第一篇：【企業文化案例】民主管理是個麻煩事

民主管理是個麻煩事

以前自己在系里當群眾的時候，常常喜歡靜觀每個系主任的行事作風，久而久之就有了一些有趣的發現。其中一個比較顯著的就是每個人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得過且過。另一個是他們溝通風格的區別：不僅頻繁程度不一樣，方式也不盡相同。比如有的喜歡發郵件，有的喜歡打電話，有的喜歡單獨面對面，有的喜歡集體開會。但是，在高級知識分子成堆的地方，起碼大家有一個共識，那就是必須民主管理，不可能“一言堂”、耍權威、搞專制，否則誰也不會服你，更不會尊敬你，主動幫你做事。

但是民主管理這件事，雖然大家都說好，要做到位卻并不容易，尤其是當領導自己明確知道要什么的時候。比如，我們曾經有一個系主任，為了系里的發展，特別想招聘一個他個人非常了解的表現出色的年輕教授。很顯然，招聘絕對不是一個人可以說了算的小事，必須公開透明，在全世界范圍內，允許所有具備資格的人申請競爭，然后系里的全體老師參加面試考察，最后集體投票決定。這個系主任既想表現民主，又想把此事辦成，所以就事先與大家溝通，并把該教授的履歷給大家看，強烈推薦。后來我們按照招聘的流程在面試了數個夠資格的候選人后，發現該教授的總體表現確實比其他人要好，就一致同意將他錄用。系主任當然很高興。可是沒想到，在我們的錄用書發出之后，該教授提出，他的太太也是我們的同行，如果我們也能錄用他的太太的話，他才會考慮最后接受我們的錄用。其實我們系的老師都知道他的太太在學業上并不出色，完全不夠我們的錄用標準，因此大家都不以為然。系主任很著急，但又不能他一個人說了算，就開始動腦筋如何把此事辦成。我記得當時他一個一個地單獨找人談話，甚至還給所有的老師都發了一封郵件，意思是其實這個太太也應該是不錯的，而且我們如果不給他太太一個職位的話，那個我們真正想要的教授就不會來了，豈不可惜？這樣的私下溝通完畢之后，我們才集體開會投票。沒想到許多老師并未被說服，堅持投反對票，結果有一半的老師不同意錄用他太太。按照民主決議的原則，顯然沒有通過。可是系主任卻鋌而走險，最后擅自決定將其錄用！我們后來給這個系主任起了個外號，叫作“假民主”，有的人則干脆叫他“控制狂”（Control Freak）。

這件事情給我的印象很深，對我的觸動很大，也是我在當系主任之后千方百計避免發生的。既然我們相信民主是個好東西，那么就該民主到底，尊重大家的選擇，即使這樣達不到你個人最想得到的、認為最理想的結果。否則你就干脆提前告訴大家，你是最英明偉大、最有遠見卓識、最能準確判斷是非的人，不需要征求大家的意見就可以做出最好的決策。那樣的話，也省去了很多繁復的程序，更不會被別人稱為虛偽之人，當然，控制狂的名聲可能還是免不了的。因為我自己一向痛恨控制狂，而且偏愛真誠，所以在擔任系主任之后，唯一的選擇就是民主管理。做了這個選擇不要緊，但是真的執行起來的時候，才發現其耗時、勞神的程度大大超出自己的想象。與此同時，由此帶來的整個系文化氛圍的變化，以及自己內心的踏實、鎮定和自信，也是始料未及的。下面我講一個小故事來加以說明。

