第一篇：招商銀行：最漂亮的人才戰略

——重讀《招行：“好企業是挖不垮的”》

按：這是一篇記者蔡鈺在2009年發表于《中國企業家》關于招商銀行人才戰略的報道。過去一年，我們總是憂心忡忡，以為秦曉、馬蔚華離任后的招商銀行恐有許多變數，這樣就造成了招商銀行的不確定性因素之一。其實他們的離任是早晚的事，即使馬蔚華先生再繼任一屆。問題的關鍵在于其能夠后繼有人，承前啟后。按照加拿大著名投資家斯蒂芬·加利斯洛夫斯基的說法，一家企業通往成功的真正關鍵，是強勁的領導并伴隨著第一流的勞動力——以及將他們團結為一體的強烈的團隊精神。獨行自負的管理者通常會失敗，今天的公司尤其不能容忍內部的人際爭斗，各種人才必須進行團隊合作：一同和諧工作，并知道他們在任何時候都能彼此依靠。良好的管理一定不能容忍庸才，它意味著啟用高素質的年輕人，并及早賦予他們重任，以幫助他們增進領導技能；它還意味著將不同時代的員工協調地組織起來并確立牢固的企業文化，使得這種文化能夠長期存續。因此，后繼有人很重要，承前啟后更重要，而蔡鈺的這篇報道能夠讓我看到招商銀行最漂亮的人才戰略。

附招行：“好企業是挖不垮的”

支撐招行“挖不垮”哲學的是其強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備。

在過去的一年多里，招商銀行最漂亮的人才戰略案例當然是引進工銀亞洲的前董事總經理朱琦。在2008年金融危機引爆前夜，招行斥資363億港元收購了香港的家族式上市銀行永隆銀行，引來一片“買貴了”、“得不償失”的質疑與指責。隨后，朱琦在招行行長馬蔚華的力邀下加盟，同時擔任招行副行長與永隆銀行行政總裁，擔綱永隆整合。

朱琦曾經的勝績是，用14年把位于香港的工銀亞洲從無到有地變成了2000億元資產、1500人規模的上市銀行。他在永隆銀行身上施法術的時間比這要短得多：截至今年6月30日，永隆銀行的總資產增長到1108億港元，半年度稅后利潤同比增長30.7%到4.58億港元。而同一時期內，包括匯豐、星展、渣打、東亞、創興、富邦、恒生、中銀香港、工銀亞洲、永亨在內的10家香港上市銀行的2009年上半年平均利潤增長水平同比下降了近20%。

“專家型人才”正是朱琦被招行行長馬蔚華看中的原因。“因為（一些新進的市場和領域）我們不懂。”招行人力資源部總監王萬青坦率地對《中國企業家》承認，“沒有經驗的領域，一線的理財經理、客服人員我們可以培養，但如果管理人員一開始不懂就沒法領導。”對應的解決之道是，找到對的人，把他擺到恰當的位置上。“招行未來的戰略是希望做一個在跨境金融服務上非常有特色的中國商業銀行。”今年4月，朱琦曾向記者表示，招行的發展方向恰跟自己的強項與興趣相合。而在招行早年開掘中國零售銀行業務時，同樣也借助了臺灣的中國信托商業銀行顧問團隊的力量，并在合作結束后從中挑出了自己的信用卡中心總經理。

但在招行十幾人規模的核心管理團隊里，朱琦實在是一個特例。在去年的中資金融機構出海抄底人才大潮中，招行并未隨波逐流，反倒是給銀監會搭了座橋。“我們給他們介紹了一個全美金融協會的負責人，后來他們還確實通過這個協會招到一些人。”王萬青說。實際上，除了朱琦和2007年由銀監會引薦而來的廣發行前行長張光華，其他幾位副行長都是有十多年招行工作歷史的“親軍”。例如主管零售業務的副行長唐志宏從1995年加入招行之后，歷任沈陽分行副行長、深圳管理部副主任、蘭州分行行長、上海分行行長、深圳管理部主任、總行行長助理等。

“行領導們都是在行內做了很多年，各個崗位都經歷過，對招行的運作模式、經營方式特別是文化都很了解。”王萬青說。按照這個邏輯，招行近幾年推行的人才戰略是“培養自己的干部、引進專家型人才”。

從早年開創國內信用卡業務開始，招行一直是中國零售銀行業務的領跑者，在國內同業里并無滿意的現成人才可以直接任用；而到了現階段，各家銀行都已經開始在零售業務上發力，從招行挖去了不少精良的管理人才，中信銀行以行長陳小憲為代表的“招行系”三人組、平安銀行副行長陳偉、浦發銀行副行長姜明生就是其中的典型。

中層管理者中被挖走的更多。“深發展和平安都是對著我們挖。我們的一個副總經理過去就能做總監，職位升兩級，薪酬提高一倍。所以想想也可以理解。”王萬青說，“用馬行長的話說，你好人家才挖你；好的企業是挖不垮的；我們也算為中國的金融業發展和改革做貢獻了。”馬蔚華曾半開玩笑地說，如果中國的大多數銀行都有招行人在那里做行長，我們也就成了“教父”了。頗有些苦中作樂的意味。

支撐這種“挖不垮”哲學的是招行強大的領導力培養戰略，加強對CEO級人才的內生式培養和儲備。在這方面，招行有一個強大的目標：“131人才工程”，理想的人才庫配置是：100名后備管理骨干、300名業務專家、1000名客戶經理和產品經理。2009年初，在金融危機壓力下，招行仍保持了較高的培訓預算，對各級管理層的培訓強度和密度并未改變，只在一些細節上稍作調整——例如，把40多位高管赴劍橋大學培訓的商務艙改成了經濟艙。為了培養未來級CEO，招行在培訓上也做了不少新嘗試。10月16日那一周，聚集在深圳蛇口的幾十位招商銀行總行部室總經理和分行行長們意外地發現，第14期的管理研討班課程表上添了一門新奇的“時尚、奢侈品與消費心理”課程；更沒想到的是，講師之一是《時尚芭莎》的主編蘇芒，燈光一打，投影幕上顯示的標題是“時尚的江湖”。他們本來的心理預期是探討行長馬蔚華不久前剛提出的“第二次轉型”話題，聽到的卻是時尚美學、奢侈消費心理。

