第一篇：沭陽局信息技術工作實現跨越式發展

沭陽局信息技術工作實現跨越式發展

近年來，沭陽局高度重視信息技術工作的開展。局領導多次在重要會議中提及要在政策和資金方面對信息技術工作給予更大的傾斜。

自2009年起，沭陽局先后為42家網點購置了近百臺圖形終端和三十多臺PC機，實現了柜面營業和自動化辦公等眾多C/S模式系統集成工作的功能。截至今年7月，沭陽局成為宿遷全區首家圖形終端和PC機全面覆蓋網點的縣局單位。這一情況不僅有效的降低了全縣終端的故障率，節省了大量的人力、物力，而且極大的提高了柜員操作舒適度，增加了客戶網銀體驗功能，進一步改善了以往柜面線路陳舊繁雜的局面。圖形終端全覆蓋在網點轉型升級中更是體現了其無可挑剔的優越性，正如十字支局VIP臺席同時連接兩個密碼小鍵盤，這使得十字支局成為全區首家高柜臺席在VIP室無VIP客戶辦理業務時可以轉而為外廳普通客戶辦理業務的網點，有效的緩解了人力資源緊缺的狀況。

沭陽局對信息技術工作的高度重視不僅僅體現于前臺柜面，后臺支撐工作也多有惠及。今年3月份，局領導在視察信息技術部門后對信息技術部門的工作環境表示高度重視并對相關部門做出指示，要求對信息技術部門工作環境進行重新整改裝修。經過一個多月的緊張施工，信息技術中心由原來的人均工作面積3平米擴大至現在的人均10平米，地面由原來的水泥質更換為現在的復合地板等，各方面都煥然一新。這極大的鼓舞了員工了士

氣，有效的激發了工作的積極性，增強了員工的歸屬感，使得信息技術中心能夠更好的為前臺做好支撐工作，為沭陽郵政的科學發展添磚加瓦。在局領導的殷切關懷下沭陽局信息技術工作實現了跨越式發展。

第二篇：推動水利實現跨越式發展

推動水利實現跨越式發展（社論）

《 人民日報 》（2011年01月30日01 版）

《中共中央國務院關于加快水利改革發展的決定》，是2004年以來黨中央連續第八年制定指導“三農”工作的“一號文件”。這個一號文件，是黨中央、國務院從經濟社會發展大局做出的新的重大部署，順應了人民群眾的熱切期盼，系統謀劃了加快水利改革發展的新思路新舉措，含金量高,指導性強,必將對我國水利事業的跨越式發展產生深遠影響。

興水利、除水害，歷來是治國安邦的大事，新中國成立以后特別是改革開放以來，我國水利改革發展取得顯著成就。主要江河防洪能力不斷提升，農田水利設施不斷完善，水利保障能力不斷增強。但是應當清醒地看到，與經濟社會發展的要求相比，我國水利投入強度明顯不夠，建設進度明顯滯后，保障水平明顯偏低。洪澇災害頻繁仍然是中華民族的心腹大患，水資源供需矛盾突出仍然是可持續發展的主要瓶頸，農田水利建設滯后仍然是影響農業穩定發展和國家糧食安全的最大硬傷，水利設施薄弱仍然是國家基礎設施的明顯短板。去年西南地區發生特大干旱、多數省區市遭受洪澇災害、部分地方突發嚴重山洪泥石流，再次警示我們，加快水利建設，提高防災減災能力刻不容緩。

“十一五”時期，是我國農業發展形勢最好、農村面貌變化最大、農民得到實惠最多的歷史時期之一，是“三農”

發展的又一個“黃金期”。但是農業農村發展仍然困難很多，挑戰空前。中央農村工作會議指出，黨的十七屆三中全會決定和7個中央一號文件已經對農村改革發展作出了系統部署，“三農”政策體系和制度框架已經初步形成，今后要在不斷強化和完善現有政策的同時，選取影響全局的薄弱環節和重大問題逐個加以突破。今年中央一號文件以加快水利改革發展為主題，就是要緊緊抓住水利這個薄弱環節，解除水利這個瓶頸制約，夯實農田水利這個重要基礎，持續提高農業綜合生產能力，力爭通過5年到10年努力，從根本上扭轉水利建設明顯滯后的局面。

一號文件對新形勢下水資源的重要作用和水利的戰略地位進行了全新的闡釋：水是生命之源、生產之要、生態之基。水利是現代農業建設不可或缺的首要條件，是經濟社會發展不可替代的基礎支撐，是生態環境改善不可分割的保障系統,具有很強的公益性、基礎性、戰略性。加快水利改革發展，不僅事關農業農村發展，而且事關經濟社會發展全局；不僅關系到防洪安全、供水安全、糧食安全，而且關系到經濟安全、生態安全、國家安全。我們要認真領會一號文件提出的指導思想、目標任務和基本原則，深入貫徹落實科學發展觀,把水利作為國家基礎設施建設的優先領域，把農田水利作為農村基礎設施建設的重點任務，把嚴格水資源管理作為加快轉變經濟發展方式的戰略舉措；堅持民生優先，堅持

