第一篇：企業優秀人才事跡材料

企業優秀人才事跡材料

郭靜同志任職以來，堅持科學發展觀，積極響應國家的政策，堅持正確的經營方向，不斷深化企業改革，推進現代企業制度建立，重視科學管理、科技進步，重視人才的培養、引進和團隊建設，各項工作取得顯著成績，企業綜合效益水平名列全市同行業第一，全省同行業前茅，并具有強大的發展后勁。

他積極啟用高素質、高水平的青年就任公司高層領導。聘任李洪星任公司總經理，使公司領導走向年輕化、知識化、專業化。他帶領新一屆高層領導深入基層，深入實際調查研究，虛心學習，運用自己所學到的先進理論及經驗與公司實際相結合，規范了企業各項管理。他重視企業信息化建設，2008年上馬ERp項目，提高了企業運行效率，實現了數字化管理，現代企業科學管理體系逐步健全，使企業步入與國際接軌的快車道。

郭靜同志任該公司副董事長以來，進行了全方位改革，使企業步入與國際接軌的快車道。他先后完成了5萬噸老陳醋、萬噸保健醋等重大技改項目，開發出保健醋軟膠囊、洗浴醋、富硒醋，果醋等新品種，使水塔公司的發展又上了一個新臺階；公司成功申報了食用醋淋醋裝置等十幾個專利。通過了食醋軟膠囊的科技成果鑒定等。他主導建設沼氣工程項目，使公司副產品醋糟和周邊養殖農戶的牛糞轉化為沼氣、沼渣、沼液，解決了周邊用能及污染問題；他在北京組建山西老陳醋生物科學研究院，進行醋的營養保健功效開發，造福人類；為拓寬國際市場，他組建了國際貿易公司，并在美國日本等五個國家成功注冊七個商標，取得美國FDA認證。2012年，水塔公司全國市場銷售額比上一年同比增長了30%，經銷商合同達成率95%，全年累計節約成本約400余萬元，解決農村剩余勞動力1500余人。2012年我公司被太原市人民政府列為院士工作站，被太原市農業委員會列為“博士工作站”，并榮獲國家高新技術企業稱號，產品被國家農業部認定為綠色產品。多年來，他領導的企業滿負荷生產，產品產銷兩旺，一直保持零庫存記錄。各項經濟指標位居全市、全省同行業之首，在全國同行業中處于領先地位。

郭靜同志以打造“中國醋業硅谷”為目標，加強省級企業技術中心、生物工程有限公司建設，他積極組織技術人員培訓，聘任專業技術人才充實科技隊伍，提高了技術中心的研發能力和研發水平，使水塔技術中心成為全省同行業中檢測、研發權威。他引進國際先進技術與設備，在繼承傳統老陳醋工藝的基礎上，實現電腦制醋新工藝的創新。使水塔公司的發展又上了一個新臺階。

山西水塔醋業股份有限公司

二〇一三年六月一日

第二篇：優秀人才事跡報告會觀后感

優秀人才事跡報告會—觀后感

從放映室出來，我的心情久久不能平靜？在國家對人才培養的長期重視下，在各行各業中涌現出了一大批杰出的人才，而凌沛學院長是這成千上萬人中比較有代表性的人才，是人才成長中一個鮮活的例子。他的成長歷程及先進事跡，值得我們每一個人去深思，去學習。

凌沛學院長從一名普通的科研人員開始，樹立了勇攀科技高峰的信念，選擇了玻璃酸鈉的研究課題，帶領團隊不斷克服一個又一個困難，終于研究出利用微生物技術發酵法制備玻璃酸鈉，并不斷完善產業鏈，讓相對成本低的玻璃酸鈉制劑廣泛應用到臨床。在這個過程中，凌院長及其團隊依靠自有知識產權發展壯大，相關玻璃酸鈉產品分別占據了國內眼科和骨科領域的第一名，市場占有率分別達到了20%和70%以上。整個玻璃酸鈉從原料、輔料、到制劑的生產形成了一個完整的產業鏈，將福瑞達打造成了全球最大的透明質酸原料生產基地、打造了一個國內最有影響力的眼保健品牌。凌沛學院長一手締造了中國最大的玻璃酸鈉商業帝國。凌院長提到創業時說，創業是一個很艱難的過程，第一要耐得住寂寞，第二要有一個很強大的胸懷，第三要有一個長遠的目標，不能夠急功近利，第四要不斷去總結經驗教訓，因為創業和做科研不一樣，要把各種各樣的資源，包括企業資源、市場資源、財務資源等整合好以后，還要有一個企業發展戰略，這樣才不至于僅限于口頭上的創業，而還不知道具體要做什么，光有熱情是遠遠不夠的。如今，企業最缺的就像凌院長這樣的人才，他不僅有是科研帶頭人，進行研究創新，他還對管理不斷創新，不斷使研究成果產業化。企業決策者需要復合型人才，既能懂銷售，懂市場，也得懂開發，這樣的企業才能健康發展，而不會大起大落。凌院長一手抓研發，一手抓管理和市場，實現了研發及市場的齊頭并進，相互帶動，為生物藥物的產業化做出重大貢獻。