在馬蔚華的計劃里，招行在未來三年的第二次轉型中，要大力發展財富管理等資本需求較少業務，提升非利息收入比重。時尚課程正是轉型中的一環。王萬青解釋說：“安排這種課程的用意主要是，教一把手們怎么去認識、欣賞時尚。如果領導不想在前面、做在前面，下面的人做事可能就會在資源和條件提供上得不到足夠支持。”

輕松話題并非培訓的全部。馬蔚華親自提出了績效管理、產品定價、管理流程優化等11個課題，要求各個副行長分別認領回去進行為期3個月的調研，“不但要發現問題、還要有解決問題的針對性措施”。他在會上還特別強調，調研報告要由牽頭部門的領導自己來寫，不能讓員工代筆。

這種CEO培養計劃貫穿了招行的各個層級：每年兩期的一把手管理研討班是針對分行行長與總行部室總經理；與清華合作設置的高級領導力研討培訓班是針對分行副行長與總行部室副總經理，側重于培養儲備領導力；針對基層支行行長、高級經理，與復旦大學、人民大學及香港、新加坡的高校有長短不一的培訓合作。

此外，實踐鍛煉的重要性也被一再強調。今年8月，招行在全國范圍對十幾名分行行長做了輪崗調動，“濟南的去上海，青島的到了天津，蘭州的到了青島……這樣大范圍的輪崗好處是適應不同的環境，另外也防范風險。”王萬青說。

總行的經理級干部享有名為“金獅計劃”的加速培養計劃，用管理者素質測評、導師輔導、高層對話等方法，力求把副手們打造成隨時可接班的準管理者。在分行層面，參考金獅計劃模式推出了針對分行經理人員的“金鷹計劃”，正在濟南與長沙分行做試點。

當然，理想狀態是金獅和金鷹們長久的留在招行。馬蔚華本人每年春節給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長們也開始在各自的培訓課程里學習情感留人的方式方法。在招行的“倦鳥/眷鳥歸巢”計劃里，每位臨走的離職員工都會被告知，如果愿意回頭并有合適崗位，招行的大門永遠敞開。

第二篇：人才戰略

人才是公司發展的第一要素！詠謙國際實施以人為本的戰略，不斷吸引和發展優秀人才，以職業化和專業化為特點的高素質人才隊伍為公司的銷售、管理、研發和生產提供強大的支持和后盾。

（一）用人制度：公司建立了科學人才選聘機制，知人善用、人盡其才，營造尊重知識，尊重人才，有利于優秀人才脫穎而出的優良環境。

（二）培訓體系：公司培訓體系有效地提高了員工隊伍整體素質和經營管理水平。高效、精干的知識型員工隊伍，為公司的快速發展提供了可靠的人才保證。

（三）關注員工精神生活：公司興建了大型運動場地、添置文娛設施、搭建文化娛樂平臺、開辦員工活動中心，豐富了員工業余精神文化生活。

倡導學習和溝通，關注員工的需求和發展，不斷提高和更新員工的知識和技能，為員工職業發展提供各種機會，通過人力資源實踐，構建出公司的人力資源競爭優勢。

第三篇：招商銀行市場戰略及信用卡案例

馬蔚華：給銀行松松綁

http://finance.sina.com.cn 2005年12月16日 10:22 華夏時報

本報記者 孫杰 報道昨天，在上海舉行的2005年中國國際金融論壇上，在創新上做得最好的招商銀行行長馬蔚華表示，銀行轉型勢在必行，唯一途徑就是金融創新。同時，他呼吁，轉型的條件是希望優化金融生態環境，盡快修改商業銀行法。

他表示，新消費族思想的出現是需要用消費去刺激的。“我最近看麥肯錫給進入中國的外資銀行開了一個藥房，提了一個主意，說你們想到中國去，最能夠賺錢的是私人銀行，是消費信貸、信用卡。他的策略是你可以和中資合作，用你的技術贏得利潤。”

另外，他希望政府支持中國銀行的商業變革，不能捆著手腳和外資銀行競爭，“我們只能做貸款，外資銀行18般兵器什么都可以，說要給我們松綁，我們現在的稅賦很沉重，希望能夠盡快把5%的營業稅去掉，盡快讓中國的所得稅和外資一樣。”

招商銀行信用卡三年成雙幣信用卡業界老大 馬蔚華解密招行信用卡 2005-12-15

有數據表明，招商銀行信用卡目前已占據了國際通行的雙幣貸記卡發卡量頭把交椅；以平均每個流通戶月均消費約2000元的成績名列業界前茅；在胡潤領銜開展的“2004中國千萬富翁品牌傾向調查”中榮獲“最受青睞的銀行信用卡”稱號，成為民族銀行卡的驕傲。

招商銀行信用卡在短短三年間，創造了諸多令業界側目的成績：2003年首年發卡60萬張，一舉刷新亞太地區發卡新記錄；2004年在胡潤的千萬富豪品牌之選中被評選為最受青睞的銀行信用卡；2005年成為國內發行量最大的雙幣信用卡??

