第一篇：企業(yè)溝通案例

溝通管理作業(yè)

班級(jí)：09人力資源雙學(xué)位姓名：郭仙保 學(xué)號(hào)：091000126

摩托羅拉早在30年前就認(rèn)識(shí)到意見(jiàn)溝通的重要性，并不斷實(shí)踐和完善溝通制度。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個(gè)基本原則上：自然人或法人一旦購(gòu)買了公司股票，他就成為關(guān)聯(lián)者，有權(quán)得到包括公司財(cái)務(wù)報(bào)告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及某些商業(yè)機(jī)密的管理資料。摩托羅拉的管理者注意到不同職位的人需要不同的溝通方式。上司預(yù)期下級(jí)向他報(bào)告，同級(jí)希望和同級(jí)分享，下級(jí)需要上級(jí)的指示。配合組織結(jié)構(gòu)，依據(jù)信息流通的方向，溝通系統(tǒng)可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開(kāi)的員工協(xié)調(diào)例會(huì)(上行溝通)；二是每年舉辦的主管匯報(bào)會(huì)(下行溝通)；三是每年舉辦的雖工大會(huì)(平行溝通)。

一、員工協(xié)調(diào)例會(huì)和意見(jiàn)箱

30年前，摩托羅拉公司就開(kāi)始施行員工協(xié)調(diào)例會(huì)制度。在會(huì)議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問(wèn)題。在公司的總部、各分部、各基層都組織協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來(lái)有些類似法院，逐層逐級(jí)反映上去，以公司總部的首席代表會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。公司內(nèi)共有幾百個(gè)這樣的組織。如果溝通過(guò)程中，有些問(wèn)題不能在基層協(xié)調(diào)會(huì)上得到解決，則會(huì)逐級(jí)反映上去，直到有圓滿答復(fù)，基層協(xié)調(diào)會(huì)上討論的可以是很具體、很現(xiàn)實(shí)的瑣碎小事。但如果是有關(guān)公司的總政策，那就一定要在首席代表會(huì)上才能拍板決定。為保證員工意見(jiàn)能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先于高層協(xié)調(diào)會(huì)議召

開(kāi)。

二、主管匯報(bào)會(huì)

摩托羅拉公司的下行溝通形式是主管匯報(bào)會(huì)。它類似于管理層的述職報(bào)告會(huì)，所不同的是，述職報(bào)告面對(duì)公司董事會(huì)，主管匯報(bào)會(huì)面對(duì)全部員工。

主管匯報(bào)會(huì)每年舉辦一次，公司管理層經(jīng)過(guò)一年的工作，把經(jīng)營(yíng)的成果和當(dāng)前的問(wèn)題整理成報(bào)告，對(duì)廣大員工作個(gè)交代。報(bào)告公司發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)分析、員工福利改善、面臨挑戰(zhàn)、公司管理。它由上層傳至下層。

三、員工大會(huì)

摩托羅拉的員工大會(huì)，也是比較有特色的。它是一種平等溝通方式，是平等階層之間的溝通，例如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，科員與科員之間，大多是不同部門間地位相當(dāng)?shù)膯T工。員工大會(huì)時(shí)間大約3小時(shí)，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門均參加，先由主席作報(bào)告，然后開(kāi)始討論，員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)。提問(wèn)一定要有一般性、全局性，有關(guān)私人、個(gè)

