第一篇：某房地產公司項目的計劃管理

某房地產公司項目的計劃管理

三期項目計劃大綱

三期項目總體概述：三期項目是整個社區的重要部分，處于中央組團的核心位置，對整個小區的品牌品質具有極大的影響意義。三期建筑面積13萬平方米，酒店一幢，8幢住宅，（其實為4幢，2幢連在一起，中間一道沉降縫）均為23+1層。

項目目標：

總體目標：建成XX市具有南洋風情的特大景觀小區

進度目標：三期竣工時間為2007年5月1日

主樓主體進度2006年5月1日完工，裝修至主樓驗收2006年10月1日，配套及景觀2007年5月1日

質量目標：X市安全文明工地、X市市優工程力創省優

成本目標：控制在2.6億元（包括主樓及配套和景觀成本）

一、范圍計劃

1、范圍管理計劃：

主要分為4個階段：前期階段、主樓階段、配套階段、景觀階段

前期階段：平整場地；地質勘察；配合項目辦辦理手續；商品混凝土合同、白蟻防治合同及實施；審查設計圖；監理招標；施工招標；規劃放線，臨水臨電的接入；公安局宿舍段道路修建；

主樓施工階段：基礎開槽；基礎施工；主體1-23層；主樓裝修；水電安裝；消防安裝；防水工程；門窗工程；電梯安裝；平整場地

室外配套階段：管網工程、有線工程、電話分項；智能工程；道路工程；室外配電；

景觀階段：苗木栽種；水景及游泳池；燈具配置；宅前路；

建設三期：

1、樓號比較集中，易于管理。

2、先開酒店是便于展示小區入口形象，有利于銷售；

3、能將一期和二期連成一體，塑造整體小區形象。

二、質量安全計劃

1、爭創安全文明工地

為了樹立我公司良好的企業形象，嚴格按照X市安全文明工地的要求執行，爭創X市安全文明工地樣板。需要在招標選擇施工隊伍時考慮此項費用。

X市安全文明工地相關規定如下：(附后)

2、工程主體質量保證措施

①施工單位標準：

*選擇有資金實力

*土建一級資質建筑公司

*項目經理資質一級（在招標文件中注明不得更換、需施工單位出承諾書）

*ISO9000認證企業

②監理公司標準：

*選擇有技術實力

*信譽良好

*敢于承擔責任對工作認真負責的*無建設主管部門不良記錄的監理公司

③總工辦學習熟悉建筑高層施工規范，鍛煉自身能力，在施工管理過程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制協調工作。

④配合監理公司對施工單位作好監督管理工作，為監理公司樹立堅強的后盾，充分調動監理人員的積極性，更好的為我方服務。

⑤嚴格合同管理，對所達到的質量要求嚴格控制。

⑥作好主體隱蔽驗收工作，防止工程主體留下質量隱患，提倡監理旁站制

⑦作好廚衛間防水、水電等后期工作，減少維修率，提高客戶滿意度

⑧對易出問題的工程部位提前做好細化防范方案。

⑨定期召開工程技術專題會，加強內部溝通，及早解決問題于萌芽之中。

三、投資控制

1、綜合制定出控制總項目造價成本的基數。

參考以往信息，匯總一期、二期造價成本信息，分部門分類整理作為三期成本控制的依據。①總工辦造價控制成本：（以下為以往承包信息）

*前期地質勘察：二期60元/米；三期53元/米

*白蟻防治：2.5元/米2

*地基處理：二期單樁樁長13米，施工單價64/米，高強預應力混凝土管樁（Ф400×95）材料單價78元/米

*工程主體：1100—1200元/米2

*外網配套（煤氣、水電接入、有線電視、管道等）300元/米2

*景觀工程：140元/米2

*商品混凝土：；如果為了趕工期，使用商品混凝土；如果為了節約開發成本，建議部分使用或不使用，當然還得考慮項目辦手續辦理的難度和公司整體營銷策略的整體進程及銷售資金回籠程度。視具體情況而定。（用商品混凝土和不用相差50天左右工期）

總量；三期混凝土總量約4.5萬 m3，C20：280元/m3；C30：330元/m3；現場施工攪拌C20：188+16.9；C30：216+16.9；差價：

90元/m3左右

總差價：4.5萬×90元/m3=405萬

建設局費用和罰款；補給攪拌站費用2項合計計劃約80萬

還差325萬

?決策是否用商品混凝土？同公司發展戰略相一致：是求速度盡快占領市場，銷售資金盡快回籠；還是暫時節約325萬成本？

②項目辦前期手續成本：各項手續費用。

③銷售部成本：營銷策劃宣傳費用（廣告、樓書等）、銷售提成。營銷策劃方面：

1、宣傳方式：報紙、風景片、樓書、展覽會、新聞發布會、標牌等，2、制定總營銷策略，何時以何種宣傳方式推出。能起到良好的效果。有一個統籌安排；每個階段都有不同的內涵和主題

