第一篇：執行力案例

執行力案例（二則）

“較真”就是執行力

２００２年下半年，我被任命為一家酒店的總經理。為了便于溝通和規范管理，我提議建立“周行政例會”制度，所有中層以上管理人員參加。

周一上午９點，會議應該開始了。可是，此時還有一半人員未到會，包括一名副總。我較真的勁頭上來了。我當場決定：第一，會議準時開始，誰也不等；第二，由人事部經理當場宣讀考勤制度，并現場進行處罰。

周行政例會的主要議題是布置本周工作，并就跨部門工作進行溝通協調。會議結束后，會議紀要經我簽署后以“內部通啟”形式下達到各部門。

第二周，會議沒有人員遲到或缺席。我首先拿出“內部通啟”逐一檢查上周布置的工作，結果發現，一個部門已經找不到“內部通啟”，一半左右的部門沒有如期完成上周布置的工作。此時，我較真的勁又上來了，當場決定：第一，不知道應該干什么的部門經理當場停職；第二，酒店的考核是結果導向的考核，未完成計劃工作且未向主管老總匯報的，當場進行“自我處罰”，即由自己決定如何處罰自己。

周例會一直堅持到現在，再也沒有人當兒戲，因為他們知道有一個較真的老總。一周的工作，通過簡單的周例會基本上就安排妥當了。

我對執行力有二點理解：一是工作要有計劃，計劃要有檢查，檢查要有獎懲；二是要較真，較真就是管理的威懾力，有威懾力才有執行力。

“以此為例”才有執行力

工作時間長了，知道中國管理者有個傳統習慣：下不為例。很多事情就壞在這個“下不為例上”，它使制度喪失尊嚴，它使計劃喪失嚴肅性。每當部下工作沒干好，一句下不為例就算過關了。

我在一家公司任老總時，第一次培訓會上，就明確宣布：公司管理上只有“以此為例”，沒有“下不為例”。

一次，一名頗有來頭的司機上班時間到宿舍休息，被檢查人員發現。司機辯解道：其他司機也是這樣做的，下次注意就行了。

檢查人員問我應該怎么辦，我說：如果你對他“下不為例”免予處罰，我將對你按“以此為例”進行處罰。因為“下不為例”實質上是在縱容對方違規。

我在公司制定了一條萬能的制度：凡是損害公司利益的行為，不管公司是否有相應的制度，都要先行處罰，然后以此為例——這次的處罰就是以后的制度。

企業制度難以執行，制度沒有尊嚴的現象，在我的“以此為例”的管理思想下，徹底改觀。

從此，公司再也沒有執行不了的制度。

第二篇：執行力小故事案例

貓和老鼠

從前，有一只真抓實干的黑貓，它每天都能捉10多只老鼠，讓老鼠們吃盡了苦頭。于是，老鼠們召開研討會共商對付黑貓的辦法。有的建議加緊研制毒藥，有的說干脆一齊撲上去把黑貓咬死。最后，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個與眾不同的想法：“老鼠殺貓是不可能的。如果不能殺死它，就應設法躲避它。咱們推選出一名勇士，偷偷地在貓的脖子上掛個鈴鐺。這樣一來，只要貓一動就會有響聲，大家就可以事先躲起來。”老鼠們公認這是個很好的想法。但怎樣執行呢?高額獎金、頒發榮譽證書等辦法一個又一個地提出來，但討論來討論去，老鼠們也沒有找到一個敢于執行這一決策的勇士。

這個故事告訴我們：有好的想法卻不能執行，那只能是空想。同樣，對于企業來說，管理者有了決策，但因脫離了實際，無法執行，最終也無濟于事。因此，在使員工執行決策之前，管理者首先要根據本企業的實際作出科學決策，保證計劃切實可行。

聯想的制度剛性

聯想從10年前的默默無聞到今天的中關村龍頭企業，這樣的成就并非偶然,而是主要取決于兩大基本因素：第一點是聯想的領路人柳傳志的戰略意識;第二點是聯想強大的組織能力。

聯想強大的組織能力主要通過其制度的剛性來體現，這種剛性的制度可以克服知識分子創業隊伍的先天性弊端，使組織的制度落到實處。

聯想文化的第一個階段被稱作制度文化，即斯巴達方陣文化。

所謂斯巴達方陣文化有兩個主要特點：強調集體力量和強調制度的剛性。這種文化建立伊始，從聯想最高的領導人柳傳志到聯想的每一個基層員工，都在矢志不渝的遵守這種文化，貫徹這種文化。

以開會遲到為例，聯想規定：開會不準遲到，如果遲到的時間大于等于5分鐘，與會者就不用參加會議了;如果小于5分鐘，那么遲幾分鐘就在門外站幾分鐘然后再進來開會。正好有一天柳傳志遲到了，他遲到的時間大概是3、4分鐘，于是，柳傳志按照規定站在門口，直到站夠了規定的時間才走進會議室。試想，連公司的老總都能以身作則，其他的員工又怎么能不遵守制度呢?

康佳是我國著名的彩電生產企業，其內部有一條規定：不準在工作場合吸煙。這條規定看似簡單，執行起來卻有很大難度。但是經過一件事后，康佳的這條規定在員工中得到了認真的貫徹。

員工甲20多歲，既有學歷又有技術，在某一次企業合并中進入康佳。康佳當時的領導班子對這名員工非常器重，很快就讓他擔任了一個車間的副主任。員工甲在走向領導崗位之后，更加積極肯干，表現優秀。但是，他有一個無法克服的習慣，那就是喜歡吸煙。為了執行工作場合不準吸煙的規定，小伙子只能在午飯時或者下班后猛吸幾口，以解煙癮之苦。一個偶然的機會，員工甲發現車間的樓梯拐口處可以作為吸煙的好去處，他個人認為這個地方不能算作工作場合。有一次，他又像往常一樣在這個地方點著了香煙，卻剛好被公司的副總經理迎面撞上。副總經理當時雖然沒說什么，但是很快從人力資源部發出了三條通告：第一，免除員工甲車間副主任的職務;第二，罰款;第三，全廠公示。

公告張貼之后，在整個車間引起了巨大的反響，部分員工認為公司的管理方式太過強硬，采取的懲罰動作過大。但是，在這件事之后，康佳沒有人再在工作場合吸煙了。

通過以上案例可知，企業制度的建設和執行都是在一點一滴的具體過程中堅持下來的，大的制度要堅持執行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不談如何執行，那么這個制度本身的威信就會蕩然無存。所以，一個組織要想擁有強大的競爭力，首先要在行動上尊重制度，才能從根本上尊重執行。

強勢郭凡生：“非典”發軍令

郭凡生是一個非常強勢的人，在管理企業與處事原則中常常顯露出軍人的直率和嚴格。在2003年“非典”時期，郭凡生實行了嚴格的軍營制度。慧聰公司在北京昌平地區的研發基地集中了600名員工的慧聰園自行隔離封園。如果有員工要一定出園，“可以，你先交辭職報告，然后出去了就不許再回來。”不久，住在慧聰園的一名女員工因為不顧勸阻執意出園而被立即開除。

“非典”時期，郭凡生給員工下發的注意事項文件中全部冠以“CEO第×號令”。軍人的嚴格與鐵腕演繹得淋漓盡致。

“我還是那句話：令行禁止，令要行得通，止要止得住，亂世必用重典。哪怕有人去投訴，哪怕最后我要賠錢，我也要在公司樹立起規矩的威信。”郭凡生說。

郭凡生給人的印象一直是溫文爾雅，一派學者風范，沒曾想他還有如此強勢的一面。沒有規矩，不成方圓;有了規矩不執行，也成不了方圓。有“圓”無“方”，成不了優秀的企業家;有“方”有“圓”成就了郭凡生。

令行禁止陳峰：春節開除違規飛行員

海航集團公司董事長陳峰有過一段難忘的軍旅生活，軍隊中的嚴格管理、絕對的執行力等優良軍風被他移植到現代企業管理中來。

遇到違紀違規的人和事，陳峰處理起來不留絲毫情面。一個給員工和外界印象頗深的故事是：海航創建之初，兩名到美國接受培訓的飛行員，回來時已是臘月二十九，便直接回家過春節，沒按規定先回公司報到，結果立即被開除了。看似不近人情，但陳峰說，公司的規矩建立不起來，會影響一大批人。懲少而教多，這是嚴厲，也是善良。

海航還有這樣的規定：如果飛機在飛行過程中出現了事故，公司總裁立刻降為副總裁，飛行部總經理就地免職，飛行員改行當搬運工。“我不是為了懲罰而懲罰，而是教育，教育本人、教育大家。對所有人嚴格，出發點是為將來好，為事業好。”

執行是沒有大小事之分的：所有事情，無論大小;所有人，無論職位高低，只要是既定的規則，都要執行。

鐵腕任正非：“拿不下山頭就撤職”

說到企業的強勢文化，不能不提任正非和他掌舵的華為。華為的文化是強硬和激進的，這是軍人出身的任正非雷厲風行的性格和軍事化作風的深刻體現。

資源的稀缺、慣有的危機意識讓任正非選擇了“狼”式生存法，“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。

在《我在華為打工的日子》的文章中有這樣的描述：“華為要求我們服裝嚴格統一，白色無暗紋的襯衣，黑色西褲，黑色皮鞋，深色襪子。記得有一次，我們班二十幾個男生去加班，我走在最前面，無意中往后看，清一色的黑西服西褲，齊整整地往前走，場面頗為壯觀，比黑幫氣勢強多了。有一次我們幾個人去省移動，剛進大院，對面走來網絡部主任，他見到我們，驚呼：?華為進村了!?”

華為創業期，價值標準是“只以成敗論英雄”。“一個團打山頭，你打不下來，當場就把團長撤了，讓連長當團長，最后山頭真的打下來了，這個團長就給連長當了……小公司必須靠高層行政管理的決心來推進公司前進。”任正非以軍隊的沖山頭比喻培養干部，用教父般的執著與堅韌調教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領地。

就像彈簧一樣，人的彈性和張力是有限的。任正非靠“鐵腕”推行的“狼性文化”讓每一個員工無論在精神上還是體力上，都已經延展到了最大限度。如果得不到緩沖，就會有斷裂的危險。

吳王與孫武練兵

孫子是春秋時期非常有名的軍事指揮家，他來到吳國之后，吳王把他當作上賓款待。有

一天，吳王對孫子說：“孫子呀，都說你的軍事理論很強，我想知道你能不能帶兵打仗?”孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊，我一定能把它訓練成非常優秀的軍隊。”“無論什么人，你都能把他們訓練成一支軍隊嗎?”吳王又問，孫子說：“沒問題。”于是，吳王指著自己的宮女說：“你能把我這群宮女訓練成軍隊嗎?”孫子說：“你只要給我權力，我就能把這些宮女全部訓練成軍人。”“好，我給你權力，限時三個時辰”吳王說。

于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓練場上。這些宮女從來沒受過軍事訓練，只是覺得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團。吳王看著這情景，也覺得新鮮好玩，就把他最寵愛的兩個妃子也叫了過來，并讓她們擔任兩隊宮女的隊長。

孫子開始練兵，他大聲說道：“大家停止喧嘩，馬上列隊站好，左邊一隊右邊一隊。”但是沒人聽他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說：“這是我第一次說，大家沒聽明白，這是我的問題。

現在我第二次要求你們列隊。”這些“女兵”依然沒什么反應，玩笑依舊。這時孫子又說話了：“我第一次講話大家沒聽明白，那是我的錯;第二次沒聽明白，可能還是我的錯。下面我開始說第三遍——大家列隊，左隊站左邊，右隊站右邊。”

第三次說話結束了，還是沒人按照口令行事。孫子沉下臉來嚴肅地說：“第一次大家沒聽明白，是我的錯誤;第二次大家也沒聽明白，還是我的錯;但是，第三次沒聽明白就是你們的問題。來人，把那兩個隊長帶到一邊去，立刻斬首。”馬上有士兵上來把那兩個妃子抓了起來。這時，吳王趕緊對孫子說：“不能這樣!我只是說著玩的，千萬別動真的。”孫子說：“你是不是給我權力了?現在軍權在我手中，立刻斬首。”士兵咔咔兩刀把兩個妃子砍了。見到這種陣勢，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒用三個時辰，兩個隊列就成形了。

在《致加西亞的信》一書中，主人公羅文那種對上級的命令不問理由、不辭勞苦，全心全意去完成的執行力理念影響了無數人。但從另一個角度看，羅文在把信交給加西亞的過程中，大多是服從，自主的決定卻不多，這是不是最理想的執行力值得商榷。筆者認為，對于上級的決策，好的執行者不會教條式地盲從，而是按照任務的要求隨機應變，尋找解決問題的最佳途徑。

“三個和尚沒水喝”的故事婦孺皆知。和尚多了反而沒水喝了，這不能單純地理解為幾個和尚懶惰，而是涉及到和尚在運水時的分工與合作問題。在企業管理中也是如此，如果沒有合理的分工、有效的合作、嚴格的監督與獎懲，就容易造成相互推諉的現象，致使執行效率低下。執行力并不只是簡單的行動力，而是一個系統的問題。要使執行力得到有效落實，不但要制定切合實際的目標，形成創新求變的執行理念，還要做好團隊的分工、協作工作。..

