第一篇：市新華書店企業化改革初顯成效

文章標題：市新華書店企業化改革初顯成效

2006年，___市新華書店大力推進企業化改革，積極穩妥地處理各種歷史遺留問題，真正實現了“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低”的改革目標，企業的市場競爭能力和經濟效益明顯提高。

___市店現有職工74人，其中離退休人員（含內退）23人，在崗人員51人，人員多、包袱重、職工

思想觀念陳舊是此次改革的主要問題。同時，該店因歷史原因，外欠款達330多萬元，5年以上舊書庫存近100萬元。職工養老保險、住房公積金等“五金”繳費基數低，水電改造難度大，費用高。另外，離退休人員的許多待遇不能得到較好落實，致使該店的企業化改革工作一度陷入困境。

面對種種困難，___市店黨總支、經理室一班人采取得力措施，奮力推進企業化改革：

一、書店組織職工反復學習和宣傳企業化改革文件精神，扎扎實實地做好思想工作。該店先后召開職工大會、在崗人員座談會、離退休人員談心會、部分人員交心會等大大小小會議23次，店領導分別同職工談心近百人（次），到老職工家走訪12次，解決各類問題和矛盾50多個。由于宣傳發動到位，思想工作到位，問題解決到位，職工的認識逐步提高，由被動到主動、由抵觸到支持、由疑慮到理解，逐步形成了參與改革，支持改革的良好氛圍。

二、緊緊依靠政策，分步實施，全面推行企業化改革。此次改革是新華書店成立70年來首次脫胎換骨式的改革，企業體制要改，用人機制要改，工資分配制度要改，沉重包袱要減。為此，___市店緊緊依靠上級政策，分步推進各項改革，較好地完成了改革任務。主要體現在：（1）清產核資工作全面完成；（2）全員解除了勞動用工合同；（3）副經理、中層干部和一般員工競崗競聘工作完成，目前領導班子職數由5人減到3人、科室由9個減到4個、中層干部由11人減到4人、員工由51人減少到22人；（4）實行全員聘用制，新聘用人員一律簽訂合同制用工合同，副經理聘期兩年，其他一律聘期一年；（5）對于書店多年來遺留下來的老大難問題，書店在力所能及的情況下，根據企業經營實際情況予以妥善解決；（6）養老保險、醫療保險、公積金等“三金”得到初步解決，僅2006年“三金”新增支付35萬元；（7）職工隊伍保持了穩定；（8）經營工作保持了穩定。

三、企業化改革大大促進了新華書店經營工作。近一年時間，___市新華書店大刀闊斧的改革，呈現喜人的局面：（1）書店包袱進一步減輕。在崗員工一次性減少29人，干部和科室減少一半，僅此一項每年減少費用支出近30萬元；（2）大大提升了人氣，增強了凝聚力。改革后，單位體制變了，用人機制活了，薪酬同效益持鉤了，如今人人思發展，個個抓銷售，全員跑市場，書店面貌一新，呈現欣欣向榮的景象；（3）經營收入逐步增加。以11月為例，中心門市圖書收入同比增長20，教材征訂新增加5個品種，碼洋30多萬元，員工崗外推銷近10萬元，所有經營指標均創歷史新高,形勢看好；（4）完善了各項規章制度。改制后，書店重新修訂和完善各類規章制度5大類36項，對原有的經濟工作指標及考評措施進一步量化、細化，分解到部門和個人，真正做到了工作有章可循，有規可依。

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第二篇：XX鎮簡政強鎮事權改革成效初顯

XX鎮簡政強鎮事權改革成效初顯

自發布競爭上崗干部任職公示以來，XX鎮黨委、政府堅持“接好權，用好權，管好權”，不斷整合各種資源，認真履行各項新職，積極開拓服務思路，使政府合力再提升，服務管理再創新。