3、有創新的營銷建議：如請一個有名的跳水運動員，贈其一套房子，讓其允許作為我方形象代言人。小區景觀水景和游泳池較多，在游泳池旁邊做一個跳臺；小區建成后平時舉行游泳比賽。在廣告語中加上一句：你想體會與名人一起游泳的感覺嗎？想必具有購房的煽動性。

4、推出極具震撼力的廣告宣傳語：如萬科天景花園宣傳語：“深圳住宅的明天”。聯想集團的：“如果失去聯想，世界將會怎樣”。像這類廣告語都是萬科和聯想自己想出來的，只有自己才能體會本身項目的賣點和價值觀念。

④材料部采購成本：材料成本（主要指甲供材料）

2、確定銷售收益

定出三期銷售價位便于以后進行成本核算。比較投入與產出。事先確定利潤空間。實施過程中及時進行調整。財務是不可缺少的重要一環。現在都講究部門整和和項目化運做項目。

3、確定變更程序流程，防止隨意變更增加成本

4、嚴格控制設計投資；深圳設計院圖紙設計完畢后，審核圖紙及概算，在設計階段運用價值工程的概念合理規劃成本。

四、進度計劃

1、合理安排前期手續進度（見總部批件表），總部要求2005年7月18日開工

2、前期階段：平整場地；地質勘察；配合項目辦辦理手續；商品混凝土合同、白蟻防治合同及實施；審查設計圖；標高的確定、地基處理、施工工期的確定、監理招標；施工招標；規劃放線，臨水臨電的接入；公安局宿舍段道路修建；該階段進度待修繕。

3、春節上班后，首先進行白蟻防治合同的簽訂、地質勘察合同的簽訂、商品混凝土合同的簽訂、天然氣合同的簽定；為項目辦跑前期手續作好鋪墊；以上工作計劃2005年5月1日前完成以上事項，簽定合同后就算閑置1個月，也不能出現到使用時因程序問題耽誤工作。

4、主樓施工階段：2005年7月18日-2006年5月31日主體階段；

2005年7月18日—7月31日 臨建搭設、基礎開挖

8月1日—9月1日 基礎施工

9月1日—2006年4月31日 主體23層施工（按每層10天計，其中基礎檢測及基礎驗收

10天）

5月1日—5月31日 主體驗收階段；

2006年6月1日-2006年10月1日 主樓裝修階段

5、配套施工階段：2006年10月1日—2007年1月31日

6、景觀施工階段：2006年2月1日—2006年5月1日

如2005年7月18日開工日期延后，其余時間相應順延。建議銷售交房日期在開工日期后22個月

五、人員計劃

1、三期應配備人員：經理A、土建工程師2名、王明中、黃永仁、于洪波、1名景觀工程師

2、人員分工：

經理A 負責總協調及處理日常性事務

土建甲 負責酒電公寓及1棟樓土建和社區內土建雜事

土建乙 負責其余3棟樓土建

水暖甲 負責整體三期給排水及消防方面

電氣甲 負責其余3棟樓電氣

電氣乙 負責酒電公寓及1棟樓電氣和檔案行政性事務

景觀ⅹ 負責二、三期景觀、入口處景觀、一期景觀調整

3、隊伍建設

①建立與業績考核相應的獎罰機制（得公司支持）

②加強公司企業文化核心理念的灌輸，消除拜金主義、個人主義、工作腐敗主義。③每月定期開展專業技術討論會

④適當時候開展相應專業培訓，提高管理班子素質

⑤加強內部溝通，防止各專業人員各自為是

⑥加強外部溝通，防止因為部門不協調影響項目進程

六、內外溝通

①與總部人員的溝通：

前期工作：安排專人與總部總工辦聯系，當前緊要問題

1、督促總部住宅集團讓深圳設計院盡快拿出三期報建方案，項目辦才能開始三期項目的前期手續工作，報建方案經規劃局批準后，才能進行地質勘察工作。

2、完成三期的設計交接工作，作好平穩過度。

3、以后施工階段遇到需總部總工辦解決問題再及時聯系。

②與分集團領導溝通：及時制定出三期項目計劃，安排工程進度，說明質量目標、成本情況。便于上司及時了解情況，作出英明決斷。計劃每月寫一份績效報告，匯報項目正在進展情況，存在問題及解決辦法，項目今后工作安排。

