第一篇：洗衣粉市場分析報告

洗衣粉市場分析報告

洗衣粉中國市場品牌發展歷程

洗衣粉是中國本土品牌最早面對國際品牌競爭的行業之一，也是競爭最激烈的行業之一，到目前為止，其品牌格局的演變大致經歷了四個階段。

第一階段：（1983 年以前）白貓獨秀

計劃經濟體制下，廠家只負責生產，銷售則由國家統一實行配給?！?白貓 ” 洗衣粉則成了這一階段國家在洗衣粉配給中的主要產品，從而也奠定了它在消費者心目中的重要地位。

第二階段：（1984-1993 年）活力 28 開創新紀元

上世紀 80 年代初期，“ 活力 28” 超濃縮無泡洗衣粉的問世，開創了中國洗衣粉歷史的新紀元，同時 “ 活力 28” 也敢為天下先，在當時企業廣告意識不強的情況下，在中央電視臺不間歇的播放 “ 活力 28” 的廣告，一時間 “ 活力 28、沙市日化 ” 的廣告語和 “ 一比四、一比四 ” 的廣告歌走進千家萬戶?！?活力 28” 從此天下揚名，一躍成為國內洗衣粉行業的大哥大。同時，海鷗、熊貓、桂林、天津等地方品牌開始雄踞一方。

第三階段：（1994——1997 年）外資四大家族主導

這一時期，外資洗衣粉開始在中國控股合資或直接設廠生產。憑借豐富的促銷手段、高密度的廣告宣傳、不斷的技術革新，它們在市場上取得節節勝利，在強大的外來攻勢下，許多國內品牌要么選擇了與外國洗衣粉廠合資，要么無奈的退出市場。市場基本由聯合利華、漢高、寶潔、花王四大外資集團所主導。

第四階段：（1997-今）本土品牌成功阻擊四大家族

由于成本過高，外資洗衣粉一直未在中國市場有好的盈利表現，所以廣告、促銷力度漸漸減弱，再加上國內一段時間內消費低迷，消費者也漸漸轉向購買價格低廉的國有品牌。而一些國內品牌借此機會，憑借價格和廣告優勢，確立了自己的地位，如奇強、立白等，而雕牌納愛斯更是在中低端市場獨霸天下。

二、2002-2003 年度品牌競爭格局

（一）總體競爭格局

洗衣粉是中國快速消費品市場充分競爭的領域。洗衣粉行業品牌眾多，產品林立。有以量取勝的雕牌、立白，有跨國巨頭寶潔、聯合利華、日本花王等，也有盤踞一隅的地方性品牌，整個行業充滿了變化與變革的契機。

（二）市場競爭深度分析.市場滲透率分析

進入 21 世紀后，雕牌在洗衣粉市場上演了一出從北到南，由西向東橫掃天下的好戲。

全國 30 城市市場滲透率變化圖洗衣粉作為家庭日常必需品，其市場滲透率近乎 100%，市場容量已經基本飽和。另一方面，盡管人們的洗衣頻次似乎有所增加，但趨勢依然不明顯。所以任何品牌的增長都以蠶食其他品牌的地盤為代價。全國洗衣粉市場競爭中，只有兩個品牌在增長：雕牌一枝獨秀，大幅上升；立白避其鋒芒，小幅上漲，其他品牌均呈敗退之勢。

