培養接班人是一個領導者工作中的重要內容之一。幫助員工培養、發掘自身的潛力，提高能力，并為下屬提供發展空間，相信部下也會心存感激，愿意團結在你的身邊，為公司企業創造更大的價值。

不管你是作為上級，還是作為下屬，應當謹記“距離產生美”的原則。尤其作為一個領導者，應該與你的下屬保持適當的距離，以正確引導雙邊關系的良性發展。這個距離分寸的把握，與領導者平衡能力密切相關。距離大了，就有可能成為高高在上的官僚主義;距離小了，就有可能成為哥們義氣的朋友文化。管理既是科學，更是藝術，由此更見一癍。沒有任何具體的規則流程可供我們遵照執行;唯一我們可以確定的是，最大的責任者在于領導本身。在處理領導與員工關系中，領導是主動的，員工是被動的。領導疏遠了員工，員工也必然疏遠你;領導拉近了距離，員工也會拉近距離。所以，我們可以想見，問題肯定出在領導自己的身上。領導風格很大程度上決定了一家公司的文化氛圍。

因此，當陳朗感覺到這樣的疏離感時，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已經與員工拉開了莫大的距離?如果是，他應該主動走進員工，增加溝通。管理中出現的問題，很大層面上是出在溝通上。曾經有一個管理學家說過，如果一個經營者聽不到來自員工的聲音，那么這家公司的文化就很危險了。必要的有效的溝通能夠傳遞心聲，更讓領導者能夠懂得換位思考。如果領導者對于自己的上級也是下屬的話，不妨從自己作為下屬的角度考慮希望什么樣的領導才能讓自己積極進齲“已所不欲，勿施于人。”不要等價價值觀

領導與員工關系處理的第二條黃金定律即“不要等價價值觀”。什么是等價價值觀呢?就是領導者將自身的價值觀等同于員工的價值觀，而要求員工按領導者的價值觀行事。這樣的表現最集中在加班問題上。比如筆者認識一家公司的兩位股東，他們兩個人為了公司業務發展，可以算得上嘔心瀝血，以公司為家了;甚至兩個人都離了婚，全身心撲在企業中。他們以此為榮，認為我老板都這么拼命了，你員工有什么理由不拼命;我老板每天都加班，你員工有什么理由不加班。筆者倒要試問一句：你老板都離了婚，是否員工也應該去離婚呢?很顯然這家企業的問題就在與此，老板的價值觀和員工的價值觀并沒有形成交叉，而老板又用自己的價值觀去等價了員工的價值觀。

按照老板的理解，加班工作是為他們好，他們可以做更多的事情，就可以獲得更高的職位，就可以拿更多的薪水，就可以為他們所愛的人提供更多的東西。其實這作為老板的想法而言并沒有錯，尤其是對那些希望開創自己事業的人來講更加正確。但問題是并不是每個人都希望成為企業家，也不是每個人把金錢和地位做為衡量成功的唯一標準。

希望別人按照自己的意愿去進行行為的選擇，實際上是一種價值觀等價的問題。人都有價值觀，而不同的人，其價值標準很可能是不同的。如果你以自己的價值觀去衡量其他人的行為，就可能會引起紛爭。不僅僅是老板，職業經理人通常也是習慣以等價價值觀對待自己的下屬的。

為自己的幸福而工作

很多人可能會納悶，既要與員工保持距離，又不能以等價價值觀來對待員工，那么怎么樣才能激發員工的自主性與積極性呢?就有如案例中的郎內科技公司的員工們，平淡似水、慵懶倦怠，穩健有余、激情不足，只重結果、不重過程。

真正的領導者應當讓員工喚醒自覺，“為自己的幸福而工作!”相信這是每一個經理人所期盼的最終答案。讓員工為老板而拼命工作嗎?讓員工為企業而拼命工作嗎?讓員工為團隊而拼命工作嗎?讓員工為他人而拼命工作嗎?全都是假的。只有讓員工為自己而工作，才能真正煥發其真正的戰斗活力。脫離了這個宗旨，任何激勵都無法真正有效。圍繞這個宗旨，制定系統的激勵方案，才能使員工自我鞭策、主動而為。

總之，譚小芳老師認為領導者，必須經得起事實的檢驗，自我省察的心智、用人長才及做自己所能貢獻的事。然而，今日卓有成效的領導者未必能在明日的環境變動下依然成功，為此，21世紀最大的挑戰是使企業具有一位能夠應對變革的領導者，企業要主動尋求變革，并且，視變革為企業的機會

第三篇：醫療期與員工病假管理

醫療期與員工病假管理

主持人：員工因身體健康原因休病假是再正常不過的事，那么，企業對員工請病假一般會規定怎樣的請假程序？如果員工未履行這些程序就直接休病假，企業通常會如何處理？

閻雪峰：一般規定，病假必須有國家醫療單位出具的診斷證明和病假條。有時，企業為了嚴格病假管理，對出具病假條的醫療單位資質會做出一些特殊的要求，如有的企業規定是二級以上醫院，有的企業要求到其指定的醫療機構進行檢查。

楊杰：企業可以根據疾病類型分別設定不同的請假程序。對慢性疾病，企業可以實行事先請假制，即規定職工應先遞交書面休假申請，同時提供醫院病歷，病假建議單等材料，病假申請經企業職能部門批準后員工才可以離崗休息。對于急癥則可由員工先行就診同時口頭通知企業，就診后補交書面休假申請、醫院病歷、病假建議單、急診掛號單等材料。