統籌兼顧，堅持人水和諧，堅持政府主導，堅持改革創新；按照一號文件的部署,突出加強薄弱環節建設，大興農田水利建設，加快中小河流治理和小型水庫除險加固，抓緊解決工程性缺水問題，提高防汛抗旱應急能力，繼續推進農村飲水安全建設，全面加快水利基礎設施建設。建立水利投入穩定增長機制，確立水資源開發利用控制、用水效率控制、水功能區限制納污三條紅線，促進水利可持續發展，努力走出一條中國特色水利現代化道路。

當前水利改革正處在攻堅克難階段，必須加快重點領域和關鍵環節改革攻堅，破解制約水利發展的體制機制障礙，進一步轉變水利發展模式，為水利良性發展和水資源可持續利用提供強大動力和體制保障。

推進水利改革發展，是一項長期而艱巨的任務，需要全黨全社會統一認識，形成治水興水合力。各級黨委和政府要站在全局和戰略的高度，切實加強水利工作，埋頭苦干，開拓創新，把中央出臺的政策措施切實落實到位，為“十二五”經濟社會發展開好局起好步。

讓我們共同迎接水利事業的春天，迎接“三農”發展的新的黃金期。緊緊抓住難得的歷史機遇，努力推動水利實現跨越式發展。

第三篇：堅持不斷創新實現跨越式發展

堅持不斷創新 實現跨越式發展

賀恒信 馬若蘭

“西部大開發”是黨和國家審時度勢、立足于我國社會主義現代化建設全局做出的重大戰略決策，受到全國人民、特別是長期被經濟發展滯后困擾的西部地區人民的熱烈歡迎。但在實踐中要真正做好西部開發這篇大“文章”，必須十分注意堅持不斷創新。這是因為，西部開發的目的是加快我國西部地區的發展步伐，努力改變落后面貌。而落后地區要在起點低的情況下趕上去，不采用創新的方法實現跨越式發展是不可能的。創新的要求從本質上說來源于內外環境的變化，具體到西部開發就是開發條件的變化，即使拿改革開放初期我國的東部開發同現在進行的西部開發相比，二者的開發環境和開發條件也存在很大的不同。這就決定了當前的西部大開發不能沿襲已經走過的道路，而必須闖出一條新的路子。

基礎是觀念創新

在西部大開發中堅持不斷創新，首先是按照西部的實際大膽采用新的思路、新的機制和新的政策措施，而基礎則是“解放思想”，也就是觀念創新。

我們認為，西部開發觀念創新的核心是樹立新的優勢觀和新的資源觀，以轉變開發思路。由于西部地區自然資源豐富，因而長期以來單純把自然資源看成是自己最主要的比較優勢。西部地區受計劃體制的影響很深，還很不習慣按市場經濟的規律辦事；在考慮發展制約因素時往往主要強調資金短缺等物質方面，而不注意軟環境的營造。事實上，在知識經濟蓬勃興起的今天，能源、礦產、土地等天賦資源和一般勞動力資源的作用相對下降，而人才、制度、政策創新環境和經營理念等軟資源的作用與日俱增。因此，西部地區的觀念創新，就要著重轉變開發思路，即從單純以自然資源開發為中心轉向開發自然資源和人力資源并重，并以人力資源的開發為主，重點考慮依靠科技進步加快西部發展的步伐；從片面地注重地區比較優勢轉變為著重培養企業競爭優勢，從主要依靠計劃經濟和行政指令轉向主要依靠市場經濟和遵從價值規律辦事，從注重外延擴張資源性產品生產能力轉向注重適當延長產業鏈和追求資源的加工增值，從對自然環境和生態的破壞轉向在保護的前提下實行開發；對國家的期待也應主要從呼喚項目投資布局轉向主要呼喚投資誘導政策；等等。

核心是制度創新

在西部大開發中堅持不斷創新，其核心是制度創新。不可否認，在當年的東部開發中，優惠政策起了相當大的作用，但在目前各地爭相運用優惠政策這一杠桿的時候，也就是說在政策已經由對個別地區的“優惠制”變為對全國各地的“普惠制”時，國家對西部地區的特殊優惠已經沒有太大的操作空間。然而，從制度創新的角度看，卻還存在著很大的潛力并將對經濟發展產生更為根本和更加長遠的影響。西部地區應在產權制度、投融資制度、企業組織制度、管理制度、稅收制度、擴大對內對外開放度的制度等領域大膽進行探索，邁出更大的步伐。從根本上說，目前我國東西部之間經濟活力上的差距，主要是由市場觀念和市場化程度上的差異造成的。強調制度創新并不意味著可以削弱國家政策對西部的支持力度。相反，國家要在逐步加大對西部地區的政策性轉移支付額度、建立西部開發促進基金和專用基

金、調整工業基礎原料和資源性產品與加工工業品的比價、制定促進西部開發的產業政策、制定對西部地區重點國有企業的援助政策等方面加強財政和政策支持。對于有些國家準備試行的政策措施，例如建立高技術產業發展的風險基金等可以首先在西部地區安排試點工作。總之，要通過各種政策措施進一步加快西部地區擴大開放、深化改革和經濟社會發展的步伐。另外，還要加緊研究與西部開發有關的立法問題，加快西部開發的立法進程，使相關政策法規盡快上升為法律，以保證西部開發有關政策的穩定性和連續性。