戰略先機

信用卡業務被正式擺上招行決策層的議事日程，是在馬蔚華剛來招行執掌帥印的1999年。1999年的信用卡市場堪稱“冷清”、“靜寂”。發卡行僅局限于四大國有銀行和廣發行，產品也以需要擔保的準貸記卡和無法在境外使用的本幣卡唱主角，真正意義上的貸記信用卡不足1％。當年年初，中國人民銀行下發了《銀行卡業務管理辦法》，對循環授信的貸記信用卡在政策上予以規范，這意味著監管層對信用卡業務開了綠燈。以“一招鮮，吃遍天”聞名業內外的招行，憑借靈敏的市場嗅覺，將目光投向了在中國市場剛剛發芽的信用卡業務。

與我國信用卡市場的“波瀾不興”相比，海外市場早已如火如荼。上世紀末，全球信用卡發卡量已高達30多億張，以美國為例，人均擁有6張信用卡。據統計，中資銀行的銀行卡所創造的利潤占比一般不到3％，這其中由信用卡帶來的收入簡直可以忽略不計。而國際上信用卡業務給銀行帶來的利潤一般占到30％左右。

中國的信用卡市場能否越過“靜悄悄的黎明”和海外市場一樣紅火？當時，馬蔚華和他的管理團隊心里也沒有底。雖然國外的經驗表明，信用卡業務將會帶來豐厚的利潤回報，但大家同時感到，國內還沒有形成借貸消費的習慣，個人資信體系尚未建立，在中國發展信用卡面臨的一方面是市場培育時間的遙遙無期，一方面是風險控制的難以把握。怎么辦？招行管理層一時決心南下。

促使馬蔚華和他的管理團隊下定決心進軍信用卡的，是后來被稱為信用卡老師的IBM資深金融顧問黎江先生。他應邀來招行授課，提及了“大數原理”在信用卡業務模式中的運用。該原理表明大多數客戶是值得信賴的持卡者，在中國的市場環境中，信用卡業務也很有可能取得成功。

經過一番論證，招行管理層正式將發展信用卡業務的方案提交2000年3月的董事會審議，并順利獲得通過。在大多數國內銀行對信用卡業務還等閑視之之時，招行作出的這一戰略決策為其后的一系列布局贏得了先機。“作為一個銀行，如果抓不住代表未來的東西，永遠只能是個二流銀行。”招行信用卡的故事無疑為馬蔚華的這一論斷做出了很好的注釋。

自主品牌

董事會批準之后，招行立即成立了跨部門的信用卡項目小組，圍繞信用卡的發展方向和運作模式開始了艱難的探索。在運作模式的論證中，馬蔚華和他的管理團隊面臨著左右兩種選擇：向左走，以自我開發為主，創立自主品牌；向右走，與外資銀行合作，發行聯名卡。經過管理層的深入研討后，大家一致認為，如果一家商業銀行沒有一張屬于自己的信用卡，那將是莫大的遺憾，況且中國擁有巨大的市場潛力。有數據表明，從1990年到1999年的10年間，我國城鎮居民人均可支配收入足足增長了2.87倍。中國居民消費水平的快速提升給了信用卡業務充分的發展空間。從美國的情況看，在信用卡市場逐步繁榮的年代中，人均GDP和信用卡持卡率呈明顯的同步增長趨勢。

為此，招行決定獨自發卡，創立自主品牌。涉足信用卡領域，招行并不僅僅看重其潛在的巨大利潤，更將其視為提升品牌形象的有力武器。“招行有信心將信用卡打造為又一個受人喜愛的金融品牌。”首發式上，馬蔚華胸有成竹。事實上，不遺余力地打造信用卡自主品牌，體現了馬蔚華對于品牌的一貫追求。1999年馬蔚華擔任招商銀行行長之前，“一卡通”、“一網通”就已經面市，并積累了一定的市場口碑。但馬蔚華并不滿足于此，帶領其管理團隊精心策劃并實施了一系列品牌戰略。從“一卡通”的“穿州過省”，到“一網通”的高校推廣，招行將空前的熱情和人財物投入傾注到了市場拓展和品牌塑造中。這在當時仍習慣于將自己等同于政府部門的國內銀行業中，無疑是引人注目的創舉。很快，市場就消除了同業的疑問，“一卡通”、“一網通”迅速成為眾多客戶青睞的知名金融品牌。這些成功，使馬蔚華堅定了對品牌的信念：“沒有品牌的銀行注定悲哀。”這也許是招行在發展信用卡時力求自主品牌的情結所在。

借力“外腦”

確立了創建自主品牌的同時，招行再一次面臨著抉擇的難題：走完全自主開發的道路，還是引進顧問團隊合作開發。

當時，有人主張自己開發，理由是招行完全依靠自身力量開發了蜚聲業界的“一卡通”、“一網通”的IT系統，自然也可以成功開發信用卡系統。但馬蔚華和他的管理團隊卻沒有盲目自信，而是清醒地意識到，信用卡畢竟不是儲蓄卡，其復雜程度不可同日而語，從零起步，不僅風險大，而且時間長，即使開發成功，也會喪失市場時機。于是，決定引進成熟的顧問團隊幫助開發。

接下來，就是選擇合作伙伴的問題。招行緊鑼密鼓地與多家境外銀行接觸、磋商。最后的結果，還有一段故事。

2001年10月底，某金融研討會上。馬蔚華行長初識后來的合作伙伴。巧合的是，兩人所談的主題均為“電子商務”。馬的演講令對方欣賞不已：“您的演講太好了，您講過之后，我就沒必要發言了。”雙方相談甚歡，頗有惺惺相惜之感。交談也讓馬蔚華行長第一次近距離地了解了這支在信用卡市場拓展方面頗有作為的境外團隊。隨著雙方交流的深入，經過多方比較，最終雙方放棄了其他的選擇，走到了一起。

如此，招行得以在創建自主信用卡品牌的同時，又能依靠顧問的技術和經驗，大大縮短研發時間，在高起點的基礎上，打造一支高素質的專業團隊。2001年12月12日，招商銀行信用卡中心正式入駐上海。在位于浦東民生路600號的一棟小樓里，招商銀行邁出了挺進中國信用卡市場的第一步。

在深圳總部以外設立一個獨立運作的部門，在招行的發展史上，這還是第一次，招行信用卡中心也成為了國內第一個按照全成本核算原則實行內部獨立核算的信用卡中心。具體而言，在作業模式上，該中心實行了符合國際慣例的“中心化”、“集約式”處理模式，逐漸形成了一個完整的業務經營和管理鏈條；在經營模式上，實行全成本內部獨立核算；在管理模式上，信用卡中心既直接負責信用卡業務的經營，也負責全行信用卡業務的管理和推動。