截止 2003，洗衣粉市場大盤已定：

（1）華北區雕牌急劇增長，2001 攻下華北。奧妙勉力堅守第二陣營，活力 28 一落千丈，與其它品牌共同據守第三陣營。華北區（北京、天津）市場滲透率變化圖

（2）華東區奧妙一直雄霸第一，白貓第二。但 2003 年，雕牌一舉攻下華東，坐上華東區頭把交椅。

華東區（上海、南京、杭州、寧波、蘇州）市場滲透率變化圖

（3）華南區品牌競爭尤酣，立白、汰漬、雕牌均全力攀升，甚至 2002 已呈頹勢的奧妙也在奮力上揚。盡管雕牌依然表現出最強勁的上升幅度，但鹿死誰手？猶言過早。

華南區（廣州、深圳、佛山、?？冢┦袌鰸B透率變化圖

（4）雕牌 2002 攻下華西，奧妙和汰漬在第二陣營競爭，但似乎汰漬率先開始動作。

華西區（成都、西安、重慶、昆明）市場滲透率變化圖

（5）東北區雕牌一馬當先，其他品牌一瀉千里，潰不成軍。汰漬微弱地反抗成功。

東北區（大連、沈陽、哈爾濱、長春）市場滲透率變化圖、品牌忠誠度分析雕牌較高的忠誠度為其一馬平川奠定了堅實的基礎，或者說，雕牌之所以能在全國范圍內所向披靡，得益于其較高的品牌忠誠度。

三、主要品牌手段分析.雕牌

雕牌的成功，除在區域市場的運籌帷幄、各個擊破外，其對于自身的品牌定位及對核心消費人群的訴求，是其制勝的另一法寶。

作為家庭必需品的洗衣粉，價格不能不是一項考慮的因素。尤其是洗衣頻次高、洗衣粉消費多的家庭，對價格越敏感。雕牌采取了走中低端路線、瞄準家庭主婦的方法，不僅瞄準了最核心最大量的消費人群，而且為自己開辟了一塊廣闊的天地。

此外，從雕牌消費者的心理定位看，雕牌依然瞄準比較傳統、保守，具有奉獻精神的那部分家庭主婦的心理，而她們，是家庭主婦的主流和主體。相反，象奧妙的消費者，則傾向于追求自我，具冒險精神，更具職業女性的態度。而職業女性，注定不會成為洗衣粉市場的消費主力。.奧妙

1999 年，經過多年摸索后的聯合利華，向寶潔發起總攻，當年 11 月，聯合利華將兩款新推出的 “ 奧妙 ” 洗衣粉 —— 奧妙全效和奧妙全自動洗衣粉全面降價，降幅分別達 40% 和 30%，400 克奧妙洗衣粉的價格從近6 塊錢一下落到 3.5 元，這個價格當時僅相當于寶潔產品價格的一半左右。由于奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買得起以前買不起的高檔洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也得以超越寶潔的汰漬。這種局面維持到今天。.汰漬

作為寶潔旗下的主打品牌，在進入中國市場之初，憑借豐厚的財力及自己準確的產品訴求，在短時間內成為市場的領導品牌，雖然這幾年由于營銷力度減弱而出現市場分額下降的情況，但它在消費者心目中還是有較強地位的。.立白

1994 年進入洗衣粉行業的立白，在一開始，就選擇了農村包圍城市的策略，在每個縣找經銷商，和每個經銷商探討立白的銷售與經營，在雙方的共同努力下，立白站穩了根基。

四、洗衣粉市場未來發展走勢

目前，洗衣粉的競爭是外資打外資，中資打中資。中資的首要任務就是消滅二、三級的品牌，然后成長為全國性的大品牌。估計只需三、四年時間，中資品牌就可以在市場站穩腳跟，然后將向洋品牌發起總攻。

第二篇：中國洗衣粉市場分析

中國洗衣粉市場分析

中國本土的日化品牌曾經歷過輝煌，如洗衣粉中“活力２８，沙市日化”響徹大

江南北，“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉，牙膏中的中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全

國??但如今這些耳熟能詳的名牌產品，卻在走著一條同樣的路：下坡路。

而走上這條路之前，他們也走過了一條相同的路：合資路。事實上，在九十年代

初，面對外資品牌的大舉進攻，中國日化的很多企業都選擇了這條路。然而，時至今

日，這些品牌的命運也大致相同：曾經叱咤風云的歷史也隨著合資而消亡了，即使有

部分國有品牌仍然屹立不倒，但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語。

雖然江山代有才人出，近期又有一批本土日化新秀崛起，使中國日化行業開始了

一場新的轉折；而當年沉寂的一些老品牌似乎也不甘示弱，紛紛與外資“離婚”，踏

上新的征程，力圖再創新的輝煌，但是，中國的日化新老品牌卻面臨著中高檔市場被

外資控制，低端市場國內品牌一片混戰的強大競爭壓力??