③與分集團各部門的溝通

項目是一個整體，工程施工不僅是總工辦的份內職責，同時涉及到材料部門、預算部門、項目辦前期，各部門只有緊密配合，才能達到良好效果。

項目前期總工辦配合項目辦工作：

1、配合項目辦總規報批，同深圳設計院協調，提出工程技術方面的意見，盡快將總規拿下，便于其他手續的辦理和各項工作的開展。

2、施工圖審查前期階段，配合項目辦作好具備審圖的條件，提前簽好白蟻防治合同、商品混凝土合同、天然氣合同

3、施工圖審查階段配合項目辦解答建設行政主管部門提出的疑問，盡量使我方的施工圖少做調整。

4、招標備案階段，配合項目辦辦好監理招標、施工招標等重大招標事項，提供相關資料。

與材料部門的協調：

1、待深圳設計院施工圖紙完畢，各部門碰頭一致后，將甲供材料列清單交于材料部門，讓其及早詢價。

2、盡量在施工階段及早尋價，不至于影響三期工程進度

④與設計院、監理單位的溝通

設計方面：

1、從總部接手深圳設計院后，作好與該院的溝通，督促其盡快完成施工圖紙。并在設計圖紙完畢后，同設計院溝通協調作好設計階段投資控制；

2、搞好深圳設計院和景觀設計公司三期的協調工作。使景觀設計公司盡快找到三期項目的切入點。盡早完成三期項目的景觀設計（在不影響二期景觀設計的前提下）

⑤與X市建設行政部門的溝通

⑥與各施工單位的溝通

七、風險管理計劃

1、資金斷鏈

這是最大的風險，萬科總經理郁亮和順馳董事局主席汪浩接班以前都是財務總監。最能說明這一點，資本運營是房地產行業的重中之重。

考慮公司現有資金及總部支持資金還是分公司自己自足。開工13萬平方米。總體需要資金

2.6個億（130000平方米×2000元，主樓按1500元/m2，配套及景觀按500 m2）。主樓主體按總造價的50%計，主體封頂需要130000平方米×1500元/m2×50%=9750萬元。主體封頂后可取得預售許可證，可大面積回籠資金，如每家墊資1000萬，實際周轉資金需5000萬即可；考慮到公司人員工資基本開支和日常消耗及主體封頂后銷售可能不暢等不利因素，籌措資金保守一點7500萬即可。①資金緊張寬松情況下，酒店公寓1個施工單位，剩下每4幢樓一個施工單位，這樣3個施工單位；這種風險較大方案②資金緊張情況下，酒店公寓1個施工單位，其余每2幢樓一個施工單位，這樣5個施工單位；

2、進度風險：

①合理安排前期手續辦理，開工時間確定后，嚴格按照安排執行，遇見不可控制因素及時調整。

②注重細節，防止因公司程序誤事，提前計劃好程序需要時間，合理安排。

③選擇有資金實力、質量優質的施工隊伍，招標是其中關鍵一環。招標文件中應明確標明某些細節。現正在編制三期招標文件及修繕二期合同某些不適宜的地方。

八、采購管理計劃

主要材料的明細（哪些屬于甲供材料），主要取決于資金是否充足，電梯肯定是我方提供（因為電梯價格不好確定，且品牌較多），主樓其他材料主要有塑鋼窗、商品混凝土、外裝涂料、防盜門、鋼材、水泥等，需要定一下，便于材料部提前進入市場，早做準備。

建議各部門（總工辦、項目辦、材料部、預算室、銷售部等相關部門）都提前做計劃，然后整和成一個三期項目總計劃，在計劃階段就達成共識，便于以后有效執行。

第二篇：房地產公司項目管理部工作總結及計劃

房地產公司項目管理部

2013工作總結及2014工作設想

2013年為總公司“管理效益年”，響應總公司的號召，公司年初工作會議提出了調整充實管理人員、健全完善管理制度、改善加強施工管理等要求。項目管理部圍繞公司提出的要求，進行了一定的工作，取得了一定的成效，同時也存在許多不足，需要在明年的工作中加以改進提高。

一、2013工作總結

（一）營業額完成情況

2013年全年完成產值按項目報量約****萬元，加上簽證及竣工未結算工程量實際完成產值約******萬元，比去年同期上升6.62%。竣工（完工）項目11個。營業額完成情況詳見附表。

（二）部門工作情況

1、從制度建設入手提高規范管理的意識

今年公司在項目管理方面主要制定了兩項管理制度，一是《項目管理暫行規定》，主要明確了公司對項目的組織機構管理、質量技術管理、進度管理、安全文明施工管理、CI管理、聯營合作施工管理、檢查及獎罰制度等的要求；二是《施工安全生產管理辦法》，主要規定了安全管理機構、各級安全生產責任制、安全技術管理、施工現場安全管理、安全教育、檢查及獎罰等有關基本要求。通過出臺并執行這兩項制度，項目管理人員提高了規范管理的意識，為進一步加強項目管理打下了基礎。

2、通過建立項目管理工作流程規范項目管理行為

按照公司制定的《項目管理暫行辦法》要求，公司層面的項目管理工作建立了一定的工作流程：包括組建項目經理部，明確主要項目管理人員及其職責、進行項目管理交底、有關資料報表統計、不定期檢查、分部工程檢查及季度綜合檢查、整改復查、竣工資料收集歸檔、回訪保修等內容，公司承建的絕大多數項目均執行了這些流程，但也有個別聯營合作項目因項目經理不能及時到位等原因執行不完善；從項目層面的項目管理工作來看，通過這些工作流程的執行，項目管理人員經歷了從被動管理到主動管理的過程，例如報表制度，過去每月