這個故事發生在大約三年前。那一年，我們系要招一位戰略管理教授。按照長期以來的招聘程序，我們首先成立了由四位教授組成的招聘委員會（系主任不是成員）。等到了截止之后，這幾位教授便對所有申請者進行了篩選。他們經過反復討論之后，決定邀請四位候選人前來校園應聘。委員會將候選人的資料發給全體教授，讓大家發表意見。四位候選人的條件都非常好，無論是研究論文的發表還是教學質量的評價都很高，大家都為有高質量的候選人而高興。于是，我們就安排了對這四位候選人的面試過程：與每一位老師單獨的面談，與院系領導的面談，與博士生的面談，以及他們需要做的專題報告（Job Talk），等等。經過大約一個半月的時間，我們終于完成了整個過程，到了需要集體討論進行決策的時候了。按照慣例，我們召開全系大會，讓每一位老師都有對候選人發表意見的機會，然后全體無記名投票。在開會之前，我與招聘委員會進行了簡單的溝通，了解他們對每一位候選人的想法，記得當時委員會主席與我分享他的意見，很顯然他有自己的偏愛G，而我也認為他的判斷十分有道理。我們希望其他的老師也和我們一樣，都會投G的票。

開會的日子到了，那是一個星期五的下午，除了一位老師要上課之外，全體出席。我讓招聘委員會主席主持會議，自己充當普通一員。他首先把四位候選人的簡歷重新給大家發了一份，然后就其中一位候選人，請每位老師自由發表自己的看法、觀察、印象。這樣討論下來，大家一致公認有兩位候選人我們將不予考慮。然后我們就集中討論G和另外一位候選人J。在討論J的時候，大家都認為他各方面都還行，只是研究的領域比較非主流，專題報告似乎也做

得不盡如人意。討論到G的時候，大部分資深教授都持非常積極的態度，認為他是一個難得的人才。但沒想到好幾位年輕教授指出，G雖然學術優秀，發表論文的數量和質量都超過J，但是感覺上似乎是一個不容易相處之人。換言之，他們對G是否是一個團隊協作者表示懷疑。這個判斷讓我很震驚，因為在我與G的整個交流過程中，從未產生過那樣的印象，不知這是哪里的空穴來風。于是我也把我的觀察和印象與大家分享。等所有的意見都擺到桌面上之后，我們就開始了匿名投票的過程，然后公開唱票。最后的結果令人吃驚：J得到了所有人的贊成票；G得到了大多數人的贊成票，但是有三票反對。按照慣例，我們將先錄用；如果J拒絕，我們再錄用G。

會議結束回到家后，我感覺心里比較堵，但也不知道堵在什么地方；因為從整個招聘流程來看，我們從頭到尾確實都是民主的，可是現在選出的這個人又似乎確實不是最佳的，問題究竟出在哪里呢？正在我反復思考的時候，星期六突然收到了一位資深教授的郵件，強烈直白地說明周五的會議是不公正的；個別人憑借自己對G在半個小時中得到的印象而做出對他人格的全面評價，是非常有失公允的。如果G在這方面確實讓我們擔憂，我們必須去做更加廣泛深入的了解才行，比如去向G過去的同事、同學、老師等了解情況。這位教授平時很少給我發郵件，更別提周末發郵件了，這次絕對是破例了，可見他感覺到的事件的嚴重性。面對這封郵件，再加上我自己的感覺，我立刻決定在周一召開緊急會議，與系里的十幾位資深教授們商量此事的解決辦法。更重要的是，我們需要討論招聘教授的標準究竟應該是學術成就、教學質量，還是與他人容易相處的性格？歷史上不乏性格孤僻怪異的偉大學者，我們到底是選擇學術上的同事還是辦聚會的朋友？

在緊急會議上，我們重新回顧了整個招聘流程，發現了一個重要缺陷，那就是招聘標準本身的模糊性。事實上，這么多年來我們從未有過明確的標準，大家都假設了一些標準并且認為這些標準是全體認同的。明確了問題產生的原因之后，我們立刻開始討論理想的標準應該有哪些，權重應該怎樣分配，在流程中還需要加上什么程序才能使評價更客觀理性，從而能夠選拔出我們認為未來最有發展潛力的優秀學者。這個共識很快就達成了，我立刻將新的招聘流程和標準做成文本，發給全系的老師，征求他們的意見。