背景：不慎重的出嫁

★八十年代中期，中國本土的日化企業經歷了一次繁榮的高潮期：洗衣粉中“活

力２８，沙市日化”響徹大江南北，“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉，“海鷗”、“桂林”、“天津”等雄踞一方，中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國，洗發水、香皂等

產品熱火朝天??而如今，這些曾經耳熟能詳的名牌產品，卻在不知不覺中戛然而止

了。

★九十年代初，以寶潔為首的外資品牌大舉進攻國內，中國日化的很多企業選擇

了合資的道路。一時間，眾多品牌紛紛與外資合并。這場合資運動中，本土品牌合資

的初衷似乎都一樣：借更多的錢，做更大的事，拓展更大的市場份額，而選擇的方式

竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設備轉讓給外資，都是在合資公司里占據不到一

半的股份。

★關鍵的原因在于，此時的國內日化名牌處境尷尬。由于倡導平民化與企業社會

化角色的制約，大多數名牌和“價廉”如影相隨，結果難以滿足消費者在先富起來的心態下追求高檔次產品的愿望，這讓這些日化“名牌”與“民牌”劃上了等號。以赫

赫有名的活力２８為例，該公司作為一個小廠，由于首創超濃縮無泡洗衣粉，并率先

在中央電視臺做廣告，結果短短幾年，成為日化行業一個脫穎而出的大型集團公司。

與此相對照的是，企業的自身發展跟不上企業的市場發展，落后的管理嚴重制約了企

業的二次騰飛，結果由于產品結構單一，當市場大變時，瞬間跌進深淵。事實上，在日化名牌風光一時的背后，確實有很多不穩定的因素，比如價格低廉、利潤較低；渠

道簡單、產品單一；推廣有限、管理貧乏等，而這些埋下的禍根就在外資大舉進攻時

引爆了??

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★而外資洗衣粉廠家正是摸準了國內一些中小廠家的脈搏，施以誘餌，從而達到

合資的目的。在合資之前，這些廠家的日子難以為繼，在他們的心里，合資總要比破

產好。于是，一時間外資洗衣粉廠家都找到了自己的“伙伴”，在中國建立了自己的基地。如寶潔公司最初在廣州與“浪奇”合資建廠，并相繼在天津、成都、北京等地

建立分廠，德國漢高公司更是在中國內地建立了多達十三個分廠。

★外資洗衣粉進入中國后，不惜以巨資進行了各種各樣的促銷方式。首先在商場

整體上柜，給消費者視覺上的震撼，同時在售點舉行現場演示，現場促銷，采取形式

多變的讓利、贈送，贏得消費者的青睞；此外，外國洗衣粉廠家還不定時上門咨詢消

費者的使用情況，免費贈送新產品樣品，注重與消費者情感上的交流，效果奇佳；尤

其值得一提的是，面對中國產品的落后包裝，外資則花樣百出，牙膏一改傳統的鋁殼

包裝，啟用新的塑管包裝，甚至還有立式包裝；洗發水則從傳統的潔凈、去屑到滋潤、營養，時時引導市場潮流。據統計，高強度、高密集、高質量的廣告投入也是外資

洗衣粉進入市場的一個首選策略。僅寶潔公司在中國內地一年的廣告投入就達６個億，這幾乎相當于幾個中小廠家一年的銷售額，足以讓國內洗衣粉廠家瞠目結舌。

★而這一時期，正是所有國內洗衣粉廠家感到最狼狽、最苦澀的噩夢期。溫室里的中國洗衣粉廠家第一次感受到外來資本的強大沖擊。面對國內消費者紛紛購買外資

產品，面對自己產品門前冷落的慘境，國內企業驟然間變得不知所措。如何與外資競

爭呢？許多廠家想到了合資，認為當時的品牌還有影響力，早點合資或許還能多值些

錢。而且，當時整個中國都興起了合資浪潮，政府官員都有著引資的任務，也希望國

內企業能夠合資，何況日化本就不是什么敏感性的行業。就這樣，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。繼“浪奇”率先與寶潔合資，北方老大“熊貓”也