重點是技術創新

西部地區產業結構低度化、技術水平落后、經濟整體素質偏低，已成為影響企業競爭能力和整體經濟效益提高的重要障礙。在知識經濟飛速發展的背景下，技術創新已經成為實現經濟跨越式發展的關鍵所在，如果不大力發展技術創新以帶動產業技術大幅度提升，將會使西部永遠處在落后的地位。當然，西部地區總體上人員素質和技術創新的能力偏低，而且還面臨著追趕東部完成基本實現工業化的重大任務，但這并不是說西部就沒有可能在特定的領域和特定的局部點上實現技術上的突破。事實上，西部地區在某些局部區域高素質人才相當密集，在某些方面也具有相當高的高新技術研制開發能力，只要認真去抓并且選準突破口，產業技術水平的迅速提高是完全有可能的。在當前的社會經濟背景下，落后地區已經不能再按照先工業化、后信息化的傳統方式發展，在現實中工業化和信息化并不存在本質上的矛盾。只有在以信息技術為代表的先進技術的帶動下，把信息化和工業化有機地結合起來，西部地區才能真正實現現代意義上的工業化。

西部地區進行技術創新應瞄準兩個主要的目標。其一是傳統產業的技術改造。由于西部工業主要是依靠建國初期國家強力投資所形成的以能源原材料為主的傳統產業，其技術裝備和工藝水平之落后已十分突出。用現已廣泛應用的先進適用技術和信息、計算機、自動化技術改造傳統產業已成為西部地區進行技術創新的首要任務。其二是大力發展具有一定技術優勢并和西部的資源優勢相結合的高新技術產業。在這方面最重要的是堅持“有所為，有所不為”的原則，避開那些和東部重復而自己又沒有突出優勢的技術領域，重點發展具有西部特色的高技術產業，例如資源壟斷性的醫藥高技術產業、新材料高技術產業、生態環境保護高技術產業和特色農業高技術產業等等。

《光明日報》 2000年08月01日

相 關 專 題

西部大開發戰略研討

第四篇：實現跨越式發展調查問卷

福建聯通實現跨越式發展調查問卷

1.您對公司跨越式發展的理解和定位是什么？ 我認為，福建聯通現階段追求跨越式發展是已經具備條件，并且是必須實現的。

福建聯通已經具備了實現跨越式發展的條件：1）聯通3G和寬帶的業務技術優勢正逐步顯現，經過兩年的市場運營，聯通WCDMA 3G及寬帶產品的優勢已經逐步為社會所接受，有遼闊的潛在市場正在等待我們去開發；2）融合以后公司的發展勢頭為跨越式發展積累了經驗和奠定了基礎，主營產品發展勢頭強勁，突破瓶頸之后必將迎來更為迅猛的發展態勢；3）福建聯通三年總收入翻一番的目標十分明確，同時也制定了發展計劃，為跨越式發展指明了方向。各地市分公司在省公司的科學指導下，正在以高昂的激情、扎實的步伐、鍥而不舍地為這個總目標而奮力拼搏著。

從發展形勢上講，福建聯通實現跨越式發展勢在必行：從外部講，國內三家通信運營商經營的通信產品隨著第四次電信改革而趨于同性化，競爭驟然激烈。中國移動在移動業務方面遙遙領先，中國電信也借助其先天的資源優勢在南方稱雄稱霸，聯通在整體實力上處于較為弱勢的地位，若想實現“三分天下有其一”的目標，勢必須有一次跨越式的發展；

從內部講，雖然目前南方各兄弟省分公司規模較小，但都在以高增長的速度在發展，福建聯通不進則退，這也要求我們必須要盡快地提升自身競爭力，強化自身造血功能，實現跨越式發展，才能找回福建聯通應有的位置。

2.實現跨越式發展將遇到哪些機遇和挑戰？公司可以采取什么措施？推出哪些重點業務？需要培育哪些關鍵能力？

當前公司的發展面臨諸多的機遇：1）3G的技術優勢逐漸凸顯，行業應用產品越來越廣泛，越來越多的人逐漸摒棄了對聯通的舊觀念，聯通3G品牌已經逐步樹立；2）IPHONE等明星終端在很大程度上推進了聯通3G的發展，而且，IPHONE熱潮方興未艾，仍然可以繼續為公司的發展提供強勁助推力；3）異網及網內高端用戶逐漸認可聯通3G并啟用聯通3G號碼，聯通用戶結構及社會形象得到了明顯改善；4）暢通的網絡帶寬，使寬帶產品比競爭對手ADSL模式的產品更具競爭力，精品寬帶品牌已經逐步樹立。5）渠道格局及市場份額逐漸發生變化，越來越多的異網經銷商加入到了福建聯通的發展大潮。6）公司融合以后，融合業務優勢明顯，在公眾客戶端，實現業務交叉補貼的方式對用戶進行捆綁銷售，并被越來越多的用戶接受和認可。7）基于3G和寬帶網絡基礎上的集團產品的優勢凸顯，行業應用的未來前景可期。8）網絡的覆蓋日益改善，網絡資源的整合能力不斷增