與此同時，因為時間的緊迫性，我們需要立刻發出錄用信函。那么到底錄用誰？很顯然，所有的資深教授們意見一致，G比J更優秀，應該錄用G。但是按照全系投票的結果，J 的贊成票更多，應該錄用J。從另一方面看，似乎資深教授和年輕教授在評價候選人時用了不同的標準。我最后究竟決定錄用誰，反映的不僅是對這二者之間權力的解讀，更是對在原先的民主流程基礎上產生的結果是否尊重和認可的問題。根據我個人的判斷，G比J更具潛力，對整個系的發展有相當積極的作用，這個判斷與其他資深教授一致。但是，如果我按照我個人和資深教授的意見行事，年輕教授就會感到我對他們的不尊重，而且勢必造成、加深資深教授和年輕教授之間的鴻溝，不利于整個系的團隊氛圍，破壞系里長久以來的民主文化。

思考再三之后，我決定忍痛割愛，尊重全體老師的意見，錄用J。與此同時，為了建立共識，我又召開全系大會，與所有的老師進行面對面的溝通，討論新制定的招聘標準和流程，對每一條都做充分的商議，對其優點和缺點、長處和短處深入展開，最后在全體通過的情況下，把10條新標準和流程確立下來。從此以后，所有招聘都按這10條開展，沒有異議，這兩年招聘的結果都非常理想，整個系里的人心也比較順暢，大家對招聘越加投入。今年的招聘工作也已開始，又到了檢驗我們的新標準、程序的時候。

從個人這幾年的實踐中，我體會到實行真民主管理的要素主要有三個：首先是領導要真心尊重別人的意見，敢于放下自己的“Ego”，不管自己多認為自己正確，在有一定人數反對的情況下，都能夠放棄自己的意見。

其次是必須建立暢所欲言的氛圍，讓每一個人，不管其地位、資歷如何，都敢于發表自己的心聲，無論自己的意見多么與眾不同，都敢于在會上表達出來。

最后就是領導必須有耐心，無論是對舊的制度進行修改，還是要建立全新的體系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和調查研究工作，并且遵守民主的流程，聽取所有人的意見，然后再一步一步地建立共識。

民主管理雖然麻煩，但這種麻煩似乎還是值得的，因為它換來的是一個更公正的程序和更公平的結果，也是一個更舒暢更能培養翁主人意識的工作環境。

美國華盛頓大學商學院終身教授、《管理@人》雜志總編陳曉萍

2012年7月于美國西雅圖

第二篇：【企業文化案例】評《民主管理是個麻煩事》

企業決策實行民主集中制，可以少犯錯誤

---讀陳曉萍教授《民主管理是個麻煩事》文章有感

作者：趙云陽

2013-7-19

毛澤東主席在《關于正確處理人民矛盾內部的問題》中指出：“在人民內部，不可以沒有自由，也不可以沒有紀律；不可以沒有民主，也不可以沒有集中。這種民主和集中的統一，自由和紀律的統一，就是我們的民主集中制。“民主與集中二者之間相輔相成，缺一不可，民主是集中的基礎，只有充分發揚民主，才能達到正確的集中，集中是民主的指導，只有實現高度集中，才能事項真正的民主。如果只講民主，不講集中，就會出現極端混亂狀態，反之，只講集中，不講民主，則會出現獨斷專行。但我發現很多中小企業，要么就是高度民主，要么就是高度集中，很少有二者能達到和諧統一的。

我的一個客戶，老板軍人出身，企業所有決策都是老板一人說了算，企業決策實行的是高度集中，并將“下級絕對服從上級“作為企業文化拉倡導。記得有一次，由于車間比較忙，老板要求其他部門員工下班后必須到車間加班兩小時幫忙，不給加班費，有一個員工說了幾句抱怨的話，還被戴上不符合公司企業文化的帽子，最終導致了一些員工離職。還有一個客戶，不管企業的什么決策，老板都喜歡和員工商量，商量完后需要做決策的時候，猶猶豫豫，總是怕這樣怕那

樣，最終不了了之，商量完后，還是按原來的做，雖然老板很有想法，但企業管理基本都是原地踏步走。那么，企業決策應如何實行民主集中制呢？趙云陽老師建議如下：

一、企業管理者，從老板開始，要以寬容、博大的胸懷尊重員工的意見，雖然真理是掌握在少數人手中的，當真理得不到大家的認同時，應暫時放棄自己的真理，在廣泛發揚民主的過程中，讓大家逐漸認識真理。