一、職能定位更加明確。鎮黨委、政府進一步明確了促進經濟發展、改善社會民生、強化公共服務、加強社會管理四個方面的主要職能，結合機構設置實際，細化了各項職能的具體內容，對職能職責進行了完善和拓展。緊緊圍繞強化服務職能這一主線，推行合署辦公、大辦公區服務，與百姓切身利益相關的經濟建設、城鄉建設、綜合執法、社會保障等業務模塊正推行集中式服務，改善了業務環節間的溝通，方便了企業和群眾辦事，降低了行政成本。二是行政資源逐步優化。通過規范機構設置，理順條塊關系，以新職能確定和整合人、財、物等資源。根據市機構編制委員會《關于印發<中山市鎮區機構設置和編制配備指導意見>的通知》精神，明確了行政、事業編制和領導職數，重新調整各部門、單位的人員崗位安排，重新調配車輛、部門預算、辦公場所和設備，使各項資源能符合新職能部門的業務需要，提高了綜合工作效能。

三是編制管理和考核穩步加強。按照市的“三定方案”，開展了編制實名登記工作，鎮機關和事業單位的編制、崗位和人員一一對應，并于近期完成了任命、聘用、工作交接等手續。推行中層干部競爭上崗以及定期輪崗制度，加強業務下放的人員培訓，建立了新的考核評價體系，有效調動了機關事業單位工作人員的積極性，促進了優秀年輕干部的培養和鍛煉，整體工作作風煥然一新。—1—

第三篇：淺析新華書店改革

淺析新華書店改革

新華書店在我國已歷了近60余年，在目前的市場經濟條件下，我想就新華書店作為市場主體從以下四個方面作簡要的分析：(一）政治法律環境以及內部運行機制方面；

（二）社會文化環境方面；

（三）經濟發展環境方面；

（四）競爭特點方面

(一）政治法律環境及內部運行機制方面

建國后在我黨的帶領下經過3代新華人艱苦奮斗努力到今天，而在早期，我國沒有一個支持文化產業的全民基礎，集體來講就是沒有閱讀和消費文化的習慣，就此來講新華書店作為中國文化傳播的有效實體顯然沒有盡到應盡的責任。當然，這與隨著整個國家經濟形勢的好轉我們發現新華書店的銷售額逐年增長與建立之初相比有很大的發展。但是在當代經濟洪潮中到底該怎樣進行新華書店的改革是一個值得思考的大問題——體制改革。就今天的新華書店改革來看依然沒有撼動體制的趨勢，在改革過程中企業的官僚制、家長制再次生效，改革過程中在一線從事多年發行業務的職工不能參與改革過程，只能對上級領導的決策逆來順受。在筆者了解的新華書店改革案例中有很多類似的現象，比如：在改革中改革流程不透明；改革目的不明確；改革過程中隨意踐踏職工利益；改革工程中肆意篡改職工的民主決議等現象。當然改革有可能會在意識形態和社會環境的限制下出現不如人意的地方，這也無可厚非。

但是，今天面臨新華書店這樣國家級發行機構的改革時我們我為什么還要拿職工的利益作為改革犧牲的第一對象呢？難道我們不能做一次象免除農業稅這樣功在當代利在千秋的、歷史性的，站在勞苦大眾的利益上進行的改革嗎？

于情于理這樣的新華書店領導都不具備領導好新華書店的能力。介于此，政府部門應該做好改革中的服務工作，對于這么重要的國家級發行機構的改革應該給予全方位的支持與輔助。需要強調的是，政府部門和社會機構只是參與監督改革的過程不具有表決權。

這里要講的是：領導和職工是魚水關系、是戰友的關系，領導不必自居了不起，職工也不用逆來順受。領導和職工都是新華人，只有新華書店好了大家都會好，這里是新華人的家。是對全國圖書發行事業負責的大企業，做對了，服務好了；消費者滿意了、認可了；企業效益也會好些。

（二）社會文化環境

盡管新華書店一般都是連鎖經營的，比如上海的門店就有26家，覆蓋18個區縣，我家附近的玉屏店現在生意大不如前。主要原因是在中山公園開出了上海書城的連鎖門店。來新華的主要是中小學生，而到上海書城的除了學生之外，還有社會精英等，人氣比新華書店好得多。