第三篇：執行力培訓要點案例記錄

管理不等于結果，團隊協作更重要

重生必定艱難，不重生只能坐以待斃

要生存，必須改變

案例：1985年海爾老總張瑞敏砸76臺冰箱，砸出冰箱第一品牌

（1000元/臺，工資60塊一個月，砸掉的是105個人一年的工資，換成現在值多少錢，500多萬啊，就算是現在也沒有人能500萬說砸就砸吧。何況在那個年代，這絕對需要相當長時間忍受痛苦的。1988年，海爾順利獲得中國第一個冰箱質量金獎，成為全國第一品牌。這砸掉的是什么？是舊的觀念，質量觀！舊的不去新的不來，帶來了全國性的企業質量競爭，快速提高了全社會的質量意識。可謂是改革先驅，不破不立的大魄力。）

每個人頭上都有一個井口，不同的是井口的大小，人外有人天外有天

案例：誰和誰吵架（一位公安局長在路邊同一位老人談話，這時跑過來一位小孩，急促的對公安局長說：“你爸爸和我爸爸吵起來了!”老人問：“這孩子是你什么人?”公安局長說：“是我兒子。”請你回答：這兩個吵架的人和公安局長是什么關系?）

案例：拿破侖的象棋（拿破侖被流放到圣赫勒拿島后，他的一位善于謀略的密友通過秘密方式給他捎來一副用象牙和軟玉制成的國際象棋。拿破侖愛不釋手，從此一個人默默下起了象棋，打發著寂寞痛苦的時光。象棋被摸光滑了，他的生命也走到了盡頭。拿破侖死后，這副象棋經過多次轉手拍賣。后來一個擁有者偶然發現，有一枚棋子的底部居然可以打開，里面塞有一張如何逃出圣赫勒拿島的詳細計劃！）（思維定勢有時候可以害死人的）

案例：訓象：大象與竹竿（有位馴象人從來不把大象拴在大樹上，只把它用細繩拴在小竹竿上。許多人不理解，小小竹竿怎能拴住力大無比的大象呢？原來，在象很小的時候，它就被拴在上面，小象雖然拼命掙扎，卻無力逃跑，最后終于放棄了努力，并形成一種觀念：這竹竿是無法掙脫的。漸漸地，象雖然長大了，卻再也沒做任何嘗試。其實，拴住大象的哪是什么細繩、竹竿，而是“我無法逃脫”的信念，這就是心理定式。它是思維的一種傾向性，是長期形成的一種信念。想一想，我們思想中又有多少的“竹竿”在束縛著我們，令我們裹足不前！）

案例：東芝改變世界電扇的顏色（日本的東芝電氣公司1952年前后曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。有一天，一個小職員向當時的董事長石坂提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把黑色改為彩色。這一建議引起了石坂董事長的重視。經過研究，公司采納了這個建議。第二年夏天東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬臺。從此以后，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是一副統一的黑色面孔了。只是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內就銷售了幾十萬臺。這一改變顏色的設想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什么東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來？為什么日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來？這顯然是因為，自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統，似乎電扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規、傳統，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定勢、思維定勢。時間越長，這種定勢對人們的創新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在于，他突破了“電扇只能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。）

案例：猴子和草帽—不是只有你才有爺爺

別拿曾經的一次成功來決定現在的判斷，你可能被經驗拖累

一個人不是生而知之，而是學而知之。

烏鴉喝水：改變觀念，換個套路

觀念一變，天地寬；觀念不變，原地轉

選擇比努力更重要，選擇不對努力白費；

平臺比能力更重要，平臺不對能力受限；

誰能突破定勢思維，推陳出新，就更容易成為這個時代的贏家

農耕經濟時代，人們通過長時間觀察日月星辰、四季交替的變化，再跟生活環境的變化關系相聯系，創造了如農歷，二十四節氣，七十二候等，這是偉大的飛躍。在農耕經濟時代，人們不知道地球公轉、自轉的科學知識，但是掌握了這些農耕的經驗，就可以提高生產，擴大生產。可以看出，在這個時代，經驗就是力量。

經驗是有保質期的，人們都是被動接受，老天說了算。

工業經濟時代，機器的產生給人類社會帶來了巨大的變化。機器生產讓人們打破了自然環境等空間因素的制約，大量的商品被生產出來。機器生產與人工不同，需要有標準。（案例：快餐，中式快餐，西式快餐；紡織刺繡）。

工業經濟時代，標準就是規模，要想實現規模化，前提必須標準化。

服務經濟時代。以前吃飯家里做或者外面下館子吃。再后來吃飯打電話叫外賣，送到家里來。以前買菜都是去菜市場，現在很多人選擇去超市，為什么？方便啊，一站式購物全都買齊了，而且那些菜都給你摘好，洗好，甚至切好了。你回家過個水就能炒了吃。為什么呢？因為懶，懶得做飯，懶得跑下樓，懶得洗菜摘菜，反正你怎么想偷懶，就有人給你提供服務。

勤奮是創新進步的前提，而懶惰是驅動創新進步的源動力！工業經濟時代之后，人們所有的創新都是在為人類自身的懶惰而創新的。懶得掃地，發明了掃地機；懶得出門走路，發明了跑步機等等；銀行懶惰，成就了支付寶；郵政懶惰，成就了快遞公司；出租車懶惰，成就了滴滴。所以服務經濟時代，懶惰就是市場。

把方便留給客戶，把麻煩留給自己。

體驗經濟時代。進入互聯網時代以來，客戶和用戶開始分離。客戶是消費者，是商品和服務的購買者；用戶是使用者，是商品和服務的體驗者。誰買單誰是客戶，誰使用是就是用戶，當然兩者有重合，但是隨著時代的發展兩者越來越趨向于分離，買單的不一定是使用的。客戶買單代表交易的結束；而用戶使用代表交易的開始。

使用體驗和需求掌握在誰的手里？“顧客是上帝”在體驗經濟時代應該是“用戶是上帝”。產品為用戶而生，產品和用戶也是不能分開的。（案例：支付寶，用戶的是消費者，客戶是商戶；谷歌安卓系統，用戶是手機使用者，客戶是手機制造商和預裝app服務商，美團，用戶是消費者，客戶是商戶）

案例：諾基亞手機巨頭，質量好，市場占有量全球第一，短短幾年，被顛覆。系統體驗不好，被用戶所拋棄。

案例：柯達膠卷，競爭對手一直是富士膠卷，且技術，遠占優勢。但是被自己的客戶企業相機公司顛覆，而富士早早放棄膠卷市場轉投數碼相機市場，依舊占據一席之地。

案例：索尼作為老牌數碼相機的主要生產企業，最早宣布退出卡片機市場，因為對用戶體驗了解不夠，忽略了高端單反市場需求，結果企業一下子就變得衰弱了。隨后各個相機品牌先后退出卡片機市場，原因是智能手機的普及。

以上兩個案例干掉的不是一個企業，而是整一個行業。

所以，我們身邊的經營顛覆無處不在。一切用戶不好的行業都將被干掉。

時代會拋棄落伍者。

最大的競爭不是行業競爭，而是垮甲競爭。

你看到的敵人不是消滅你的敵人，即將消滅你的敵人還沒有出現在你的敵人名單上。

我們所處的這個是但，經營正在顛覆，執行正在崩塌，執行挑戰如影隨形。

看的見得顛覆：與其做得更好，不如做出不同。主流終將衰亡，非主流才是未來，異端正在興起。

看不見的顛覆：那些正在消失的傳統企業，那些悄然消失的個人能力。專業的被業余的干掉、內行的被外行的干掉。劇情越來越怪誕。

這個時代是一個后喻時代，人人都是專家，長輩向晚輩學習。上司更多傾聽下屬的意見，顛覆過去的權威。最接近答案的人在一線，高手在民間。馬洛斯需求理論（生理、安全、社交、尊重、自我需求）失效，自我實現的時代到來了。

走老路到不了新地方，再不改變，我們就老了，再不改變，組織就老了。

互聯網時代下企業經營管理變革：管理者，管什么？

戰略目標是什么？為什么不是目標而是戰略目標？

戰略首先是一種思想，然后才是管理技能。

富人和窮人的思想：

富人著眼于增量，看得見以前人類看不見的東西，著眼于不斷填補市場和社會縫隙與空白，所以富人富于創造；窮人著眼于存量，只看得見過去已經存在的東西，所以窮人更多著眼于分配。（窮人存銀行，富人用銀行）

戰略就是看增量，著重外部資源。

戰略的最高思維制定規則：頂層規則設計往往把持在精英手中。

屌絲就是慘死在規則里的人，企業也是一樣的，行業規則龍頭制定。

富人講利益，窮人講情義

做企業的游戲規則：沒有絕對的朋友，只有絕對的利益

戰略目標制定：必須符合行業發展的規律，符合當時當地的政策，內部資源與外部機會相匹配。（結合員工目標、發展方向。所謂人心所向，給員工造夢。）

制定了正確的戰略目標之后，還要設計商業模式。

什么是商業模式，商業模式就是你賺錢的方式，你通過什么賺錢。企業的根本目的是賺錢。

案例：遠大空調，從賣空調變成賣“冷”、“熱”。

案例：GE發動機，從賣機器轉變為賣運行時間。

傳統的、單一的商業模式讓企業陷入被動和困境，生存之路狹窄。

傳統企業商業模式突圍辦法，向上提升、平行轉化。

案例：綠城物業確立“成為中國最具完整價值的園區生活服務商”的戰略大目標。在“全程物業服務體系”基礎上，腿出“園區生活服務體系”，給業主以“多元化有形服務體驗”。物業服務行業的典型的向上提升的商業模式轉變。

案例：深圳彩生活集團，原先是一個提供物業服務的企業，在物業行業發源地，國家百強物業企業林立，行業競爭壓力倍大。在傳統物業服務的商業模式難以為繼的時候，開始轉型向社區服務發展，推出彩之云社區運營APP，過識別業主的一些及時性、特殊性的公共需求，來與外界專門的供應商合作，如電腦維修、開鎖、通下水道等等。彩生活和這些商家簽訂戰略合作協議后，商家成為社區服務的供應商，將線上的服務集中到彩之云上，業主到云上自助尋找相應服務，就可以滿足生活中方方面面的需求。

彩生活為供應商提供龐大的客戶資源，供應商交付一定的傭金和回扣作為回報。與此同時，這些供應商面向彩生活的業主提供相應的優惠，而且還要保障相應的服務。這樣達成一個三方共贏的模式。彩之云社區不但為自己集團的客戶服務，還為其他物業服務公司客戶服務，采取物業公司社區分成的模式，迅速擴大用戶群。成功從一家傳統的物業管理公司轉型為集物業服務、樓宇智能、社區服務為一體的科技型、綜合型社區服務企業。

不管是向上提升也好，還是平型轉化也好。綠城和彩生活轉型前后都是為業主服務的。

遠大和GE商業模式轉型，也都是為了更好的服務客戶的。

所以：商業模式轉型升級，為客戶提供價值，始終關注客戶需求的宗旨不能變。

商業模式制定原則：獨特的商業模式都是靠近客戶而原理競爭對手的。

還必須區分用戶思維和客戶思維，怎么做到迎合用戶需求而讓客戶買單。

1、流程管理首先要建立流程思想。流程在哪？大多數企業梳理流程完了放在老板辦公室，有什么用？一問有沒有流程，有，有！在哪呢，抽屜里放著，勞民傷財。所以一定要建立流程思想，流程思想就是：企業的一切管理活動都要以流程為指引。

2、流程管理要消除不增值的活動。管理活動環節很多，不是每個環節每個活動都是能為企業創造價值的，流程管理就是要梳理這些流程環節，把沒效益不增值的活動環節剔除掉。

案例：大潤發出門口小票蓋章。

3、關注價值最大的崗位環節。（舉例：兩位數各位和十位，變化哪位對數本身的數值變化較大？肯定是十位，那為了最大十位選哪個，選9，個位怎么變都不好超過全部的1/10。）哪個環節創造價值最大，哪個崗位的價值就最大。把這個崗位關注牢，選好人，把這個環節做通，做順溜，做高效了，創造的價值就會最大化。

4、管控時間長的環節。梳理流程環節的時候，一定要分析什么地方需要等待，哪個環節需要更多的時間，這個環節用的時間較長下面環節的人員在干什么？等待也是需要發工資的。要合理安排加班、輪休及多流程協辦，節省人力資源和成本開支。

5、把隱形支持顯性化。員工是企業最大的價值，老員工是對企業最大的支持者，要強調員工對企業的價值，制定留人機制，不是人走了把價值也帶走了。

流程就是假設和解決問題，不怕問題多，就怕你放過假如。

流程弱，問題必惹禍。

世界上有兩樣東西不可直視？太陽、人心

人性有五欲：性（貪欲，人性懶惰、貪婪的欲望）情（情欲，親情、感情）名（名欲，名望，聲望，名氣）利（錢欲，金錢、利益）子（后代）。

德國哲學家（18-19世紀）黑格爾說，有漏洞就一定會有鉆漏洞的人。

再高尚的人品也經不起長久的誘惑。黨員是先進思想、高尚品德的代表，但是貪官都是黨員。

案例：哲學家韓非子講過一個故事： 古代有位貴族叫韓昭侯，他身邊有很多 傭人，其中一個專門負 責戴帽，一個專門負 責穿衣，有一天，韓喝醉后睡著了，戴帽的傭人怕他著涼，就拿一件大衣給他披上，韓醒帽的傭人怕他著涼，就拿一件大衣給他披上，韓醒來后問是誰做的，傭人當然說是戴帽的幫他蓋的，韓就叫人找來了 穿衣的傭人，打了 二十棒，但將負責戴帽的傭人砍了 頭。大家當然不明白為何這樣處理，韓昭侯說，負 責穿衣的傭人是失職，所以用 處罰，但負 責戴帽的傭人是越權，所以要殺頭。這里面體現了兩種思維：人治思維和法治思維。