這個在業界被稱為“招行的神秘外援”的顧問團隊與招行精誠合作，僅用了13個月就炮制出一張“一卡雙幣，全球通行”的國際標準信用卡，走完了國內其他銀行花了七八年時間才走完的路，用事實打消了外界對這一合作模式的疑慮。

事后，有關負責人如此評價招行的這一“拿來主義”：招行沒有一意孤行地走自主開發的道路，是招行倡導的三個理性“理性對待市場，理性對待同業，理性對待自己”的具體體現，國內的信用卡大戰一觸即發，時不我待，明智的選擇只能是借助外力。而在外腦的選擇上，招行又恰當地挑選了與自身地位相等、文化相近的合作伙伴，因此，盡可能地降低了磨合成本。近來，國內各家銀行紛紛采取各種方式與外資銀行合作信用卡業務，招行所選擇的道路，無疑值得研究和借鑒。

資源共享

2002年12月3日，招商銀行信用卡首發式，到場的每一個人都被招行看成了潛在的客戶，在新聞記者和嘉賓的手中，都有一張可以郵寄的申請表，可以明顯看出招行急于搶灘的心態。

馬蔚華多次強調，信用卡市場的規模效應非常明顯，如果發卡行無法積聚到一定數量的穩定客戶群則很難在迅速擴張的市場中有所作為。如何讓呱呱墜地的招行信用卡迅速成長，在最短的時間內贏得市場是擺在馬蔚華和他的管理團隊面前的又一道難題。根據境外發卡行的經驗，大多采取建立直銷隊伍的發卡模式。此舉雖能迅速打開發卡局面，但也會帶來人員流動性大、風險較難控制等管理難題。權衡利弊，招行管理層提出了“兩條腿走路”的發展思路，在著手建立信用卡直銷隊伍的同時，主要依托分行發卡，并且首先以“一卡通”客戶為基礎，選擇合適的客戶群重點突破。

這無疑是招行揚長避短的高招。早在上世紀末，招行的零售銀行業務在股份制商業銀行中已獨占鰲頭，“一卡通”作為一個響當當的金融品牌紅遍大江南北。1999年底發卡量達到642萬張，占全行儲戶比值為82.4％，存款數額為264.6億元，占全行儲蓄存款總額的比值為74.6％。因此，利用“一卡通”積累的良好的客戶基礎、豐富的營銷經驗、優質的品牌形象來發展信用卡，成為招行謀劃未來的棋局上的重要一環。

為此，招行信用卡中心與零售銀行部、各分支行緊密聯系，加強溝通，增強信用卡業務與分支行傳統業務的契合度，逐步建立起了分支行業務發展與信用卡發展聯動的良性循環，充分發揮其進攻主渠道的作用。在發卡初期的信用卡攻堅戰中，招行所有分行都奮戰在信用卡營銷的最前線，每一家分行都立下了赫赫戰功，把招行推上了亞太地區首年發卡記錄創造者的領獎臺。

即使是在建立起了直銷隊伍之后，馬蔚華仍一直強調，要堅持“兩條腿”走路，充分發揮分行發卡的潛力。這一招顯然為招行帶來了諸多實惠，不僅發卡量持續穩定快速增長，而且客戶群的質量也得到了有效保證。反映在數字上，一是卡均消費金額等指標在國內名列第一，并超過了臺灣地區的水平；二是呆賬率大大低于預期，達到國際最好水平；三是信用卡業務的盈虧平衡時點比計劃提前了數年，成為中間業務收入的重要來源。

“多”即是好 規模爭奪戰中再下一城

信用卡市場的規模效應非常明顯，如果發卡行無法積聚到一定數量的穩定客戶群，則很難在迅速擴張的市場中有所作為。用招行行長馬蔚華的話說，發卡初期必須要有一定的量，獲得足夠規模的客戶群，然后才能實現從量變到質變，沒有相當的量，質是根本無從談起的。

因此，招行在發卡伊始就采取多種攻勢，在大江南北打響了擴大發卡量之戰，包括三大內容：一是資源整合；二是“兩條腿走路”；三是創新為本。

招行有著優質穩定的個人客戶群，為使這些客戶成為招行信用卡的持卡人，招行信用卡中心與零售銀行部、各分支行緊密聯系，精誠合作，充分地利用了“一卡通”的客戶資源。同時，招行巧妙而有針對性地與不同行業、不同領域伙伴結成了策略聯盟，充分挖掘和利用合作伙伴的客戶資料、銷售渠道。目前，招行已與多家企業達成了合作意向，廣泛采取策略聯盟單位協助銷售、直郵銷售、電話銷售的方式開展信用卡的推廣活動。

“兩條路走路”則是指借助信用卡直銷部隊發卡和依靠分行發卡雙管齊下的方式。一方面，招行信用卡中心自2002年底就開始組建直銷部隊，迄今為止已在上海、廣州、北京、深圳等12個重點城市組建了800余人的直銷部隊；另一方面，招行重視增強信用卡業務與分支行傳統業務的契合度，充分發揮分支行發卡的作用。

除了前兩項戰術之外，有“新銳銀行”之稱的招商銀行還屢刮“創新風暴”，開辟了中國信用卡業務的“新境界”：首家VISA驗證服務，首家信用卡買電腦免息分期付款??。

2002年底至今，招行已陸續推出了國航知音卡、攜成旅行信用卡、百盛聯名卡、貝塔斯曼聯名卡、中興公務卡、瑞麗女性卡等多張聯名信用卡。目前招行信用卡發卡量已達400多萬張。

服務是金 細到鋸齒狀撕拉口賬單信封

2005年3月，隨著招商銀行白金信用卡的推出，一條VIP客戶專屬免費服務熱線4008885555也正式開通。招行信用卡的白金卡持卡人無論用手機還是固定電話撥打這個號碼，都會被系統自動“認”出來；系統還會自動提示出該名客戶最近的交易或聯絡記錄，這樣客服人員便可以很輕松地找到與客戶交流的話題。招行信用卡中心客服部負責人表示，類似簡單的寒暄，會讓客戶有“老朋友”的感覺，很自然地就縮短了銀行與客戶間的距離。