投懷送抱，而“海鷗”、“桂林”等則成為漢高旗下之兵。事實上，國內洗衣粉品牌

草草出嫁的舉動，已經為日后的婚姻蒙上了一層淡淡的陰影。

過程：婚后沒了自我★如果說品牌租賃是“借雞生蛋”的話，那么品牌收購無疑就成了“買雞”生蛋

。而買主對于雞的處理與蛋的處理，似乎有了更多、更大的自主權。而收購的目的其

實也很簡單：一是奪權謀利，二是奪權謀殺。這是國內營銷界專業人士肖志營先生在其《品牌突圍系列談》中表述的觀點。

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★奪權謀利或奪權謀殺的主要目的有兩個：減少競爭對手的威脅；分化與收買競

爭品牌的消費者，從而為謀權鋪平道路。其操作手法主要是通過收購具有競爭潛力或

者具有競爭威脅的品牌，把競爭品牌通過冷凍、冷藏等慢慢謀殺的方法，把具有競爭

潛力的品牌的消費者引誘到自己的品牌之下，完成這一過程之后，收購到手的競爭品

牌便再無價值可言，一次處理，絕不手軟。

★在日化品牌的合資熱潮中，寶潔“娶”熊貓，為我們上了一堂生動活潑的“品

牌謀權”課。

“熊貓”洗衣粉，原屬于北京日化二廠的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一個響當

當的洗衣粉品牌。在當時的市場上，享有“南有白貓、北有熊貓”的盛名。

１９９４年，熊貓與美國寶潔組建合資公司——北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司

。北京日化二廠以品牌、廠房參股３５％，寶潔以６５％的股份控股合資公司。寶潔

公司買斷了“熊貓”品牌５０年使用權，并支付了５０年品牌使用費１．４億元。

但是，寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手后，并沒有延續原有熊貓品牌的權力

之杖，使其成為合資公司的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權力擴張鋪平道路。

寶潔的手法很簡單，即把收來之品利用、再利用，直到毫無價值為止。寶潔公司

先是在熊貓的價格上開始了手術的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價格在原來的價

格基礎之上提高了５０％。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變，只是熊貓洗衣粉的生產廠從北京改成了寶潔公司，貼上了寶潔的商標。結果是，當年與上海白貓有“

北熊南貓”之稱的熊貓洗衣粉在經歷了７年的艱難歷程以后，銷售量迅速下降，幾個

關鍵的數字便足以讓人痛心：熊貓洗衣粉與寶潔合資７年以后，從年產量６萬噸，占

全國市場份額１０％～１５％下降到２０００年的年產量只有４０００噸，顯然，６

萬與４０００相比，已遠不在一個起跑線上，“熊貓”的品牌權力被大量地奪走了。

北京日化二廠常務副廠長趙平在接受記者采訪時承認：“作為控股方的寶潔公司，進

入中國后一直著眼于高檔洗衣粉市場，力推旗下的高檔洗衣粉品牌‘汰漬’和‘碧浪

’，而以物美價廉見長的‘熊貓’的產銷量則逐年遞減。”

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★事實上，外資與國內廠家合資的目的，無非是利用現成的生產線及勞動力，為

其自有品牌服務，而那些曾經在國內市場叱咤風云的國內品牌則被打入冷宮。從聯合利華對美加凈降價，到寶潔對熊貓的升價，最終使這些產品的消費者大大流失。這一

點，寶潔公司大中華區副總裁韋俊賢也承認：“寶潔在品牌運作上，也有失敗的時候，像在‘熊貓’洗衣粉這個品牌上，我們就沒有做好，主要是在產品的價值與價格問

題上犯了錯誤。”而北京日化二廠常務副廠長趙平則進一步解釋為：“把熊貓價格提

得太高了，脫離了中國消費者實際接受的能力。”