人治思維：情、理、法；法理不外乎人情被曲解。動之以情、曉之以理、繩之以法

法治思維：法、理、情；正確理解法理不外乎人情。先講制度、再看理由、最后考慮感情。

制度的特點：根本性、全局性、穩定性、長期性（美國1919禁酒令）

制度設計7大原則：

1、合法性原則：不能違反法律。

2、公平透明：員工離職很多是做得不順心，工作不順產生的原因是感受到不公平的待遇。所以制度設計要公平公正公開透明，讓員工參與。

3、以人為本：企業最重要的資產是員工，制度設計要充分征求員工意見和建議，企業價值是員工創造的，創造企業價值的同時最大化保障員工利益。

4、權責平衡：在權利分配和責任承擔上，一定要強化權責平衡的原則。這樣在執行的過程中更容易被接受。過度強調責任反而會在執行中產生抵觸情緒，讓制度真正變成“墻上制度”。

5、說人話、辦人事。每個企業的制度都很多。有的企業這個制度，那個制度，還匯編成了厚厚一本總匯，其實里面廢話也很多。制度一定要讓員工聽得懂，看的明白。不玩感恩、大愛這一套，員工賺到錢，工作順心了，自然干得好。很多應聘員工經常說，工資高低倒是其次，關鍵是工作順心。如果賺不到錢還要受委屈，肯定得罵娘。

6、簡單、高效。制度高效是提高管理效率的方法，制度太復雜成本會升高。

7、可監督、能落地。制度太高大上，真正落實成了問題。落實不了的制度、獎懲措施無法實施，變成干好干壞一個樣。所以制度必須是量化的，可監督的。

信任固然好，監控更重要。

不好的制度可以將好人變成壞人；好的制度可以將壞人變成好人。

價值觀：自己內心衡量和評價事物好壞的尺度標準。決定人的自我認識和理想、信念、追求目標。

能力靠機會鍛煉，靠培養，動力靠環境影響。

執行不力現象：有些員工你看他一天到晚在忙，很敬業的，但是卻沒有成績產生。如個別保安，一直在巡邏，但是他眼睛是直的，一遍一遍巡，一次一次都沒有問題發現的，這不是白忙活嗎？有些保安就是為了打點而巡邏。這些都是典型的屬于忙得不出業績的現象。

我們物業行業的人員變動很大，很多項目剛來了一個項目經理，剛剛制定一些工作計劃，還沒有落實下去，結果又調走了或者不干了，又換一個項目經理又重頭再來一套。有些物業項目真的是一年一個項目經理還不止。這樣子對員工來說就無所適從，計劃不敵變化。

上層制定了計劃和目標，沒有徹底宣講到基層。基層員工對一線崗位的意見建議不能有效的反饋到上層管理者。這種上傳下達不通暢導致聽說存在距離。

執行的本質是什么？

上層做人，下層做事？下層也要學會做人。

執行的前提是做正確的事情，一定要讓員工找準正確的方向。

江山易改本性難移，妄圖從人性上去改變是行不通的。更多的應該學會檢查。（禁止員工談戀愛、招聘員工承諾N年內不能結婚生育等）

在完善的制度，再合理的流程都不能忽略犯錯誤的可能。

制度的眼中沒有好人，但是制度會創造好人。讓制度創造更多的好人。

剛才已經說了，人性是經不起檢驗的。所以用人之前先要疑，而后建立起完善的激勵機制和監督機制進行科學管理。所謂的友誼、感情，從邏輯上講與用不用得好、留不留得住人才沒有任何關系。如果看著這個可疑不用，那個可疑也不用，那還有什么人才可用？不用疑人，無法克服人才短缺的矛盾。因此，疑人不但要用，而且要敢用，還要用得好。假如你的領導還跟你說：用人不疑，疑人不用，我敢斷定，TA是在嫌棄你、不喜歡你、不負責任的領導。

預防思維：剛才說了用人要疑，疑人要用。那怎么用？既要有制度約束，有檢查監督。還要有相應的預防措施。（業務員卷走大量客戶資源另起爐灶反過來侵吞原來企業的市場）具體措施后面具體講。

所以我們一直在講信任，要不要，要。但是要把信和任區分開來，信是相信，任是任命。先任命而后相信，信建立在監管的基礎上。

有這樣一家企業，職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺......如青紗帳里沖出來的土八路一般，還習慣于埋個地雷，端個炮樓的工作方式，不習慣于職業化、規范化、表格化、模板管理，重復勞動，重疊管理還比較多......猜猜這是哪家企業？

新員工一進來，帶著到園區崗位一轉，簡單一說，行，上吧，有時候甚至都連裝一裝說一說都沒有。結果做這不規范，做那不達標，啥原因？因為你沒有提前告訴員工標準，沒告訴他的工作標準是什么，怎么樣才算達標？這個還算好的，有標準，及時宣導就可以糾偏了。有的企業甚至都沒有標準，全憑管理者的預期和個人滿意度，經常聽到“不夠理想”、“過得去”“馬馬虎虎”等詞，沒有標準的企業是做不大的，甚至生存不了。工作標準是員工的應為指南和考核依據，沒有標準就沒有方向，員工的努力和公司的發展方向會不統一，導致流程模糊不順，造成大量的人力和物力資源浪費。做標準必須做到量化，還要與考核聯系起來。

什么是標準？三個維度：有路可達（有可行性和可操作性）；有標可參（有參照物，標準的范例）；有力可復（標準形成后是具有快速復制能力的）

所以企業管理中存在標準不當現象的，那么就要馬上進行制度建設和流程優化。管理者做制度設計的標準化，執行者做操作流程的標準化。

中國人很崇拜謀略，歷史上謀略家很多，只要是個謀略家，一般還都是跟政治家、軍事家之類的。所以給人一種學會謀略就能玩轉政治，就能當官的錯覺。大家都玩抖音吧，現在是不是動不動就出現廣告給8-12歲孩子推薦的書，什么書？《厚黑學》《孫子兵法》《三十六計》！天哪，8-12歲孩子能理解這些書？8-12歲孩子學這個干嘛？這個年齡段孩子更多的應該學什么？學規則，學校有學校的規則，家庭有家庭的規則，社會有社會的規則。正確樹立人生觀、價值觀和世界觀。職場也是一樣的，每一個工作崗位都有自己的工作規則，這個規則就是標準，是制度。現在很多中下層管理者都不學規則了，學什么？學謀略！學謀略干什么？上有政策，下游對策，與管理者之間的謀略戰就此拉開，分幫結派、欺上瞞下、陽奉陰違開始出現。謀略要不要，要，干什么？和競爭對手的競爭要謀略，和客戶談判要謀略。但是都必須建立在遵守規則的前提下，競爭的規則是公平，不公平的競爭不叫謀略叫耍手段，下三濫。所以執行的過程中，更多的是要學規則，按規則辦事，而不是學謀略耍小聰明。

企業對員工多進行秩序規則包容教育，讓秩序規則宣導是靠包圍員工，讓員工融入到企業的秩序規則當中。企業遲早都得辦教育，領導遲早都得成老師。

解決這個現象的唯一途徑就是教育培訓，培育人才。培育員工的方法很多，最好最簡單的就是老員工帶新員工，模范員工帶新員工，這種方式稱為員工導師制；這種方法最大好處是理論與實際相結合。

還可以定期對員工進行集中培訓，這種稱為集中培訓制；這種也是比較常見的，不過比較受外部條件的限制，時間短任務緊，還有培訓是主題化的，較多集中在理論，實際與理論脫離式培訓。

還有一種方式是員工導師制的升級版，一般多用于部門主管級中層管理層，就是你要離開現在的崗位，可以，你先把你現在所在的崗位接班人培養出來，如果可以勝任，行，你可以離開，不能勝任，那可不行，得再找一個，你可以手下培養，也可以外面推薦，總之要填補空缺。這種叫什么？替死鬼制。這個就厲害了，你培養出來的人不能勝任，說明你自己能力不夠，你都不能升職啊！這種育人制度可以避免人才斷層，逐級提拔。

還有一種方式可以幫你發現人才，那就是輪崗流動會。巡邏崗和門崗輪流著來做，樓道保潔和外場保潔輪流著做，部門主管調動。必要的輪崗是人才輩出的有效機制，輪崗可以有效解決企業員工的職業倦怠（每天重復同一個工作，時間長了就會倦怠），特別能發現員工真正擅長什么，并培養出一專多能的人才。不過這個里面還有一個后面要講到的責任傳遞的問題，責任傳遞落實不不但培養不出人才還把人才弄成了廢柴。

什么樣的員工是好員工呢？有思想，有目標的才是好員工。很多企業一個經理走了，來一個新的，為了體現自己能干，推翻前經理的計劃，重新實行自己新的計劃，所謂新官上任三把火嘛！結果遺憾的是這火還沒燒旺，自己先不見了。特別是如我們這樣的行業，項目經理一年換兩個都常見，地下部門負責人進進出出更多了。如果都這么搞燒不旺三把火的話，火沒燒起來弄得烏煙瘴氣，這樣子經常變來變去，導致員工失去方向，對制度沒有了感覺，逐漸對制度失去敬畏，對制度沒有敬畏會咋樣？違反制度，給公司帶來損失。所以，計劃不當，變來變去，朝令夕改的后果很嚴重啊。

我們說計劃就是目標，很多公司都有長遠的如三年計劃、五年計劃；短期的有計劃，季度計劃；再短的有月計劃、周計劃。計劃就是目標，你一定時間內要完成某些事情。有計劃有目標就要有方法，我們的目標只有一個，向著目標前進，終點只有一個。但是方法可以有很多，你可以往東走，你可以往西走，但是目標在北方這個不能變。王健林說先設個小目標賺他1個億，這個太多了，目標要符合實際，剛才說過要有路可達，一年賺他二十萬還是有希望的，那么一年后你只賺了8萬咋辦呢，目標沒完成啊？有的人目標不變，還是要一年賺二十萬，但是他改變方法，學習深造，努力升職加薪，創業等等，通過改變方法實現一年能夠賺到20萬的目標；還有的人呢，方法不改變，還是這么上班下班，既然20萬達不到，那算了，明年我目標定低一點吧，賺個15萬吧，還是達不到，看來這個目標還是太高了啊，再降低一點，賺個10玩吧。所以前者注定是成功者，后者注定是失敗者。成功的人改變方法，完成目標之前從不改變目標（當然這個目標我前面說了是可行的）；失敗的人改變目標，從不會改變方法。這就是小人常立志，君子立長志。

回到計劃，剛才說了讓員工失去動力最有效的方法是：變化無常；讓領導失去威信的最快速的途徑是：前后不一。

所以我們在管理中要重視目標，凡是已經決定的，就是對的。目標刻在鋼板上，方法寫在沙灘上。

明白了計劃恒定的重要性后，我們就要提高計劃能力，短期計劃是要必須是能達到的，短期計劃比較多，達不到會損士氣。長期計劃要可執行，目標可分解為多個短期目標，通過短期目標的完成來達到長期目標。所以計劃必須與執行是同步的。你做出了計劃之后，你不能藏著掖著，你得表達你的真實意圖，把計劃和計劃分解，計劃執行完全的展示給你的員工，而不是趟員工去揣測。經常看到有的企業內部通知，經常在各類通知和制度文件上看到這么一句話，一般還都是第一句：“為了.......”。這個就是目的，把目的寫在第一位就是為了著重強調，讓員工第一眼就明白公司的意圖，后續的內容全部圍繞實現這個目的為中心的。

還有一種現象也很常見，不管內部也好，外部也好，你辦一件事情，熟人、要好的人來辦，“咱兩誰跟誰啊，好說”，不熟的人來辦，就變成了了“這個是制度程序，我也沒辦法”。這個叫什么？熟人環境，熟人文化，讓制度變形了。熟人文化隱含面子成本，但是熟人超越規則增加的是制度成本。制度面前人人平等，王子犯法與庶民同罪。有一條法則叫“熱爐法則”，熱爐是鐵念無私的，不講情面的，誰碰了它，他就燙傷誰。孫武治軍、孔明揮淚斬馬謖就是經典的熱爐法則。有人問為什么叫熱爐法則不是冰爐法則呢？熱爐和冰爐不同的是有一個即刻性，一碰馬上燙傷，手摸冰不會馬上凍傷。冰凍三尺非一日之寒嘛，所以，這個制度也是一樣的，你已觸犯它，它要馬上就會處理你的，不能搞曖昧，不清不楚的！還有一個可預見性，熱爐燒通紅了放在那，熱浪鋪面，還冒著熱氣，三歲孩子都知道碰不得，要受傷的。所以制度也是明明白白擺在那的，每個員工都清清楚楚的。我們經常說制度上墻，有的公司專門有一個制度墻。就是告訴你，觸犯制度會有什么后果，讓你謹言慎行啊！還有一個徹底貫穿性，火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。就是說執行是同步相隨的，能夠被執行和落實到底的。華為的新員工入職前都要現在電腦前看很多的培訓視頻、課件然后考試合格入職。他有一條規定，新員工在培訓課時不能夠上網、聊天。有個別員工不信啊，我在這邊偷偷看，領導怎么會知道，就偷偷上網聊天了。結果第二天就被辭退了。華為嘛，都知道搞網絡的尖端，早就把電腦都監控了。這個就是一個熱爐，之后面新員工都不敢在培訓課時內上網聊天了。