凌院長與其科研團隊的成功，不僅是自己的成功，為幾千萬白內障患者重見光明，緩解了幾百萬人的關節痛苦做出了貢獻，是造福人民，造福社會的善舉。

在日常工作中，我們應該認真學習他的默默無聞的對工作的鉆研精神，正確樹立人生觀價值觀，把工作當成事業，嚴格要求自己，在本職崗位上積極主動的工作，努力做好每一件事情，努力在平凡的崗位上爭創先進，爭當優先，創優秀績效，為企業的發展做出自己的貢獻。

2012年1月15日

第三篇：優秀人才事跡(駕駛員)

優秀駕駛員事跡材料

XXX，男，XX年XX月入伍，XX年XX月入黨，士官，現系…營…連班長。入伍X年來，自覺把理想與追求融入到部隊建設之中，在普通一兵的崗位上認真學習、刻苦訓練、積極工作，立足本職作奉獻，所帶的班多次完成急、難、險、重任務，先后X次在各級組織的專業比武和崗位練兵比武中奪得金牌，獲立X次三等功，X次被評為“優秀士兵”和“優秀士官”，X次營嘉獎，X次被評為專業技術能手。X次被評為“紅旗車駕駛員”。

一、為讓素質成為成長進步的階梯，工作學習中勤學苦練、增強素質

入伍以來，能在本職崗位上勤勤懇懇，任怨，兢兢業業，時時處處身先士卒、模范帶頭，忠實履行著自己的職責，以實際行動實現了自己的諾言。從入伍的第一天起就下定決心立足軍營成才，把“扛紅旗、奪金牌”，爭當訓練標兵和優秀士兵作為自己第一奮斗目標。在新兵訓練期間，每項訓練成績都名列前茅，在司機訓大隊培訓時就以全優的成績畢業，到連隊第二年就當上了班長。但事與愿違，剛擔任班長時，由于缺乏帶兵經驗，在實施管理中遇到了一些挫折，從那以后，深刻反思了自己，要想帶好兵，當一名合格的班長，在戰士中真正樹立威信，自己必須具備全面的素質，特別是在新時期，以人格帶兵、知識帶兵、以情帶兵。這讓我深深感到，部隊以前一些簡單傳統的帶兵方式已很難適應

新時期部隊建設的需要，針對在實踐中帶兵遇到的新情況、新特點，實施不同的管理方法。為了拓展自己的知識面，常握新知識，提高自身素質。XX年報名參加了國防科技學院本科自學考試，并于今年順利完成學業畢業。

二、為讓渴望成才的戰士能實現自己的愿望，工作生活中能愿為人梯、桃李芬芳

自擔任班長以來，結合自身過硬的駕駛技術和修理技能為連隊培育出十幾個技術骨干，連續兩年擔任連隊黨支部委員。作為一名老班長，一名老黨員，能時刻以一名黨員的標準來要求自己。七年來，自己在本職工作上默默無聞的工作，帶動全班同志甚至全連的戰士在這年終歲尾關鍵的時刻干好工作，今年士官改選將來臨之際，班里有個別同志思想不是很穩定，作為班長結合自身多年來的經驗，針對班里戰士的思想動態來進行逐個談心，使班里滿服役期同志都能安心工作，思想也穩定下來，得到戰士們的一致好評和黨支部的肯定，對班里的同志很關心，猶如親兄弟，但在訓練上就從難從嚴的要求，也結合自身經歷研究出新的教學法，戰士們學習很輕松也通俗易懂，班里戰士技術個個過得硬，車輛駕駛基本上都能達到單放水平。在XX年迎軍區考核專業考核取得全優成績、集團軍專業訓練尖子比武取得優異成績、師專業技能比武中獲等一名的好成績。為連隊完成了上級交給的各項工作任務，使連隊全面建設再上一個新臺階做了應有的貢獻。