（三）經濟發展環境

現在是英特網時代，很多電子圖書的相繼出現，已經將很多消費者吸引走了，也使傳統的紙質圖書的生意收到影響，雖然銷售總量可能在增加，這得益于民經濟的快速增長。

（四）競爭特點

新華書店不僅與同行業的諸如上海書城的競爭，而且還與電子圖書的競爭，但是它有著自己的特點：門店的交通方便、靠近社區、便于顧客購買，陳書品種也較為齊全，缺點就是書價少有折扣。

綜上，是對市場主體--新華書店的簡要分析。

方仙君 2011年4月28日

第四篇：昆明公司6S管理成效初顯

昆明公司6S管理成效初顯

截至4月8日，昆明公司6S管理模式啟動實施已近半年，各層級宣傳執行有力，管理推行收效良好。

6S管理模式是一種先進企業管理模式和管理方法，它由整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全6個要素組成，它適用于生產企業現場管理，對加油站和成品油銷售企業來說，更具有管理提升的價值和意義。

為結合經營管理實際，把握管理要點，昆明公司自主編制下發了《昆明公司機關辦公區域6S管理實施方案》和《昆明公司加油站6S管理手冊》，對6S管理的推行流程及要點進行明確指導，面向全公司機關、基層全面貫徹實施，公司成立了由公司領導及部門負責人組成的6S管理小組，管理小組下設6S管理工作推進小組,負責按計劃具體實施推進6S工作。

利用機關早課、片區經營例會、站務會等層級進行宣傳。昆明公司6S推行歷經三個階段，機關率先推行、片區試點推行及片區廣泛推行。機關率先推行6s，對公共區域及個人辦公區開展了清理整頓、線路整理、清掃歸類、定置管理等自檢自查及整改工作，突出了機關6S管理模式的顯著成果，比如貼標定置化管理，制定定置化標準，對桌面擺放的鼠標鍵盤、電話、辦公用品等擺放位置進行貼標定位，按定置擺放，保持桌面干凈整潔；應急包的配置，對預防緊急情況的發生起到了重要作用；無紙化辦公的實施方便了文件的查閱及文件的保密性；各部門豐富多彩的宣傳看板，擴展了大家的各方面的信息面等，都突出了機關6S管理模式實施帶來的顯著的改變與亮點。結合公司機關月度內務考核，定期考核通報,機關辦公區域實現了100%整改。

基層試點推行中，各片區經營部選擇具有整改代表性站點進行試推，不斷總結6S管理的問題、經驗，完善6S管理制度及標準。城西經營部西福路加油站是昆明嚴格按照6S管理標準打造的一個樣板站，引進的全新加油機，功能上也較之前的加油站更便捷，外觀粘貼了明顯的標識標牌，槍號、油品、溫馨提示、加油操作步驟圖等，使得顧客與新員工快速熟練的掌握加油操作，加油機上油品確認按鈕，在提槍加油時需要確認后才能加取油品，同時也具有釋放靜電的功能，大大降低了加錯油品和靜電帶來的風險。每個經營部都在不管努力，嚴格按照6S管理模式打造加油站。現在昆明公司在2016年即將新開18所加油站，全部按照6S管理模式嚴格打造，使加油站不斷日新月異，實現宿舍、便利店、辦公區域、標識標牌這些硬件設施和服務、管理等軟件設施全面打造。最后使整潔的辦公環境讓人心情愉悅，員工素養不斷提升，工作更顯高效。