所以我們不能搞熟人面子，要倡導生人文化，要按原則辦事。

制度第一，人情退后，制度高于一切，制度大于總經理。

有人的地方就有江湖，江湖有江湖規矩，組織有組織紀律。

有了制度之后怎么辦，當然要推行啊，推行中最重要的是什么？

孔子有兩個學生，一個叫子貢，一個叫子路。

魯國有一道法律：如果魯國人在外國見到同胞遭遇不幸，淪落為奴隸，只要能夠把這些人贖回來幫助他們恢復自由，就可以從國家獲得補償和獎勵。子貢把魯國人從外國贖回來，但拒絕了國家的補償。孔子知道后沒有表揚他，還說他做錯了。

而子路經過河塘，救起一名溺水者，那人感謝他送了一頭牛，子路收下了。孔子知道后表揚了他。

子貢不理解啊，就問孔子，我做好事不圖回報還被你您責怪；子路雖做好事但也受人恩惠，不是君子所為，為什么您還表揚他啊。孔子說：“你向國家領取補償金，不會損傷到你的品行；但不領取補償金，魯國就沒有人再去贖回自己遇難的同胞了。子路救人受到了恩惠，魯國人從此一定會勇于救落水者了。”子貢的錯誤在于把原本人人都能達到的道德標準超拔到了大多數人難以企及的高度。這樣使很多人對贖人望而卻步。

那么回歸到管理上來看，就是什么，子貢作為孔子弟子，作為天下人之表率，卻沒有作為表率去踐行這條制度，導致其他人對這條制度產生疑問，典型的律己不當。己身不正，缺乏表率！其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。領導一句“難”，員工事事難；領導一身“累”，員工個個累。領導在工作中寬以待己、嚴以待人，無法服眾。中國人最會上行下效，緊跟領導喜好。

做管理要說到做到，言傳身教，喊破嗓子不如甩開膀子。要嚴以律己，身為表率，首先要認識自己。

認識自己有三個途徑：自我評價；自認為的他人評價；他人評價。當三者高度一致的時候，才叫真正認識自己。認識自己后就要自我檢討了。很多領導喜歡抱怨，會怪的怪自己，不會怪的怪別人。

光言傳身教怎么是言傳身教？先是我做你看，然后你做我看，再后面你做我檢查。員工不會做你希望他做的事，只會做你檢查的事。很多企業往往不是提前檢查，而是除了問題之后再來檢查。企業缺乏檢查，管控就會乏力。有時候一喊檢查檢查，結果雷聲大雨點小，虎頭蛇尾沒有跟進，沒有結果，導致員工對制度的存在感到無所謂，反正不檢查，檢查也沒處罰。所以企業要勤檢查，怎么檢查？你重視什么就檢查什么。你越相信誰，你就越檢查誰；越檢查誰，你就會越相信誰。

遵循兩個凡是：凡是布置了工作，就必須有檢查；凡是有執行人，就必須有檢查人。

在了解了時代的變化和知道管理上的亂象及根源問題后，我們在執行上必須要做出一些轉變，首先是執行思維上的轉變。

先思考兩個問題：企業的目標是誰的目標？企業的結果是誰的結果？

最重要的還是從人的角度出發來作出轉變。

首先，在互聯網+時代，要多強調員工智慧，少強調員工服從。時代不一樣了，絕對服從已經不適合現在的管理了。服從個人是奴性，努力是造不出金字塔的。

案例：1560年，瑞士鐘表匠布克在游覽金字塔時，做出這一石破天驚的推斷，金字塔不是當時的奴隸建造的。很長的時間，這個推論都被當作一個笑料。400年后，2003年，埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近600處墓葬的發掘考證，金字塔是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的，而非希羅多德在《歷史》中所記載——由30萬奴隸所建造。

布克根據什么就能斷定金字塔不是奴隸建造的？

布克曾經犯事入獄，由于他是一位鐘表制作大師，囚禁期間被安排制作鐘表。在牢里失去自由，布克發現無論獄方采取什么高壓手段，自己無論如何都不能制作出日誤差低于1/10秒的鐘表；而再入獄前，他很輕松就能制造出日誤差低于1/100秒的鐘表，為什么會出現這樣的情況呢？庫克苦死不得其解，他以為是環境太差的原因造成的。后來庫克逃獄成功，有過上了自由的生活，隨之他的鐘表制造水準竟然奇跡般的恢復了。此時庫克才發現影響水準的不是環境，而是心情。所以根據金字塔建造工藝的完美程度，他大膽推斷金字塔必定是一批懷有虔誠之心的自由人建造的。所以啊，還是要讓員工擁有想法，保持智慧。

服從個人是奴性，提倡意愿是管理，有一種領導叫“元芳，你怎么看？”千金難買三個字“我愿意”。

再者，以前，工作是養家糊口的謀生手段。現在，工作不僅僅是一種謀生手段，更是生活的重要部分。員工更多地在意自己工作的順心，從找工作到找喜歡的工作。員工更愿意執行自己認可的目標而非日命令的任務。所以，人比事重要得多。

看一張圖，了解員工在執行上的勝任力和他對目標認同感的關系。這是一個坐標系，分為4個象限。我們看左上角的象限，在這個象限的員工既能認真執行，勝任崗位，又對執行目標富有認同感。這樣的員工是屬于有心有力的員工。右上角象限，雖對目標的認同感很足，但是不能勝任執行崗位，這樣的員工是屬于有心無力的員工。第三類，無心有力的員工，第四類，無心無力的員工。那么知道了這些員工屬于怎么樣的員工，之后怎么安排工作呢？

那就是領導的責任了，跟據不同的員工類型，你要有不同的領導方式。

第一種，有心有力的員工，絕對的好員工，與公司發展目標一致，還有能力，咋辦？授權啊，授權給他，讓他去做，這樣的員工不會偏離主線，且授權給他后，能力會更強。

第二種，有心無力的員工，還行，能力不夠能培養嘛。領導一同參與啊，我做你看，你做我看，你做我檢查，最后你做我不管，那這類員工級晉級為第一類員工了，所以這一類員工需要參與型領導。

第三種，無心有力的員工，這種員工有能力，但是他有自己的想法，他認為企業的目標不對或者與它自己心目中的目標有偏差。這樣的員工需要領導不斷得去把企業目標宣講給他，去把企業推銷給他，讓他認同企業目標，接受企業目標，那同樣也晉級為第一類員工了。所以這一類員工需要推銷型領導。

第四種，這樣的員工，培養能力和目標宣講都沒用了，你自己累一點吧，讓他按照你的意思去做吧，你吩咐他做什么，他就做什么，做得好你就可以欣慰了。所以這樣的員工只能是吩咐型領導了。

所以，沒有不要的員工，只有不好的領導，不同的員工，要用的領導方式不同，對牛彈琴不是牛的錯。

所以要多強調領導責任，少強調員工責任。

再來看俄羅斯人種樹的故事，誰的錯？領導的錯，怪員工不負責任沒用，要怪怪自己，該自己沒有建立一個有效的團隊機制。

流程、制度不健全的公司沒有有效的機制一味強調心態問題，責任不清，機制解決。所以多強調團隊機制，少強調員工心態，（看子貢子路的故事）不是好人有好報，而是好報造就了好人。

醫生眼中，沒有健康的人，個個都是病人；而木匠眼中，沒有廢的木料，化腐朽為神奇。在人才問題上，我們要學木匠不要學醫生；用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。一事精致足以動人。所以要多強調員工優勢，少強調員工不是。

企業的目標是誰的目標？是老板的目標。

企業的結果是誰的結果？是大家的結果。

企業目標是上市，上市對員工來說不是他的目標，他的目標是升職加薪。

那么企業上市后待遇提高，部門增設，職位增加，意味著平臺更大機會更多，這個結果是大家共享的。所以我們要把這個結果進行強調，用這個結果來作為員工的動力，讓企業的目標融入個人目標成為員工的動力。團隊與個人是要共贏的，并非集體利益高于一切；企業目標要結合下屬的個人目標。滿足個人利益才能滿足公司利益。

執行思維轉變后，在組織執行時還有一個最關鍵的點，那就是責任管控

我們一直在講責任，責任；責任究竟怎么管控呢？

什么叫責任？有些事你不愿意做但必須做好，這就是責任。

領導眼中和員工眼中對責任是怎么看的？

領導的思維：重要的事情大家做，大家做=人人做；

員工的思維：大家做=別人做，別人做么我不做。

比爾蓋茨說：人可以不偉大，但是不能沒有責任心。

馬云說：舞臺大大小不是能力可以涵蓋多少，而是自己愿意承擔多少。

案例：美國空軍和降落傘廠商的故事

沒有責任沒有提高，有責任可以把事情做到極致。

一個人不知道為什么要去做一件事的時候，他投入的熱情一定是有限的！

每個人每一件事情，說每一句話都有他的出發點

一個人最大的激勵就是工作有意義。

所以說，賦予工作意義是下屬動力的源泉。要造就有責任感的員工，就要主動和員工溝通。

但是，沒有人愿意負責到底，除非“這是我的責任”；

一件事情多個人做的時候就變成“沒責任”

一個人可以負責多件事情，但是一件事情只能由一個人負責，一對一沒借口

所以，一定要讓責任始終在當事人肩上，當事人承擔“完不成”的后果

員工真正重視的是經常檢查的，當知道自己的工作成績有人檢查的時候，他會加倍努力。努力的原因有兩點，一是避免出錯，二是表現自己。

結果不好要不要處罰，要！但是結果處罰永遠不如勤加檢查。

結果要不要考核，要！但是結果考核永遠不如經常督導。

檢查會讓人才脫穎而出。

剛才有提到責任傳遞。一個人短期意愿靠的是興趣，長期意愿靠的是責任。

老人不教會信任，就不放走老人；責任交接不清楚的時候，原責任人承擔。

不能再責任交接的時候留下真空地帶，當事人必須當時當面確認。

交接要有記錄，詳細記載數據和信息。遵循成本最低原則。必須完全轉移，遵循時間順序，先發生先處理。

這次講了轉變觀念、戰略目標、商業模式、流程制度、組織建設和責任權利，從大框架上講了怎么來提高執行效益。下面再講一些案例學習一下新時代的執行創新兵法。

兵法1：從產品售賣到用戶運營的轉變。

小米是一家什么類型的公司？小米最早是做手機的，后面逐步拓展到各種智能設備，現在連空調也做。按理應該是一家商品生產銷售的實體經濟公司，但是雷軍從一開始就把小米定位為一家互聯網公司，從產品銷售轉到用戶運營。這兩者是有很大區別的。這個中間本質區別是客戶思維和用戶思維的區分。什么是產品售賣，把手機賣給你就是產品售賣，你就是客戶。什么是用戶運營，你在用手機，這個使用過程中，你只是用戶，不是客戶，客戶是誰？廣告、集成app運營商、投資第三方產品收益。所以，不單單是賣一部手機這么簡單。為什么體驗經濟時代會有更多的免費產品？支付寶掃福，厲害吧，幾個億，用戶是誰？不但免費，還賺到錢。那支付寶虧了嗎？不會因為你是用戶，但不是客戶，客戶提供的給他的可能是十幾億。小米之家聽說過吧，小米之家賣不賣手機？也賣，但是跟其他賣手機的不同，不是你想買就一定有的。蘋果的套路學的崗崗的。沒有貨怎么辦？沒事，你先價格小米社區，可以預約，可以搶購。東西還沒賣，你到先變成他的用戶了。這個就是用戶運營啊。特別是自媒體時代，只要有用戶，就會有客戶買單。所以，總結出一句話：羊毛出在豬身上，狗來買單。

兵法2：資源導向轉變為數據驅動

以前，辦企業都是受資源導向的，誰有資源誰就是老大，現在呢，沒用了。為什么，因為現在是大數據時代。什么是大數據，拿出手機，打開淘寶，對比你們首頁推廣的商品一樣嗎？不一樣，同樣的app，同樣的地區，同時打開，為什么不一樣？這就是大數據運算的結果。

淘寶推送是按照你的購物習慣，購買地域通過后臺數據分析計算后在得出你感興趣的結果推送給你，這叫什么叫針對性銷售。所以，資源在大數據驅動面前，什么都不是。你有精品，我不給你推送你能賣出去？

大數據分析可以分析到你多大尺碼，喜歡什么顏色、選擇上注意地域還是注意價格，你這個月買了幾件衣服，現在你可能正穿這哪件，你每天8點半到9點在pc端固定地點打開淘寶，你可能是個辦公室工作者。你每天5點到5點半在移動端登錄淘寶，你可能是坐公交上下班，你經常看一些育兒類商品，你可能馬上要孩子，或者已經有孩子，給你推送一些母嬰用品......在這些大數據運算面前，你沒有隱私。

所以通過數據來幫助拍板，包括產品改進、運營優化、營銷分析和商業決策等。我們有了數據，就能判斷哪些渠道轉化的效果更好，哪些功能樣式更加受用戶歡迎。這也就是我們常說的 BI（Business Intelligence，商業智能），通過數據來支持決策。這個就叫數據驅動。