都需要公司催促，現在多數項目都能自覺主動地進行月報。

3、通過培訓、提拔、調整項目管理人員提高項目管理人員素質 今年公司所有叁級項目經理均升為貳級，同時通過參加各種培訓教育等方式，一批人員取得了安全員、質檢員資格，三類人員參加了安全培訓并取得安全管理培訓合格證；加強了項目經理及項目管理人員的考核、調整等工作，充實了和壯大了項目管理人員隊伍，總體上提高了項目管理人員的素質，為今后進一步提高公司項目管理水平打下了基礎。

4、具體工作程序執行情況

（1）項目準備階段

a、投標階段協助營銷部門編制或審查技術標；

b、工程中標后，擬訂項目管理人員名單，聯營合作項目同時通知聯營合作方上報其主要施工管理人員名單，并向局行文申請組建項目經理部和發放項目印章；

c、對項目施工合同及聯營合作項目合作協議進行評審，主要審核工期、質量、安全文明施工等條款；

d、協助項目部辦理有關前期手續，如施工許可證等；

e、向項目經理進行項目管理交底，明確公司對項目施工管理有關要求；

f、落實項目組織機構質量、安全等責任制度，職責落實到人；

（2）開工階段

a、對項目CI策劃進行督促、指導和檢查落實，公司CI管理工作有所加強；

b、對項目施工組織設計、有關施工方案等進行會簽或審批；

c、起草公司與項目經理、安全員、聯營合作方負責人的安全文明施工責任書；

（3）施工過程

a、督促項目上報質量、技術、安全、進度、CI等有關月報表、項目自查情況及下月計劃，統計匯總并上報局；同時編制項目管理臺帳，作為項目管理人員績效考核的依據；

b、對項目質量、技術、安全、進度、CI管理情況進行檢查，包括平時抽查、季度綜合檢查、分部分項驗收前檢查等，提出整改意見，并落實整改情況，基本都按照制度執行，但由于時間、項目地點分散等原因，檢查覆蓋面較小；

c、及時了解項目施工管理情況向公司領導匯報，及時充實或調整項目管理人員；

d、對自營項目勞務分包、材料采購情況進行了解，參與勞務分包、材料采購合同的評審，負責自營項目主要材料、設備的采購；

（4）竣工階段

a、參與項目竣工前檢查；

b、檢查督促和協助辦理竣工資料的編制、歸檔、移交等工作，目前今年已竣工項目的竣工資料均按公司要求移交或正在編制，但有個別項目資料編制進度比較緩慢，如****、****等；

c、參與工程竣工驗收；

（5）保修期

a、組織回訪保修工作，協助財務部門進行保修金的回收，今年進行了****、****、****棟、****等項目的回訪保修，并協助回收了****和****的部分保修金。

b、進行已竣工工程的質量創優申報工作，并取得了一定突破。2003竣工的****工程獲貴州省優質工程及總公司優質工程銀獎，****工程獲總公司優質工程銀獎。

5、部門工作的薄弱環節

以上工作程序基本都按相關管理制度執行，但有些環節落實不到位，突出表現在以下方面：

（1）項目準備階段對聯營合作項目組織機構的質量、安全等責任制的難以落實；

（2）開工階段對CI覆蓋工作的指導和檢查不及時，尤其是較遠地區的項目；

（3）施工階段對項目的一些具體情況了解不充分不及時，對安全管理、現場文明施工管理等方面檢查相對多一些，對質量、進度、CI覆蓋、技術管理等的檢查相對較少，對項目檢查督促，特別是整改情況復查的力度和頻度不足，未能根據項目形象進度進行有針對性的、預見性的檢查；

（4）由于時間、項目地點分散等原因，對項目的檢查覆蓋面較小；

（5）工程竣工資料審查程序執行不到位；

（6）對聯營合作項目沒有按制度進行有效的監督、控制。

（三）項目層面存在的問題

根據公司的特點，項目管理的重心應放在項目，各項目在組織機構、質量、安全文明施工、CI、進度報量等各環節均有所重視，并得到了不同程度的規范和提高，但相對公司其他環節的管理，項目管理還是比較薄弱的環節，主要體現在以下方面：

1、項目崗位責任制沒有落到實處，管理比較粗放，個別項目出現了質量、安全事故；

2、由于資金、聯營合作方實力及管理方式、相互配合不協調等種種原因，大多數項目進度均比計劃拖延；

3、技術管理薄弱，項目對技術管理不重視，施工組織設計、施工方案、交底、安全方案措施、進度計劃等沒有針對性或不切實際，甚至不按審批的方案計劃執行，隨意性較大；技術資料收集整理不及時、不完善、不規范；

4、項目經理、項目管理人員素質參差不齊，總體水平仍不高，同時公司缺乏持證的、有經驗的質檢、安全管理人員；

5、項目管理自查工作沒有普遍開展，對于檢查提出的問題整改不及時主動，不徹底，問題往往重復出現；

6、由于公司很大程度上依賴聯營合作，但對聯營合作項目的管理模試還不成熟，制約因素較多，漏洞相對較大，有關制度得不到完全徹底地貫徹執行；相互熟悉的講誠信、有實力、能積極配合公司管理的合作方不多；