“如果說規模攻勢能讓客戶注意你，營銷手段能提升吸引力的話，那么優質貼心的服務就是要讓客戶愛上你。”該負責人如此評價。這家國內首個五星級客戶服務中心將招行“因您而變”的經營理念體現為每一句親切的問候，每一個專業的解答和每一次貼心的服務。

事實上，隨著各家銀行的產品、營銷手段日趨同質化，服務成了支撐品牌的一個重要因素。招商銀行信用卡中心意在通過更專業、更體貼、更到位的服務進一步提升招行信用卡的競爭力，最終贏得客戶。這樣的服務，大到用168個小時的忘我工作在業界第一個推出“境外消費，人民幣還款”，小到一個有鋸齒狀撕拉口的賬單信封—“這樣客戶就可以很輕松很漂亮地拆開信封。我們在這樣的信封里裝入誘人的刮獎卡、可愛的積分禮品圖樣、24小時道路救援服務等宣傳折頁??力求內外兼修。”招行信用卡中心的負責人這樣對記者解釋。

目前，招商銀行信用卡“Cool狗大禮賀新春”活動正在如火如荼地展開，10萬只可愛的Cool狗公仔乖乖趴在招行各大營業網點的柜臺上，與廣大持卡人共慶三周年盛典。

隨著信用卡市場爭奪戰的持續升溫，各家銀行更是不遺余力，新招迭出。當被問及招行信用卡下一步的發展策略時，該行信用卡中心的負責人卻賣了個關子，“請您多多使用我行的信用卡，因為答案就在里面。”

把握先機 僅一年時間推出國際標準信用卡

招行信用卡的歷史要追溯到6年前。盡管1985年中國銀行就已在珠海發行了第一張國內信用卡，然而經過14年的發展和市場培育，到1999年信用卡的發卡行也僅僅局限于四大國有銀行和廣州發展銀行；盡管到1999年9月底全國銀行卡已發卡1.6億張，但以需要擔保的準貸記卡和無法在境外使用的本幣卡唱主角，信用卡只有2360萬張，借記卡和信用卡的比例為5.8∶1。

有人卻窺破了這種短暫的靜寂，預測到國內巨大的個人消費潛力終會如灼熱的巖漿一般噴薄而出。招商銀行正是這樣的一位敏銳的市場先行者。在周密的論證之后，招行得出了兩點結論：其一，信用卡利潤豐厚；其二，眼下正是信用卡市場的最佳進入時期。

然而，最佳進入方式是什么？當時招行在兩套方案中徘徊了許久：其一是創立自主品牌；其二是與其他銀行合作發行聯名卡。前者難度大，后者則可能損失自己的無形資產。經過管理層的深入研討后，大家認為：如果招商銀行沒有屬于自己的信用卡品牌，對于“百年招銀”的宏偉愿景而言將是一種巨大的損失和遺憾。

為了能夠順利地研發出“自己的信用卡”，招商銀行再次做出了一個大膽的決定：引進一支專業管理團隊作為顧問，合作開發信用卡。招行人在干中學，學中干，邊干邊學邊磨合。從2001年12月15日正式籌備到2002年12月1日正式發卡，招行僅用一年就推出了一張“一卡雙幣，全球通行”的國際標準信用卡，實現了別的發卡銀行用數年甚或十數年創立的成就，并在發卡首年創造了VISA國際組織60萬張卡的亞太地區新紀錄。

“激活”營銷 讓消費者買牛奶都刷卡

信用卡用戶消費總量的提升講究策略性。衡量的指標主要有兩個：交易量和使用率，前者是指信用卡交易的總金額，后者則指信用卡的使用頻率。在這兩項指標上，招商銀行信用卡的表現同樣出色。

為了掃除睡眠卡和低效卡，為未來的贏利搶占先機，招商銀行推出了一波接著一波的“激活”營銷活動。“發卡的最初階段，‘激活’重點是如何提醒持卡人使用信用卡。”招商銀行信用卡中心有關負責人向記者介紹。在發卡最初兩個月內，招行通過短信系統不斷提醒甚至“誘惑”用戶使用信用卡，比如“在兩個月內刷6次即可獲得一定的禮物，如一套迪斯尼的餐盤”等等。

隨后，招行不斷通過短信、每月對賬單的廣告，“引導”客戶在與招行合作的各大商場持卡消費，以便獲得一定的折扣；春節、“五一”、“十一”三個長假，正是持卡人旅游、購物?消費欲望“爆棚”的黃金時段，招行就把客戶的臨時信用額度自動上調20％。這種種“激活”策略不啻向信用卡用戶反復灌輸一個理念——“隨處都能使用招行卡，用卡就能有優惠”。

從國外銀行的經驗來看，作為一種營銷手段，現金回饋的效果較為顯著，對持卡人來說吸引力更大。美國很多信用卡公司都有對客戶的現金回饋措施。“他山之石，可以攻玉”，2004年底，招行推出了“天天刷卡，現金回饋”活動：客戶在活動期間堅持每日刷卡，就可獲得當月消費額6％的現金回饋；如當月連續刷卡16天，也能獲得這16天消費額3％的回饋金。這個讓消費者每天早上去超市買瓶牛奶都有刷卡沖動的舉措，是非常有效的激活之道，既讓顧客培養起每天持卡消費的習慣，又促動了許多人去改善中國目前的用卡環境。

當然，“激活”的最終目的是培養客戶使用信用卡的習慣，而非僅僅刺激他們的一次性行為。為了這個長遠目標，招行還推出了一系列的長期項目，如“分期付款”、和保險公司合作銷售保險類產品等等。以“分期付款”購買筆記本電腦為例，招行把一筆交易分12期記賬，每個月由客戶繳交，這樣對于那些原本要“未來”才能購買到的產品就能夠提前享受了，這也是借記卡不能做到的優勢。