大數據成為核心競爭力，未來有價值的公司，一定是數據驅動的公司。

兵法3：社群商業

社群商業社群商業是以人群為核心構建的多維商業形態。將共同特征的人群聚集構建的復雜的商業生態。關鍵是粉絲、用戶。社群商業下，一切產業都是媒體；一切環節都是體驗；一切行為都是數據。我們來看一張表：模式就是社群商業的目的和品牌，媒體就是商品，每一個商品都是關注的對象，社群提供用戶黏性，小米社區口號為發燒而生，可見最初他的第一批群體都時手機發燒友；場景就是賺錢方式。

如果要組建我們自己的社群商業，那么我們的模式、媒體、社群和場景又該怎樣設計？

通過什么焦點吸引人群，通過什么途徑組建社群，通過怎樣的場景賺錢，最終的目的是什么？

兵法4：這個就是打造產品亮點，以用戶體驗為核心，不斷升級迭代，重構產品體系。

兵法5：口碑為核心。

品牌運營：質量、宣傳、服務轉變為口碑、爆品、自媒體

淘寶，好評刷單帶來的是口碑，口碑帶來的是銷量增長是爆品，最終客戶關系，就是自媒體，上一個新品都能推送到客戶。

大家都要看清趨勢，與趨勢站在一起，千萬不要掉隊！

第四篇：企業團隊執行力十大經典案例

企業團隊執行力十大經典案例解析

執行力經典案例一：誰去給貓掛鈴鐺

有一群老鼠開會，研究怎樣應對貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺。這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？大家都公認這是一個好主意。可是，由誰去給貓掛鈴鐺呢？怎樣才能掛得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無言了。

點評：科學合理的戰略部署是執行的前提！戰略如果脫離實際，就根本談不上執行。

執行力經典案例

二、忙碌的農夫

有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上??這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕??很顯然，最后他什么事也沒有做好。

點評：做好目標設定、計劃和預算是執行的基礎。做好時間管理是提升執行效率的保障。

執行力經典案例

三、買復印紙的困惑

老板叫一員工去買復印紙。員工就去了，買了三張復印紙回來。老板大叫，三張復印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復印紙回來。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復印紙回來，老板罵道:怎么買了一個星期，才買好？員工回：你又沒有說什么時候要。一個買復印紙的小事，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會搖頭嘆道，員工執行力太差了！員工心里會說，老板能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活！

點評：執行事前一定要做講清結果，講清后果，溝通到位。

執行力經典案例

四、阿諾德和布魯諾的差距

阿諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時間以后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。布魯諾到老板那兒發牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差別。“布魯諾，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。”布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老板問。布魯諾趕快又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40 袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。“好吧，”老板對他說，“現在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說。”

阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說，到現在為止，只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少；土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農民一個鐘頭以后還會運來幾箱西紅柿，據他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。

此時，老板轉向布魯諾說：“現在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？”

點評：員工執行開始時都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因為缺少結果思維，導致有苦勞無功勞，而執行要的是功勞！

執行力經典案例

五、猴子取食

加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

點評：用人機制保障執行，用好人才能做好事。如果崗位難度過低，體現不出人的能力，資源配置不合理，就會導致內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并設立段位考核機制，猶如第二間房子里的食物，才能真正提升執行力。

于是海爾創建了幾種成功的模式，最有效的是OEC管理法“日清日畢，日清日高”：即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法有三個體系構成：目標體系－日清體系－激勵機制。首先確定目標，日清是完成目標的基礎工作，日清的結果必須是正負激勵掛鉤才有效。

1、每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1%。

通過“日事日畢、日清日高”不斷的檢查每天的工作，時刻的告誡自己要每天的工作要每天完成，每天要比前一天進步1%，做一個有自我時間管理的人，讓自己不斷進步。

2、領悟并做好“什么叫做不簡單？什么叫做不容易？”

學習過海爾的人幾乎都認為海爾模式挺好，但是學不來，就是因為太苦了！你想想，每天不管大事小事都要完成，這太折騰人了，但是海爾做到了。什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單！什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易，在日常瑣事的工作中，領悟并做好“什么叫做不簡單？什么叫做不容易？”，堅持把每天簡單的事情做好，認真的做好非常簡單的事情，讓簡單的事情變得重要，在簡單的工作中尋找工作的激情。

3、日事日畢、日清日高需要持之以恒

持之以恒的堅持“日事日畢、日清日高”的工作模式，每天的工作要每天完成，每天要比前一天提高1%，持之以恒的提高自己的時間管理成效。凡事要善始善終，在今后的工作中，通過不斷的融合“海爾的時間管理”模式進行自我管理，利用P.D.C.A(P—PLAN計劃、D—DO實施、C—CHECK檢查、A—ACTION行動)循環

原則來督導自己日常的工作，并及時的清理自己日常工作的薄弱項目，及時整改，以提高自己每天工作的效率，使自己完成每天的基礎工作的同時，讓自己每天要比前一天提高1%。

一個高效的團隊應該是三類人員的有機組合：一是具有技術專長的成員，而且他們的技術專長在一定程度上應該是互補的；二是具有解決問題和決策技能的成員，他們能夠就解決問題的各個建議進行權衡并做出有效決策；三是具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。

高效的團隊擁有以下特征:（1）清晰的目標

高效的團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。成功的團隊還應該將它們的共同目標轉化為具體的、可以衡量的、現實可行的績效目標，作為團隊績效評估的重要依據。（2）優秀的技能

高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。（3）一致的承諾

高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，對群體目標有奉獻精神，愿意為實現這一目標而調動和發揮自己的最大潛能。（4）相互的信任

成員間相互信任是高效團隊的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。

（5）良好的溝通

團隊成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間的健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。

（6）良好的談判技能

高效團隊的成員，角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團隊中的問題和關系時常變換，成員必須能面對和應付這種情況。（7）恰當的領導

有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。高效團隊的領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。

（8）內部和外部的支持

要成為高效團隊的最后一個必要條件就是它的支持環境，從內部條件來看，團隊應擁有一個

合理的基礎結構。這包括：適當的培訓，一套易于理解的用以評估員工總體績效的測量系統，以及一個起支持作用的人力資源系統。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

（9）共同培養團隊精神

團隊精神是團隊成員為了團隊的利益與目標相互協作，盡心盡力的意愿與作風。它的作用是把成員的技能、積極性、創造性向著同一個方面進行整合，以形成強大的合力指向組織共同的目標。

一個企業也是如此，沒有團隊的合作，光靠個別英雄是難以成功的。企業要發展，優秀的團隊是必不可少的，那企業該如何建立一支狼性團隊呢？2010年10月20日，在華興資訊集團的企業文化系統研討會上金牌講師興倫老師給我們作了詳細分析，他認為要建立一支狼性團隊，以下四點必不可少：

一、團隊意識

狼知道自己的力量弱小，和老虎、獅子、豹子等獸中之王比，狼比不過，甚至與野牛、斑馬、角馬等獵物比，狼也自認實力不足，正是由于狼有自知之明，知道單打獨斗不僅不能成事，相反還有可能被吃掉，所以他們選擇群居，選擇了團隊，同時也就成為了陸地動物世界中最可怕的最高終結者。

有人說現在經濟社會已到了后英雄主義時代，以前靠英雄式領導托起一個成功企業的年代已經一去不復返了，當初的第一批企業英雄們到現在還剩幾個？時勢造英雄，當年在計劃經濟與市場經濟交替的混亂的時勢中造就了多少英雄，而現在隨著市場經濟的最終確立和市場的日趨規范，英雄的時代已經過去。現在企業發展靠集體的智慧，靠團隊密切的合作精神，我們應該看到個體的力量太單薄，需要團結，需要合力，狼的這種自知之明的團隊意識，不也正告訴我們這一個很淺顯的道理嗎？！

二、整體利益至上

我們都知道，在群狼中，當一匹狼嚎叫時，其他的狼都會響應，于是我們就聽到了此起彼伏的群狼的嚎叫，讓所有的動物，甚至人類都膽戰心驚！在這此起彼伏的嚎叫中，匯集了每一匹狼的聲音。這陰森、震撼的聲音就象是在大聲的宣告：“我們是一個整體，我們很強大，不要來惹我們！”。

狼在行進中經常采用單列式行進方式，就是一匹接一匹，頭狼的體力消耗最大，當頭狼累了時，它就讓道一邊，其身后的狼自然替補它的位置，而它就可跟在隊伍的最后，養精蓄銳，就如同遷徙中的大雁群，正是靠著每一匹狼的共同付出，才有了一只誰見誰怕的團隊。狼群中最健壯的狼在捕獵中總是沖在最前面，當他捕獲獵物后不是安然享用，而是將獵物留給后面身體較弱的狼，自己再向下一個目標奔去。

這就是狼性，這就是狼的整體至上的精神，因為狼知道，只有共同整體利益的實現，才有自我利益的實現。在企業中也是如此，我們總是說能者多勞，實際上能者就應當為這個團隊多做貢獻，要有奉獻精神，但是多勞的能者是否就只有付出沒有收獲呢？不是，多勞的能者收獲的是伙伴們的信任和支持，而這就是領導所要必備的條件，因此，他就能在團隊中脫穎而出，成為這個團隊的核心人物，他就向成功邁進了一步。在企業中，我們總是要求各級領導都要具備犧牲精神，奉獻精神，率先垂范的精神。企業中的整體利益，不僅僅是企業單方面的利益，它所指的是一個多方面利益關系統和在一起的利益，包括企業的利益、員工的利益、客戶的利益、股東的利益、社會的利益，而所有這些利益的實現首先是企業利益的實現，否則其他利益將無從談起，除非那些損公肥私的不道德、甚至是犯罪行為，但那樣終歸沒有好下場。

三、優勝劣汰，原則至上

狼會在小狼有獨立能力時堅決的離開它，讓它自己去闖，去適應自然，因此，有很多的 小狼會葬送獅口，或被自然災害吞噬生命。狼群有著淘汰老、弱、病、殘的不良族群的傳統，以迫使其族群進化得更優秀。

我認為，這是狼性給我們得最大啟示，一個企業必須要進行優勝劣汰，必須迫使我們的員工隊伍不斷進化，否則就會出現弱者淘汰強者得局面，試想，如果一個企業出現了能人留不住，只有混日子的一群無能之輩的話，企業也就注定走向衰亡。前一階段有一篇文章在網上流傳，名字是“聯想不是我的家”，現在我再看這篇文章時，我認為企業本身就不是誰的家，在家中我們無從選擇，贍養老人、養育子女是我們的應盡義務，是道德使然，是人性使然，而作為企業，她的天職和使命就是賺取利潤，在這個平臺上企業和員工是一個交易，員工通過努力工作創造價值取得報酬并實現自我，而企業通過提供就業機會和支付報酬而取得利潤進而發展，天經地義，這里不是養老院，更不是慈善所，不能給企業創造價值混日子的員工毫無價值，他們最終被淘汰，正如狼群淘汰老、弱、病、殘一樣。因此，企業一定要建立優勝劣汰的淘汰機制，對于那些混日子、只做表面文章的沒有業績的員工一定要淘汰，同時對于與企業一起創業，但又跟不上企業發展步伐的元老也要建立退出機制，充分考慮貢獻，讓他們體面的離開，不然就會阻礙新人的成長。在企業中不乏這樣的現象，員工一茬不如一茬，為什么？因為打江山的老員工認為是他們打下的江山，現在該是享福的階段，因此想盡一切辦法保住位置，于是就要排擠能干的人，招聘就招不如自己的人，因此，企業怎有不敗之理！

狼性還讓我們看到，領導的注意力永遠都要放在優秀員工的身上，而不是落后員工的身上。我們要不停的及時激勵那些優秀的、有上進心的員工，讓他們不斷成長，對于那些落后的員工，要舍得淘汰，敢于淘汰！只有這樣才能造就一個能者上庸者下的用人制度，才能激勵所有的員工追求卓越，才能建立起一個人人比貢獻、人人比能力的良性競賽的企業文化。

四、目標明確，前赴后繼

我曾經看到這樣一則故事，一輛軍車在川藏公路上沒油了，幾只狼來了，軍人開槍打死了一只，狼群馬上散去，但不想散去的狼群很快就回來了，這次來的更多，軍人不停的用槍射擊著，狼一只接一只的被擊中死去，但軍人發現狼越打越多，彈盡糧絕后，軍人最終被狼群吃掉了。看完這個故事后我很受震動，在為軍人的悲慘的遭遇感懷的同時，我更加重了對狼的敬重，狼在遭受打擊之時毫不退縮，目標明確，前赴后繼！反觀我們團隊中的領導是否能做到明確制定目標，并帶領團隊奮勇直前，不怕失敗？一個團隊一旦有了這樣的領導、有了這樣的精神那么這個團隊一定能成為一只戰無不勝的優秀團隊。因此，企業要時刻讓所有的員工知道企業的使命，知道奮斗的目標，并將這一目標層層分解，落實到各個部門、各個崗位，各級領導要身先示卒，帶領團隊勇往直前，百折不撓。綜上所述，我們從狼的性格及組織行為中總結出了狼之所以能成為陸地動物世界的最高終結者的原因，通過這些原因的分析我們總結出了企業經營管理中的一些原則和觀念，只要一個企業能夠人人樹立團隊的意識、樹立整體利益至上的觀念、建立嚴格的不留情面的汰換機制、從最高領導到每一位員工都明確了各自的目標并堅持不懈的努力完成，就一定能打造出一個令人世人敬佩、令對手膽寒的執行力團隊。