對沒有履行請假程序或請假未被批準即離崗休息的，均屬于擅自缺勤行為，企業可以根據不同情況予以分別處理。對確實患病但因客觀原因沒有及時請假的，企業可以要求其補辦請假程序；對擅自離崗且未患病或病情輕微無須休息的員工，企業可以以事假或曠工處理。

主持人：法律規定員工請病假最長可以請多長時間？對請長期病假的員工，在法定醫療期滿后，企業是否可以解雇他？

閻雪峰：對員工請病假的時限，應遵從原勞動部1994年頒布的《企業職工患病或非因工負傷醫療期規定》，根據員工實際工作年限和本單位工作年限確定為 3個月到24個月。對于醫療期已滿的員工，經其本人申請，可安排“試工期”，判斷其是否可以從事原工作，對于不能從事原工作也無法另行安排工作的，企業可以根據《勞動法》的規定，解除其勞動合同，但應當提前30日以書面形式通知勞動者本人，并支付經濟補償金及不低于6個月工資的醫療補助費。

楊杰：我國實行的醫療期制度，是指職工因患病或非因工負傷停止工作治病休息不得解除勞動合同的時限。原勞動部制定的醫療期標準，要根據員工實際工作年限和本單位工作年限確定，且可以在一定周期內循環計算。這種醫療期制度層級過多，計算煩瑣。國內一些地區已經開始自行制定醫療期計算辦法，如上海的醫療期標準就是根據職工在本單位工作年限計算，而且是累計計算。標準為勞動者在本單位工作第1年，醫療期為3個月；以后工作每滿1年，醫療期增加1個月，但不超過24個月。

員工在醫療期滿后，如果不能從事原工作也不能從事另行安排的工作的，按《勞動法》企業可以解除勞動合同。在具體處理上，各地略有不同。上海從簡處理，將員工在醫療期滿后繼續請病假的視為不能從事原工作也不能從事另行安排的工作，可以直接予以解除勞動合同。江蘇則略為復雜，規定員工經勞動能力鑒定委員會確認喪失或者部分喪失勞動能力的，如果不能從事原工作，企業需要另行安排適當工作，員工仍然不能從事工作的才可以解除勞動合同。

主持人：員工在病假期間，除了可以停工休養，還可以享受哪些法定待遇？

閻雪峰：在休病假期間，員工雖然沒有提供勞動，仍然可以獲得病假工資，其工資標準根據勞動合同或集體合同的約定支付。如果勞動合同或集體合同中未對病假待遇做出約定，應當不低于當地法律與政策所做的相關規定。值得注意的是，病假工資中不包括勞動者個人應繳納的各項社會保險費和住房公積金。

楊杰：目前各地均規定病假工資的最低標準不得低于最低工資的80%，但具體發放標準各地并不一致。大致為四類：第一類是根據職工的工齡和工資，按照一定的比例支付，以上海為代表；第二類是根據職工的工資按一定比例支付，例如深圳規定，企業應當按照不低于本人標準工資的60%支付病傷假期工資；第三類是按照合同約定支付，北京市規定，企業應當根據勞動合同或集體合同的約定支付病假工資；第四類是按企業規章制度支付，江蘇為此種模式代表。由于各地規定不一致，對跨地區經營的企業就增加了管理難度，企業需要了解所在地的病假工資標準，以免產生法律風險。

另外，員工在病假期間還可以享受醫療費用報銷。我國原來執行企業醫療保險制度，由企業負擔職工的醫療費用。城鎮職工基本醫療保險制度開始推行以后，員工患病就醫的醫療費用可以通過醫療保險基金報銷。如果企業沒有為員工繳納醫療保險，則醫療費用應由企業承擔。

主持人：病假期間不用工作也能獲得報酬，難免會出現員工“小病大養”，甚至“無病裝病”的情況，對于這類問題企業應如何處理？

閻雪峰：一方面，企業應完善病假管理制度，對開具病假證明的醫療機構資質做出規定。另一方面，應將“真病假”與“假病假”加以區分，可以要求員工定期到企業指定的醫療機構進行健康檢查，這樣在保障真正需要休病假的員工享受到法律所規定的醫療期待遇的同時，可以避免“無病裝病”現象的發生。同時，企業還要加大懲處力度，可以在規章

制度中規定，一旦發現員工虛報病假或偽造病假條等，企業將作為違紀行為處理，可單方面解除勞動合同。職工患病或非因工負傷醫療期速查表

注：根據原勞動部《企業職工患病或非因工負傷醫療期規定》（勞部發[1994]479號）、《關于貫徹〈企業職工患病或非因工負傷醫療期規定〉的通知》（勞部發[1995]236號）編制。

楊杰：有些企業就是為了遏制“小病大養”、“無病裝病”現象，實行定點醫院制度，要求員工必須在指定醫院就診，否則不予批準病假。指定醫院制度在我國曾經長期存在，它的制度基礎是企業勞保制度。在企業勞保制度下，企業需要負擔員工的醫療費用，為合理控制成本，故允許企業指定醫院。但在我國實行醫療保險社會統籌后，員工只要在社保定點醫院就醫，社保機構就予以報銷醫療費用。由于企業無須負擔員工的醫療費用，企業指定醫院制度的合理性自然就存在問題。