人的問(wèn)題是禁止提出的，對(duì)提問(wèn)一律盡快解答。

除以上正式溝通外，公司還開(kāi)辟了其他一些非正式的溝通渠道。例如不定期舉辦野餐會(huì)，了解熟悉每一個(gè)員工。

本人的溝通特點(diǎn)和適應(yīng)路徑差不多：與他人溝通，交際，和每個(gè)人的性格有很大關(guān)系，性格不同與人際交往的方式也有所不同，本人是一個(gè)開(kāi)朗，外向性格的人，我認(rèn)為與人交往，最重要的是真誠(chéng)，真誠(chéng)待人，以真誠(chéng)去打動(dòng)他人，他人必然以真誠(chéng)相報(bào)，對(duì)人還要大方，豪爽，在企業(yè)里，對(duì)待同事更應(yīng)如此，剛進(jìn)企業(yè)，我 還是新人，因此，我會(huì)虛心學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)同事，特別是一些老員工的寶貴經(jīng)驗(yàn)，在對(duì)待上級(jí)，態(tài)度要恭敬，工作要嚴(yán)謹(jǐn)，以給其留下好的映像，在工作上，我會(huì)常提出一些有建設(shè)性的意見(jiàn)，但僅意見(jiàn)而已，要掌握好度，不能越權(quán)。工作之余，我還將以一些娛樂(lè)的方式來(lái)加強(qiáng)與同事的交流，比如：打籃球，聚餐，唱歌等，能多了解同事的喜好最好，當(dāng)然，對(duì)于帶有工作性質(zhì)的吃飯，唱歌，又要注意不同的交際方式，比如為上級(jí)當(dāng)酒，吃飯的同時(shí)，要把上級(jí)交待的工作如實(shí)的完成。

以上是我個(gè)人的溝通特點(diǎn)和適應(yīng)路徑。總之：對(duì)待人好事，得先了解情況，根據(jù)不同性質(zhì)的人和事，再選擇不同的溝通方式和適應(yīng)路徑。

第二篇：企業(yè)溝通案例

危機(jī)管理中的溝通

案 例

背景介紹：

原山東省**集團(tuán)下轄**酒廠、**果蔬有限責(zé)任公司、金鄉(xiāng)縣**酒業(yè)銷售公司、**純凈水、**包裝印刷有限責(zé)任公司等企業(yè)。2003年，隨著白酒市場(chǎng)的萎縮和企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)的困難，山東省**集團(tuán)的工作陷入困境，員工工資發(fā)放都成了困難，除銀行貸款外，還拖欠供應(yīng)商貨款6千萬(wàn)元，其中最大的一家是原酒供應(yīng)商，欠款金額達(dá)到了2千4百萬(wàn)元，由于山東省**集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)困難，供應(yīng)商都不愿再行賒欠，而其所有資產(chǎn)相加也無(wú)法全額還款。

這樣企業(yè)只有兩條路可以走，一條是宣布破產(chǎn)，另一條是拖著，由于**集團(tuán)在1993年生產(chǎn)改型的時(shí)候欠了縣財(cái)政1千2百萬(wàn)元，至今也沒(méi)有還清，所以縣政府的批示是不得破產(chǎn)，另想辦法。另一方面供應(yīng)商也想能多收回些欠款，所以兩家企業(yè)協(xié)商成立一個(gè)新的公司，以山東省**集團(tuán)庫(kù)存商品和未抵押的生產(chǎn)流水線做價(jià)576萬(wàn)元，沖抵供應(yīng)商的欠款576萬(wàn)元，作為其出資，然后用原銷售公司總經(jīng)理的一輛帕薩特折價(jià)24萬(wàn)元，作為山東金鄉(xiāng)**銷售公司的出資，于2003年12月1日成立了山東**有限公司。

新公司成立伊始，按照協(xié)議全員接收了原**集團(tuán)除了獨(dú)立出去的金德果蔬公司的人員外的所有人員，包括離退休人員76人，內(nèi)退人員178人，病退人員15人，和其他情況未上班的人員61人，和在崗職工589人，合計(jì)919人。

但人事管理權(quán)還在**酒廠，新公司的人事管理只做日常內(nèi)部人員調(diào)整，這樣新公司一成立就沒(méi)有和**酒廠完全脫離關(guān)系，為以后的人事管理造成了很大的麻煩。

為了節(jié)約和充分利用人力資源，公司的董事長(zhǎng)在2004年5月份和**酒廠簽署了一項(xiàng)關(guān)于人事方面的協(xié)議，協(xié)議規(guī)定：**酒業(yè)有限公司將人員的工資福利、工、青、婦聯(lián)的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)包干給**酒廠由**酒廠決定是否發(fā)放工資。由于公司的員工的檔案和關(guān)系都在**酒廠。