一、領導能夠身先士足，起到表帥作用。

二、團隊的目標要明確。

三、建立良好的績效管理制度

四、用心與團隊成員交流。

五、帶領團隊、激勵團隊充滿激情。

高效能人士的七個習慣

中的七個習慣是一個整體,它們相輔相成, 既講到了個人要全力以赴確立目標,進行個人修煉,并由依賴轉向獨立,從而實現“個人成功”,也講到了要通過建立共贏,換位溝通,集思廣益等,促進團隊溝通與合作.而不斷更新更是涵蓋了前六個習慣,督促我們從身心開始完善.其中讓我啟發最大的是“要事第一”這一種習慣.“積極主動”的態度,“以終為始”的愿景,〃要事第一“的把握,”雙贏思維“的互賴,”知彼解己“的溝通,”統合綜效“的合作,”不斷更新“的創造,會使每一個人走向世成功的彼岸.《高效能人士的七個習慣》為渴望成功的人給出了方法,對于渴望成功的人而言,”渴望“的程度和決心至關重要,要按照書中所寫去做還是很難的.做事的恒心和毅力,決定了成功的可能性.性格決定命運,如果你要改變自己的命運,首先要改變自己的性格.本書沒太多提及性格,但頻繁的用了”習慣“二字.作者認為習慣是習慣是知識,技能和意愿的交匯.知道自己要做什么,也清楚應該怎么做,更有這個意愿去做,三者的交匯構成個人行事做人的習慣.通過改變個人的習慣,實現個人性格的改變,最終能夠改變自己的命運.以下就七個習慣具體談一談感受習慣一:積極主動

主動積極即采取主動,為自己過去,現在及未來的行為負責,并依據原則及價值觀,而非情緒或外在環境來下決定.主動積極的人是改變的催生者,他們揚棄被動的受害者角色,不怨懟別人,發揮了人類四項獨特的稟賦--自覺,良知,想象力和自主意志,同時以由內而外的方式來創造改變,積極面對一切.他們選擇創造自己的生命,這也是每個人最基本的決定.如果你不向前走,誰又會推你走呢因此,積極主動的態度,是實現個人愿景的原則.主動積極是書中提及的第一條習慣,作者認為:客觀條件受制于人,并不足懼,重要的是,我們有選擇的自由,并且可以對現實環境進行主動積極回應;人要對自己的生命負責,為自己創造有利的機會,做一個真正”操之在我“的人.其中很有份量的一句是”有選擇的自由“,現代社會的重要特征是:社會的個體擁有選擇的自由.每個人都可以選擇自己想要的生活,潛規則是不能妨礙他人選擇的自由.接著,個人必須為自己的選擇導致的結果承擔責任.當外界出現刺激時,積極主動的人必須能夠根據自己的價值判斷做出屬于自己的選擇,然后給出個人特色的回應.這種自由被視為”人類最終的自由“,即在任何環境中,人有能力自由選擇自己的態度及回應方式.這給廣大沒有做出選擇的人提供了一線光明和希望.我們經常說:”我不小心忘記了??, “我遲到,因為??”,“其實是有原因的??”我們每天都在不停地找借口或是抱怨,其實我們應該主動積極地創造未來,實現夢想.所以,有效能的人士為自己的行為及一生所做的選擇負責;他們致力于實現有能力控制的事情,而不是被動地憂慮那些沒法控制或難以控制的事情;他們通過努力提升效能,從而擴展自身的關切范圍和影響范圍, 同時積極的心態能讓你擁有“選擇的自由”.習慣二:以終為始

高效能的人懂得設計自己的未來.他們認真地計劃自己要成為什么人,想做些什么,要擁有什么,并且清晰明確地寫出,以此作為決策指導.因此,“以終為始”是實現自我領導的原則.這將確保自己的行為與目標保持一致,并不受其他人或外界環境的影響.確立目標后全力以赴,許多人在埋頭苦干時,尚未發掘人生的終極目標,只是為忙碌而忙碌著,未曾洞悉自己心靈深處的所欲所求,也不曾審視過自己的人生信條:你到底要做什么什么是你生命中最重要的你生活的重心是什么只有確立了符合價值觀的人生目標,才能凝聚意志力,全力以赴且持之以恒地付諸實現,才有可能獲得內心最大的滿足.所有事物都經過兩次的創造先是在腦海里,其次才是實質的創造.個人,家庭,團隊和組織在做任何計劃時,均先擬出愿景和目標,并據此

塑造未來,全心投注于自己最重視的原則,價值觀,關系及目標之上.對個人,家庭或組織而言,使命宣言可說是愿景的最高形式,它是主要的決策,主宰了所有其它的決定.領導工作的核心,就是在共有的使命,愿景和價值觀之后,創造出一個文化.實際中的創造是由心智來創造的,遠期目標決定的是未來,而不是到了未來我們在做什么書中提到了創造的順序:第一步是規劃預期的結果,二是實現預期的結果;區別只在于一個是規劃,另一個是實現,但人往往缺乏的是規劃,沒人去想很遠,所以目標管理是很重要的,看了書我也明白了,為什么有的人得不到他們想要的不是因為機遇,也不是因為能力,而是他們根本就不知道自己要的是什么那又怎么能得到呢得到的又是什么呢所以說,活在沒有目標的情況下是很悲慘的,這也讓我明白了,當我得不到我想要的的時候,問問自己要過嗎有多么強烈的想要

目標都可以設定,會寫字的人都會,但〖以終為始〗說的是“以結果為目標”,因為目標有可能得不到,但結果是一個人一定得到的,所以你希望自己的結果如何,用此來刺激自己,調動自己的主動積極性,這才是好習慣,高效能習慣.在以往的工作習慣上,我做事總是要問自己目標明確否但也僅局限在做單件事情上,缺乏系統的目標,對事情過程控制不好,經常有頭沒尾;〖以終為始〗講了一個“個人宣言”,我認為很好,我太缺乏與自己溝通了,不知道自己要的是什么只是就事論事,很多事情都偏離了目標,而我們還在拼命的去常識,這很是低效的.習慣三:要事第一

〖要事〗第一即實質的創造,是夢想(你的目標,愿景,價值觀及要事處理順序)的組織與實踐.次要的事不必擺在第一,〖要事〗也不能放在第二.無論迫切性如何,個人與組織均針對〖要事〗而來,重點是,把〖要事〗放在第一順位.〖要事〗是我們前一階段討論很久的一個概念,多么的好我就不說了,我認為〖要事〗是目標事情,是符合宣言中“以原則為重心”的目標,這樣的事才應該被稱為〖要事〗,如果弄不懂什么叫〖要事〗,就難以把時間管理好,〖要事〗也做不好.每個人的〖要事〗都不一樣,因為〖要事〗是因使命,價值觀來定的,所以〖要事〗是因人而定的,而且事情的重要性是大于時間的,所以緊急不緊急是時間管理的事,而〖要事〗的完成是與〖以終為始〗的延續.有效能的人會用少量時間處理的緊急,危機事件,他們將工作焦點放在重要但不緊急的事情上,來保持效益與效率的平衡.“有效管理”是把最重要的事放在第一位的重點管理.先由領導決定什么是重點后,自己掌握住重點并時刻把它放在第一位,以免被感覺,情緒或沖動左右.習慣四:雙贏思維

〖雙贏思維〗是一種基于互敬,尋求互惠的思考框架與心意,目的是更豐盛的機會,財富及資源,而非患不足的敵對式競爭.雙贏既非損人利己(贏輸),亦非損己利人(輸贏).我們的工作伙伴及家庭成員要從互賴式的角度來思考(「我們」,而非「我」).〖雙贏思維〗鼓勵我們解決問題,并協助個人找到互惠的解決辦法,是一種信息,力量,認可及報酬的分享.〖雙贏思維〗我認為把人引向了更高的層次,也是做人的境界,似乎更高于佛家學說,既現實又大愛,這一點很難做到,又很容易做到.大多數人的性格是做不到的,少數性格類似的人努力后會做到,所以〖雙贏思維〗是我成熟所追求的目標,是對自己,社會了解的更深的表現,在這一點上,我認為是七個習慣中最難作到的,也直接影響著“統合終效”.在〖雙贏思維〗的基本原則和主要思維上都提到了人際關系,我也這樣認為,雙贏是人贏,而非物贏,那么要不傷害自己還要讓雙方都好,就必須有兩好的人際關系,而書中的“主要流程”的第一點也說了“在勇氣與體諒之間實現平衡,以需求共同利益”,雙贏還要需要勇氣和體諒,所以要學會雙贏的思維.具有雙贏思維的人,往往有三種個性品格:正直,成熟和富足心態.他們忠于自己的感受,價值觀和承諾;有勇氣表達自己的想法及感覺,能以豁達體諒的心態看待他人的想法及體驗;相信世界有足夠的發展資源和空間,人人都能共享.利人利己觀念的形成是以誠信,成熟,豁達的品格為基礎的.豁達的胸襟源于個人崇高的價值觀與自信的安全感,所以不怕與人共名聲,共財勢,從而肯嘗試無限的可能性,充分發揮創造力和寬廣的選擇空間.書中提到了互賴,我是這

樣認為的,互賴是長期的一種合作方式,如果短期的合作,我認為互補比較好,可能更加實用.習慣五:知彼解己

當我們舍棄回答心,改以了解心去聆聽別人,便能開啟真正的溝通,增進彼此關系.對方獲得了解后,會覺得受到尊重與認可,進而卸下心防,坦然而談,雙方對彼此的了解也就更流暢自然.知彼需要仁慈心;解己需要勇氣,能平衡兩者,則可大幅提升溝通的效率.在有了〖雙贏思維〗的基礎上,人就會耐心的去傾聽,才會有合作產生,如果沒有〖雙贏思維〗的思想,就談不上了解對方和解放自己,這一點我做得不好,很多時候別人的話是聽不進去的,所以根本就不了解對方的意圖,只是一味的認為自己是對的,所以就不可能協作好，〖知彼解己〗需要的是主動,如果單方面去做是沒有效果的,所以了解到此習慣的人一定要拿出誠意來,畢竟大多數人還是使用過去的觀念去處理問題.要培養設身處地的“換位”溝通習慣.欲求別人的理解,首先要理解對方.人人都希望被了解,也急于表達,但卻常常疏于傾聽.眾所周知,有效的傾聽不僅可以獲取廣泛的準確信息,還有助于雙方情感的積累.當我們的修養到了能把握自己,保持心態平和,能抵御外界干擾和博采眾家之言時,我們的人際關系也就上了一個臺階.習慣六:統合綜效

〖統合綜效〗談的是創造第三種選擇--既非按照我的方式,亦非你的方式,而是第三種遠勝過個人之見的辦法.它是互相尊重的成果--不但是了解彼此,甚至是稱許彼此的歧異,欣賞對方解決問題及掌握機會的手法.個人的力量是團隊和家庭統合綜效的利基,能使整體獲得一加一大于二的成效.〖統合綜效〗是一個過程,是一個為了同一個目標研討的過程,我們目前有兩套或者四套五套的方案,惟獨缺少第三套方案,意思是說:大家很難達成共識,商討出大家都認可的一太方案.統合綜效是對付阻礙成長與改變的最有力途徑.助力通常是積極,合理,自覺,符合經濟效益的力量;相反,阻力則消極,不合邏輯,情緒化和不自覺.不設法消除阻力的后果就等于向彈簧施加作用力,結果還是要反彈.如果將雙贏思維,換位溝通與統合綜效原則整合,不僅可以化解阻力,甚至可以化阻力為助力,“統合綜效”就是創造性合作的原則.集思廣益的合作威力無比,有當人人都敞開胸懷,以接納的心態尊重差異時,才能眾志成城.習慣七:不斷更新

〖不斷更新〗談到的是,如何在四個基本生活面向(生理,社會/情感,心智及心靈)中,不斷更新自己.這個習慣提升了其它六個習慣的實施效率.對組織而言,七習慣提供了愿景,更新及不斷的改善,使組織不至呈現老化及疲態,并邁向新的成長之徑.對家庭而言,七習慣透過固定的個人及家庭活動,使家庭效能升級,就像建立傳統,使家庭日新月異,即是一例.對于〖不斷更新〗這項,我認為是要懂得去學習和自我批評,還要從以上四個方面去總結,不能停留在做完一件事再總結的層面,這是不夠的,應該全面審視自己,提高自己的素質與素養就在提高整體,提高前面提到的六個習慣,這一切是相輔相成的.我們要懂得磨練自己.生活與工作都要靠自己,因此自己是最值得珍愛的財富.工作本身并不能給人帶來經濟上的安全感,而具備良好的思考,學習,創造與適應能力,才能使自己立于不敗之地;擁有創造財富的能力才是真正的財富.40％學完能用，40％明天能用，20％將來能用