反思：不能沒有愛情

合資給國內日化品牌造成的傷痛顯然一時難以撫平。

★首先是合資形式不成熟。合資當初有兩種形式：一是將品牌完全賣給外資，外

資自然可以對此品牌自由支配，結合自己的品牌規劃推出自己的產品，一部分本土品

牌就此冷藏也就不言而喻；還有一種是租用國內著名的商標使用權。由于這些商標在國內的價值很大，所以購買不是很現實，而在外資保證每年給予多少資金的品牌維護

費的條件下，國內企業方忍痛割愛。除熊貓之外，活力２８的合資也經歷了類似的痛

苦歷程。當初，中方將品牌和技術設備租給德國邦特色公司使用五十年，要求德方每年在活力２８上投入不得少于１億元。但這種指標卻難以衡量，特別是在銷售中很多

費用無法計算，因而，外資方實際投入遠遠少于合同上的數額。

★其次，外資的市場策略也是造成國內品牌淪陷的重要原因。以寶潔為例，在廣

州與浪奇合資后，雖然浪奇全國銷量第二，但考慮到廣東開放較早，本地人接受外來

事物的障礙較小，所以仍然將浪奇雪藏，啟用自己的品牌汰漬和碧浪。而寶潔本身沒

有在國內推出洗潔精，因而仍然沿用浪奇的高富力洗潔精；而與熊貓合資后，由于在北京當地的消費者對本地品牌認知度較高，所以寶潔決定繼續使用熊貓這一品牌，與

自己的其他品牌并駕齊驅。但產品的定位卻成了國內日化品牌的致命傷。由于外資品

牌一般都將產品價格定在高檔，對中低檔市場往往不屑一顧，所以即使保留國內品牌，也將他們的價格拔高。但原本大眾化的品牌僅僅因為合資就搖身一變，成了王謝堂

前燕，消費者怎能從心理上接受這種落差？

★國內品牌融資心切，也是造成其“上錯花轎嫁錯郎”的重要原因。融資能帶來

品牌的提升，這是國內品牌深感資金短缺的切膚之痛，因此在匆匆將利益問題解決之

后，就迫不及待地“走進洞房”，然而這場“先結婚，后戀愛”的婚姻，卻在“掀起

蓋頭”時發現并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化與美國莊臣合資，后者擅長

經營臘制品，對化妝品的生產并不精通?；盍Γ玻负腺Y的德國邦特色是以廚房衛生潔

劑為主，洗衣粉不是其主流產品，因此也造成他們用高利潤來衡量產品，使得這些產

品與市場消費嚴重脫節。事實上，維護和發展一個品牌僅有資金是遠遠不夠的，市場

才是檢驗的重要標準。

未來：離異后難自立

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★好在市場形勢又發生了變化。合資中較為活躍的外資洗衣粉（以“汰漬”、“