事實上，這種做法現在在很多地區就被視為限制了員工就醫權利，不被司法部門所認可。實行此種方式管理的企業就有可能要面臨爭議敗訴的風險。對此，企業可以將定點醫院治療制度改為指定醫院復查制度，對于員工長期請病假、反復請病假或企業認為病假可疑的，企業可以安排員工到指定醫院復查，并規定是否給予病假、病假期限以復查結果為準。同時進行福利引導，對在醫療保險之外予以設計福利種類，如補充醫療保險，就醫路費報銷、醫療津貼等，這些福利只適用于在指定醫院治療的員工，通過這些措施引導員工就醫。

主持人：還有些員工會在企業決定將其解雇前或勞動合同到期前突然請長病假，那么企業還能否與其解除勞動關系？

楊杰：如果企業是因為員工在試用期內不符合錄用條件、嚴重違紀或失職、被追究刑事責任等原因與員工解除勞動合同，并不受員工是否請病假影響。而如果企業是以員工不能勝任工作、客觀情況發生重大變化導致勞動合同無法履行為由與員工解除勞動合同，則需要考慮員工是否在患病且在醫療期內，對患病且在醫療期內的員工不能解除勞動合同。

勞動合同到期前員工患病的，企業也不能到期終止合同，原合同期限應予以順延。在醫療期內員工病愈的，則合同終止；醫療期滿員工仍然請病假的，企業可以終止合同，但需要支付不少于6個月工資的醫療補助費。鏈接

勞動保險條例實施細則修正草案（原勞動部1953年1月28日公布試行）部分條款

第十六條 工人職員疾病或非因工負傷停止工作連續醫療期間在6個月以內者，根據勞動保險條例第十三條乙款的規定，應由該企業行政方面或資方按下列標準支付病傷假期工資：本企業工齡不滿2年者，為本人工資60%；已滿2年不滿4年者，為本人工資70%；已滿4年不滿6年者，為本人工資80%；已滿6年不滿8年者，為本人工資90%；已滿8年及8年以上者，為本人工資100%。

第十七條 工人職員疾病或非因工負傷停止工作連續醫療期間超過6個月時，根據勞動保險條例第十三條乙款的規定，病傷假期工資停發，改由勞動保險基金項下，按月付給疾病或非因工負傷救濟費，其標準如下：本企業工齡不滿1年者，為本人工資40%；已滿1年未滿3年者，為本人工資50%；3年及3年以上者，為本人工資60%。此項救濟費付至能工作或確定為殘廢或死亡時止。

企業職工患病或非因工負傷醫療期規定（勞部發[1994]479號）部分條款

第三條 企業職工因患病或非因工負傷，需要停止工作醫療時，根據本人實際參加工作年限和在本單位工作年限，給予三個月到二十四個月的醫療期：

（一）實際工作年限十年以下的，在本單位工作年限五年以下的為三個月；五年以上的為六個月。

（二）實際工作年限十年以上的，在本單位工作年限五年以下的為六個月；五年以上十年以下的為九個月；十年以上十五年以下的為十二個月；十五年以上二十年以下的為十八個月；二十年以上的為二十四個月。

第四條 醫療期三個月的按六個月內累計病休時間計算；六個月的按十二個月內累計病休時間計算；九個月的按十五個月內累計病休時間計算；十二個月的按十八個月內累計病休時間計算；十八個月的按二十四個月內累計病休時間計算；二十四個月的按三十個月內累計病休時間計算。

上海市勞動局關于加強企業職工疾病休假管理保障職工疾病休假期間生活的通知（滬勞保發(95)83號）部分條款

四、職工疾病或非因工負傷連續休假在6個月以內的，企業應按下列標準支付疾病休假工資：連續工齡不滿2年的，按本人工資的60%計發；連續工齡滿2年不滿4年的，按本人工資的70%計發；連續工齡滿4年不滿6年的，按本人工資的80%計發；連續工齡滿6年不滿8年的，按本人工資的90%計發；連續工齡滿8年及以上的，按本人工資的100%計發。

職工疾病或非因工負傷連續休假超過6個月的，由企業支付疾病救濟費，其中連續工齡不滿1年的，按本人工資的40%計發；連續工齡滿1年不滿3年的，按本人工資的50%計發；連續工齡滿3年及以上的，按本人工資的60%計發。

本人工資按職工正常情況下實得工資的70%計算。

江蘇省工資支付條例（江蘇省第十屆人民代表大會常務委員會公告第85號）第二十七條

勞動者患病或者非因工負傷停止勞動，且在國家規定醫療期內的，用人單位應當按照工資分配制度的規定以及勞動合同、集體合同的約定或者國家有關規定，向勞動者支付病假工資或者疾病救濟費。病假工資、疾病救濟費不得低于當地最低工資標準的百分之八十。國家另有規定的，從其規定。

北京市工資支付規定（北京市人民政府令第142號）第二十一條

勞動者患病或者非因工負傷的，在病休期間，用人單位應當根據勞動合同或集體合同的約定支付病假工資。用人單位支付病假工資不得低于本市最低工資標準的80%。

深圳市員工工資支付條例（深圳市人民代表大會常務委員會公告第116號）第二十三條

員工患病或者非因工負傷停止工作進行醫療，在國家規定的醫療期內的，用人單位應當按照不低于本人標準工資的百分之六十支付員工病傷假期工資，但不得低于最低工資的百分之八十。