強。

同時我們也面臨諸多的挑戰：1）面對聯通的高速發展，競爭對手通過收卡、惡意輿論導向等方式進行無序競爭，破壞我司正常的發展進度；2）福建聯通企業規模及市場份額與南方先進地市分公司或當地其他運營商的差距仍然較大，競爭力上的不足制約了公司的規模發展；3）渠道特別是3G及寬帶的發展渠道發展信心不足，忠誠度不夠高，放緩了公司渠道擴張的速度；4）傳統的2G銷售模式,在3G及寬帶的運營上不再適用，亟待轉變，以滿足跨越式發展的需要；5）融合業務優勢明顯，但在融合業務的產品和推廣上還有待提升，6）雖然具有明顯的業務技術優勢，但行業應用的產品整合的能力和拓展的能力有待提升；7）先進的網絡技術優勢明顯，但與競爭對手相比，我司基礎網投入不夠，網絡資源不足，網絡健壯性需要進一步地強化，網絡質量提升存在瓶頸。

面對機遇與挑戰我認為應采取如下措施：要在迅速擴大規模、創新經營模式上做文章，1）改變傳統銷售模式，通過學習借鑒兄弟分公司的先進經驗，以體驗式營銷、直復營銷等新型的銷售模式，帶動3G及寬帶的快速發展；2）創新融合業務發展模式，在公共客戶端加大融合業務捆綁銷售，提升融合業務銷售占比；3）在通信需求較為旺盛的核心商圈、主要小區重點布局，創新思路、差異化經營，優化網絡、加強合作，爭取在重點區域快速提升在當地的競爭力，重點突破，以點帶面實現規模發展,加強社會渠道的復用和自有渠道和隊伍的建設；4）利用我司3G和寬帶的業務技術優勢，開發更多的行業應用產品，通過差異化的產品，在集團客戶渠道形成不可復制地產品優勢，以行業發展推動形成良好的業務技術口碑，帶動大眾市場拓展；5）加大網絡建設力度，實現2G網絡深度覆蓋，3G網絡聯片覆蓋。加強基礎網投入（如傳輸桿路、管道），每年在投資規劃上劃出專項資金用于加強基礎網絡投入及網絡更新改造工作，提升在網網絡的健壯性，真正提升網絡質量感知。在固網建設上，加大社會合建、共建的力度，盤活整合社會資源，迅速改變“薄覆蓋”的現狀，提升發展的效能。

面對機遇與挑戰應加大重點業務推廣：1）加大體驗式營銷的推廣力度，培養用戶3G使用習慣；2）加大以IPHONE為代表的明星手機推廣力度，形成品牌效應；3）加大融合業務推廣力度，深挖融合業務創收潛力；4）加強增值業務經營，以“沃.愛生活”生活為主題，加大3G應用產品的推廣；5）國際業務應該也是聯通的優勢，特別是對沿海城市，建議加大力度發展；6）加大基于3G和寬帶業務技術優勢的行業應用產品的開發和推廣。

同時，應對機遇與挑戰要培養關鍵能力：1）重點培育執行力。只有確實提升企業執行力，企業的戰略意圖才能得

以貫徹，企業的預定目標才能得以實現。福建聯通執行力提升了，各項方案政策高效落地了，跨越式發展才有基礎，否則，一切都是空談；2）市場信息瞬息萬變，要抓住發展機會，要求我司必須要提升市場快速響應的能力；3）整個福建聯通猶如一部完整機器，各部門猶如機器內部的配件，只有配件之間的聯動協調沒有問題，機器才可能得以高效運轉。因此，必須培養部門之間的聯動協作能力；4）優質客戶服務能力；5）公司整體業務發展短、中、長期規劃及持續經營能力；6）要培養創新能力，加大融合產品和行業應用產品的開發力度；7）要培養資源整合能力，對網絡資源、渠道資源、隊伍資源等各種資源有科學的判斷和準確的把握，有橫向整合和縱向整合的能力，能夠有效整合現有資源，形成1+1＞2優勢。

3.您認為制約公司實現跨越式發展的主要瓶頸是什么？突破瓶頸可以采取那些方法？

我認為，目前制約公司實現跨越式發展主要瓶頸有：（1）人力資源的不足：主要體現在三個方面，一是公司隊伍的綜合素質和隊伍規模與公司業務規模的不斷壯大和面對實現跨越式發展的要求不相匹配；二是面對實現跨越式發展的要求，一小部分干部信心不足，認識不到位，出現了一定的畏難情緒；三是生產隊伍，如10010、VIP客服、區域經理、項目經理、社區經理等隊伍的業務水平參差不齊，隊伍穩定性有待提高。