7、缺乏能長期合作的、有經驗、管理規范的勞務班組；

二、2014年工作初步設想

（一）2014年項目管理的工作重點設想

針對以上提到的問題和薄弱環節，2014年對項目管理工作初步設想主要圍繞“調整、完善、規范、落實”等幾個方面來開展。

1、調整：主要是結合聯營合作項目經理責任書的制度，調整聯營合作項目的管理方式，修改完善相關管理制度；

2、完善：根據局“精細管理”的要求，對項目管理工作進行細化，將管理制度深入到項目管理的所有階段和環節，形成一套完整的從項目策劃到項目考評的項目管理流程；

3、規范：結合貫標要求，對上述項目管理流程的各環節進行規范管理，細化和落實項目管理臺帳，做到各環節有計劃、有制度、有

實施、有檢查、有改進，并形成相關記錄；

4、落實：加大檢查監督力度，結合績效考核制度和項目考評制度，加強執行力，強化獎罰的及時性和有效性，提高項目管理人員的責任心，使各項規章制度落到實處。

以上初步設想根據公司2014年工作會要求進行調整、補充和完善。

第三篇：房地產公司多項目管理

房地產企業多項目開發管理

隨著我國房地產市場的日益成熟，房地產開發的專業化和市場集中度正在持續不斷提高，多項目開發無疑已經成為品牌房地產公司做強做大的主要特征和必由之路。在新的市場政策下，項目開發的成本越來越高、利潤率越來越低，房地產開發企業要想持續、快速、穩健發展，必須追求規模效益。實施多項目開發，不但能提高市場占有率、增強企業市場競爭力，而且實現規模增長也是最大可能地提高項目附加值和利潤率的重要途徑。

當然，與單一項目開發模式相比，多項目開發勢必會面臨許多新的管理難題，如資源競爭、溝通信息量成倍增加、成本壓力、市場目標快速變化等。可以說，多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈，橫向涉及資源整合與規模效應，已成為房地產企業在激烈競爭中取勝的關鍵。

一、目前房地產多項目管理中存在的主要問題 從實際情況來看，目前多項目管理主要存在以下問題：

1、缺乏足夠的人才支撐。企業在進行多項目擴張過程中，項目管理人才的匱乏已經成為制約企業項目擴張的關鍵因素。

2、溝通不暢，協調工作難度加大，運行效率低。公司本部同區域公司、項目部之間的決策權限劃分不清晰，公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作接口關系不清晰。

3、監管和考核不清晰。公司總部職能部門與項目部之間的監控關系、考核關系不明確。

4、項目部（項目公司）受項目經理“人治”因素的影響較大，或者過于依賴公司總部，或者不愿服從公司管理；

5、項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差。

因此，在選擇項目管控模式時要解決和避免以上五大問題的出現。

二、當前房地產公司多項目管控模式優劣分析

目前，房地產公司的多項目開發的組織管理架構通常會分為三種類型：職能管理型、矩陣式管理型及項目管理型。

1、職能管理型，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據項目不同的開發階段介入項目管理。優勢是分工高度專業化，能最大限度地反復利用內部資源；劣勢是部門之間溝通協調較多，決策緩慢，對外界環境的反應不敏感。

2、項目管理型，指項目公司是開發主體，項目公司下設拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。優勢是對外部環境的變化反應迅速；劣勢是總部對項目控制較弱，資源閑置的現象突出。

3、矩陣式管理型，指項目部是執行主體，拓展、設計、銷售等職能由總部職能部門直接管理，項目部由各職能部門抽調專人組建，項目成員既對部門經理負責，也對項目經理負責。優勢是能較快應對外界環境變化，另外避免了資源的閑置；劣勢是人員的雙重領導。

三種項目管理模式的取舍，需要根據企業戰略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。

對“僅從事同城多項目運作”的房地產開發企業來說，在總部設立項目開發、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式，是比較理想的管理模式。

對“從事異地多項目運作”的房地產開發企業而言，比較優化的管理模式是：在總部成立開發、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內部仍采用矩陣式的項目管理模式。

三、房地產企業多項目管理的主要模式 目前房地產企業多項目管理的主要模式有三種。

第一種模式是矩陣式，即：集團→區域→項目。在管理上集團直接對區域公司實行監管，具體一般性業務由區域公司自行負責。監管手段上主要是通過標準流程和集團年初下達的績效考核目標、項目管理系統軟件等一系列工具集成，定期或不定期由總部組織其他分公司主干到另一家分公司檢查，監督。