第四篇：淺談民營企業員工流失與管理

淺談民營企業員工流失與管理

第一章 民營企業概述

§1.民營企業的涵義

民營只與國有資本企業相對，所有的非公有制企業均被統稱為民營企業。在“公司法”中，是按照企業的資本組織形式來劃分企業類型的，主要有：國有獨資、國 有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業和個人獨資企業等。按照上面對民營企業內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業中只要沒有國有資本，均屬民營企業。

§2.民營企業的特點

1）、競爭壓力大，企業富有創新精神企業主個人強烈影響著企業的戰決策

我國民營企業一般規模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業更具有進取與創新精神。企業的設立往往也是根據企業主的技術專長而定的他 的個人選擇也深深的影響著企業的戰略決策。

2)、組織結構靈活但管理制度不完善。

民營企業在其組織結構的安排上也比大企業更具靈活性，表現在管理層次較少，技術人員與非技術人員之間，生產人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信 息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。由于具有靈活機動的經營機制，能對各種信息迅速做出反應并集中力量進行研究開發，從而能創造出比大企業更高的創新效率。在管理中缺 1 乏健全、規范的制度，或是有制度不執行。現有的制度也常是雙重標準，親信成員在企業中往往地位特殊。企業主與合伙人之間關系不明確，制約監督乏力，從而使經營決策行為缺乏科學、民主性，不是投機心理較重，就是好大喜功、盲目擴張，經營行為隨意化，產品質量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續發展的后勁。

3）、人才培養力度不夠。

企業為了企業生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養體系，導致民 營企業在人才使用方面，始終需要借力于市場環境。當市場環境無法借力時，民營企業往往在原地打圈，無法繼續前進。

§3.民營企業員工流失的現狀

1、員工流失率高

據調查，民營企業近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫藥生產企業人才流失率竟達70%，民營企業中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。這樣一種狀況顯然與企業所面臨的越來越激烈的競爭環境不相適應。

針對這些現象，許多民營企業主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，但是，收效甚微，許多民營企業還是叫喊著人才難留。究竟如何破解民營企業人才流失的迷局，如何讓企業留住核心人才自然成為 2 眼下企業生存與發展的關鍵課題。

2、人才流失中的骨牌效應

對于任何一個企業來講，核心管理人才和技術人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，也就是我們經常說的人才流失中的骨牌效應，更不用提他們的流失給企業的技術含量、管理質量、人才培育成本、生產率和對企業持續發展帶來的惡性影響。從企業微觀層面看，人才流失意味著企業人力資本投資的喪失，甚至是企業核心技術與機密的外泄，進而導致產品市場的縮減，這無疑給企業發展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發企業的人才危機，若不引起重視，會發生連鎖反應，導致企業發生信譽危機、信息危機、財務危機和經營危機。如不加以控制，最終將影響企業持續發展的潛力和競爭力。

3、員工非正常離職成本高

美國<<財富>>雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找到新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。

第二章 我國民營企業員工流失的原因

§1.人員招聘時寬進寬出的方法。

1）一是任人唯親，而非任人唯賢。

這是民營企業最為常見的現象。民營企業很多是家族企 3 業，他們常常選用親屬，這樣的選擇往往意味著工作效率的低下和多余的人員，而低下的效率和多余的人員 又會使有才能的人對企業產生失望，從而選擇離開。

2）寬進寬出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表現，具體來講有以下幾方面。Ａ沒有做好職位分析致使找不到合適的人員，一般職位分析的任職資格要包括學歷，工作經歷，工作技 能，個人愛好特征等，但一般的企業并沒有做好這項工作。Ｂ僅通過面試這種方法甄選人員，而面試僅靠初次印象的好壞，沒有適合職位的考察應聘者是否能勝任的 系統的有針對性的試題，不能考察應聘者的價值觀等職位所必備的知識和能力。

選用人才指導思想和方法的失誤。在聘用和選擇員工時未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業道德不佳，過多的聘用親屬致使以后管理混亂。這些在招聘時出現的問題都是導致員工日后離開企業的原因

§2.員工職業生涯計劃難以實現

在人才市場上謀求職位的人一般是３５歲以下的年輕人，他們一般不但看重物質待遇也看重公司的發展前景和自己在公司的發展機會，看公司是否具有明確的晉升 機制。另外公司是否擁有實現自己職業理想的條件，公司是否提供學習培訓和發展機會以實現職業生涯規劃。在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本 沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。公司按資排輩，許多元老級的人物即使現在創造利潤不 4 多依舊身居要職，而有能力想 向上攀升的人卻看不到提升的希望。公司員工缺乏職業生涯規劃或職業生涯規劃難以實現,公司缺少對員工的正確引導沒有為其未來做好發展規劃，只是一味的索取 勞動力，沒有為員工提供發展空間，必然造成員工流失。報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，除此之外的發展空間和發展機會以及為其確定職業發展規劃 等都是影響員工去留的重要依據。事實也表明，有些員工為了能得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄目前高于同行業的報酬。