招商銀行信用卡客戶服務

中心客戶服務部副總經理 厲朝陽

編者按：

當前，國內信用卡業務的市場競爭異常激烈，各家銀行的信用卡產品功能和促銷活動的差異日趨減小。類似先消費后還款、最低還款額、免息期等基本功能，目前市場上的信用卡都具備，多數還同時推出了積分贈送禮品，與商戶合作刷卡也即打折促銷的活動。

誰能在這場馬拉松式的競賽中取得最后的勝利？什么是競爭中“一劍封喉”的武器？答案很簡單，那就是——服務

崇尚“因您而變”的理念、視服務為一種文化與信仰的招商銀行信用卡中心客戶服務部，用他們的實際行動，給我們詮釋了一個樸素的真理——誰能提供令客戶滿意的服務，誰就能最終贏得市場。本期《客戶服務評論》“新銳人物”推出的是招商銀行信用卡中心客戶服務部副總經理厲朝陽。

厲朝陽——服務“因您而變

厲先生自 1993 年 6 月任職于招商銀行總行，至今已有 11 年的行齡。2001 年當信用卡在大陸市場展露鋒芒之初，招商銀行即極富前瞻性地邁向這塊未知的領域，積極籌備開拓。也就是這一年，厲先生受命負責組建并管理招商銀行信用卡中心客戶服務部。

在這個全新的行業，生機勃勃的團體中，厲先生常常笑言自己變得年輕。這是一個年輕的隊伍，客戶服務部的人均年齡甚至不滿 24 歲。這個逾 200 人的大部門，該怎樣管理？“客戶服務是一項情緒產業，需要這些年輕人付出的是情緒勞動。作為管理者，一些硬性的指標之外，更要關注員工的情緒波動，心態調整。幫助她們調節到最好的狀態，人性化的處理很重要。”厲先生如是說。客戶服務部通過 規劃員工 進階、輪崗及內部講師提拔機制，給員工創造更多的發展機會。同時，客戶服務部也舉行各項豐富多彩的活動，拓展訓練，春秋郊游，卡拉 OK，羽毛球賽，還有每月都有的固定例會 ?? “客戶服務部的人多，平時都忙，我們要創造機會，讓大家多聚，多了解，多溝通，企業的凝聚力就要靠這一點一滴慢慢積累。”

厲先生一貫堅持著“以人為本”的員工管理思路，從招聘、培訓、在職管理各方面予以員工人文關懷，建立“團結、進取、求實、創新”的部門文化及融洽和諧的組織氛圍。客戶服務部在信用卡中心有著“三多”的美譽：人多、年輕人多、快樂的年輕人多！客戶服務部每個人員的桌上都會找到一張小而精致的生日卡，問起來，大家都會開心的告訴你：這是生日的時候，厲經理送的。

厲先生也常對自己和各位主管強調著四個觀念：合作、練達、行動、反思：部門和其他外部企業聯盟之間的人際關系管理而非簡單的人員管理；吸收方方面面的經驗，把握呼叫中心業務關鍵環節關鍵點而非紙上談兵；勇于試驗而非僅長于規劃；回顧和徹底思考現有的經驗，進而提升服務水平而非滿足現狀，止步不前。

厲先生在業務的實際運營中，為了理順個運營環節，更鼓勵嘗試，在實踐中將其完善：“信用卡在國內還是個新興產業，有國外的先進經驗可以借鑒，但中國有自己的國情，許多東西都需要我們自己去開創。”客戶服務部首創了國內電話訪問業務，在客戶維護上更進一步，得到廣大客戶的一致好評。

在厲先生的領導下，截至 2004 年中，客戶服務部完成了基本組織架構的建設，各業務單位功能職責分明、定位準確，有效保證了客戶服務部整體運作效率，為今后各業務職能的細分起到奠基作用。座席數由最初的 50 席增至 210 多席，日進線 INBOUND 處理能力由日均 5000 余通至 40000 余通，服務全國客戶群達 100 萬戶之眾。此外，還成功的推出了購匯、分期郵購等國內首創業務功能，IVR 二期、網銀二期、電訪、申訴作業平臺的開發完成和順利上線，有效的提高了客戶服務部的整體服務能力。

厲先生所領導的客戶服務團隊，以其領先的服務水準、人性化的服務理念贏得客戶的好評和業界的推崇，在 2004 年中國信息化推進聯盟客戶關系管理專業委員會組織的“ 2004 中國最佳呼叫中心系列獎項”評選中榮獲“ 2004 中國最佳呼叫中心”稱號。而厲先生本人也以其卓越的管理成效當選為“ 2004 中國最佳呼叫中心管理人獎”。厲先生視這項榮譽是一個新的開始，這個年輕的團隊還將更為精彩，更為優秀。

服務致勝

——招商銀行信用卡中心服務保障體系介紹

歷朝陽

歷朝陽：招商銀行信用卡中心客戶服務部副總經理，“ 2004 中國最佳呼叫中心管理人”獎獲得者。

招商銀行信用卡的正式上市，為國內信用卡行業注入了一劑強烈的興奮劑，市場反響熱烈，申請人、同業和國內外媒體的反應遠遠超出我們的預期，招商銀行信用卡成為人們不得不談的話題。挾著“一卡通”的聲威和招商銀行一貫良好的社會形象，招商銀行信用卡成為國內各家銀行不得不高度重視的競爭產品。

當然我們不會讓這樣的強勢出擊沖昏頭腦。我們清醒地看到，國內信用卡市場烽煙四起，兄弟銀行關注的眼神從來沒有脫離過我們的身上。WTO留給我們的保護期一天一天地過去，外資銀行迅速逼近的腳步聲已經清晰可聞，一場馬拉松式的信用卡行業競爭正在拉開帷幕。面對一定會出現的激烈競爭局面和信用卡行業本身的誘人前景，我們靠什么去贏得勝利？答案只有一個：高科技加上絕對一流的服務。少了其中的任何一個方面，要想取得長遠的勝利都是不可能的。