奧妙”為代表）在廣告、促銷上的用力漸漸減弱。事實上，外資洗衣粉一直未在中國

市場有好的盈利趨向，反而由于堅持高價位，市場份額不斷下降，這使消費者漸漸轉

向購買價格低廉的國有品牌。正因為此，外資才決定把目標重新鎖定在高利潤的洗化

用品市場上，主攻洗發水等，對洗衣粉基本保持自然銷售狀態，已有放棄之勢。所以

合資冼衣粉紛紛與外資分手，如今“熊貓”也已重回自由身，“浪奇”則攜上市公司

之名再入江湖。

★然而，當“熊貓”等回來的時候，市場形勢已經今非昔比了。寶潔，不僅在洗

發護發用品上的霸主地位已定，而且在洗衣粉市場上，與其老對手聯合利華依然競爭

激烈。而在這些跨國公司搶占中高檔產品市場之時，“熊貓”等離異品牌還面臨國內

另一些企業的市場競爭，如雕牌、奇強乘機在低檔產品中猛搶市場，并形成對攻局勢，而偏居華南的立白則因借了九運會東風而順風順水。正因為此，白貓、活力２８等

老牌產品已沒有了再挽狂潮的跡象，而試圖東山再起的廣州浪奇和元氣大傷的“熊貓

”，要想重振當年雄風，顯然也非易事。

★事實上，以雕牌為首的日化品牌利用價格杠桿打了一個漂亮的反擊戰，但隨之

而來的是日化市場提前步入了微利時代。緊接著，外資公司也開始揮舞價格大刀，奧

妙洗衣粉一降價，市場銷量立竿見影，市場份額躥至第四。飄柔洗發水從４０多元一

瓶降到２０多元，市場第一的地位無人能撼。而高露潔牙膏也推出了中檔價位的產品，與國產品牌爭奪份額。

于是一個不容忽視的現象便產生了：外資品牌的產品種類比較多，市場細分到位，他們拿出一些品種作為對抗國產品牌的法寶，還有一些則繼續維持高檔形象，力求

在各個方面有產品可參與競爭。像汰漬洗衣粉價格向中檔靠攏，但碧浪還是高不可攀，飄柔高臺跳水，潘婷、海飛絲濤聲依舊。面對外資參與價格戰，國產品牌惟有繼續

降價和放棄市場兩種選擇，而這對于國產品牌都是一個無言的悲劇結局。本身國產品

牌的主要市場就是中低檔價位產品，如果繼續降低價格，只會讓利潤越來越少，甚至

虧損，進而失去生存能力。

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★那么，誰將是這場對抗的最大受益者？誰又會在博弈中掌握主動權？毋庸置疑的是，以納愛斯為代表的一批本土企業迅速崛起，它們似乎不僅僅滿足于局部的勝利，而是取得全面的多產品領域的徹底勝利。然而日化市場的兩極分化明顯加劇，為他

們的前景蒙上一層陰影。中高檔市場仍被外資控制，低端則是國內品牌在混戰。技術

上，由于資金投入大，很多企業不愿輕易冒險，造成了本土品牌在低端市場的泥足深

陷，根本無法沖擊高端市場。這給國內企業留下的選擇似乎非常簡單：要么堅持下去，最后成功或者失??；要么尋找一種新的模式，走向雙贏。但這都將是一段艱苦而漫

長甚至難以預料結局的抗爭。

第三篇：市場分析報告

市場分析報告

為準確把握轄區卷煙市場銷售動態，及時了解卷煙零售庫存、市場零售價格變化以及重點品牌發展狀況，緊緊圍繞“服務到位，監管有力，全面協調，持續發展”的十六字工作方針，不斷增強服務客戶、引導消費、培育品牌、適應市場的能力，進一步提升專賣管理功效。

我所根據走訪針對轄區零售客戶零售庫存、零售價格、重點品牌等銷售信息作如下分析：

一、從市場零售戶反饋來看，今年上半年市場卷煙整體庫存量比去年有所下降。一是購買力下降，據零售戶反映今年外出務工人員比去年多；二是零售戶對卷煙購入的資金投資減少；三是受去年各類緊俏品牌投放數量上的逐步增大，部分省內緊俏品牌供應矛盾得到緩解，而市場因受客戶大量的庫存卷煙的影響，使所庫存的卷煙一時難以及時消化。綜合上述因素，給今年上半年整體卷煙銷售帶來了一定的影響。

二、卷煙市場零售價格執行一般，價格穩中有降；從零售價格的監控來看，轄區內總體價格執行良好。表現在零售戶在銷售卷煙給陌生人時都能按照市場價格來銷售，但在銷售給熟人和老主戶的時候就出現了降價的行為，消費者在零售戶那里大量進行消費時，零售戶也會降價銷售。價格監控存在取證難、處理難的尷尬局面；我們只能在零售戶銷售清單和賬冊上看到降價行為；客戶聯名舉報降價行為難以取證，而消費者又不存在舉報零售戶的降價行為。

三、從零售戶信息反饋來看，中、高端卷煙，市場需求高度集中。消費市場對高、中檔卷煙的需求仍有一定空間，其中以“中華”等品牌為主，零售戶反映上述品牌經常不夠賣。而以皖煙、嘉賓松、貴賓松、紅塔山等品牌在各個區域的銷售情況也有所不同。在**區域蓋紅金龍、蓋紅河、軟金圣滯銷，而雄獅、哈德門十分暢銷；在***區域以貴賓松、新一品、哈德門、紅塔山等品牌十分暢銷，而嘉賓松、雄獅、白沙、黃山等品牌滯銷；在**、**區域又以軟、蓋三環、黃山系列、紅塔山、南京品牌都十分暢銷，而以小熊貓、紅塔山、哈德門等品牌滯銷。在****區域以黃山系列、雄獅、蓋三環等暢銷，而以紅雙喜、軟金圣、哈德門等滯銷；而在***區域以黃山系列、紅塔山等品牌卷煙暢銷，紅雙喜、白沙、黃山品牌滯銷。個別零售戶反映紅金龍代替不了以前的金盛唐和精制紅三環；個別片區暢銷的卷煙如紅南京和雄獅經常缺貨。