第二種是矩陣+直線管理模式，同時引進“功能組”和“專業組”的概念，從橫向和縱向兩方面配合協調管理。組織架構為集團→區域→項目。集團層面設置：金融與財務管理中心、審核部、工程部、設計室、營銷部、開發部、招投標管理中心等職能部門。項目部層面則設置財務、工程、合約、審計、造價等實施具體業務為主的部門。在對子公司監管上，集團管理到區域一級，具體業務由區域自行負責。集團對區域的考核指標主要是利潤與銷售額及其他相關指標。第三種模式的管理層級為集團→區域→項目三級。集團只監控管理到區域一級，項目及具體業務由區域級直接管理。集團層面部門設置很細，包括有：營銷策劃中心、物資采購中心、計算機中心、監察審計部、規劃設計中心、投資發展部、戰略發展部、資金財務管理部、人力資源部；每個部門都設總經理以體現總部的層級。

四、成本管理是房地產多項目管理的關鍵 成本的降低就是利潤的提升。從當前的房地產開發水平來看，房地產公司對成本的重視，已經超越單純成本控制的階段，上升到成本管理的層面。成本管理信息化在規模房地產公司的全面推行應用，取得了顯著成效。

做好成本管理應該重視以下五個方面工作：

1、領導高度重視，全員樹立成本控制意識，從企業文化層面上進行思想的統一。

2、建立企業成本控制管理體系。應設專門的成本控制管理部門，并賦予該部門在成本控制領域內，組織、檢查、協調各部門涉及成本控制業務的權力；成立“成本控制管理部”，從房地產定位、報建、設計工作、工程施工、營銷等各個控制環節進行全方位的協調，利用“成本控制軟件”，做好各階段成本信息的收集及分析工作，進行成本的動態管理，及時發現成本超控現象，及時進行討論，并及時對工作進行調整，保證成本在控制范圍內。

3、針對每個項目制定適合市場定位及營銷要求的成本控制目標。尤其是做好設計及工程管理等關鍵環節的成本控制。對設計中的重點環節如基礎設計選型、結構選型、含鋼量、建筑外立面材料、建筑層高、建筑平面布置等對今后建筑成本有重大影響的重點設計環節，在進行設計前、設計中及設計后的反復測算、討論及對比，務必做好設計工作。在工程施工過程中，重視工程承包隊伍的選擇工作及工程承包合同的簽訂工作，認真做好工程各專業分項工程的分包工作；嚴格執行統一采購，供應商招標等的相關制度，嚴格控制現場的變更和簽證的數量，切實降低工程施工過程中的浪費成本。在保證項目定位，項目檔次，項目外觀整體效果的前提下，控制材料選用時的浪費。

4、項目開工前，認真進行項目的可行性研究工作。制定切實可行的施工計劃、銷售計劃，以及資金使用計劃，做好資金平衡分析，減少不必要的利息支出。

5、項目竣工后，要進行成本控制的工作總結，將項目開發中的一些數據進行統計，總結成本控制中的經驗，找出不足。

五、項目授權是多項目管理水平的決定性因素

多項目管理的運作是通過高層管理者對項目經理的授權來實現的。由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業主、項目監理等多方面的利益，而項目經理只能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。通過建立對項目經理規范合理的轉授權體系，來降低項目公司管理風險。但在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項目經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監管和控制。項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權和物資調用權。授權的原則是：項目經理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。

項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。

多項目管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部需要形成有效的溝通系統，企業的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現企業文件傳輸的電子化和項目監控的軟件化。企業內部信息系統的建立有利于企業項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監控。

六、加強多項目管理的思考及建議

第一，公司總部機構設置要突出重點。針對多項目管理中的問題，在總部組織構架設置上，分工要細，總部部門將專業優勢整合，要突出專業性，強調設計開發職能和成本管理職能，設置獨立性強的審計監督部門，直接為董事會負責。而項目部的組織構架設置上相對精簡。

第二，總部職能部門的強勢管理。總部要有強勢的制度管理，和雄厚的人力資源相匹配。總部的管理人員，甚至是部門副職都是從項目總經理的崗位上抽調而來，也使總部的管理制度汲取了項目實際運作的經驗，更有操作性，在對下屬單位的檢查中也更有權威性和實效，同時使晉升的管理比較明晰，有利于項目人員的不斷培養。防止項目部人員不愿服從公司總部管理現象發生。

第三，要建立完善的制度和流程，確保溝通暢通，激勵到位。要有科學、合理、細致的運作制度和流程來保證整體業務運行。多項目管理中溝通不暢，項目人員執行力不到位問題，需要靠制度和有效激勵機制保證。

第四篇：房地產公司項目管理方案

房地產項目管理方案

項目管理，即是從項目可行性研究階段到項目后評價階段的全過程管理。由于我們公司目前開發建設的項目已進入開工建設階段，所以在這里就不在對項目可行性研究、市場調查、項目方案的確定、項目團隊的組建等前期過程進行探討。在這里我就對后續工作談談自己的想法和工作中的一點總結，請各位領導和同事提出寶貴意見。

一、制定計劃：

根據公司要求和項目情況制定切實可行的施工進度計劃、甲供材料供應計劃、各種專業分包單位招投標計劃、項目開盤計劃、房屋銷售計劃（該計劃包含前期蓄水、宣傳、預售、回款等）等計劃工作，作到心中有數，為項目的順利開展、銷售打下堅實的基礎。