一、我們的服務理念

招商銀行信用 卡中心的全體員工視服務為一種文化與信仰，以客戶滿意度為依歸，憑借優質的服務開拓新客戶，維系老客戶，使客戶在得到我們服務的時候，得到的是真正的享受。我們力圖通過一系列服務理念的確立和落實，通過信用卡給持卡人帶去嶄新的體驗，延伸招商銀行良好的社會形象。

客戶利益高于一切，牢牢樹立“以客戶為中心”的理念。秉承招商銀行一貫的優良傳統，我們在設計信用卡產品和流程的時候，時時刻刻圍繞這個中心進行。我們強調站在客戶的角度考慮問題，急客戶之所急。在設計IVR流程的時候，我們從客戶的角度反復檢討，流程設計是否合理？在設計申請書欄位的時候，我們會首先考慮，折疊的方式是否妥當？欄位的設計是否合適？我們會反復試驗，填寫，進行無數次的修改，既要滿足銀行內部征信工作的需要，又要最大可能地保證客戶填寫的便利，避免重復和無謂的欄位信息。我們甚至在挑選服務熱線號碼的時候，都會考慮到客戶在電話鍵盤上撥打的時候手勢是否順暢。不知道大家注意到沒有，我們現在服務熱線的號碼800-820-5555在鍵盤上是一條直線，撥打的時候可以一氣呵成，絕對沒有手勢的交叉和別扭的感覺。

我們通過迅捷的信息反饋和處理機制，將招商銀行“因您而變”的理念落到實處。每一個客戶服務人員時刻牢記的是如何能為客戶提供更好的服務。我們在整個信用卡中心建立了良好的反饋機制，每一個員工將來自不同渠道客戶的聲音迅速地反饋到有關部門，并按照內部流程的要求，在時限內嚴格地予以處理和反饋。我們的員工在工作中都能很快地提交自己的建議，一旦確認能夠有效地提高工作效率，對服務客戶有所幫助，建議案都會馬上付諸實施。所以我們時時刻刻在變，真真切切在變，目標只有一個：更好地提升客戶滿意度。

我們堅持“一站式”服務（One-Stop Service）的理念，確保服務效率。通過分層授權，我們的客戶服務中心能保持95％的在線處理率。也就是說客戶的問題95％都能實時在線得到解決。剩下的5％，通過內部設計的電子訊息單系統進行反饋和處理。我們的每一位客戶服務人員，都能體現出對客戶負責到底的工作態度，當遇到造成客戶困擾的問題時，總是千方百計地為客戶解決而絕不互相推諉，或者歸咎于客戶。我們的每一位客戶服務人員都能夠耐心地聆聽客戶提出的意見或者抱怨，權限內的即時答復，超越權限的按照流程發單限時答復，確保每一位客戶的問題都能得到有效率的解決和反饋。將客戶的問題在自己手中化解，不懈努力不斷改進已經成為我們每一位客戶服務人員的工作職責和信念。

我們非常 強調個性化服務，用貼心的服務牢牢占據客戶的心靈，培養客戶忠誠度和提高使用招商銀行信用卡的頻率。我們服務熱線的開頭語“您好，招商銀行信用卡中心，我姓X，很高興為您服務。”要求每一位服務人員100％做到。它拋棄了國內Call Center慣用的由機器冷冰冰地報工號的做法。別小看這一點點，她體現的是人性化的服務，做起來可著實不容易。為此我們每一個班次上崗前都有一次15分鐘的禮儀訓練，在電梯間，在眾目睽睽的場合，我們的服務人員大聲地練習服務常用語，從最初的小聲和害羞練習到最后的自然和真情流露，對每一位客戶的服務從一聲簡簡單單的問候做起。

由于信用卡產品的特殊性，我們能夠根據客戶的喜好準確地提供個性化服務。比如我們的驚喜服務（Surprise Service），當客戶生日臨近時，我們會不失時機的對他（她）說：“ 王 先生，祝您生日快樂！”客戶在驚奇的同時，也能感受到招商銀行對他特別的尊重；比如我們發現客戶出國或者從國外歸來，都會給予相應的熱情的問候。

二、招商銀行信用卡中心服務品質確保體系

銀行服務最終的追求，就是顧客滿意。理想的實現要靠制度的保障，服務是一種文化，但是光掛在嘴上是不行的，沒有制度的保障和每一個環節品質的確保，提供優質服務只能是一句空話。招商銀行 信用卡中心引入了先進的品質確保管理機制，建立了一整套追蹤服務品質及持續改善的管理體系，對服務全流程實行監督和控制，確保服務品質，所有工作環節的服務品質都在這個體系下受到監控。這個體系同時為管理人員提供了一個監控各個作業環節關鍵點（Key Point）的平臺，幫助管理人員以較少的時間和精力，及時發現問題和解決問題，以確保流程的順暢，達到顧客滿意。

品質確保的一個重要概念是 MOT（真實瞬間／真實感覺，Moment of Truth)，顧客滿意度就是由一個一個的“ MOT” 積累形成的。從接觸一個事物到做出一個判斷就構成一個 MOT。人們在生活中所做出的大量的判斷不是基于深刻的認識，而是基于 MOT，基于在瞬間對事物做出的判斷。比如一個廣告，如果人們要做出很多 MOT 才能知道它在說什么，那它就不是一個好的廣告，如果看到一個廣告很快就能知道它在說什么，那它就是一個好的廣告。銀行要爭取用較少的 MOT 構成顧客對它的認識，且要形成正面的感覺和判斷。因此，對于我們所有可能與顧客接觸的界面和接觸點，如顧客來電查詢、進行推廣業務和顧客訪問我們的網站等等，對這些業務環節的關鍵指標（Key Point Index）進行工作質量和效率控管，能有效地提高顧客滿意度。