三、為讓連隊全面建設能跨上新的臺階，工作中盡職盡責、盡心盡力

作為擔任師車勤保障任務的汽車連班長，自覺擺正位置深受廣大官兵的喜愛。針對后勤分隊工作實際和人員復雜等特點，敢于面對問題，善于解決問題，勇于大膽創新，實事求是地開展工作。自己做到也是這要求同志：做為一名駕駛員，要樹立軍車的良好形象，不但要自覺遵守交通規則，更重要的是要懂得謙讓，要樹立處處顧全大局的觀念，時時人民群眾的利益放在首位。對部分駕駛員交通法規意識逐漸淡薄，老大思想有抬頭，開英雄車、霸王車現象時有發生，違章駕駛、車輛亂停亂放現象嚴重等實際，加大教育管理力度，使連隊正規化建設和管理得到較大改觀。做為一名軍人，就要有軍人的樣子，就應該為軍營奉獻自己的一切，以連隊全面建設為已任，努力工作。無論身在何處、身兼何職都始終擺正自身位置，始終嚴格要求自己，模范帶頭，以身作則，充分發揮自身作用，牢固樹立軍人良好形象。同時，由于他的言傳身教，連隊風氣正，官兵以連為家的思想濃，為連隊的全面建設再上新臺階奠定了堅實的基礎。

第四篇：企業怎樣留住優秀人才

企業怎樣留住優秀人才

“花開的時候，你卻離開我，離開我……”齊秦憂鬱的歌聲似乎成為了某些企業的“咒語”：每年春節之後三四月份，一些企業將可能遭遇一場人員離職的高峰——年終績效考核已經完成，該獎的該罰的“胡蘿蔔”與“大棒”各歸其主。當企業對員工不滿意時，可能採取末位淘汰“吐故納新”，而當員工對企業失望時，也會主動選擇離去。

一位做HR的朋友曾對我說：“做人力資源部經理以來，幹得最多的活是招人，最怕的是出其不意接到員工的辭職信?！比藛T的非正常離職，尤其是核心骨幹員工的離職，往往讓管理者倍感被動。“就像影印機用光了紙，就像釘書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。這種現實會刺痛你，當優秀的人才——尤其是那些你特別想挽留的人決定離開時。”

為什麼有些人加入公司時“高高興興上班來”，最後卻“陸陸續續離職去”？當企業的非正常離職從“個體行為”發展為“一種現象”、“一股潮流”時，管理者應該反省：是雇主不仁還是雇員不義？是招人策略有問題還是用人機制出了毛病？是經營思路產生偏差還是企業文化變了味？——所以，離職管理決不是一個簡單或輕鬆的話題。

危險的“三中”與“三期”人群

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜誌曾研究發現：一個員工離職以後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那裏則是更大的成本損失。

誰要離開？為什麼要離開？他們要去哪里？如何能讓他們不離開？這是企業在進行“離職管理”時最想知道的。調查顯示，有三類人、三個時期的員工他們是比較 “危險”的。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年後的升遷危機、在職5年後的工作厭倦危機。

留人第一步：招正確的人

無論是“三中”還是“三期”，甚至非“三中”、“三期”員工也會產生離職，員工離職大體原因無外乎內因、外因兩方面：外面有更好的機會，有更多的誘惑等待。外因只是促進因素，內因才是根本的決定因素。內因可以從以下八個方面來考察：希望改善薪資福利、看不到發展前景、厭倦了所從事的行業、受人際關係影響、對工作環境不滿意、缺少學習機會、追求職位升遷、個人原因等。

員工決定離開或留下，通常不是單一的原因，而是綜合因素在起作用，而且不同人、不同職位、不同年齡、不同性別、不同教育背景，他們的離職原因各不相同。紛繁複雜的原因，變化莫測的心態，企業管理者該如何從根本上來把握、構築企業的人才管理工程？千頭萬緒，從頭抓起！因此，留人第一步是：招用合適的人。

除了價值觀的衝突，人還有個性、行為風格、職業興趣等方面的差異。不同的人職業興

趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術型，對美的事物很敏感；有的人是經營型，對數字、對結果很敏感。不同的興趣取向對職業的期望不同，適合從事的工作不同。