（2）網絡資源上的不足，由于公司受投資計劃有限的制約，2G、3G和寬帶的覆蓋還有待提升；

（3）渠道資源不足，在自有渠道上，公司自有營業廳資源不足，銷售服務能力有待提升，品牌的形象還沒有完全樹立（目前競爭對手已經實現一鎮一廳）；在社會渠道上，公司在核心商圈、集中地通信市場的渠道網點布局嚴重不足。

可以采取以下方法突破瓶頸：

（1）加強人力資源管理，樹立隊伍信心，進一步增強隊伍的凝聚力。企業凝聚力就是使員工能夠團結在一起，互相信任，互相促進，努力工作的一種向心力。能夠提高員工的士氣，振奮員工的精神，從而提高工作效率，增強企業實力，提高企業競爭力。面對嚴峻的經營形勢，各級領導者要以身作則、身先士卒；要抓好隊伍的思想建設，進一步增強隊伍的凝聚力，加強隊伍的穩定，要把全體員工的思想統一到為公司發展的大局上來，激發廣大員工的斗志和熱情。同時，要研究和配備與公司當前規模和實現跨越式發展要求相匹配的人員隊伍規模，要加強隊伍的“傳幫帶”，加強業務能力的培訓和提升，研究和提升幾支生產隊伍的復用和整合。

（2）網絡方面：1）移動網絡建設投資有所側重，沿海

地區高端用戶比較集中，產能高，效益好，建議要向有效益的沿海區域重點投資覆蓋，以求快速回收成本，高效推動公司業務發展。2）深入開展寬帶網絡共建、合建，找尋實力較為雄厚的社會代理商，共同建設網絡，以節省資源，高效、快速提升網絡覆蓋；

(3)重新梳理渠道資源，在自有渠道上，加大自有營業廳建設力度，進一步加強管理，查找短板，提升銷售服務能力，樹立良好的品牌形象；在社會合作渠道上，梳理現有渠道，完善考核體系、渠道管理辦法，找尋實力更為雄厚的經銷商，探索最佳的合作模式，創新最有效地銷售模式，在核心商圈扶持經銷商，改變渠道格局，快速提升渠道口碑，樹立聯通品牌形象。

4.在提高管理水平、提高隊伍活力、提高資源利用率等方面您有什么好的措施和意見？

在提高管理水平、提高隊伍活力、提高資源利用率等方面，建議如下：1）用人方面，要轉變觀念，要善于發現人才，要啟用敢擔當、勇于承擔責任的員工擔當領導崗位，帶領團隊，提升團隊士氣及戰斗力；2）強化執行力。福建聯通人是比較有活力、有拼勁的，如果執行力提升，大家勁往一處使，將成為福建聯通實現跨越式發展的有力保障。因而要進一步加強制度建設，要從選人用人制度、工資待遇體系、業績考核制度、激勵與約束制度等環節入手，做好制度的建

立、修訂和完善工作。用制度來體現清晰、有效、簡潔的工作標準、工作程序、崗位職責、考核標準，進而規范執行力的標準，用制度來克服職責不清、業務推諉扯皮等影響執行力的因素；樹立明確的目標，確定執行力的方向。同時，還要“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”，確定明確的、系統的、有層次的目標，持之以恒地努力實現。該目標必須建立在對企業內外部信息和各類資源進行認真分析，特別是建立在對一系列問題得以確認并提出構想的基礎上，細化分解，以求更具體、操作性強。企業目標明確了，執行力才有了前進的方向;企業目標明確了，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，更好地發揮知識與技能的聚合作用；3）提升隊伍效能，通過渠道復用、隊伍交叉復用，如區域經理與社區經理、客戶經理等隊伍的綜合使用，加強培訓，提升隊伍綜合業務拓展能力，并加強穩定隊伍思想建設，穩定隊伍情緒，有效提升隊伍產能；4）進一步強化信息化支撐，依托信息化技術，對日常通報、流程進行電子系統實現，提高管理效率。

5.您對省公司、縣公司有什么建設性意見？

省公司意見：1）進一步貼近一線，了解一線需求，在最短時間內對市場做出響應；2）進一步開發3G行業應用產品，與競爭對手的形成差異化，凸顯3G優勢，進一步提升公司核心競爭力；3）希望省公司理清專業間的區隔，減少

工作中的交叉，專心拓展業務市場，提高市場響應速度；4）加強政府部門合作，擴大我司落地影響力；5）省公司層面和分公司層面應盡可能將前后臺支撐（后臺網管中心、前臺計費支撐中心）之間的通路打通，實現“大支撐、大網管”。

縣公司意見：1）要加強縣分隊伍的穩定，崗位配備明確、到位，提升縣分員工的歸屬感；2）要整合優勢力量，利用有限的成本開展精細化營銷，對當地市場、營銷體系建設要有總體規范，并持之以恒堅持開展有效的營銷活動；3）要強化縣分的執行職責，強化省分、市分對縣分的支撐，從繁雜的具體事務中解放縣分生產力，讓縣分有更多的精力投入業務拓展。