建議及下一步工作重點；

下一步我們將繼續密切關注卷煙市場動態，尤其是監控銷售價格，信息采集客戶銷量、零售庫存、品牌走勢等市場信息，堅持做好市場宣傳、解釋工作，實現卷煙銷售的穩定健康發展

1、進一步提高把握市場的能力。進一步加強零售信息采集。通過提高對市場的靈敏度與反應度，在密切結合市場調查研究的基礎上，全面把握市場動態。

2、進一步做好“明碼標價”工作。嚴厲打擊擾亂零售價格的不法行為，切實將穩定零售價格作為專賣工作的重要關注點。

3、加強市場管理，進一步加大對轄區重點市場，重點大戶、重點違規戶以及無證戶的打擊力度。

第四篇：市場分析報告

醫藥市場分析報告

隨著醫療市場改革的深入發展，醫藥市場深度變化不可避免，政府主導下的醫藥市場改革措施的不斷出臺，必然會對生產企業的營銷工作帶來深刻的影響，既有機遇，又有挑戰。

一、對生產企業存在的機遇

隨著政府對醫藥衛生事業的支出不斷擴大，全民醫保體系的逐步完善，給醫藥銷售市場帶來持續多層次的正面效應。國家對新農合，城鎮醫保，城市務工人員醫保的落實需要大量的投入，會大大推動醫藥市場銷售的增長，整個藥品消費會呈現高速增長的趨勢。醫藥銷售必然保持增長的態勢。醫藥市場未來幾年將繼續保持增長的趨勢不會改變，在醫改的大環境下，全民醫保加速實施，藥品流通系統的改革勢在必行。醫藥流通行業的集中度將進一步集中，平穩增長將是醫藥經濟發展的主旋律。對生產企業而言，加大科技創新力度，深化體制改革，轉變經濟增長方式，才能促進企業在醫藥市場中的穩定發展，這種機遇擺在了每個企業的面前。

二、挑戰

醫藥流通體制的改革，醫藥改革政策的出臺，既有對醫改有利的方面，但對生產企業也存在挑戰，集中招標采購中的暗箱操作，各地區產品定價的不合理性，不確定性，用一個新政策掩蓋著另一種腐敗、不陽光操作性。同時擺在了生產企業的面前。在我國不健全的法制社會中，必須要克服和跨越這些企業發展的障礙，勇敢的迎接這些挑戰。

三、各方的合作

醫藥市場中的營銷工作一定是一個多方合作的趨勢，站在多贏的思維下，尋求與各方面的合作，企業必須認識到作為一個經濟組織企業間的競爭，只是企業生存和發展的手段之一，而不是目的。特別是生產企業之間的優勢互補，最終形成雙贏或者多贏的局面，深度合作的理念在醫藥行業將影響深入，醫藥企業與市場流通企業用雙贏的思維模式尋求全方位合作，醫藥市場的發展將更快，走的會更遠。

江西：郝海泉

2010年6月29日

第五篇：市場分析報告

市場述職報告

未完成任務的主要原因在于：

1.過分依賴大型連鎖藥房，由于小藥房數量和質量都不是太好，而造成對小型藥房缺少關注，所以造成大客戶庫存積壓太大。

2.衛生院沒有上量，造成這種原因主要在于對衛生院藥劑科的要求缺少執行力，衛生院總是有各種理由來推脫，而自己也并未強硬要求其完成規定的任務量。

3.新終端未及時上量，造成部分終端拖后腿現象。

縱觀以上幾點終究還是由于自己對市場的掌控不到位，從而造成未完成任務的現狀，我會及時做出改正，并解決現在以及以后發現的各種市場問題?，F在我會努力完成3月任務。