事業留人：讓想做事的人有事可做

事業的機會與發展的空間，這是很多企業在吸引人才、保留人才方面“低成本”卻屢試不爽的經驗。

一個追求上進的員工，總希望能積累更多的經驗，擔當更重要的責任。我愛我家房地產置介公司人力資源總監陳海瑛在人才管理上有一個絕招，那就是“讓他們忙起來”?！爱斔麄兲庫兑环N忙碌狀態時，他們在這種忙碌中會得到很多做事的經驗，會感到很充實，有收穫，能力也被認可和提升?！?/p>

不是每個企業都有著大量職位空缺，只等人才成長起來。首信集團副總裁李溶說：“首信股份員工平均年齡是30.5歲，包括總經理在內，人員結構比較年輕。如果老闆32歲，你已經28歲了，你看不到有升遷的機會，就會轉身離開。首信設計了一套自己的職位序列，設計出員工職業發展的三個方向：管理上、業務上、技術上，這三方面如果要發展，應該怎麼去努力，怎樣一步步前進?！倍喾较虬l展計畫就是為了滿足不同崗位員工的成就動機，讓他們獲得來自職業的滿足。

待遇留人：最實在的留人招式

“錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的?！庇眠@句俗語來形容薪資福利等金錢因素對留住員工方面的作用也許比較恰當。

薪金對人才的吸引力有多大？HR們是最有發言權的。一份調查顯示：看慣了“人來人往”的HR們，對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”這樣的論斷表示了理解，超過80%的被調查者認為，高薪對於人才的吸引無疑是第一位的，“因為對於大多數人來說，首先需要相對富足的收入來解決生活之需，然後才能靜下心來做自己的專業工作?！庇谐^60%的被訪者認為“高薪能挖到人才”。

運用薪酬手段來吸引人才，已經在企業界得到廣泛認可與應用。

感情留人：四兩撥千斤

無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。所以HR們認識到，留人“上上策”是“感情留人，從心做起”。和企業有過同甘共苦經歷、對企業產生了感情的員工一般不輕易離職。“一個人有可能因為外面的高薪挖角而動心，但最後他決定留下，不是我們提高了他的薪水，而是他捨不得那些同事。”一位人事經理說。

現代企業雇傭關係，不僅僅表現在企業能夠對員工提供直接或間接的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業安全感、歸屬感、因企業對個人業績和能力的認可而產生的自豪感、受尊重感，以及由於個人能力的發揮而帶來的成就感和自我實現感等等。當員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，跳槽動機越弱。

而那些獲得“最佳雇主”的企業往往會注重對人才的感情投資，往往不吝其資、不吝其

力：人性化的辦公環境，彈性的工作時間，為媽媽們建立托兒所，提供好的福利等。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰在大學階段就開始了，建立企業獎學金，為大學生提供實習項目等。

此外，總經理對於他身邊的高管們都十分信任與重視，形成了一個穩定的核心領導層，再以這幫人為核心形成一個穩定的人才圈，上級帶下級，一級級傳遞，形成了一條以信任和尊重為紐帶的留人感情線，這對保留人才是有幫助的。

歡迎吃“回頭草”的好馬

在現代企業人才管理上，好馬不吃“回頭草”的觀念已經過時，真實的情況是：如果一個人與企業有過一段聯繫（如曾經在這裏工作、參加過面試等），雇用他就比較容易，因為如果一個優秀的人根本就不瞭解你的企業，把工作推銷給他會更難。

一個企業如何對待它的離職員工，不僅反映了公司領導的胸懷與氣量，根本上也是企業文化的體現。重視人性，追求親善、和諧、以人為本的“惠普之道”信任並尊重每個人，它相信：只要給予員工適當的手段和支持，他們都願意努力工作並一定會把工作做好；它鼓勵人才流動，更不歧視離開惠普的員工，因為公司認為跳槽並不等於背叛。這也才有了中國惠普公司助理總裁、惠普公司戰略規劃總監、首席知識官高建華“兩出三進”惠普的故事。

越來越多的中國企業認識到：離職員工也是一筆人才資源的財富。除了等著離職員工的“自我覺悟”，更積極的做法是：像摩托羅拉的創始人賴炳榮先生那樣，在員工（譬如陳永正）離職後，仍然關心他（們）新工作的發展，並瞭解他（們）離職的真正原因，一有可能就把他（們）再找回來。