6.結合2011年公司發展思路，您和您的團隊有何先進的經驗可以讓全省員工共同分享？ 1、2011年，泉州聯通系統梳理基礎，在各專業之間開展短板自查整改和工作流程梳理工作，了解自身的真實情況和存在的短板，制定整改計劃表，有序地、有時間進度地、目標明確地開展整改工作，有效地實現了流程優化，提高了工作效率；同時，在省公司三年總收入翻一番的明確目標下，市公司結合泉州的實際情況，細化任務指標，明確了分公司的三年目標、年目標、季度目標、月目標，制定計劃推進表，各項工作得到有序開展，各項指標逐漸趨好。

2、定期召開網絡、市場、服務專業聯席會議和市縣對

接會，實現部門之間、市縣之間的良性互動，便于及時解決工作過程中遇到的問題，提高政策落地執行力。

3、加強信息化支撐，建立專項支撐系統（如退單響應系統等），有效提高工作效率。

第五篇：招商銀行實現跨越式發展的研究報告

招商銀行實現跨越式發展的研究報告

[摘要]通過打造有核心競爭力的知名品牌、搭上信息時代的網絡快車、介入資本市場突破制衡資本實力“瓶頸”的三大重要里程碑式的跨越提升，招商銀行成功地將傳統銀行業務與現代信息技術相結合，打造了“一卡通”和“一網通”等業界知名品牌，并逐步走進國內資本市場的殿堂。該行“一個協調”、“三個理性”、“五大關系”的管理理念和“五個原則信條”、“五個關系理念”的管理文化成為其獲得持續發展的堅實基礎；對信息技術運用和產品創新的高度重視并持續領先成為招商銀行保持較強競爭力的關鍵所在；而有效地營銷隊伍建設、風險控制和考核激勵機制則是招商銀行業務快速、健康發展的有力保證。

[正文]招商銀行的經營業績在業界令人矚目。2004年，資產總額突破6000億，較上年增長19.62%，凈資產收益率16.1%，不良貸款率2.91%，準備金覆蓋率101.36%，利息回收率99.11%。是什么力量使招商銀行從深圳走向全國，并步入資本殿堂，在同業中的競爭力與日俱增,又有哪些管理經驗值得我行學習借鑒？我們從招商銀行發展史上的三大重要里程碑式的跨越提升開始，進而分析成因。

一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升

隨著因特網的出現和數字化時代的到來，微軟總裁比爾·蓋茨預言：傳統商業銀行是要在21世紀滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著 “傳統銀行的出路到底在哪里？”。

（一）打造有核心競爭力的知名品牌

招商銀行成立于1987年，1989年實行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴股。如何走出深圳，改變以對公業務為主的批發性銀行的市場形象，從我國老百姓在銀行存款占整個國家資金盤子50%以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。

當時金融品牌在中國銀行業還很陌生。招商銀行高管層意識到，拓展市場不僅要有好的服務，還需要一個好的品牌來鞏固市場，推動未來發展。1995年，一張集各種本外幣儲蓄存款和各種儲蓄種類的存折（存單）于一身的印有金色葵花的“一卡通”問世了，并開創了中國儲蓄產品為理財服務的先河。1996年，“一卡通”在全國首家實現全國聯網通存通兌，并迅速走紅。1999年，招商銀行人民幣儲蓄增量是除交通銀行以外的其他8家全國股份制商業銀行增量總和的1.86倍。馬蔚華感慨地說：如果沒有“一卡通”這個高科技產品，就沒有我行存款如此迅速的增加。

（二）搭上信息時代的網絡快車

要改變傳統銀行的命運，僅僅擁有一個成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國內首家推出了基于因特網的網上支付“企業銀行”系統，為企業提供每周7天、每天24小時不間斷的銀行服務。1999年，在國內率先全面啟動“一網通”網上銀行服務，全面覆蓋個人、企業和證券交易等。為此，招商銀行的企業客戶又得到了激增。

（三）介入資本市場突破制衡資本實力的“瓶頸” 招商銀行成功的品牌與網絡戰略的結合，已不再是剛出道的無名小輩了。1998年，招商銀行位居英國《銀行家》雜志最新排名榜中的世界500家銀行之列，比上年躍升113位，成為當年最大的“黑馬”。隨著業務的飛速發展，資產規模快速增加，資本充足率很快就要低于8%，資本實力已成為其快速發展的又一“瓶頸”。私募資本難度越來越大，怎么辦？向資本市場進軍，充實資本實力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動。最后，招商銀行又一次獲得了成功。

二、管理理念和管理文化

一個成功的企業，離不開其獨到的管理理念和管理文化。

（一）招商銀行經營管理理念

可概括為“一個協調”、“三個理性”和“五大關系”。

“一個協調”是指效益、規模和質量的協調均衡。要義是“不求規模大，但求效益好”。并通過資產利潤率這一考核指揮棒把三者的協調發展真正落到實處。

“三個理性”是指理性對待市場、同行和自己。一是理性對待市場。對不同時期的不同經濟金融環境和市場環境，適時調整信貸政策、理性把握市場發展態勢，并實現信貸資產的理性增長；二是理性對待同行。從長遠發展的角度出發，杜絕不規范經營，堅決不參與非理性競爭；三是理性對待自己。創造一系列較為通暢的反饋渠道來發現問題，進而可以不斷改進自己。