信息來源：昆明公司 楊敬宇

第五篇：石碣鎮環衛所企業化改革初探

東莞市石碣鎮環衛所企業化改革初步探索

二0一二年二月

石碣鎮環衛所企業化改革初探

石碣鎮環衛所副所長

劉錫志

為了深入貫徹落實科學發展觀、建立節約高效型運轉體制、減輕政府財政開支壓力、理順政府和環衛所體制關系。現對石碣鎮環衛所企業化改革進行初步探索和可行性分析。

一、石碣鎮環衛所現狀分析

石碣鎮環衛所成立于2001年4月1日，環衛所辦公地點設在石碣鎮彩虹路，成立之初有環衛工人220人，現有工作人員

名,灑水車 臺，掃路車

臺。負責石碣鎮城區部分路段的道路清掃、垃圾運輸、道路灑水、生活垃圾處理費及污水處理費催繳等相關業務。屬于鎮財政撥款的企業單位性質。

二、環衛所企業化改革的必要性

1、環衛工作市場化趨勢必然要求環衛所企業化改革。

目前東莞市正在逐步推行環衛、綠化、市政管理工作全面實行市場化管理，這就日益逐步縮小了環衛所的工作范疇，環衛所企業化改革必須順應這一趨勢。

2、環衛所的衛生管理工作與公用事業服務中心的環境衛生工作存在職能重疊。

依照東莞市城市管理局的管理規定，東莞全市于2003年成立了各鎮（區）的公用事業服務中心，公用事業服務中心的工作范疇中包括環境衛生保潔工作。所以環衛所的衛生管理工作與鎮公用事業服務中心環境衛生管理工作存在職能重疊。

3、環衛所占用的資源發揮的效率不高

成立環衛所是政府花費了大量財力、物力、場地、并配備了相關編制人員。但現在環衛所的工作范圍日益縮小，環衛所占用的資源發揮的效率越來越小，這不符合建立節約高效型運轉體制的要求。環衛所企業化改革勢在必行。

三、環衛所企業化改革初擬方案

環衛所企業化改革可以有兩種模式進行。一種模式是環衛所完全脫離政府，和政府沒有任何產權方面的關系。第二種模式是環衛所和政府聯合組建清潔環衛公司，政府以現有環衛所資產折舊以及土地資產入股，組建的環衛清潔公司按照市場化、企業化、現代管理模式進行經營運作。

采用第一種模式需要解決幾大問題：首先是如何妥善安置環衛所現有工人及管理人員。其次是對環衛所現有資產進行盤點和清算。再次是政府對環衛所企業化改革的態度是全力扶持（比如給予政策優惠、特許經營權等）還是秉著甩包袱的態度聽之任之，讓其自生自滅。

采用第二種模式需要嚴格界定環衛所和政府所占股份比例，明晰產權地位及經營權和利益分配比重等；政府在環衛所企業化改革過程中要充分給予政策、資金、場地、技術人才等方面大力支持和指導；在后續經營中，政府要對改制后的環衛所在業務方面給予適當的優先權，先保證改制后的環衛所成活下來。為以后其他事業單位改制改革做出有益探索，做到“試點一個，成活一個，成功一個”。

1、按企業化經營方式，改革運行機制

1.1 通過向全社會優選有實力、有資金、有管理能力投資管理公司出資和鎮府聯合組建石碣鎮環衛清潔總公司，鎮府按環衛所現有資產折舊算成股份，其他資金不足通過銀行貸款、職工入股、職工集資等方式解決資金問題。

1.2 積極面向社會拓展有償服務項目，環衛所充分發揮保潔專業隊伍的優勢，積極主動地深入大工廠、單位、洽談廠區、單位庭院保潔工作，與用人單位簽訂保潔承包合同。

1.3 成立清運清掏公司，垃圾清運，廁所清掏全部實行有償承包合同制。

1.4 辦理相關資質及營業執照，積極參加石碣鎮及以外鎮區的環衛投標競爭。

2、按企業管理模式，實行全員聘用，競爭上崗

2.1 環衛所按照工作任務和具體工作量，科學、合理地設置工作崗位，每一個單位的崗位數量、崗位條件、崗位報酬都要向群眾明確公布，所有職工一律經過自我報名、環衛專業知識考核、綜合考評和向群眾公示等四個階段競爭上崗。