在此包干合同之后，**酒廠為了解決它以前的遺留問(wèn)題，就為原來(lái)答應(yīng)的老職工的子女轉(zhuǎn)了正，準(zhǔn)備從2004年一月一日起開(kāi)始為這23個(gè)人交養(yǎng)老保險(xiǎn)金，但由于兩個(gè)單位原來(lái)的協(xié)議上的內(nèi)容不包括此項(xiàng)內(nèi)容，**酒業(yè)有限公司對(duì)此項(xiàng)開(kāi)支不與支付。而**酒廠人事部門就在職工內(nèi)部散布新公司不于繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)金的消息，人心浮動(dòng)。

涉及人員：

人力資源部門經(jīng)理李蘇除了分管人力資源外，還主管內(nèi)部行政管理、企業(yè)管理、宣傳媒體等工作。李蘇上班六年了，做過(guò)原集團(tuán)銷售的市場(chǎng)調(diào)研、生產(chǎn)輔助部門的統(tǒng)計(jì)、企業(yè)管理部門的副處長(zhǎng)工作，在企業(yè)管理過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)的規(guī)章制度，處事果斷公正，在職工中很有威信，有說(shuō)服力，但沒(méi)有從事人力資源管理工作的經(jīng)驗(yàn)。

公司總經(jīng)理張明原是**集團(tuán)銷售公司的總經(jīng)理性格溫和大度，為人寬厚。對(duì)人際關(guān)系,很重視。在職工中的風(fēng)評(píng)很好。在和**酒廠的關(guān)系上，一直想照顧**酒廠，在人事管理委托**酒廠管理的問(wèn)題上起了主導(dǎo)作用。

山東省**酒廠勞動(dòng)人事處處長(zhǎng)曾來(lái)才，轉(zhuǎn)業(yè)軍人，現(xiàn)為山東省**酒廠紀(jì)檢委書(shū)記兼人事處處長(zhǎng)，有多年的人事管理經(jīng)驗(yàn)，但為人不夠正直，為職工辦事不力，經(jīng)常收受職工送禮，有時(shí)甚至索要賄賂。

由于新公司一直沒(méi)有接手完全的人事管理，而是委托給**酒廠管理，公司大部分職工所在的生產(chǎn)和裝酒車間的工人沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有分清山東省**酒廠和山東**酒業(yè)有限公司是兩個(gè)獨(dú)立的法人，互不相干，而是認(rèn)為山東**酒業(yè)有限公司和山東省**酒廠是一家人，老板不過(guò)是想在這里賺錢，不會(huì)管職工的死活。

山東**酒業(yè)有限公司的領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題會(huì)很嚴(yán)重，做為山東**酒業(yè)有限公司總經(jīng)理的張明，也一再在公開(kāi)的場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)兩個(gè)公司的依存關(guān)系，強(qiáng)調(diào)山東省**酒廠對(duì)新公司的重要作用，在人事問(wèn)題上，他要求李蘇除了日常在崗人員的調(diào)整外，其他管理都交給**酒廠勞動(dòng)人事處處理。而這也在一定程度上造成了干部和職工對(duì)人力資源管理輕視，李蘇的人力資源工作很難完全開(kāi)展。