§3.企業前景不明朗或內部管理混亂

1）有些民營企業管理混亂現象嚴重。

老板不懂得授權，自己又應付不過來導致各部門管理權責不明，往往是有了成績各部門一起邀功，出了差錯互相推諉，比如剛開始接到一項任務，大家都不放在心 上，正常上班期間無人督促，都見員工在聊QQ或MSN等，瀟灑沖浪，下班看著倒計時。老板眼看期限已到，無法在既定時間內達到客戶的要求，就開始了無休止 的加班，幾乎沒有了正常的休息日使員工沒有固定的個人生活空間。工作期間不出效率，又占用個人私人時間，使員工無論忙閑都待在公司中，長時間下來，大家都 疲于應付，最終導致員工離開

2）民營企業人際復雜是有目共睹的。

我在很早就聽說過一句話“大公司里學做事，小公司里學做人”而民營企業大多是中小型企業，這句話足以顯現現在大多數民營企業的人際關系多么的復雜了，而 搞定人際 5 關系也就搞定了你的工作，在民營企業中，沒有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個人說了算的，老板與員工開會也是家長制式的開會方式，員工不敢 公開批評老板，如果意見不和很可能就委曲求全，長時間的壓制很可能造成員工的離開，另外與老板關系的親疏遠近直接影響到你的升職，即使你有出色的業務也抵 不過親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會長期處于高職，即使不涉及業務工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯在何處。

§4.缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核

薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內部公平性，這與績效考核也密切相關，民營企業的不公平性問題多出現在內部，亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所 得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應 付了事者和兢兢業業者都一樣待遇，甚至有時會在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。工資也是一路飆升。內部不公平性還表現在研發人員與 一般員工相同的待遇致使研發員工感到付出與收獲不成正比，如果長期下來他的收獲沒有曾多那么他就會減少對公司的付出，直至最后選擇離職。其實這是企業缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核制度導致的。

此外很多民營企業不能充分認識到人力資源的價值，漠視員工的人力資本價值而減少工資獎金的支付，沒有把個人 6 與企業利益聯系起來，從而冷了員工的心，導致其缺乏工作熱情，企業應建立起企業利潤的分享機制，可以給員工或部分員工一些股權，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價值比如說很多民營企業認識不到職業經理人的價值，老板常常欺騙職業經理人為他工作，等工作結束要給錢時他又心疼，找出各種理由不去兌現承諾，例如，企業制定了一個億的銷售收入目標，制定目標時老板承諾完成一個億就給職業經理人五百萬的分紅，而如果職業經理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，老很多老板都會以“今年目標定低了”為由 把應該給的錢減下來。所以這種說話不算數的行為其實是對員工的價值漠視。不能正確看待員工的人力資本價值。

§5.缺乏優秀的企業文化，使員工沒有歸屬感。

很多企業缺乏優秀的企業文化，員工感到無法融入企業而離開，企業沒有統一的文化和團結合作的良好風氣，溝通和協調都有問題，許多有關工作的信息不能良好 的傳遞，員工間協調合作存在很大障礙，許多信息無法共享想法難以實現，員工感覺總是孤立的一個人，自己作為一個打工者，好像四面楚歌，沒有歸屬感，最終因 為無法適應企業，無法順利溝通合作而離開。還有的民營企業因為制度沒有實現“產權清晰，權責分明”企業的擁有者往往左右職業經理人的決策，親屬員工往往成 為優秀文化形成的障礙，久而久之，職業經理人因無法正常開展工作而選擇離開。

第三章 民營企業的員工流失的重大影響

§1.民營企業員工流失率高、增加重置成本

美國財富雜志曾經研究發現：一個員工從離職以后，從找尋新員工到員工可以替換離職員工工作的替換成本就是老員工薪資的1.5倍.這其中包括招聘時的成本 如招聘準備成本，篩選簡歷成本，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續等成本，還有在培訓階段的成本：崗前培訓準備成本，培訓資料，培訓管理成本等，以及 需要內部員工填補空缺的成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本最后就是老員工離職前三心二意和新員工上手期效率低下所造成的損失 和所要支付的工資成本。

§2.民營企業員工流失率高影響企業的凝聚力

民營企業員工流失率高影響企業的凝聚力，影響在職員工的穩定性和忠誠心。

共同的價值觀對于企業有重大的影響，企業員工的流失特別是優秀員工的流失常常引起其他員工強烈的心理沖擊，這會導致員工對企業領導管理能力產生懷疑，導 致內部人心渙散從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣。嚴重時還可產生多米諾骨牌效應，導致更大規模的人員流失。在一個員工流失率較高的企業不斷有老員 工離開新員工進來很難形成共同的價值觀，而一個企業如果沒有形成固定的企業文化和價值觀就不可能具有強大的凝聚力。一部分員工的流失帶給其他在職員工的心 理沖擊將影響這些員工的穩定性和忠誠心。這是因為一部分員工的流失很可能會刺激更大范圍的人員流失，它直接提示還有其他的選擇機會存在。特別 8 是當人們看到 流失的員工得到了更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。嚴重影響到企業的凝聚力，穩定性和員工的忠誠心。

§3.人員流失造成企業聲譽被破壞

如果一個企業的員工流動頻繁，離開企業的員工自然會對企業存在的問題有些負面的個人意見和評價，而這些評價、猜忌和傳言會逐漸被謠傳繼而破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關于企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面，從而增加因聲譽被破壞的招聘成本。