二、塑造良好的溝通環境，讓員工敢于說話，敢于發表自己的意見，而不是背后亂說，管理者不能因為員工發表意見，而打擊報復。

三、細分企業決策的分類，建立規范的制度與流程，明確決策者職責，無論是民主過程，還是集中過程，都要形成記錄，如出現失誤，還應追究決策者的責任。

項羽因為不聽范增的意見，最終敗給劉邦，劉邦因為善于聽取謀士們的意見，最終打敗項羽，建立了大漢江山。民主集中制雖然有些麻煩，但由于有了廣大的員工的參與，讓員工有主人翁意識，激發了員工的積極性，同時為管理者決策提供了事實依據，從而可以少犯錯誤，還是值得的。企業決策不能搞“一言堂“，而應發揚民主集中制，充分調到員工的積極性，讓員工參與決策，提高決策的透明度，真正讓企業決策在陽關下運行。讓員工參與決策，本身對員工也是一種激勵。

企業管理最難的是凝聚人心，而民主集中制無非是聚凝人心最好的方法。民主集中制雖然麻煩，但我認為值得。

第三篇：淺談企業文化和民主管理

淺談如何加強企業文化和民主管理建設

企業文化是企業員工共同信奉、倡導并身體力行的價值觀，是引導和約束企業的行為準則。企業文化是企業的個性和靈魂，是現代企業賴以生存發展的基礎性工程。隨著社會主義市場經濟的不斷成熟和發展，不斷健全完善員工參與企業民主管理機制，建立和諧的企業勞動關系是現代企業管理的必然要求。企業民主管理，就是要讓職工樹立企業主人翁意識，通過參與、決策和管理企業，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創造性，為企業發展凝聚合力。

繞城公司在營造企業文化和強化民主管理方面一直秉承先進的企業文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉，是企業核心競爭力的重要組成部分。深化民主管理，以企業文化為靈魂，煥發內在的生機和活力。在實踐中以加強企業文化建設為抓手，以人為出發點和落腳點，把人作為企業最寶貴的資源，最大限度調動員工的主觀能動性，不斷創新豐富員工民主管理的形式和內容，在為企業創造更多的經濟效益和社會效益的基礎上，促進員工發展和員工價值的實現。形成企業文化建設和民主管理良性互動和雙贏的局面。

在構建和諧社會的今天，如何進一步推進繞城企業文化建設，始終不渝地加強企業民主管理工作，把培養員工的主人翁精神作為培育企業精神的前提和條件，著力提高員工的自身素質和民主意識，最大限度地發揮企業管理者和廣大員

工的工作積極性、創造性。我認為應該從以下三個方面來入手：

一是發揮多方組織作用，推進民主管理制度。建立“以人為本”的企業文化和員工民主管理，發揮公司黨委的核心領導作用，發揮企業工會、共青團、人力資源等組織機構的作用，力求在企業職能機構的實施上形成合力。企業工會具有點多面廣等優勢，并積累了開展民主管理工作的豐富經驗，應成為企業文化建設的骨干力量，將工會的維護、參與、教育、建設職能整合到企業文化建設工作中去，不但發揮企業工會的職能作用，促進了企業文化建設，而且還進一步探索和創新當前企業民主管理工作的新思路、新內容、新方法。在抓好企業民主管理中，應努力做到發揚民主作風，不獨斷專行，虛心聽取各方面的建議和意見，保證決策的正確性，企業決策、管理的過程要公開、公正，體現民主化，員工只有相信企業的活動是公正的、是尊重員工大多數意見的，才能有創新欲望。建立健全民主管理組織，充分發揮群眾組織的力量，使他們真正成為在企業內部為員工講話，能夠參與企業民主管理、決策和擁有權威的組織，開辟民主管理有效渠道要多樣化。實現員工與領導的廣泛溝通與交流，為員工提供一個心情舒暢的工作環境。民主管理工作要融入企業文化建設中，建設企業文化也要兼顧民主管理工作，這樣才能做到兩項工作互相推動，相得益彰。