事件：

山東**酒業(yè)有限公司運(yùn)行一年下來(lái)，管理成本每月都在150萬(wàn)元左右，其中人力成本每月的開(kāi)支都在80萬(wàn)元以上，新公司董事會(huì)和**酒廠廠部協(xié)同決議讓38歲以上的女工和40歲以上男工離崗休息，實(shí)行發(fā)放基本生活費(fèi)、強(qiáng)制休息的方式。在2005年2月27日，以兩公司聯(lián)合紅頭文件的形式下發(fā)了相關(guān)的規(guī) 根據(jù)職工的檔案，符合條件的有78人，規(guī)定一下發(fā)就引起了喧然大波。按規(guī)定要求，在2003年3月20日前，相關(guān)人員到新公司人力資源部門辦理相應(yīng)手續(xù)，人力資源部門擠滿了要討個(gè)說(shuō)法的職工，由于李蘇不屬于新公司董事會(huì)成員，未能參加決議會(huì)議，這件事情也打她了措手不及，一方面要安撫職工的情緒，另一方面要說(shuō)服職工按聯(lián)席會(huì)議決議執(zhí)行。由于職工在新公司人力資源部門得不到除了文件規(guī)定以外的其他信息，職工就到**酒廠人事部門去探聽(tīng)消息，回來(lái)之后就對(duì)李蘇說(shuō)，這次的決議山東省**酒廠本來(lái)持反對(duì)意見(jiàn)，但迫于新公司董事會(huì)的壓力才答應(yīng)的，新公司拿工人不當(dāng)人，想咋辦咋辦，凡是按規(guī)定推行的人員都是四川人的走狗，老板違反了原來(lái)兩家全員接收的協(xié)議，不能饒了他，老板還要把公司賣了，不在山東做了，賣了東西就撤資等等，職工情緒非常激動(dòng)。

李蘇就協(xié)議的執(zhí)行去詢問(wèn)總經(jīng)理張明如何處理，張明說(shuō)：公司的決議不是兒戲，一定要堅(jiān)決執(zhí)行。李蘇反映了職工所說(shuō)的問(wèn)題，張總非常生氣，要求李蘇盡快把職工的情緒安定下來(lái)。李蘇就帶領(lǐng)她手的員工和各部門中層干部協(xié)商如何說(shuō)服，并在2005年3月10日和各部門的管理人員下車間和分廠去說(shuō)服相關(guān)人員。而由**酒廠傳來(lái)的小道消息愈演愈烈，職工的情緒越來(lái)越激動(dòng)，李蘇疲于奔命，但由于涉及人員都是原公司的老職工，說(shuō)服工作非常困難，而別的部門的管理人員在“走狗“的罵聲中都不是那么積極的去維護(hù)新公司的管理，李蘇還要說(shuō)服他們，由于人力資源管理一向沒(méi)有受到重視，所以她的話也越來(lái)越?jīng)]有說(shuō)服力。

到3月15日，相關(guān)人員就到總經(jīng)理辦公室去討說(shuō)法，由于他們要求休息的人員工資和在崗人員的工資一樣，不能只發(fā)放生活費(fèi)用，還有部分職工要求休息可以，但要安排其子女上班等。總經(jīng)理張明很生氣，拒絕了他們的要求并試圖說(shuō)服他們，當(dāng)天職工沒(méi)有大的情緒波動(dòng)，到3月18日，所有相關(guān)職工都到縣政府去上訪，要求縣政府出面處理，不能讓國(guó)有企業(yè)職工隨意休息。縣政府以穩(wěn)定第一為理由，要求公司改變?cè)瓉?lái)的規(guī)定，公司董事會(huì)和**酒廠聯(lián)席會(huì)議也不了了之，規(guī)定流產(chǎn)了！

在3月27日，公司的生產(chǎn)和裝酒車間的全體生產(chǎn)和裝酒人員到新公司人力資源部門要求新公司接收職工的薪資管理和保險(xiǎn)金等工作事宜和山東省**酒廠脫離開(kāi)來(lái)。由于董事會(huì)的出而爾反爾，李蘇在職工中的威信下降，無(wú)論李蘇怎么解釋和安撫，職工就是不相信，在人事部門的辦公室和辦公大樓里圍著不肯走，也不去工作。李蘇終于忍不住哭了，跑到總經(jīng)理辦公室要求辭職！

問(wèn)題：

一、請(qǐng)分析在此案例中，山東**酒業(yè)有限公司存在哪些溝通問(wèn)題？

二、如果你作為公司總經(jīng)理，如何在危機(jī)事件中做好溝通？

三、假如你是李蘇，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)能達(dá)到收回人力資源管理權(quán)利的溝通方案。