二、項目建設階段的管理任務：

由于工程項目已經開始建設，所以這里就不在對設計階段的投資控制進行討論。下面我就對施工階段的成本、質量、進度、合同、信息、組織協調六方面的控制，以及甲供材料設備招標管理談談自己的一點工作經驗。

（一）成本控制：

根據施工單位的投標文件、總承包合同等，要求成本控制部門編制成本控制目標和成本費用管理要點。

根據成本控制目標和成本費用管理要點，我們在建設過程中應作好以下成本控制工作：

1、對總成本進行定期分析和及時掌握成本動態變化情況，并對動態變化進行各專業部門的主動協調和合理化建議的提出及調整，但必須控制在總控制目標內。

2、按照公司有關規定和總成本，制定各項工程的費用控制目標。

3、嚴格按合同要求和實際工程進度審核各分部分項工程進度款。

4、加強施工圖紙審查工作，及早發現圖紙中存在問題，避免后期返工增加成本。

5、嚴格執行樣板先行制度，對每種戶型都預先完成一套樣板，在實際的現場中發現設計存在不合理現象，避免大面積開工后返工增加成本。

6、關注細節、注重過程管理，嚴格按流程管理有關要求檢查，在房屋交給物業驗收前最大可能消滅產品質量瑕疵；減小在業主入住投訴帶來的維修及公司名譽損失成本。

7、加強計劃管理，工作盡量提前，減少特急需直接委托工程，一般工程嚴格按照公司招投標制度完成。

8、嚴格按照公司流程文件規定，加強分包商、供應商招標工作，盡最大努力為公司節約成本。

9、嚴格控制現場簽證及設計變更。

（二）質量控制：

質量控制應該在工程設計時就開始，目前我們施工圖設計已完成，所以我們目前對設計質量控制就只有通過對各專業施工圖進行認真、仔細的審核，及時向設計單位提出圖紙中存在的問題。在工程建設過程中的質量控制工作如下：

1、對設計變更進行技術經濟分析，并按照規定的程序辦理設計變更手續。凡對投資及進度帶來影響的設計變更，需由工程副總進行核簽。

2、嚴格執行“質量標準間”先行制度，避免大面積施工后的返工、工期與成本的浪費。

3、在質量檢查過程中嚴格執行“關鍵部位100%檢查”制度。

4、對室外管網、關鍵工序等與監理單位一起對施工單位進行技術交底。

5、設備材料進場驗收制度，不符者一律退場。未經檢驗合格，任何材料不得使用在工程上，并對檢驗不合格者，應將該設備材料做上標志，進行隔離，并盡快作退場處理。

6、要求施工單位對重要的工序提前編制技術方案,并報監理公司和項目部審批，審批通過后，才能進行施工。

7、對項目所采用的主要設備、材料充分了解其性能，并進行市場調查分析；對設備、材料的選用提出咨詢報告，在滿足功能要求的條件下，盡可能降低工程成本。

8、在室內完工，達到交樓標準后，由房產公司與物業公司進行項目移交，并對發現的問題進行及時修復。并在入住期間用專業人員、器具協助業主收樓、照相留檔，以最大程度地減小房屋質量可能存在的瑕疵，及避免業主入住后關于維修的糾紛。

（三）進度控制：

1、如果在設計階段，應審核設計單位提出的設計進度計劃和出圖計劃,并控制其執行,盡可能避免發生因設計推遲而影響項目總進度計劃及造成施工單位要求工期賠償。

2、根據公司要求的銷售計劃和合同工期要求各施工單位編制各階段詳細的進度計劃，并在施工過程中嚴格控制計劃的執行。

3、制定甲供材料和設備的采購計劃,編制甲供材料設備清單。

4、當施工計劃、招投標計劃、營銷計劃中某一項發生變化時，由項目負責人組織召開跨部門工程協調會，在不影響公司總目標的前提下，協調調整各有關計劃；對影響公司總目標的，應匯報總經理。

5、項目負責人每月（有必要時可隨時）召開一次有總包、監理及工程等部門參加的項目協調會，協調總包進度有關的問題。

6、施工現場每周工程例會，項目部和監理公司負責審核上周工程完成情況，與上周施工計劃作對比，對工期滯后情況，監理公司協助總承包商查明原因，制定切實可行的趕工措施方案，以滿足月度施工計劃，該方案報項目部存檔。

（四）合同管理：

合同管理是項目管理工作中另一項重要的工作，因為我們簽訂的任何合同，都與項目的投資、進度和質量有關，因此，應充分重視合同管理的重要性。我們在工作中對合同管理就應作好以下工作：