二是深化企業教育培訓，提高員工整體素質。企業文化建設和員工民主管理的有效開展，離不開廣大員工的積極參與。員工民主管理在強調發揮“參與、監督、維權”職能的同時，要重視培訓教育工作，增強工會組織者和員工代表的政策和法制觀念，提高工會組織者和員工代表的能力，充分調動員工參與民主管理的積極性，提高員工民主管理的整體水平，保障他們在參加審議和決定企業重大問題時能夠提出建設性的意見和建議，作出正確決策。重視員工培訓，不僅要重視管理層員工的培訓，更要重視生產服務一線員工的培訓。不單純重視員工生產技能和服務水平的提高，更重要的是注重對員工的思想道德素質、科學文化素質的培訓教育，尤其要加強政治思想教育和職業理想教育，以提高員工隊伍整體素質。只有重視員工的教育培訓，注重知識的開發、利用和管理，資源的共享，才能發掘員工的潛力，才有利于人的發展，提高企業的創新能力。

三是不斷創新活動載體，推進民主管理形式。企業民主管理以員工代表大會為基本形式。同時，可以根據企業的特點，通過開展各種形式的活動，引導和鼓勵廣大員工參與企業的民主管理、民主監督，增強員工的責任感、使命感。如通過開展各種創先爭優活動，增強企業員工參與民主管理的意識；通過完善職工代表大會制度、司務公開制度等各項規章制度，采取網上員工論壇、員工意見調查、提合理化建議

等形式，為員工參與企業文化建設和民主管理創造條件，保障員工的知情權，增強員工參與民主管理的自覺性。在工作方式上，按照精心組織、分步實施、逐步推進的原則，可以具體做好“四個一”：

1、繼續辦好一張報紙：要繼續辦好每月一期《簡報》，充分發揮企業報刊的宣傳、傳達作用，使全體員工明確上級的工作部署以及當前工作重心，了解企業的工作動態。同時，為全體員工營造一個展示個人智慧、風采以及為企業的發展建言獻策的平臺。

2、搞好一個學習專欄：把站、區、隊學習欄作為文化建設的重要場地，結合不同時期的工作重點，搞好各個學習專欄，為干部、員工營造一個學習和參與企業管理的平臺。

3、提供一個交流空間。要結合不同時期的學習和工作重點，利用例會時間或業余時間，圍繞繞城實際，在站、區、隊中開展大討論活動，為干部、員工營造一個交流空間，讓干部、員工在暢所欲言的交流中為企業和自身的發展各抒己見。充分激發全體員工發掘企業的亮點。

4、搭建一個實踐舞臺。企業文化和民主管理建設過程中，要立足于建設一種參與性的企業文化，通過開展多種多樣的文化創建活動，廣泛吸引員工參與，并鼓勵員工參加上級舉辦的各項活動和比賽，以此來培育干部、員工的集體光榮感和拼搏精神，使企業文化和民主管理建設始終保持生機與活力。

王唯瑜

第四篇：從一個案例看企業文化實質

作為一名從事多年企業管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個問題，企業文化的實質到底是什么？企業文化建設的根本目標是什么？或者說，企業文化如何真正為企業的發展服務？

在此，筆者想從一個著名的企業文化案例——科龍集團“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個案例來解答企業文化的實質到底是什么這一問題。

一、科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧

1、案例簡介

科龍集團是位于廣東順德的大型企業集團，中國最大的家電企業之一。自1984年創業后的十多年里，科龍集團以務實、銳意進取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉鎮企業發展成為大型家電企業集團。科龍集團是國內第一家同時在香港、深圳發行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領導人曾親臨視察，由此可見其當年的輝煌。

隨著市場形勢的不斷發展，科龍集團所在的家電行業逐漸呈現嚴重供過于求的競爭態勢，競爭日趨激烈，企業遭遇極大的經營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及某大學教授為顧問，實施一項命名為“萬龍耕心”的企業文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進一步凝聚人心，提高士氣，以適應家電市場日益慘烈的競爭。