正確看待離職，培養人才成長土壤

山因勢而變，人因思而變。我們不應把員工想發展、求變化的心態責難為“朝三暮四”，或者“這山望著那山高”，問題的關鍵是“要使員工的求變心態成為企業的可控狀態”。人力資源專家笪開源曾說過：“如果員工追求職業生涯的變化，變到外部就是跳槽，而企業可以通過內部輪崗或者交流工作地點來實現內部職業生涯的多元性；員工追求創業的刺激，企業可通過實施內部創業的孵化器機制，或成立事業部來滿足員工的創業欲望。對於絕大多數員工而言，他們希望自己所處的企業有一個良好的人才成長環境，要有適宜的成長空間和生存土壤?！?/p>

如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業行為的折射。當企業發生員工離職，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，要反省的是“是否企業的人才環境惡化？”同時，並非所有人員的離職都是損失，因為“泡桐”適宜的成長環境和“紅松”是不同的。

企業人才管理的真諦不是用“金手銬”鎖住張三李四，也不是事後撲火、亡羊補牢，而是使自己成為一片沃土，讓人才如雨後春筍，勢不可阻。

第五篇：淺談企業如何留住優秀人才

2008級工商

期末考核試題---論文部分

論文題目： 淺談企業如何留住優秀人才

專業：

班級：

姓名：

學號：

時間：

工商管理08/09（2）

淺談企業如何留住優秀人才

摘 要：商業競爭的實質不在國家之間，而是在企業之間，企業之間的競爭最終又取決于人才。已被列為第一資源的“人力資源”直接影響著每一個企業的興衰。人才是現代企業之魂，人才流失是每一個企業所面臨的最大挑戰。企業一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼。如何留住人才是許多企業需要認真思考的問題。

關鍵詞：人才 競爭 激勵 環境

企業間的競爭實際上是人才的競爭。當今企業間的人才之戰硝煙滾滾，如何留住人才對各企業來講是一個十分重要 的管理課題。導致企業人才流失的因素很多，有外部環境的誘惑，也有內部環境的影響。要留住優秀人才應在建立新理念的基礎上，靠事業留人、靠企業文化留人、靠職業生涯管理留人、靠優厚待遇留人，從而給優秀人才創造適合其發展的優良環境和平臺。這樣才能真正留住人才，提高企業的競爭力。

針對這些因素，企業管理者應該如何建立一個留住人才、留住人心的環境呢？

⒈留人應樹立新理念

⑴人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。在美國，企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。

⑵用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。有些企業總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

⑶物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業必須對員工實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其積極性。

⒉從薪酬福利、培訓、績效管理等方面制定留人策略

⑴制定適合的激勵計劃

①不同年齡段的員工其需求有差別

年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性及公司的福利政策。公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，先應當花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

②不同層級的員工需求也有差別

高層管理者中的優秀分子和營銷部門的領導者或業務骨干。這部分人才必須是最穩定的，對這一層次的人員要統一共同的經營理念，大家為共同的理想而工作。對這些人要給予高薪甚至讓其入股成為股東，對他們所承諾的銷售提成兌現，一分錢也不能少。否則，這部分人才的流失對企業的影響是最大的，企業往往因此遭受重創。對以事業兼顧利益為目標的管理人員、業務人員要給以相應收入和授權，讓其負責一個部門、區域或項目，助其在事業上有所成就，并給予升職、加薪甚至給股權的機會，令其有強烈的歸屬感。這部分人是企業的中堅力量，因此穩定第一。對基層以利益為目標的員工就應該給予與之能力相匹配的收入，并給予升職、加薪的機會，為利益留人?；鶎訂T工的流動率最高，就是因為其基本利益目標沒有達到。要想穩定，企業的薪酬福利制度必須起到激勵作用，讓員工覺得有奔頭。另外適當的流動與淘汰也屬正?，F象，企業人力資源主管只要掌握好流動比例和流動對象就不必大驚小怪。

⑵提供培訓和持續提高的機會

任何人的知識總是有限的，但求知的欲望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實就是他們在公司中沒有培訓和持續提高的機會，知識結構得不到更新和充實。如果不跳槽，長此以往，也就等于喪失了生存的能力。