這會影響時空管理叢書具有很強的操作性和很高的應用價值，對于廣大企業管理者來說，是一套不可多得的工具書。

——國家人力資源和社會保障部中國人事科學研究院副院長吳德貴 將西方現代經典的管理思想同中國環境的企業實踐感悟相結合，就是這套高階主管系列的特色和魅力！

——龍源國際集團主席、龍源期刊網總裁、博士湯潮

在被“二后貨”充斥的商界，業了這么一批影響力的人。他們直接觸及現實管理的真問題，為何地頭力的實操者提供有效的工具，難能可貴。

——清華大學中國企業家思想研究中心主任、經理人商學院院長王育琨 這是一套可以讓中國中小企業總經理提高績效的黃金叢書，深入淺出地將復雜的理論簡化為有效的工具。

——皇明太陽能集團有限公司董事長黃鳴 “工欲善其事，必先利其器。”這是一套不可忽視的圖書，是企業管理者“利其器”的法寶。

——藝海國際商學院管委會主席、著名管理咨詢專家、中國人民大學博士韓進軍 總經理的書房總是像模像樣地擺放了很多書，可是再完的沒有幾本，能應用上的更是寥寥無幾，因其應用價值跟總經理的期望值相差甚遠。但這套高階主管系列可以讓您翻開即用，是領袖快速成長的教科書。

——浙江莎鯊家紡有限公司總經理王建成

對那些了解影響力教育訓練集團的人來說，這套高階主管系列的問世為其增添了精彩的一筆，也為總經理們增加了一位出色的“助理”。仔細研讀它，您就會發觀物有所值。

——清華大學物流管理資質認證、資深物流企業CLO 祁振國 目錄

第1章 目標引領執行力 1.1 分析戰略目標

工具目標清晰法則的程序 案例討論長虹的戰略目標分析

1.2 制定執行計劃 工具目標計劃工作單 案例討論某廠的目標管理

1.3 分解執行步驟 工具 WBS創建流程圖

案例討論某集團的在線網絡系統建議書

1.4 制定工作流程

工具流程圖的基本符號 案例討論某公司的惱人狀況

1.5 制定執行策略

工具企業戰略目標體系 案例討論麥肯錫的工作策略 本章小結

第2章文化助跑執行力 2.1 企業就是一個執行團隊 工具執行力文化測試表 案例討論趙先生的煩惱

2.2 指導力決定執行力

工具領導班子指導能力檢查表

案例討論柳傳志關于指導力的經驗之談

2.3 執行沒有“不可能” 工具頭腦風暴法的基本程序 案例討論不是不可能

2.4 消滅形容詞，量化執行 工具部屬執行行為意識分析表 案例討論宣傳廣告的訴求點量化

2.5 積極才能執行，消極等于不行 工具培養積極思維的十項原則 案例討論沃爾瑪的七大執行原則

2.6 執行，人人有責

工具帶動員工共同負責檢查表 案例討論郭尊華帶動員工共同負責

2.7 跟時間賽跑

工具工作重要性與緊急性分析 案例討論華為時間管理的四大法寶 本章小結

第3章制度支撐執行力 3.1 無障礙溝通機制 工具溝通測試表

案例討論李某的溝通秘訣

3.2 科學的培訓體系 工具學以致用531計劃

案例討論某著名教育訓練機構的培訓流程

3.3 合理的激勵機制

工具員工消極做事的16個原因

案例討論柳傳志——確定不同的激勵層次

3.4 有效的授權機制 工具授權風格表

案例討論國美的授權書

3.5 優勝劣汰機制 工具如何解雇員工

案例討論某企業員工末位淘汰實施辦法

本章小結

第4章流程提升執行力 4.1 人員流程

工具管理才能考核表

案例討論李經理的人才儲備

4.2 戰略流程

工具企業內部分析診斷表 案例討論巨人集團的戰略失誤

4.3 運營流程

工具跟蹤改進運營計劃

案例討論蘋果公司的運營計劃 本章小結

第5章資源保障執行力 5.1 人力資源

工具員工執行力測評表

案例討論個人嘉獎與團隊獎勵

5.2 財務資源

工具財務部門業務能力分析表

案例討論執行力需要財務部門的支持

5.3 環境資源

工具波特五力分析模型

案例討論達人美食的環境分析 本章小結

第6章控制和檢驗執行力 6.1 有效的控制體系 工具六西格瑪設計

案例討論麥當勞的控制系統

6.2 流程控制

工具流程優化步驟圖

案例討論某企業的采購付款流程

6.3 工作跟蹤 工具崗位說明書

案例討論海爾的日清控制系統

6.4 績效考核

工具績效反饋溝通面談表 案例討論三維績效管理 本章小結 后記 參考文獻 序言

易發久是我的忘年之友，也是我眾多弟子中最有德、有識、有才者之一。一個老師最大的驕傲就是培養出讓自己敬佩的學生，如今我可以無憾地說，我就是那個最幸福的老師。發久聰明睿智、勇于探索、善于創新，常常讓我贊嘆、欣慰，在業內也是有口皆碑。我自與他相識、相知以來，親見他出版了一本又一本專著，主持了一個又一個培訓盛會，結識了一代又一代才俊，培訓了一批又一批學員，一次次將中國的培訓事業推向高潮。可以肯定地說，沒有發久，中國的培訓也會大踏步發展，但一定會落后一兩年。不要小看這一兩年時間，在周圍環境瞬息萬變的時代，也許落后一步就要追趕幾十年。所以，發久對中國企業的發展，可以說是有功德的。

我是中國“文革”后最早從事培訓工作的人之一，早在1977年就倡導并創辦了全國第一所民辦大學，在1986年又創辦了全國第一個MBA班，親眼目睹了中國培訓業30多年的發展。我百感交集，既欣慰喜悅，又惋惜痛心。欣慰的是，越來越多的企業已認識到了培訓的重要性，而且提供培訓服務的公司也越來越多；惋惜的是，大部分培訓沒有達到預期效果，許多培訓公司只是曇花一現即告凋零。

為什么會出現這種“其興也勃焉，其亡也忽焉”的現象呢？細細思索，可歸咎為如下原因：（1）單純學習西方，生搬硬套。西方的東西雖對中國企業有借鑒意義，但它再好也不會完全適應中國國情，一定會有些水土不服。

（2）過分強調古代的經營謀略，又不能很好地聯系實際，導致“看上去很美”，卻難以古為今用，創造效益。后記

影響時空管理叢書歷經無數的風雨和坎坷，今天終于與廣大讀者見面了。此刻，這個團隊中每一個人的內心無不充滿感激與感恩。

在三年多的時間里，就是他們，以舍己的精神和任勞任怨的態度，確保了這個浩瀚工程的按時完成。這期間他們遇到過多少麻煩、走過多少彎路、面對過多少痛苦，恐怕只有他們自己知道、只有時間可以證明。但從他們激動的淚水中可以看出，他們是無悔的，也是幸福的。為此，我應該向這些伙伴深深鞠躬！在研發過程中，最大的瓶頸就是書中涉及成千上萬的實戰案例和管理工具。正當我們陷于危難之時，是許多無私的兄弟企業向我們伸出了援助之手。對于這種雪中送炭般的情誼，我們除了牢牢記住，還要在未來的日子里將它轉換成一種成長的鞭策。我們知道這些真實的案例和工具是用心血和數不清的金錢換來的，是無價的，所以我們必須像珍惜自己的眼睛一樣珍惜它，像尊重自己的生命一樣尊重它！

當然，我們更要感謝那些指導者、引路人。各種形式的碰頭會、研討會多達59次，蒞臨會議現場的320多位學界專家、培訓專家、企業高層管理者毫不保留地奉獻出了自己在教學與管理實踐中的精髓。正是這些精髓的融入，使本套叢書更充滿活力，更具實戰性、系統性。在本套叢書的編寫過程中，我們參考了數以萬計的業內同人的學術著作，因篇幅所限不能在此一一署名表示謝意，但我們已將這些人的名字銘記在心！我們默默地工作，一方面要以這些人為榜樣，另一方面則要做出成績以示報答。我覺得人生風雨過后的豁然是那樣彌足珍貴，或許就因為有了這些人的激情呼喚，才激勵著我們去尋找生命的價值！

文摘 插圖：

作為領導，作決策是經常性的。要作出正確的決策，則必須在員工那里獲得相關信息，要了解并管理企業和員工，更得如此。獲得信息只有通過溝通才能保證真實性。在執行中，下屬有沒有明白你的意思并按照你的意思去做？如果沒有，你是否注意到了？ 韋爾奇說：“我們化解矛盾的方法是：我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。” 與員工的溝通，能夠啟發下屬充分認識到自己的執行角色的重要性。告訴下屬執行的目標究竟是什么，讓下屬真正了解你對他們的期望；向下屬反饋執行過程究竟做得如何以及下一步應注意的事項。順暢的溝通渠道，也能使團隊成員迅速準確地了解彼此的想法和感情，積極主動地聽取別人的意見，消除誤解。因此，有效的溝通是執行力的保障。

影響執行力不高的因素(2009-12-03 09:54:36)轉載標簽：時代光華執行力建設執行力提高執行力如何執行雜談分類：執行力建設 影響執行力不高的因素

1、目標不確定還記得高露潔的廣告詞嗎———我們的目標是“沒蛀牙”！目標很明確，把目標再放大“令牙齒更加堅固”。有了明確的目標，做事情才會有方向，所以在談執行力的時候，先明確我們要做什么，正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標后，才能充分發揮執行者的作用。對于執行力來講，目標既是牽引力，也是驅動力。

2、戰略不清晰

沒有清晰而專注的戰略，今年換一個方向，明年換一種戰略。這也是執行力大打折扣的重要原因。美國原零售業巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產品銷售，在遭遇零售業巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于是改向經營高端百貨產品，在這一領域卻又不敵國際第四大零售商塔吉特（Target）的競爭，結果這家曾經是美國第三的零售業巨頭凱瑪特在戰略上迷失了方向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰略不是一朝一夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰略將會為企業換來沉重的代價。

3、指令不明確

高層沒有清晰地將戰略和目標傳遞給中下層，導致執行層面不了解所要執行的命令，執行中必然打了折扣。

4、渠道不暢通

渠道不暢通包括兩個方面，一是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由于，當高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益時，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中層遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。

5、人員不到位

沒有合適的人做合適的事情，令項目無法開展，缺乏應有人才，致使執行力打折。

6、結構不合理

機構臃腫，結構混亂、職責不清、“學非所用、用非所長”，導致組織結構不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低下。

7、職責不清楚

每個部門、崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。

8、輕重不分

眉毛胡子一把抓，沒有關鍵和重點以及先后順序和輕重緩急。企業應遵循“二八”效率原則，即抓20％的重點，一般而言，80％的效率來自20％的重點。清晰了重點環節和輕重緩急，有的放矢，執行效率才能更好的發揮出來。

9、跟蹤不到位

我們經常聽到有的領導常說的一句話：“不管過程，只要結果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然大打折扣。

10、標準不統一

什么樣的結果才是合格和滿意的，往往缺乏相應的考核標準，使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數、蒙混過關的現象。

11、獎罰不分明

做多做少一個樣，結果人人自求利益，工作無沖勁。

12、團隊不合作

中國企業生產力較低的主要原因就是沒有團隊合作精神，也印證了“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理。

13、文化不務實

企業文化就是企業的個性，把自己的企業與別的企業區別開來的東西就是企業文化。企業文化不用太玄虛，刻意追求華而不實的文化不但不利于執行，反而有害于執行。

14、培訓跟不上

美國有一項統計：企業每增加1美元的培訓費投入，就會增加3美元的產出。所以美國和歐洲發達國家的企業都十分重視人員培訓，很多企業都不惜重金設立自己的內部大學。中國的企業總是懷疑員工培訓的意義和價值，老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓和學習卻吝嗇得像守財奴。學習型組織的高調唱了十幾二十年了，但有幾家中國企業真正理解學習型組織的真諦且切實建立起學習型組織呢？

15、職業操守不忠 企業執行力不強，與員工的職業操守有很大的關系。中國絕大多數企業特別是民營企業員工的職業操守都存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人翁的姿態工作。為什么許多日本企業實現了員工終生制？這與職業操守有關，日本人到了一家企業就把它當作自己的家，所以老板為他們提供終生的職業，當然公司提供的福利也讓他們能安心為企業服務終生。

16、EQ不過關

EQ包括情商、信念、心態、毅力、激情等。很多時候，學歷高的人往往想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，結果很多事情半途而廢。而學歷低的人沒有退路，服從命令，聽從指揮，逼著自己往前沖，最后反而能成功，執行力反而強。組織整體也是如此。

大家反映的“管理人員壓力大”、“工作溝通困難”、“員工沒有積極性”、“獎罰不能兌現”等等，只是沒有執行力的表象，根源是企業的管理體系出了問題（還有企業文化）。

他起初并不接受我的意見。說他們有請顧問公司做過績效考核、薪酬設計，也有許多規章制度，就是執行不下去。為什么執行不下去？一般人首先想到的就是員工素質低。這位經理也如是說。我認為錯了。中國的人員素質全國并無太大差異，就是在國內設廠的世界500強企業，他們的員工也不是從國外帶來的，也同樣是從中國農村出來的員工充當主力。兩者最大的不同就是管理體系的不同。

鄧小平曾經說過，好的制度讓壞人干不了壞事；壞的制度讓好人不能做好事。為什么執行力不高？是管理跟不上。為什么管理跟不上？沒有好的管理體系。如何打造好的管理體系？靠全體員工的努力。員工如何努力？找到行之有效的技術方法。自己探索可不可以？可以，但時間太漫長。有無快速解決辦法？有，管理專家幫忙。