下面是“萬龍耕心”工程及相關的重要事件回放：

1998年8月18日，項目啟動；

實施了樣本數為5000人的內部文化問卷調查；

召開了3000人的新聞發布會；

12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

舉辦一場集團高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；

形成了文辭精美的“科龍文化綱領”；

“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關案例大賽金獎；

2000年，科龍公告虧損7億元；

2001年，科龍再次公告虧損15.7億元；

2001年底，科龍被民營企業格林柯爾收購，成為民營企業；

2002年，科龍集團在顧雛軍的領導下，通過嚴格的成本控制實現扭虧為盈；

2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、問題思考

通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動的過程。當年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結果來看，其企業理念、奮斗目標非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會得到一個“金獎”呢？

然而，文化工程金獎與業績巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風景線”，科龍2000、2001年的經營業績表現及后來被收購的結局又讓我們不得不思考下面兩個最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會巨虧？

3、案例分析

眾所周知，企業文化建設對企業的經營具有強大的推動作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預期是：科龍應該會更上一個臺階。因為科龍是國內非常著名的大型企業，知名度非常高，其產品在中國消費者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團也一直是先進管理的典型。在這樣的光環下，加之科龍集團在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。

當外界還不知道科龍巨虧的時候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動推進了中國企業文化的建設。但后來的事實無情地將人們的愿望打破。科龍“萬龍耕心”文化塑造工程在金獎與巨虧之間，使很多人對企業文化產生了極大的疑惑。但必須認清的是，企業文化本身并沒有錯，而是當時的科龍做錯了。

讓我們繼續對科龍這一文化案例進行分析。

早在1981年，美國哈佛大學教授特倫斯•迪爾和麥肯錫顧問阿倫•肯尼迪在其著名的《企業文化》一書就提出，企業環境是塑造企業文化最重要的因素，企業文化的塑造必須以外部環境的變化為基本的考慮依據。進入21世紀，中國家電產業經過多年的發展后，已經成為市場競爭程度最高的行業。技術成熟、產品同質化嚴重、市場供過于求成為家電產業的明顯特征。在這樣的產業狀況下，品牌與價格已經成為競爭的最關鍵手段。

價格的后面是成本，成本的高低成為企業競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據此進行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業文化。這才是科龍最后失敗的本質性。因此，科龍最終的結局，要么繼續虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應新形勢的文化變革。

當然，現在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應家電競爭環境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實現了扭虧為盈，經營業績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運作，成功地占領了中國冰箱市場的半壁江山。

二、企業文化的實質是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點可笑的。這說明，在中國，企業文化已經被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實已經證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經典就是一例。這當然讓很多企業管理才特別是從事企業文化建設的人士感到困惑。因此當談到此話題時，筆者不得不要先從企業的本質說起，以便為企業文化正本清源。

1、認清企業文化建設的本源

企業是一個經濟實體，它生來就是為實現利潤這一目標而存在的，實現經濟利益是企業的根本目標，它只有一個恒等的公式，即：

企業利潤=企業銷售收入—成本費用

更進一步地，企業經營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達到這樣的目的，又需要努力促進銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業經營的根本性目標任務。企業的一切活動為此而來，為此而去。企業文化及其活動莫不如此。當然，我們談企業經營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規的前提之下的。

思考企業文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優秀企業文化建設案例一樣，這對企業文化來說是多么的悲哀。如何增加企業的利潤、銷售，降低企業的成本費用是企業文化的本源問題，企業文化的建設必須圍繞這一本源才具有現實的意義。

2、企業文化的實質

根據一般的解釋，企業文化是一個企業所堅持的價值觀、理念及其具體表現出來的行為模式、規范等，包含了精神、制度、物質三個層面的內容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業文化應該怎么去做，怎么實現優秀文化的塑造，或者進行文化上的變革。科龍集團 “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業文化建設有了更深切的體會。

企業必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現持續發展。打造持續、有效的內部資源整合能力，以達到持續的外部適應性，這才是企業文化的要義所在。經過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結論：企業文化是企業在尋求最適合自己的生存、發展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認的優秀企業，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業文化表現。