“五大關系”是指處理好管理和發展、速度和質量、客戶和員工利益、長期利益和短期利益、制度建設和企業文化的關系。一是管理和 發展的關系。發展必須以管理為后盾。如果管理滯后，發展超前，最后的結果是進一步退兩步；二是速度和質量的關系。招商銀行堅持質量是發展的第一主題；三是客戶和員工利益的關系。要實現股東利益最大化，招商銀行出發點是實現員工利益最大化。因為股東利益來自于客戶，客戶又是靠員工去開拓的；四是長期利益和短期利益的關系。為了在未來能與外資銀行一爭高下，有必要犧牲一些眼前利益，進行一些大的投入；五是制度建設和企業文化的關系。制度對高風險的金融業來講非常重要，但是光有制度還不行，因為制度通常是滯后、被動且有漏洞的。這種情況下必須靠企業文化來彌補，因為企業文化無所不在。

（二）構建管理文化是招商銀行獲得持續發展的基礎

在加強管理的問題上，招商銀行行長馬蔚華用“五個原則信條”和“五個關系理念”來概括招商銀行在構筑管理文化過程中所要努力的方向。

“五個原則信條”中，一是穩。要強調“質量是發展的第一生命線”；二是規范。就是按通行的商業銀行經營慣例辦事；三是嚴格。就是要嚴格按照規章制度辦事，獎懲分明，而且必須事實清楚、責任明晰；四是科學。指銀行管理者在研究、處理問題時要講求科學，要符合客觀規律；五是扎實。即制定制度、檢查落實和工作作風都要扎實。

處理好“五個關系理念”是指處理好管理與發展的關系；權力、責任和利益之間的關系；企業風險收益與員工風險收益之間的關系； 員工自我約束和外在制度約束之間的關系；管理成本和管理收益的關系。

三、信息技術運用和產品創新

因特網的出現和數字化時代的到來，對傳統銀行的生存提出了重大質疑，也為招商銀行的快速發展提供了難得的歷史機遇。招商銀行的決策者深刻認識到，作為起步晚的“小銀行”，不可能像國有大銀行一樣通過設立眾多的營業網點來擴大市場影響和延伸服務半徑，富有前瞻性地確定了走“水泥加鼠標模式”，領先并著力打造滿足上網一族在家就能辦理銀行業務的“虛擬銀行”。

（一）用信息技術改造業務系統

1、建設集成的后臺業務處理系統

銀行虛擬化和客戶服務個性化要求銀行的業務處理模式和客戶服務模式發生本質變化，招商銀行完成了新型后臺業務處理體系的設計，將支持銀行虛擬化、服務個性化、金融創新、信息管理作為建設目標。

2、建設以業務處理中心為核心的銀行虛擬化服務體系 順應銀行虛擬化發展趨勢，招商銀行將把銀行業務處理系統調整為通道系統、業務處理中心平臺、后臺業務系統三個層次的體系結構。目前，招商銀行已經建立了比較完善的電話銀行和網上銀行系統，未來虛擬化建設的工作重點將從單純的通道建設轉移到業務處理中心平臺建設。

3、適應網絡經濟的發展，建立服務多元化的網上銀行 招商銀行網上銀行的整體發展目標是將網上銀行建設成為集銀行服務、投資理財、信息服務和電子商務為一體的綜合金融服務網站。未來招商銀行網上銀行的工作重點是做好服務的整合與完善，保持其網上銀行在國內的領先地位。

（二）搭上信息時代快車的產品創新

招商銀行之所以發展迅猛，與其一貫重視信息化產品的創新是分不開的。如該行在業內最先推出的“一卡通”和“一網通”就是非常有競爭力的產品。

1、一卡通

招商銀行最早在國內推出一卡通。它以客戶號為基礎，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶，并引領了中國銀行卡的發展潮流。

2、網上銀行

網絡興起以后，傳統銀行業怎么辦？招商銀行最早在業內推出網上銀行，并成為中國網上銀行發展的先鋒。

此外，招商銀行積極鼓勵基層行業務與管理的創新。除重大技術類產品由總行直接開發外，業務類新產品絕大部分都由基層行開始試辦。基層行有相對成熟的產品案例后，報深圳管理部或總行備案，管理層根據產品的市場潛力、風險情況，進一步標準化，作為新的業務模式在全行推廣。

四、營銷隊伍建設和客戶營銷

在業務發展中，招商銀行意識到，要實現對公私業務“兩手抓”，又要有效減少人力成本，大力推動信息技術產品對個人客戶的吸引和全天候服務，擴大對公業務客戶經理隊伍占比是實現市場份額“雙拓展”的重要手段，并確立了“以人為本”的工作目標：

（一）培養一支強大高素質的對公營銷隊伍

1、實現全行人員配置的“三三三一”目標。即經過3—5年的努力，使對公業務客戶經理、個人銀行業務經理和支持服務人員的數量各占到銀行總數的30%，各級管理決策人員占比控制在10%以下。