案 例 分 析

一、請(qǐng)分析在此案例中，山東**酒業(yè)有限公司存在哪些溝通問(wèn)題？ 答：

1、就公司成立及其和**酒廠的關(guān)系處理方面上沒(méi)有和職工及時(shí)有效的溝通，造成了職工疑問(wèn)和困惑。

新公司成立實(shí)際上是一種體制的變革，在這種體制的變革背后，深層次的原因是社會(huì)大市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，國(guó)家政策的調(diào)整的結(jié)果，變革是適應(yīng)市場(chǎng)和公司生存和發(fā)展的要求的，這種體制的變革要帶動(dòng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和管理模式的變革，公司應(yīng)該在成立起初就做好職工的思想工作，為以后的變革奠定思想基礎(chǔ)。

2、就公司規(guī)定下發(fā)問(wèn)題上，既沒(méi)有和中層管理人員溝通好，要求他們做好職工安撫工作，也沒(méi)有征求職工的意見(jiàn)，就以強(qiáng)制性的命令下發(fā)規(guī)定，給本來(lái)就人心不穩(wěn)的職工造成了極大的心理歸宿無(wú)靠的恐慌。

強(qiáng)制職工離崗休息實(shí)際上也一種變革，是觸及各個(gè)方面的利益的時(shí)期，變革行為之前應(yīng)該有調(diào)查和動(dòng)員的工作，事前的溝通，包括正式和非正式的溝通都是必要的，了解管理人員和職工在利益上有什么改動(dòng)，應(yīng)該怎么去平衡需離崗休息人員的利益。，管理人員的工作應(yīng)當(dāng)如何開(kāi)展，這些溝通工作都需要比較謹(jǐn)慎和細(xì)致。

3、就新公司和**酒廠的問(wèn)題上，沒(méi)有明確溝通和確定雙方的權(quán)利義務(wù)，造成了處理突發(fā)事件時(shí)的推卸責(zé)任。

由于在雙方協(xié)議的執(zhí)行過(guò)程中，雙方產(chǎn)生了利益上的沖突，而新公 司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)此中沖突認(rèn)識(shí)不足，未能更好的協(xié)調(diào)處理，就造成了出現(xiàn)突 發(fā)事件時(shí)，**酒廠一推了知。

4、對(duì)危機(jī)事件的處理上，公司決策人員未和中層管理人員及時(shí)溝通，造成了事件的擴(kuò)大。

一旦出現(xiàn)危機(jī)事件，公司決策人員應(yīng)該及時(shí)收集信息，和基層管理人員及時(shí)溝通，積極尋求各種方式防止事件的發(fā)展和擴(kuò)大。

5、人力資源部門在危機(jī)事件中，應(yīng)該作好上通下達(dá)的工作，和上下級(jí)都要溝通，不應(yīng)該自己獨(dú)立承擔(dān)，力有不待應(yīng)及時(shí)和總經(jīng)理溝通，尋求支持和幫助。

二、如果你作為公司總經(jīng)理，如何在危機(jī)事件中做好溝通？

1、在改革之前，就改革有可能引起的危機(jī)和公司高層和中層管理人員進(jìn)行充分的討論和制定事前的預(yù)防和引導(dǎo)措施。

2、就涉及外包人力資源管理的情況下，和外包單位就具體的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行溝通和協(xié)商，應(yīng)該就具體產(chǎn)生的危機(jī)問(wèn)題要求外包單位協(xié)助解決，不能只依賴本公司的人事管理部門。

3、當(dāng)產(chǎn)生危機(jī)問(wèn)題時(shí)，總經(jīng)理應(yīng)該和各部門進(jìn)行充分的正式溝通，明確態(tài)度，果斷處理，不要逃避和拖延，拖延問(wèn)題的后果就是問(wèn)題變的不可收拾。