§4.知識型員工優秀員工流失造成的危害

一個企業里，越是市場短缺的人才越容易流失，通常，在人員流失率高的企業，技術研發人員，中高層管理人員等知識型人員流失嚴重，這無疑削弱了企業力量增 強了競爭對手的實力，這些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。他們的離開不僅帶走了商業、技術秘密，帶走了客戶，使企業蒙受直接經濟損失也 降低了企業的競爭力。可以說能否留住企業優秀人才是一個企業能否保持長期穩定發展在市場上立于不敗之地的關鍵。

第四章 民營企業的員工培育和管理的重要性

企業之間的競爭是人才的競爭，更立學習力的競爭。

§1.培訓的重要性：

培訓對企業管理工作 的重要性是不言而喻的。企業必須必須不斷鞏固人才基礎，培養骨干人才，具有綜合素質，能保證各項生產經營任務。逐步增加骨干人才的數量，優化骨干人才的結 構，提高骨干人才的素質，是使企業從勞動密集型向技術密集型，管理型轉變的關鍵。通過培訓可以提高員工的創新能力、提高團隊的合作能力，從而提高員工的個 人能力和團隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認同意識。任何希望強大的企業，都必須為員工支 付一大筆培訓費。這是提升企業價值的必由之路。通過培訓，一方面提高員工技能，另一方面就是灌輸企業文化，讓員工更多地了解企業的意圖與信息，理解企業的 行為，與企業取得一致的想法，以有利于今后的行動。更重要的是通過培訓讓員工的腦子里深深地打下企業的烙印，奠定員工今后的行為準則和思維模式，把自己的 成長與企業緊緊地聯系在一起。員工能力提高的同時即實現了其自身價值，也就對企業多了一份認同感，這就會從根本上增加企業的價值。千萬要記住一條規律：凡 是優秀的公司，它所培養的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。那些擔心員工跳槽而拒絕為員工提供培訓、進修機會或大量削減培訓經費的企業，其結 果只會加速員工的流失。

要適應多經發展和管理創新需要，培養特色人才。企業為了拓展市場，需要大量復合型人才和特色人才。我們要有計 劃，有目標的培養一批人才，使他們在某個領域，某個 10 方面具有特殊本領，成為獨樹一幟的能手和權威。企業根據需要，尋求各自的發展方向，要在企業有所作為必 須上好第一線和基層鍛煉的基礎課。

1.建立完善的教育培訓機制

-優化教育內容

有效把握培訓進度；有效組織課 堂；提供課堂大綱；5強調基本概念的理解；有效組織講座，使學員易于把握其大綱；使學員易于把握其大綱 把講座同課程的其他方面聯系起來；清晰而全面地回答問題；應用事例，設置有一定難度，但又能達到目標的案例鼓勵學員應用他們的才能完成任務、向學員指出，他們學習的內容多么有用、鼓勵課堂討論；充分利用課堂時間通過測驗，發現學員的優、缺點 解釋課程的各個主題是怎么相關聯的，設計課程使學員能夠展示他們已經學的內容。允許學員說出與課程有關的問題，鼓勵學員們共同分享相關的知識與閱歷、課堂 中引用更多的知識和信息、能夠有效地運用黑板和其他視聽輔助設備、鼓勵學員學習課程內容、能夠完成課程的目的和目標、調動學員對課程的熱情及興趣、利用課 外時間思考。

2.完善培訓開發體系

按照現代企業制度的要求，建立健全的職業資格考核，堅定，評價制度。新入社員 工 ：《培訓→考核→評價→再教育錄用或直接使用》通過使用期的表現再定其工資待遇。老員工教育：《職務能力評價→針對職務進行教育 →考核→ 評價 》對技能人才要合理使用，將他們的培訓效果與 11 工作業績作為生緊急的依據。

3.建立培訓評價機制

為確保 培訓的質量和效果，須通過培訓的評價機制對培訓效果進行評價。

1）監督指導。培訓組織者對培訓的組織實施應進行監督與指導，重點做好課程內 容先后次序的安排與協調。

2)分析和修正評價標準。根據信息反饋，對原定評價標準進行分析和修正，以便客觀公正地評價培訓效果。

3)評價培訓效果。培訓效果的評價包括兩層意義，即培訓工作本身的評價以及受訓者通過培訓后所表現的行為。整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，通過組織受訓者討論，了解他們對課程的反映。第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓者的學習效果和學習成 績。第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。如可對受訓者前后的工作態度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。

§2.根據自身的能力實施業務分配

企業目前暴露出來的問題已經深刻地說明了各個部門、管理者之間協調的重要性。雖然企業此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部獨立制定的計劃，并沒有真正意義上的部門合作。只有建立科學的員工評估適應企業的高素質員工。針對企業目前存在的“看走眼了”問題，人事 行政部可以根據企業的實際情況，建立適合企業的人員評估模 12 式。

合理配置的基本標準是量才為用。比較而言，人與人的優化組合較為困難，不僅應考慮工作結構和權責關系，還應該考慮員工在性情、才智、魄力、熱情等方面的互補性，因此，人與人之間的和諧更多地需要在以后的工作過程中不斷地磨 合。應當指出的是，合理配置過程應當是在廣泛征求和充分考慮員工個人意見的基礎上來完成的，因為只有經過個人參與的決定，執行起來才更為順利。