拿國企人才流失問題來說,據中國社會調查所2005年調查顯示在過去的5年中被調查的國企共引入各類科技人才7831人,而流出的各類科技人才達5521人,引入和流出的比例為1：0.71。其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現象更為嚴重。引入與流出的比例為1:0.89。而對此現象的分析總結發現,人才能否得到有效培訓和持續提高的機會是眾多原因中比較核心的一個因素。長期以來，國企都把教育培訓支出當作純成本，不愿重點投資。由此導致中國國企人均培訓費用與發達國家相差幾十倍。“重使用、輕培養”的現象在國企中比較普遍。總體來說，國企在人才培訓制度、機制，以及創新方面還亟待完善。多數國企對于培訓在企業中高層人才管理方面的重要性認識不足，更缺乏系統的培訓標準和內容。

而一些大型的外資企業卻非常重視人才的培訓和持續提高的機會.他們為企業員工因人而異的設計職業生涯藍圖.并建立公司內部的培訓機構及系統的培訓流程.這樣不僅讓員工獲得實效的培訓成果,而且使員工對自身在企業內部的發展有著足夠的信心和期望.最終達到留住人才,發展人才,為企業最終產生價值的目的.這一點上,原Alcatel公司, MOTOROLA公司做得相當突出,他們甚至有自己的大學,以培養企業內部各領域的專業人才.⑶通過績效管理，了解員工的業績及職業傾向，通過激勵及內部調動等手段使其最大限度的發揮其才能。

①給員工可以奮斗的事業。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力，有才華的人會把事業作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節?；蛟S高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期留住人才。

一項由中國人才熱線網站開展的調查就顯示,與激勵性的薪酬相比,培訓和多方位上升空間更能吸引要求成長的企業員工。

該調查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網站收集調查問卷，公眾投票4個月，共收到1057580張投票。調查依靠中國人才熱線、搜狐、ＴＯＭ、ＱＱ等網站收集調查問卷，公眾投票4個月，共收到1057580張投票。通過后臺數據分析可以看出，企業員工最關注的是培訓和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項作為評價最適合員工成長企業的標準；其次是激勵性的薪酬福利機制，選擇這一項的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業平臺吸引力；11％的公眾認為提供良好的工作環境是評價優秀企業的標準；選擇管理者親力親為進行人才培養與管理僅占10％。

由此，我們應該看到一個優秀的企業不僅要給員工提供具有競爭力的薪酬待遇，還要建立適合員工成長的發展機制。這一點上，我過的中興通訊公司做得由為突出。

在業界，中興通訊“以人為本”的柔性管理一直享有較高盛譽。高科技、高學歷人才是思維最活躍、自我實現意識最強的群體之一。要留住這個群體，除了待遇，良好的個人發展空間相當重要。深諳用人之道的中興通訊衍生出一套“中興通訊模式”的“三線晉升”人才培養機制，按管理、技術、業務的“三條跑道”，為公司員工提供盡可能多的發展空間。

基于上述的方法，中興通訊員工敬業度分值呈現年年提升的趨勢，目前公司總體敬業度分值已接近業界最優秀公司的敬業度得分。

②給員工適度的成就感。充分“體現只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。如果“做多做少一個樣，做與不做一個樣”這種狀況出現在我們的公司中，那么人才流失就是必然的事。企業唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。

③看到員工的才能，就要知人善用。管理人員要注意員工在某一方面績效差或好，都應給予足夠的重視，通過談話了解其真正原因，能力確實突出的應給他們更大的發揮空間并且進行有效的授權，這是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了；對績效差的員工，要幫助其找出真正的原因，是自身的原因還是外部原因，通過內部調崗等措施幫助其找到最適合的發展空間。

④制定員工職業生涯計劃。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

⒊留人要為之提供“平臺”

⑴.公平競爭的平臺。企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。

⑵參與社會分工合作的平臺。不少企業在留人上有一個誤區，就是要求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看

待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。

⑶.企業領導能力是提供這些平臺的關鍵。要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。

對于一個企業來說，多年的生產經營實踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經驗和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現上雙豐收。在這樣的企業里，即使有人才要離開，他們也會和企業成為朋友?！比诵南虮撑c企業興衰之間有著千絲萬縷的聯系，也許今天的員工就是明天的合作伙伴。無論從哪個角度來說，都應該建立良好的關系。雖然有些人才要走是留不住的，但企業唯有不斷從自身找到不足并加以完善才會吸引更多的人才加盟。

參考文獻:

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⒉孔祥偉，我國私營企業的管理創新，北京工商大學學報，2003

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