4、在下達(dá)問(wèn)題指示時(shí)，應(yīng)該盡可能的多了解事態(tài)的發(fā)展和狀態(tài)，不應(yīng)該簡(jiǎn)單的以命令的形式進(jìn)行溝通。

5、在危機(jī)事件的發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該主動(dòng)要求下屬就問(wèn)題的解決方式和發(fā)展方向進(jìn)行詳盡的匯報(bào)，并商討和決定要采取的措施。

三、假如你是李蘇，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)能達(dá)到收回人力資源管理權(quán)利的溝通方案。收回人力資源管理權(quán)利的優(yōu)勢(shì)：

1、所有的人力資源管理權(quán)在新公司，職工會(huì)有歸屬感，能夠提高生產(chǎn)率。

2、少了扯皮現(xiàn)象，管理起來(lái)能更好的適應(yīng)新的組織機(jī)構(gòu)的要求。

3、能夠清晰的了解所有職工的情況，也為進(jìn)一步的人力資源改革打下基礎(chǔ)。

4、就人員問(wèn)題可以節(jié)約資金

5、職工的要求，人心所向。收回人力資源管理權(quán)利的劣勢(shì)：

1、力資源管理要增加人手，多一份管理人員的開(kāi)支。

2、本身對(duì)人力資源不太熟悉，不但會(huì)有過(guò)渡期，而且很難在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到好的效果。

3、要收回人力資源管理權(quán)利，會(huì)觸及**酒廠的即得利益，得罪**酒廠，為相關(guān)文件和檔案的轉(zhuǎn)接上制造麻煩。

4、可能會(huì)是間接的反對(duì)了總經(jīng)理張明的決定，張明可能不會(huì)支持。在分析了相關(guān)的優(yōu)劣勢(shì)以后，制定如下的溝通方案：

1、私下和董事長(zhǎng)溝通，就過(guò)去一年人力資源外包會(huì)帶來(lái)的管理費(fèi)用的居高不下和人力資源管理權(quán)利收回后每個(gè)月的費(fèi)用做個(gè)預(yù)算，對(duì)比。方式：私下，較輕松的場(chǎng)合，不能有外力干擾。

目的：董事長(zhǎng)私下和總經(jīng)理就人力資源管理費(fèi)用的降低討論各種方法。

2、對(duì)由**酒廠以前引起的遺留問(wèn)題消極處理，并時(shí)不時(shí)到總經(jīng)理處報(bào)告各方矛盾和討教工作方式，轉(zhuǎn)移矛盾的焦點(diǎn)到**酒廠和新公司董事會(huì)的矛盾上。

方式：非正式或半正式的場(chǎng)合，和總經(jīng)理溝通應(yīng)以討教的方式，討論，并引導(dǎo)其的思路向收回人力資源管理權(quán)利的方向轉(zhuǎn)移。要循序漸進(jìn)，不得急躁，以免欲速則不達(dá)。

目的：改變總經(jīng)理就人力資源管理的觀點(diǎn)和看法。

3、半正式和總經(jīng)理就人力資源管理權(quán)利收回溝通，做詳細(xì)的報(bào)告。

方式：半正式場(chǎng)合，有備而來(lái)。注意溝通的用詞和態(tài)度。不能說(shuō)服，只能引導(dǎo)。不得被打擾。

目的：總經(jīng)理接受報(bào)告

4、在非正式場(chǎng)合，和其他管理人員就此問(wèn)題交流并可以透漏出張總贊同此方案的意思。

方式：非正式場(chǎng)合，目的明確，言語(yǔ)模糊，盡量讓對(duì)方多問(wèn)或多自問(wèn)自答。目的：造成收回權(quán)利是大勢(shì)所趨的聲勢(shì)。