2、實現對公客戶經理結構的“六三一”目標。即在全行對公業務客戶經理中，支行及支行以下對公業務部客戶經理的數量占總數的60%，分行對公業務部客戶經理占總數的30%，總行對公客戶經理占10%。

3、實行對公客戶經理強制培訓和晉升制度。培養客戶經理的事業認同感、榮譽感和成就感，形成“業務發展→人才培養→業務發展”的良性發展格局。

（二）客戶營銷

以客戶經理制為中心，建立管理決策、服務支持和市場營銷三大職能分工明確、相互協調、多層營銷、上下聯動的對公存款業務運作體系。同時，以“金葵花”理財打造黃金客戶服務和營銷體系，通過制定分層次服務細則對客戶專業化理財做出嘗試，并在“一對一”服務理念的基礎上，形成“金葵花”品牌理財。

五、風險控制

1999年開始，招商銀行以上市為契機，不斷規范自身管理，并 以罕見的力度，完成了對壞帳等歷史問題的處理：聘請畢馬威對全行的資產進行了一次大清查，采用嚴格的國際標準對業務經營、資產質量和財務狀況進行現場審計，并按照國際會計準則對財務制度進行了調整；按照最嚴格的標準計提準備金；1999年撥了8.9億元呆壞帳準備金，2001年又增提49億準備金，從1999年到2002年4月上市這段時間，招商銀行先后從盈余公積金、利潤和準備金中核銷了34.36億元呆帳貸款，使不良率壓縮到10.25%，準備金覆蓋率達46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評價等一系列關鍵因素的風險管理體系，并成功地規避了一些大的系統性風險。如銀廣廈2001年曾向招商銀行申請2億元貸款，但反對招商銀行審查其唯一盈利的天津萃取項目的現金流和出口情況，招商銀行在最高級別的貸款審查委員會上討論后，最終由于沒有摸清銀廣廈的盈利來源而否決了這一項目。

2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風險原則與規章制度。

（一）信貸三原則。原則上不長貸短用，堅持收回；原則上循序漸進，堅持適度授信；原則上不墊款，堅持進退自如。

（二）否決制原則。總、分行長都參加審貸會，但是只能質詢項目本身的情況，且只有一票否決權。

（三）政策會商修訂制度。高層管理者和專家定期會商，對執行政策中遇到的難點問題，總分行意見不一致的重大問題進行會商，提高對市場風險因素的靈敏反映和控制力度。

（四）堅持風險可控原則。將風險控制在資本所能控制的范圍內。

（五）在部分支行試點建立信貸分析員制度。將風險控制關卡前移，從主觀上降低損失發生的可能。

（六）審貸官制度。對公與對私貸款流程不同，但都執行獨立審貸官制度。在支行設立客戶經理—支行審貸部門（審貸官）--支行審貸小組。個人貸款通過這三道程序審核即可直接在支行放款，貸款檔案也由支行分別管理，分行資產管理部通過聯網信息即時監控。對公貸款經過上述三道審核程序后，上報分行風險控制部，由風險控制部審貸官審核、批準后，分行放款中心放款。房地產貸款作為風險集中的特殊貸種，每一筆都須上報總行審批。

（七）在分行層面成立獨立放款中心。為了更好的控制信貸操作風險，推行審貸分離原則，執行放款集中操作制度。集中承擔所轄基層營業機構對公資產的審核、執行和管理等工作。

（八）在總、分行設立了貸后報備上一級、貸后抽查和上級復審制度。各級分支機構每個月須制作信貸業務快報、貸后檢查表格，向其上級行報告其貸款狀況。

招商銀行在全行提出“質量是發展的第一主題，沒有真實的質量就不可能有真正的發展，就不可能有持續的競爭力”。

六、業績考核與激勵

招商銀行考核體系改革的第一步是配合客戶經理制的實施，從改革對公業務拓展人員的考核辦法上著手，核心思想是摒棄存款指標、貸款質量指標分別單項考核的辦法，建立以利潤為導向的考核機制。

（一）業績考核體系加大了資產質量和利潤指標的考核權重，逐 步完成從規模性指標向效益指標的轉變，以利潤作為基本的業績考核標準。

（二）正在建立內部資金轉移體系和成本利潤體系，對機構、個人產品和客戶所產生的利潤進行詳細的衡量。

（三）以管理會計為基礎，積極改革薪資體系和人才發展體系，將考核結果與員工創造利潤和員工利益密切聯系起來，總體趨勢是進一步拉大不同崗位的薪資差距。

基于招商銀行成功經驗和我行實際，以及未來客戶需求個性化、銀行服務虛擬化、銀行競爭國際化的大勢所趨，建設銀行只有始終堅持“以客戶為中心”的經營理念，敏銳地把握客戶需求和洞察市場機會，用現代信息技術改造和優化業務流程，以技術進步推動業務發展，以業務發展擴大利潤創造，以利潤創造保障技術研發，從而形成三者之間的良性互動，同時還要加強對公客戶經理隊伍建設、風險控制和激勵約束機制的配套跟進，最終才能在國際銀行業的競爭浪潮中領先并立于不敗之地。