管理專家如何幫忙？方式有二：一是告訴如何做，企業自己落實，這就是培訓；二是不僅告訴如何做，還指導企業做好，這就是咨詢。

我們知道“知易行難”，培訓只能讓企業“知”，咨詢既告“知”，也指“行”。其實執行力很重要，企業沒有人不知道，培訓也只能加深認識而已，而不能解決落實問題。咨詢才能讓企業既“知”又“行”，才能讓好技術好方法落地生根。

提高員工執行力，要不要培訓？要！僅靠培訓夠不夠？遠遠不夠！

增長知識，增加技能，統一實施新制度、新流程、新方法需要培訓，接受新觀念、認識新事物也需要培訓。打造好的管理體系，培育良好的企業文化，營造融洽的工作氛圍，構筑和諧人際關系，打造團隊執行力??這些都需要有計劃分步驟導入實施，需要專家與企業成員的智慧碰撞，需要在互動中完成。企業管理水平的提升不能一蹴而就，不能脫離企業現有的實際，需要對現有做法進行梳理、優化、總結、完善，進而逐步提高。這需要理論支撐、技術支撐，以及工具、方法配套。需要咨詢專家的指導，需要企業人員的響應。這僅靠培訓是解決不了的，而咨詢可以較好較快解決。

雖然講知行合一，但“行”永遠比“知”更重要。任何事情知道怎樣做永遠不如親自去做更有意義。企業培訓如果僅僅停留在“知”的層面，不在如何“行”上下功夫，我想遲早會被企業員工拋棄。

很顯然，這位經理接受了我的意見。我給這家企業推薦的是執行力提升整體解決方案（我在培訓方案之外，又設計的一套咨詢方案），費用雖有部分增加，但咨詢的有形成果卻有一百多個（培訓是沒有這一塊的），以供企業選擇。我們做企業顧問的要從做人的良心和為企業負責任的角度出發提供建議，而不是迎合企業錯誤的選擇。

到底如何打造企業團隊執行力呢？企業需要從清理事務工作、理順組織架構，界定工作標準，完善運行流程，統一行事方式入手，通過系統思考，全面整合，一步一步打造團隊執行力。

像前面這家企業，公司員工上上下下都充滿學習激情，并且已經采用了一系列了新的管理模式或新的管理理念，但欠缺的是系統思考和系統組合。各模塊之間的銜接和融合還不完善。公司需要的是有效的管理整合，要讓各種管理方式和管理理念融為一體，形成自己企業獨有的管理體系，形成自己獨特的企業文化。這種體系是凝聚人心的體系，這種文化是催人上進的文化。公司目前最迫切需要通過基礎管理的全面提升，打造強有力的執行團隊。

技術創新和管理創新是企業前進的兩個輪子。許多公司技術輪已具有奔馳車的水準，而管理輪還屬于拖拉機水準。這家公司這個特點還很突出，用一句話概括就是“技術領先、管理落后”。我們將利用漢威智匯獨有的管理理論和技術方法體系幫助企業打造奔馳級的管理輪。并且同時為企業打造快速穩定持續發展的高速公路。我們的技術方法體系還將為企業把員工人人打造成合格的奔馳車手。企業超強的團隊執行力就由此打造出來。

我們的做法將是針對企業實際設計的具體解決方案的貫徹落實。我們有理論有技術，這當然要培訓，但我們不是培訓后就走人，而是派出既懂理論又富實戰經驗的專家進駐企業，指導企業人員具體操作、指導具體落實。讓我們培訓的理論、技術、方法落地生根，讓企業的付出收到真正的實效。

我們為該企業設計的初步方案（企業認可后再具體細化），四個月要達成的目標如下：

1、將規范化管理的理念和技術方法導入企業，初步構建充滿活力的管理體系；

2、全面落實價值貢獻管理技術，消除管理低效率，消除企業內部四大利益關聯主體所有人員的煩惱；

3、人人靠價值貢獻獲得報酬，混日子或者占企業便宜的漏洞基本堵塞；

4、管理人員全面掌握管理基本技巧和激勵技術，打造優秀的管理團隊；

5、企業運行流程優化、簡潔、高效，成本大大降低，企業效益明顯改善；

6、營銷人員溝通能力增強、服務水平提升，合作伙伴關系改善，產品客戶滿意度提高；

7、企業全體成員觀念更新，制度上下認同，決策規范，企業文化起到良好的規范和約束作用，人才流失率降低；

8、員工人人明確努力方向，工作態度積極、人際關系融洽，員工心情舒暢，一個有執行力的團隊基本建成。

團隊建設該如何執行執行力

有人認為打造企業執行力就是團隊建設，搞好團隊建設就等于有了執行力。實則不然,執行力與團隊建設是互相促進的并非等同。執行力是企業管理體系的副產品，團隊建設是打造企業管理體系的一部分。這就好像我們人

通過各種方式都能增強自己的體力一樣，執行力就是企業的體力。團隊建設搞好了能增強企業執行力，企業文化建設搞好了，也能增強企業執行力。機構健全了、崗位配置合理了、信息收集準確了、決策正確了、制度健全了，流程理順了??哪一樣都可以增強企業的執行力.企業執行力就是企業的體力，是企業的力量！體力壯不壯、力量強不強，在通常情況下，既取決于大腦，也取決于四肢；在非常情況下，有時一個胃痛就可能讓你有力使不出、一次腹瀉就讓你渾身泛力。

人的力量可以從練拳開始，也可以從練跑步開始，可以通過打球獲得，也可以通過游泳獲得；可以通過增加營養補充，也可以通過鍛煉意志增強。企業執行力也一樣可以通過以上種種途徑獲得。團隊建設如練拳，增強企業執行力見效快、效果最顯著，所以有人以誤解為團隊建設就是在打造執行力。

在團隊建設中不能忽視的幾項基礎工作：

一、共同的價值觀并按大多數人的意志形成文字規范

“沒有文化的軍隊就只是一群散兵游勇”同樣“沒有文化的團隊就只能是一群烏合之眾”。團隊有什么樣的價值觀，決定團隊的眼界和高度。但是企業也不能為了高度而忽視深度，沒有員工的認同，好聽好看的標語口號是不會轉化為企業核心價值觀的。只有共同認同，才能共同激勵，才能共同提升，才能變成員工自覺的意識，也才有可能轉化為員工行動的指南。為規范員工的行為，必須統一成員的認識，當大家都認同企業核心價值觀之后，企業文化管理部門就應該立即將其納入企業的員工手冊，讓后來者也能在認同這一價值觀的前提下進入企業，這樣就能保證這個團隊的成員在意志上統一、在行動上更有合力。

二、尋找大多數員工認可的做事方式

一個組織內部如果各行其是，即使不是一盤散沙，也不會有強大的執行力。誰都知道只有將力量凝聚到一點，打有攻擊的力量，如果把力量分散，那這個力量沒有任何攻擊力。一個組織統一思想、統一行動、一定強過散兵游勇。一個團隊如果制度規范、流程順暢、簡潔，一定運行效率不錯。要想達到這一點，統一做事方式，減少人的主觀偏差，防患人為疏忽，堵塞各種漏洞，只能靠流程規范化管理才能做到。

三、尋找積極健康的情感交流方式、情緒疏導形成機制

團隊建設是否成功有一個簡易檢驗方式，一、看下班了你是否想盡快逃離工作場所，二、看你是否有事沒事總想往單位跑，任何人都立馬可辨。一個好的團隊是凝聚人心的集體，成員心事有處訴，煩惱有人關心和疏通，困難有人替你解決。成員之間開誠布公、相互信任，沒人把個人問題扯到工作中來。相反你在家中發生了不快，臉上的愁云很快被上司看在眼里，你可以放下手中的工作，先和上司談談心，把不良情緒消除了再回崗位。如果企業連員工的情緒疏導都考慮到了，這樣的團隊能沒有執行力嗎？這樣的團隊能沒有活力與創造力嗎？這樣的企業不發達都難！

四、團隊建設只能走自己的路

毫無疑問，團隊建設不可復制他人、不可復制其它團隊。前面的三個基礎工作決定了企業團隊建設必須走自己的路。沒有模式可以照搬，但只有經驗交流和借鑒，企業沒有自己特色和管理注定是長不大的。

何謂執行力？按照余世維博士的說法，執行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。個人執行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。所以，我們要提升個人執行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質，而更重要的是要端正工作態度。那么，如何樹立積極正確的工作態度？我認為，關鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。

一要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。如果一個人沒有責任感，那么他無干什么事都不會積極主動，更不會盡心盡力使自己做得更好。在工作中要養成嚴謹的工作態度和敢于負責的精神。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執行力度的大小；進取心強弱，決定執行效果的好壞。

因此，要提高執行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態。把工作標準調整到最高，精神狀態調整到最佳，自我要求調整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養成認真負責、追求卓越的良好習慣。

二要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。踏實勤奮是成功的必要條件，不要幻想平步青云。天下大事必作于細,古今事業必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業業就能干出一番事業。好高騖遠、作風漂浮，結果終究是一事無成。

因此，要提高執行力，就必須發揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、紙上談兵的毛病。無論在企業管理還是在個人生活中都要如此。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。

三要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。無論做什么事，不要經常“等一會”“以后再說吧”，這樣將一事無成。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機、加快節奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養成雷厲風行、干凈利落的良好習慣。

四要著眼于“新”，開拓創新，改進工作方法。創新是發展的靈魂。只有改革，才有活力；只有創新，才有發展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創新和應變能力已成為推進發展的核心要素。

因此，要提高執行力，就必須具備較強的改革精神和創新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作、執行指令。在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢和傳統經驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執行的力度更大、速度更快、效果更好。養成勤于學習、善于思考的良好習慣。

總之，提升個個人執行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按“嚴、實、快、新”四字要求用

心去做，就一定會成功！

領導力發展就是要幫助人們成長。如果我能讓所有人都成長起來，公司自然就能得到發展。”換言之，當所有人都成長起來之后，執行力還會成為問題嗎？

澳大利亞人力克(Nick Vujicic)現年二十六歲,行蹤遍布二十四個國家，先后向數以萬計的觀眾布道，告訴大家怎樣面對難關。

「如果這個世界認為你不夠好，別去相信，就當它是個謊言吧。」

Nick Vujicic一出世就沒有四肢，只有一只僅冒出兩個指頭的小腳，小時候常常被同學嘲笑，曾絕望到企圖滾下椅子跌死算了。后來母親鼓勵他，以后有人投以奇異的目光時，就主動和對方搭訕，用友善的態度面對世界，結果令他贏得不少友情。

「人們看到我說話，就會忘記我沒有手腳。」

看到NICK的人生經歷和燦爛笑容，我們還有什么理由不好好地為自己負責任呢？了不起的NICK！

第五篇：2執行力案例--溝通力

《執行力》文字案例之“信息從發出到行動至少要跨越五步障礙”

案例主題：有效的溝通才能產生行動 故事描述：

我們經常在職場聽到這樣的抱怨：“我跟他說得清清楚楚的事情，執行的時候卻出了偏差！”、“那些人素質太低了，完全不明白我要他們做什么！”這些抱怨通常反映了溝通能力的欠缺，也就是說服他人的能力，一個具有說服力的人不僅要傳達能夠引起他人注意的信息，還要使他的觀點更容易理解、具有說服力、容易記憶，使人心悅誠服。這并不是一件輕易可以做到的事情。

在美國加利福尼亞的斯克里普斯學院，曾舉行了為期一周的反垃圾運動，校園里到處貼滿了諸如“保持斯克里普斯校園的美！”、“讓我們徹底清除垃圾！”之類的標語，校方還向每位學生發送了活動相關的郵件。在這個活動的前一天，社會心理學家帕洛特茲安在一個行人較多的人行道的垃圾桶旁邊扔了一堆垃圾。然后他退到一旁記錄了180個過路者的行為。結果沒有一個人撿起垃圾。在活動的最后一天，他又重復了這個實驗，觀察了另外180名過路人。那么現在的行人是否會積極響應運動的號召呢？結果令人沮喪，180人中只有2個人撿起了垃圾。運動明顯失敗了，這個例子也說明了人們并不容易被說服。

另一個有對比性的例子是一段關于不要亂丟垃圾的公益廣告，廣告中出現了一個被垃圾覆蓋的地球，到處蚊蟲紛飛，空氣污濁，人們的生存空間受到侵蝕。雖然有些夸張，但受到調查的觀眾有78%表示注意到了這則廣告，并會響應號召，關注垃圾問題。這個例子說明形象化的信息更容易讓受眾所接受。

案例分享：

通常，我們無法埋怨那些不接受我們建議的人，就好比假設我是一個市場部經理，我應該考慮如何通過有效的溝通，來說服一個大客戶產生購買公司產品的行動；而不是埋怨客戶太笨，沒充分理解和接受我的宣傳。

需要注意的是：一個信息從發出到被執行至少要跨過五步障礙，如下圖所示：

在這個過程中起決定性的要素有：1）、傳達者；2）、信息內容；3）、溝通方式；4）、聽眾。

意識到這一點并努力訓練自己溝通能力的人顯然更擅長說服他人采取行動，比如那些擅長捕捉聽眾心理，在演說中經常運用反問激發人們思考的方式更能吸引聽眾記住他們的觀點。

無論我們身處職場，還是和朋友在一起，如果你想要別人采取你所期望的行動，請記住使用有效的溝通。