5、在管理人員的會(huì)議上做詳盡的報(bào)告 方式：正式場(chǎng)合，說(shuō)服其他的管理人員。目的：要管理人員接受收回方案。

6、提供協(xié)議為張總做參考，并詳細(xì)的介紹：如何能收回權(quán)利，并盡量對(duì)**酒廠照顧一些。方式：半正式場(chǎng)合。照顧張總對(duì)**酒廠的感情。目的：為正式協(xié)議奠定基礎(chǔ)。

7、董事會(huì)和**酒廠溝通并能夠達(dá)成協(xié)議，收回人力資源的管理權(quán)利。

第三篇：摩托羅拉企業(yè)溝通案例

摩托羅拉公司成功溝通案例

以生產(chǎn)手機(jī)聞名世界的摩托羅拉公司早在三十年前就認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部溝通的重要性，并不斷實(shí)踐和完善溝通制度。公司管理者注意到，不同職位的人需要不同的溝通方式，完整的溝通系統(tǒng)應(yīng)該包括上行溝通、下行溝通和平行溝通。摩托羅拉的溝通系統(tǒng)因此分為三部分：一是每月召開(kāi)的員工協(xié)調(diào)例會(huì)(上行溝通)；二是每年舉辦的主管匯報(bào)會(huì)(下行溝通)；三是每年舉辦的雖工大會(huì)(平行溝通)。imo免費(fèi)企業(yè)即時(shí)通訊軟件，內(nèi)部溝通工具，公司辦公聊天從imo開(kāi)始！功能包括：電子傳真、企業(yè)短信、在線商機(jī)、海量企業(yè)庫(kù)查詢、精準(zhǔn)營(yíng)銷服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議室、在線ERP、移動(dòng)IP等

客戶包括：和記黃埔（李嘉誠(chéng)）、安踏、申通快遞、本山傳媒，中國(guó)聯(lián)通等。

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? 員工協(xié)調(diào)例會(huì)

在會(huì)議中，管理人員和員工聚集一堂，商討彼此關(guān)心的問(wèn)題。在公司總部、各分部、各基層組織協(xié)調(diào)會(huì)議。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。如果溝通過(guò)程中，有些問(wèn)題不能在基層協(xié)調(diào)會(huì)上得到解決，則會(huì)逐級(jí)反映上去，直到有圓滿答復(fù)。

? 主管匯報(bào)會(huì)

它類似于管理層的述職報(bào)告會(huì)，所不同的是，主管匯報(bào)會(huì)面對(duì)全部員工。主管匯報(bào)會(huì)每年舉辦一次，公司管理層經(jīng)過(guò)一年的工作，把經(jīng)營(yíng)的成果和當(dāng)前的問(wèn)題整理成報(bào)告，對(duì)廣大員工作個(gè)交代。

? 員工大會(huì)

摩托羅拉的員工大會(huì)是平等階層之間的溝通，例如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，科員與科員之間，大多是不同部門間地位相當(dāng)?shù)膯T工。所提問(wèn)題一定要有普遍性、全局性，有關(guān)私人、個(gè)人的問(wèn)題是禁止提出的，對(duì)提問(wèn)必須盡快作答。

通過(guò)良好的內(nèi)部溝通，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率得到了有效的提升，1997年，擁有15萬(wàn)員工的摩托羅拉公司銷售總額達(dá)298億美元，利潤(rùn)額12億美元，1997《財(cái)富》排名93位，而1996年它還在百名之外(10l位)。

第四篇：溝通障礙案例

溝通障礙案例

一、人物簡(jiǎn)介：

主人公1小竇：

一個(gè)典型的北方人，北京某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，他認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此他對(duì)自己的未來(lái)期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，他毅然只身去蘇州求職。

經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，小竇最終選定了蘇州市的一家房地產(chǎn)公司。他之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果加入他將是人力資源部的第一個(gè)人，因此他認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，他就陷入了困境中。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給小竇安排了他的大兒子做小竇的臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒(méi)有管理理念更不用說(shuō)人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無(wú)所謂。但是小竇認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天小竇拿著自己的建議書(shū)走向了直接上級(jí)的辦公室。主人公2王經(jīng)理：