1、合同簽訂前對合同條款進行認真分析和討論，合同簽訂后組織主要管理人員對合同進行討論和加強理解。

2、從投資控制、進度控制和質量控制的角度分析合同條款，分析合同執行過程中可能會出現的風險和問題。

3、進行合同執行期間的跟蹤管理，包括合同執行情況的檢查，簽訂補充協議等事宜。

4、分析可能發生索賠的原因，制定防范性的對策。

（五）信息管理：

1、建立各部門之間的信息管理制度，并控制其執行。

2、對各類工程信息、市場信息進行收集、分類、整理和存檔。

3、建立有關會議制度，整理各類會議記要。

（六）組織協調：

在工程建設階段參與單位眾多，為了使這個過程能緊密結合、順利運作，必須進行有效的組織與協調。

1、作好各參與單位之間的溝通與協調工作；作好各參與單位與公司各部

門之間的協調工作。

2、作好公司內部的協調和信息傳遞工作，安排好按合同約定支付工程進度款和組織甲供材料設備的進場。

3、明確公司內部人員的職責與分工。

4、協調與設計單位之間的關系，并處理有關問題，使設計工作順利進行。

5、處理好有關政府部門和市政部門的關系。

（七）甲供材料和設備招標管理：

1、根據公司規定和設計要求作好甲供材料、設備的供應計劃。

2、根據供應計劃提前作好甲供機電設備和材料的型號、性能詢價、資格預審等工作。

3、編制甲供材料和機電設備系統招標文件；編制甲供材料和機電設備供貨及安裝合同。

4、監督訂貨合同執行情況，控制供貨進度及產品質量（包括開箱、檢驗等），確保不影響施工進度和安裝質量，防止造成索賠條件。

2013年09月10日

第五篇：房地產公司項目管理例會制度

昆明星耀房地產開發有限公司項目管理例會制度

目的

對在建項目的進度、質量、投資實施控制，提高工作效率，加強項目部內部及項目部與監理單位、施工單位等有關方面的協調及聯系，切實解決工程建設過程中實際存在的問題。范圍

適用于項目部例會管理工作。職責

項目部組織各類型例會，相關部門配合。工作程序

1、項目部例會的類型

（1）項目部內部會議，分為晨會、周例會、月例會。（2）項目部對外會議分為例會、協調（調度）會。

（3）項目部專題會議，分為重大變更會、重大進度偏差會議、重大質量缺陷會。

2、項目部內部會議（1）晨會

①也稱作“班前會”，每個工作日上班開始時召開，由項目經理或委托相關人員主持。

②晨會主要內容是小結昨日工作，布置當天工作，提醒項目部當天的重要事項。③晨會一般控制在15分鐘以內結束，由各與會人員自行記錄。（2）周例會（2）周例會

①周例會于每周三上班開始時（或周二晚上）召開，由項目經理主持，當天的晨會不再單獨召開。

②周例會主要內容是總結上周工作，布置本周工作，提醒項目部本周的重要事項，解決一周來存在的問題。

③周例會一般控制在30分鐘以內結束，記錄由項目部資料員做會議記錄并保存，各與會人員自行記錄需要自己完成和配合事項。（3）月例會

①月例會于次月初擇日召開，由項目經理主持。

②月例會主要內容是總結上月工作，布置本月工作，提醒項目部本月的重要工作事項，解決工作中存在的主要問題。同時，進行上個月項目部人員績效評價總結，指出績效改進的重點。

③月例會一般控制在1小時以內結束，記錄由資料員做會議記錄并保存，各與會人員自行記錄需要自己完成和配合事項。質檢研討會，月末9：00到12：00，不定期舉行專題例會

3、項目部外部會議

（1）監理例會（工程協調會）

監理工程協調例會是建設監理制的具體要求，主持人為監理單位的總監理工程師或總監代表。監理例會的召開時間由項目經理與監理單位總監理工程師協商確定，一經確定，一般不得隨意更改。

（2）監理例會的組織由監理單位項目監理部負責，包括會議簽到、會議記錄和會議紀要的整理，會議內容的落實。工程臨時協調、專題會議會（3）遇有開發項目發生重大事項，需要與施工單位、監理單位、材料設備供應商、設計單位等有關單位進行協調、協商處理某些事項時，項目部可以組織臨時工程協調會或者專題會議，通知有關單位派員參加會議。根據研究事項的需要或牽涉到造價調整的，須通知成本可核算部、合同管理部、公司有關領導、有關部門參加會議。

（4）工程協調會由項目經理主持，資料員負責會議記錄，并請各與會人員簽名確認。如在會議上形成決議時，應在會后整理形成“會議紀要”，送有關單位簽收。會議記錄、會議紀要應妥善保存，以備查閱。（5）監理例會、工程協調會可經協商同時舉行。

4、例會事項的跟蹤落實

為了確保會議的效果，對于在各類會議上形成的決議，項目部必須予以跟蹤落實，并要求有關單位在下次例會上，明確說明上次例會中有關問題及處理情況和有關結論的落實情況。

屬于監理單位跟蹤落實的事項，項目部應督促監理單位行使其職責，做好會議決議的跟蹤落實工作。

5、會議事項跟蹤落實情況納入相關責任考核，會議決議跟蹤落實表由項目經理簽字后交項目管理部，匯總上報相關監督考核部門及領導（運營管理部、行政人事部、工程副總、常務副總、總裁、董事長）

附：《會議決議跟蹤落實表》