每個人的氣質、素質結構都是不一樣的，因而企業應該根據每個人具體的特點進行安置。員工配制做到“以人為本”既可以調用起工作的積極性，又保證工作任務 的順利完成。給予員工相應的權利，以便員工可以最大程度的發揮主動性和創造性。鼓勵公平競爭，建立內部流動機制，促進全體員工素質的提升。實行有計劃的員 工輪崗，讓員工能得到多種工作經驗。很多企業的經驗都表明，有計劃的員工輪崗可以明顯提高生產效率以及員工滿意度。

§3.設計合理的管理模式

對員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程 設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業認同的 同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統，把人套牢擠 13 出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創 造知識的管理系統。其內在要求專業認同與組織認同的協調，實現組織與知識型員工的共同發展。對員工進行有效的溝通，建立開放而規范的正式溝通網絡，加強對非正式溝通網絡的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活 上給予他們關心，在工作上幫助他們減壓，設計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。

第五章 民營企業員工流失管理對策

根據對民營企業員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業內部的科學管理，應重新審視企業的管理理念，構建合理的管理制度，營造有吸引力的企業環境，才能從根本上解決問題。

§1 確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調尊重員工需求。關心員工成長和發展，重視員工約主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產約“工兵”，而是強調人是有多重需求的“社會人”：從前面約分析可以看出。不重視人本身。是造成員工流失的根本原因。企業把員工當成“物”束管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業的管理者在留住人才的對策上，首先想到約是給予更高約報酬。當然物質激勵是必要約、是基礎性約東西，但不是唯一的：我們看到許多企業的薪酬福利遠比同類企業高，但卻仍有較高約員工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把員工視為“經濟人”，認為你勞動、我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關：有的企業員工工作場所——食堂——宿舍三點一線。企業沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要有不順意的事，就離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工是第一位的。這種人本精神 應貫徹在管理各環節，從員工招聘、培訓，工作設計、薪酬福利制度、職業生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施。多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感受。其結果必然是關心培養了員工，也發展了企業。真正實現個人與企業的“雙贏”。

§2 建立制度化約束機制

一方面，企業委為員工發展創造好的環境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度。對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業。否則，違約方須向另一方交納違約賠償全：其次可實行培訓賠償制度。企業可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業因此不 15 敢花錢培訓員工的誤區。此外。還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔。有利于員工穩定。這一舉措在發達國家被廣泛采用。有“全手鍺”之譽。

§3 內部管理規范化

企業管理混亂。員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此。要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規范化管理。它應包括兩方面內容：

1、是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。

2、是在人力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理中有幾個重要管理環節務必注意。

要有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃：企業應根據經營發展戰略和企業實際要求來制 約人力資源的招聘、培訓、提升等具體計劃，而在這些規劃或計劃信息要盡量使員工知曉，以便員工據此制定自己的發展計劃，讓員工感到自己在本企業還有發展的 機會，有助于提高員工留任率：

要進行工作分析。明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而互通過 科學設計、綜合平衡。可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據：

幫助員工制定職業生涯計劃。即幫助員工開發各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業發展的階梯。位員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所 需一致。使員工有明確的發展方向：如果能了解員工的個人計劃。并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感。沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的 組織：

§4 培養文化凝聚力

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起著重要的作用：企業文化通過一系列管理行為宋體現，如企業戰略目標的選擇性。內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀：企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關東，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范制度里。繼 而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業文化所營造的人文環境。對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的。因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

§5 注重情感留人

注重情感留人，增加員工對企業的忠誠度。人是感情的動物，企業領導必須能細微的了解到員工的真正需求，并采用多種激勵手段，才能促使企業組織目標的實現。可以 17 采用如下情感留人手段：

1）、員工生日會：公司將該月過生日的員工集中起來進行一次生日會，花的時間也不用太多，下班前15分鐘就好了。這種做法既增加了公司員工之間的感情，促進員工之間溝通與交流；又可以讓員工感覺到家的溫暖，增強企業的凝聚力。

2）、開展員工活動：以部門為單位組織各種比賽，比如球類、田徑、卡拉OK等。這樣既能豐富員工的業余文化生活，同時也能夠使員工之間彼此了解各自的興趣，增強團隊的凝聚力。

3）、特殊福利：每逢公司員工生小孩或結婚時，為其提供高級花車、精美禮品或現金賀禮等。在特別的日子，為員工送上這種特別的禮物，不只是獲得了員工的感激，更是增強了員工家屬對員工以后工作的支持度。

§6 政府的政策引導和宣傳

為了加大高素質，高技能員工的引進和培養力度，造就一支高素質人才隊伍，為科技創新和高新技術產業化提供有力的人才保障。地方政府應該切實為員工的引進，做好相關的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執行，著力營造優良的人才環境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應帶頭進行扭轉。出臺相關各項有利于民企今后發展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩定人們的心態，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導向逐漸轉向于有利于 18 民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問題。實踐表明，世界上越來越多的企業已經認識到寶貴人才的流失和更換的成本遠比保留這些人才所花費的成本更高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠是企業的生存與發展的根本。

第六章 結語

在我國經濟快速發展的今天，民營企業迅速崛起，并得到快速發展和壯大，已經在國民經濟中占舉足輕重的地位。隨著企業規模的擴大和市場競爭的加劇，越來越多的民營企業面臨著人才匱乏的瓶頸，特別是人才的高流動率的困擾，許多民營企業家發出了“培養人才難，聘請人才難，留住人才更難”的感慨。據有關統計，不少民營企業的人才流動率接近50%，大大高于正常15%的人才流動率。這表明，相當一部分民營企業對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業缺乏歸屬感、認同感。民營企業留不住人才，不僅增加企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性，最終將影響企業的可持續發展和競爭力。本文就民營企業員工流失的現狀進行分析的基礎上,提出一些管理策略。