老板的大兒子。

二、溝通中的對(duì)話：

“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r(shí)間嗎？”小竇走到經(jīng)理辦公桌前說(shuō)。

“來(lái)來(lái)來(lái)，小竇，本來(lái)早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。”

“王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問(wèn)題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低。”小竇按照自己事先所列的提綱開(kāi)始逐條向王經(jīng)理敘述。

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)：“你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)——我們公司在贏利這就說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。” “可是，眼前的發(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。” “好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒(méi)有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問(wèn)題。”

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”說(shuō)完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。

小竇此時(shí)真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，他似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。

果然，小竇的建議書(shū)石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書(shū)的事。小竇陷入了困惑之中，他不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。

第五篇：管理溝通案例

管理溝通案例

小王3個(gè)月前被提拔為一家合資藥業(yè)公司的業(yè)務(wù)主任并負(fù)責(zé)一個(gè)小城市的醫(yī)藥推廣業(yè)務(wù)。他進(jìn)入這家公司已經(jīng)1年了，在開(kāi)拓本地市場(chǎng)上立下了汗馬功勞。本來(lái)單純做業(yè)務(wù)時(shí)，什么也不用多想，只要把業(yè)績(jī)做好了，就可以拿到讓人羨慕的提成。正當(dāng)小王春風(fēng)得意的時(shí)候，公司對(duì)小王進(jìn)行了提拔。作為主任，他不用再像以前一樣直接與客戶溝通，只須維護(hù)好本地市場(chǎng)，并負(fù)責(zé)培養(yǎng)新人就行了。沒(méi)想到的是，根據(jù)公司的薪酬制度，他的收入也轉(zhuǎn)成了行政人員的收入，提成額大大下降，收入也大大縮水，于是很自然小王想到了加薪。根據(jù)公司制度，只有在公司工作滿3年以后，才能加薪機(jī)會(huì)，但小王過(guò)分樂(lè)觀了，他想，憑自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)，經(jīng)理還能不破例嗎？于是，小王在一次去分部述職的時(shí)候，也沒(méi)想太多就直接走進(jìn)了經(jīng)理辦公室，提出了加薪的要求，經(jīng)理答應(yīng)考慮一下，接下來(lái)，大概過(guò)了10多天后，從總部下了了一紙調(diào)令，要調(diào)小王到總部學(xué)習(xí)，并派了一個(gè)人下來(lái)接替小王（這是公司想要撤換一個(gè)人的前兆），小王憤而辭職。請(qǐng)運(yùn)用管理溝通中相關(guān)知識(shí)指出小王與經(jīng)理就加薪溝通中應(yīng)該注意的方面，如果可以，請(qǐng)你為小王設(shè)計(jì)一個(gè)新的加薪溝通方案。

案例分析

我覺(jué)得本案例中的小王做事情很魯莽，首先小王沒(méi)有考慮到公司的薪酬機(jī)制一直以為自己升職了就會(huì)有很高的工資，也沒(méi)有跟公司商討過(guò)自己升職后的工資是多少就貿(mào)然接受了公司新的任命，接下來(lái)小王就自以為自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大，剛到公司的時(shí)候就貿(mào)然來(lái)到經(jīng)理辦公室叫經(jīng)理加薪，這是很不妥當(dāng)?shù)膯?wèn)題，小王應(yīng)該在正式與經(jīng)理商討加薪的問(wèn)題之前應(yīng)該先試探一下這個(gè)方案是否可行，小王在對(duì)經(jīng)理完全不了解的情況下就魯莽行事，這是很不好的。所以說(shuō)需要把一個(gè)事情溝通好，最主要是先要了解要溝通的對(duì)象，然后找一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)用一個(gè)好的方式來(lái)對(duì)上級(jí)來(lái)表示自己的意見(jiàn)，在表述時(shí)應(yīng)該用一個(gè)謙虛的態(tài)度，這樣子的話就不會(huì)讓雙方都不開(kāi)心，如果這樣將會(huì)是一個(gè)好的溝通。