因此，作者對企業文化給出這樣的解釋：企業文化是企業在市場競爭環境中，為保證企業獲得持續發展而選擇或努力去營造的適應外部競爭的生存方式。這才是企業文化的實質所在。由此，企業文化建設的出發點是，讓企業適應競爭。當我們從這個角度去理解企業文化的時候，也就給企業文化建設即企業開展文化管理指出了一個明確的方向：企業文化建設的根本目的，是建立能夠對外部競爭環境具有高度適應性，并能根據環境變化作出迅速反應的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業所擁有的根據外部競爭環境需要而對內部資源進行整合運用的能力。企業文化建設應促進這一能力系統的形成并維持好這一能力系統。

美國哈佛商學院教授約翰•科特所著的《企業文化與經營業績》一書中，將企業文化的建設歸納為兩個基本方面，一是企業的價值觀，二是企業的行為方式。根據科特的觀點，企業文化的實質應是指適應外部競爭環境的企業價值觀及其價值觀指導下的行為方式。企業擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠，爬多高；企業所建立的行為方式將最終決定你能走多遠，能爬到什么樣的高度。這就是企業文化的力量！

第五篇：企業文化案例

海爾的經營模式 服務和質量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對“海爾現象”的 解釋只有四個字：速度、創新。2005 年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾 選擇了新一輪的進攻之后，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報 1.8 個專利，天出一個新產品，1.5 創新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。在 2006 中國科技百強榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營業務收入為 165.09 億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大 市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”？

2 聯想的經營模式 “建班子、定戰略、帶隊伍”，聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心 競爭力，一直是柳傳志到處訴說的管理真經。聽起來頭頭是道，實則大謬不然。“2 小時之內走人” 初春 3 月，是萬物復蘇的季節。聯想員工卻要以一場規模浩大的裁員，來具體展示“聯想 的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯想有關的 IC 卡已經作廢，而且必須“在 2 小時之內走人”！一個員工發出“聯想不是家”的哀嘆，提出一個 很尖銳的問題：“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”。聯想高層保持著沉默，任由媒體評 說。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯想確實有 一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結于領 導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業 正常發展。柳傳志說，“聯想作為一個年營業額 30 億美元的中國企業，屬于國際上的中型企 業，必須堅定地

向國際大型企業的目標前進。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領導的聯 想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業務多元化和加大科技投入方面都進行 了突破性的嘗試，對制訂新的 3 年目標提供了有益的經驗教訓，而付出的代價并不大。” 這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一 個 3 年規劃，開辟了一系列新的戰略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現，是不 是對路，是不是繼續往前走，可是聯想管理團隊偏偏要等到 3 年期結束以后，才來蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯想公司不能早一點發現偏離了目標而早一點糾正呢？ 這是偶然現象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個故事來解惑。幾年前的一天，神州數碼的高層，有點洋洋自得。對一個管理實戰專家，里里外外介紹一 番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數碼是個 10 億美元的小公司，這個公司不具備一個現代公司的起碼糾錯機制。手機業務虧損 1000 萬元 時沒有人在意，虧損 5000 萬元、1 億元時還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時，各個方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當回事。結果，同樣的故事又不斷在聯想系重新上演。大規模裁員是這種演繹的一個最新版本，也揭示了更多的問題。核心競爭力是管理？ 我現下關心的問題是，2001 年、2002 年就已經發現這個目標，依據聯想的管理團隊和公 司基礎已經不可能實現，為什么沒有及時修訂？以管理見長的聯想，怎么非要等計劃期結束，才草草地說一通一般公司都會對目標做出調整之類的話？一個大的戰略問題都不能使他們 早一點理清楚，還有什么事會讓他們往心里去？一個負責任的經營團隊，一個負責任的董事 會，怎么可以不管不問？他們在等什么？他們在拖什么？他們在跟誰較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實現？

“建班子、定戰略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯想管理經驗。聯想 的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，聽起來頭頭是 道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表 示： “聯想有的是經驗、資金，再花上十多年時間，就能培養出幾個小聯想來。” 定戰略，這是柳傳志要拍板的。