在應對知識性員工流失這一新問題時，作為中小民營企業，資金實力是其最大的軟肋，在物質報酬上無法和其他性 19 質大中型企業抗衡的前提下，認清自身優劣勢，樹立高度的保留意識，實事求是地選聘員工，針對知識型員工的需求特征，利用有限的資源，采用迂回策略來達到本企業知識型員工的最大滿足度。此外，政府也應發揮其應有的效用，助民企一臂之力。

不同的企業應根據自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式。都應注意“留人先留心”。當今心理學已廣泛運用于企業人力 資源管理。互頗有成效，也說明了這一點：只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發揮自己才能的環境，企業自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

當然，政府的政策引導和宣傳是一項非常重要的措施。為了加大知識型員工的引進和培養力度，造就一支高素質人才隊伍，為科技創新和高新技術產業化提供有力的人才保障。地方政府應該切實為知識型員工的引進，做好相關的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執行，著力營造優良的人才環境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應帶頭進行扭轉。出臺相關各項有利于民企今后發展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩定人們的心態，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導向逐漸轉向于有利于民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

參 考 文 獻 [1]S.M.paskoff.Ending the workplace diversity wars.Training，1996（8）：20

[2]胡君辰鄭紹濂:人力資源開發與管理（第二版）.復旦大學出版社，2002：120-128 [3]詹姆斯.W.沃克:人力資源戰略.中國人民大學出版社，2001:98-10

[4]約翰.E.特魯普曼:薪酬方案.上海交通大學出版社，2002:32-35

[5]F.Jossi.From welfare to work.Training，1997（4）:25

[6]郭宇:“雷尼爾效應”與企業留人.中外管理，2002(7):45

[7]彼得.德魯克(美).知識管理[M.中國人民大學出版社,1999

[8]弗朗西斯.赫瑞比(加).管理知識員工[M.機械工業出版社,2000

[9]彭劍鋒,張望軍.如何激勵知識型員工[J.中國人力資源開發，1999,(9)

[10]文魁,吳冬梅.異質人才的異常激勵[J.管理世界，2003,(10)

[11]宋國華.有關臺州市民營企業人力資源管理的分析[J.中小企業科技.2007,(7)附 錄

第五篇：員工提案管理與獎勵制度

文秘與行政管理制度實例

員工提案管理與獎勵制度模板

為提高企業的經營效率，倡導員工參與企業管理，不斷提出有利于改善工作的方案，達到降低成本、提高質量和企業經濟效益的目的，特制定此制度。

一、提案的項目內容

1.凡是有利于生產、技術、業務發展、有利于企業建設的提案，均可提出。2.提案的提出應以書面形式，詳細的列出建議事由、原有缺失、改進意見和建議、預期所達到的效果等，需要附圖的，應附圖說明。

3.公司不予受理的提案有：與企業建設發展無關的提案；曾經提過的、內容相同或相似的提案、與專利法相悖的提案、無具體改進或改革實施的提案。4.公司不予受理的提案，由行政部發還給提案者。

5.提案建議書應注明提案者姓名，所屬部門，以便日后提案獎勵或退回。

二、提案審核準則與程序

1.由企業設立提案審查委員會，專門負責推進和處理與提案有關的各項事宜。2.提案審查委員會在收到提案者的提案建議書之后，應在15～30天內對建議書的內容進行核查、評定，并將評定結果核準后公布。

3.提案委員會根據提案所涉及的效率、產品質量、適用性、創造性、投資回收性等為原則，確定提案的分數。

4.提案委員會在提案評定時，還應考慮提案者的努力程度（努力程度一般與學歷成反比）、提案采用數量兩方面因素，最終確定提案的等級。

三、提案成果實施與檢查

1.提案經提案委員會審定采納后，應在3日內將提案的詳細資料及提案委員會的核定表一同上交給總經理，請總經理審定。

2.準予實施的提案，各實施部門應認真落實，定期的填寫提案改善成果報告表，上報給提案委員會，提案委員會根據所提交的報告表進行審查核定。3.提案內容如涉及到國家專利，專利獲得權益一概屬于企業所有。/ 2

文秘與行政管理制度實例

四、提案的獎勵

1.鼓勵獎：凡提出改善方案者，無論審查后采用與否，均當即由所屬主管人員發與鼓勵獎，獎品由提案委員會決定。

2.成果獎：提案采用實施后，依據提案審核準則和程序評定的提案的分數與等級，獎勵提案者500～2000元不等的現金。

3.特殊貢獻獎：提案涉及到國家專利，或提案實施后，經過跟蹤調查，確實能夠給企業帶來巨大的經濟效益和社會效益的，企業獎勵提案者10,000～100,000不等的現金。

4.團體貢獻獎：單位、集體多次提案，半年內，被采納3次以上者，頒發錦旗及現金3000～10000不等；若涉及到國家專利方面，企業根據個人貢獻的大小，另行嘉獎。

五、其他方面

1.企業股東、關系廠商、經銷商及客戶所提改善方案的審查，均適用本制度。2.本制度經董事長核準后公布實施，修改時亦與此相同。/ 2