2.2 為解決人浮于事問題，環衛所將各單位定編后精簡下的富余人員充實到嚴重缺員的清潔工及其他一線崗位，凡不愿應聘者，每人只發一定的生活補貼，實行待崗。2.3 在干部人用上，打破現有的人事干部制度，不搞終身制，實行聘任制，競爭上崗，任人唯賢，采取“公開招聘、自我推薦、民主推薦、民意測評組織審定”的方式，全環衛所堅持“能者上、平者讓、庸者下”的干部選任原則，選擇年富力強、事業心強、有管理水平和開拓進取精神的人才充實到中層干部隊伍，每年進行一次領導述職測評，從理論水平、領導能力、團結協作、聯系群眾、廉潔自律等方面進行測評。

3、改革工資分配制度，實行工效掛鉤

3.1 打破現有的工資制度，原則上在什么崗位，拿什么工資，以崗定薪，崗動薪動，環衛所所有職工全部實行崗位工資，工資向一線傾斜，實行工效掛鉤，使全所人盡其才，按勞取酬。

3.2 改變工資結構，將所有干部和職工的檔案工資分為基礎工資和浮動工資兩部分，把基本工資與績效掛鉤，體現效益優先原則。

3.3 進一步完善和健全各項管理制度，建立健全考核制度、分配制度、獎懲制度、領導帶班監督考核。

四、環衛所企業化改革可行性分析研究

1、由于目前環衛工作還沒有完全實現100%的市場化運作，環衛所企業化改革可以充分利用自有的資源和政府扶持政策優勢，從事部分環衛工作的特許經營，充分壯大自己的隊伍和管理運作能力。藉以時日，可以完全有資本和能力去參加其他地區的環衛保潔投標競爭。

2、環衛所企業化改革能部分解決當地剩余勞動力就業問題，一定會得到當地政府及村社區群眾的積極支持和擁護。

3、環衛所的專業化、機械化保潔作業能有效減少保潔成本，對于面積大的廠區及保潔量大的單位來說具有較大吸引力。

五、環衛所企業化改革存在的困惑或風險

1、環衛所企業化改革需要大量的資金、人力、物力、時間。前期必須做足充分的調研和可行性論證工作，學習其他地區環衛所改革的先進經驗和成功做法。

2、政府和環衛所關系理順需要時間來解決。人員解散需要時間來做思想工作，必須曉之以理，動之以情慢慢逐個消化，不能一刀切,操之過急容易引發群眾**和上訪。

3、環衛所的資產清算需要和折價處理既不能過高，也不能造成政府資產流失，如何公正公平合理的清算需要仔細考慮?

4、環衛所企業化改革后的可持續發展是否經得起市場的考驗？鎮府是否有足夠的業務量支持改革后的環衛所繼續成活下去，如何邁出石碣鎮范圍，將業務擴展到其他地區，參與其他環衛保潔工作的投標競爭，在市場化的大浪潮中能否經得起沖擊并且走出一條康莊大道。

5、縱觀石碣鎮全鎮環衛狀況，政府每年保潔投入的資金、人力、物力不小，但是收到的效果不盡如人意，亂擺亂賣多，小攤小販多。要從根源上查找原因，是監管不力還是體制問題，是其他管理部門的不作為還是環境衛生宣傳不到位。如果不從根源上解決這些問題，會給環衛所企業化改革后的企業帶來巨大的壓力。

六、探索環衛所企業化改革的幾點思考

1、為了緩解有限財政投入下的企業運作壓力，在部分社區、街道、項目上，環衛服務應由無償服務逐步適當向有償服務轉變。

2、環衛所的企業化改革，對鎮區環工的政府管理職能有所沖擊和弱化，政府應加強公共環境衛生的輿論宣傳與監督，構造全社會關系城市環境衛生的和諧氛圍。

3、政府要加大城市綜合執法局的管理力度；加強對石碣鎮全鎮六亂的整治工作力度；對不聽勸告的亂扔亂倒垃圾加大處罰力度，為營造整潔靚麗石碣、為各環衛企業創造和諧有序的工作范圍。