我們將所有的指標分成了兩個大類，即作業性指標和滿意度指標。作業性指標強調時效性、正確率、完整性和專業能力，而滿意度指標則包括滿意度調查、電話禮貌評核和申訴案件接件數等等。我們對這些指標設定目標值（Plan），該值綜合顧客的意見、歷史經驗和同業領先者的標桿值（Benchmark）來制定。通過對指標的定期衡量(Do)，與標桿值對照，發現差距，分析原因，綜合進行對策和成本的分析，找出恰當的改善措施(Check)，加以實施改善(Action)。若是改善措施有效，則完成了一個 PDCA 循環，于是我們可以給自己提出更高的要求，追求更高的目標值，這樣，以不斷的 PDCA 循環來達到服務品質的持續改善。

這里必須指出，我們的品質確保體系，不僅管理與外部顧客發生的接點，而且涵蓋了內部顧客的接點。因為只有銀行內部各個部門的工作銜接順暢，才能真正做到高效率地為客戶服務，所以我們設有許多針對內部顧客的控管指標和滿意度調查。例如對客戶服務部而言，有電話掛斷率、接聽時效、一線完全處理率和電訪電話禮貌評核等針對外部顧客的控管指標，也有訊息單處理時效、教育訓練滿意度等針對內部顧客的控管指標。這也為將來對整個流程引入 ISO 品質管理認證提供了保障。

市場如同戰場，為了“知己知彼，百戰不殆”，我們還通過聘請知名市場調查公司，以大型滿意度調查的形式，監督自己的服務體系，同時對競爭對手進行綜合評核，明確自己在同業中的競爭地位、優勢和劣勢，以顧客的聲音為指導的方向，力爭在信用卡中心快速擴張的時候，自始至終保持卓越的服務水平。

三、客戶服務中心的運作

客戶服務中心是在所有部門里面與客戶距離最近、接觸最多的一個部門，給我們的持卡人提供全年365天每天24小時永不間斷和全方位即時的服務，在線解決客戶的問題，同時也反饋客戶的意見和市場的需求。從目前我們Call Center的建制來看，其軟硬件的配置已經達到國內一流的水平，使優質服務在技術上的到切實的保證。我們的三大系統CSI、CTI、IVR目前運作基本順暢。

CSI系統（客戶服務界面，Customer Service Interface）主要是保證客戶服務專員能給客戶提供迅速、準確的查詢和幫助，是 提供“一站式”服務的技術保障。我們知道，信用卡后臺系統十分繁雜，客戶的一個電話所涉及的問題可能會牽涉到我們內部的多個系統，而 CSI 功能的開發使得我們的服務專員能將原本要花幾分鐘甚至十幾分鐘才能查詢到的資料在 10 秒之內完成，多個子系統直觀地集成在客戶服務專員的操作電腦上，確保“一站式”（One-Stop Service）服務的提供。通過這個系統，我們保證提供服務的一致性，前手服務人員會將客戶的問題和要求在系統內做特定的注記，后手（不同）的服務人員接到同一客戶的電話時，界面上反映得一清二楚，保證服務的準確和連貫性。CSI 以系統功能替代繁復的人工操作，大幅提升效率，同時其簡單的操作接口，減輕了我們服務人員學習培訓的障礙。而且，CSI 涵蓋了信用卡業務的所有范圍，包括申請進度、卡流、調扣、調額、帳務、掛失、毀補、數據異動、索取數據、偽冒等，其 強大的二線作業追蹤機制，確保服務不會中途丟失，使客戶的每一個服務的要求都能得到準確及時的回復。簡單易操作, 塑造無障礙空間。

CTI（電腦電話集成系統，Computer Telephone Integration）和IVR（自動語音交互系統，Interactive Voice Response）是我們目前直接服務客戶的主要手段。在設計的時候，我們充分考慮了 客戶用卡的安全，比如客戶設定密碼的時候干擾音的設計；充分考慮了客戶使用的便利性，我們的語音查詢密碼設計上和網上銀行的查詢密碼是通用的，減少客戶要記憶多個密碼的不便；充分考慮了客戶的使用方便，將使用量大、使用緊急的選項靠前；充分考慮了客戶的情緒，在使用語音服務的時候，不會在不恰當的時候冒出很多占據客戶時間的廣告，而是由客戶自主決定聽還是不聽，避免強行的廣告插入該客戶帶來厭煩和困惑。隨著發卡量的成長和持卡人的成熟，我們需要及時調整我們的 IVR 選項，確保服務流程的一致性和連貫性。

整體來說，目前我們客戶服務中心配備的上述系統在操作上具有一致性，從語音轉接人員后，客戶服務專員可以立即得知客戶的問題，依照規范的話術與操作提供極具針對性的服務。并通過 CSI 與電子訊息單確保服務的時效和完整性。因為招商銀行信用卡“一卡雙幣”的特點，我們目前還提供了中文和英文雙語（包括語音和人員）的服務，為國際化服務做好了準備。

當然，硬件的架設并不表示我們的服務就達到了一流的高度。我們必須通過嚴格的服務組織體系和一大批優秀客戶服務專員的培養，來實現我們給客戶“服務是一種享受”的承諾，實現信用卡客戶服務“國內第一”的理想。客戶服務中心提供的是人員“點對點”的服務，給客戶提供的直接服務大多數時候是靠單個客戶服務專員獨立操作完成的，因此人員的素質和培訓體制是否完善決定了我們提供的能否真的是優質的、一致的和完整的服務。在人才培訓上面，我們設立了客戶服務學院。每一位客戶服務專員都必須經過足夠課時的專業和禮儀培訓，成績合格取得結業證后才能上崗。客戶服務強調的是知識全面和及時更新，客戶服務學院的存在使得我們的人員培訓和調配能夠輕松地進行。

優秀的人才一向是我們最為重視，也是我們最大的財富。我們的客戶服務專員全部具有大中專學歷。專業培訓內容涵蓋專業知識的傳授、服務理念樹立和團隊精神的培養。客戶服務學院有一個嚴格的考核標準。在培訓中，會有關于專業知識的不定期測試并進行評分，在培訓結束時，只有達到一定的學分的人員才可以從客戶服務學院畢業，成為一個合格的專業服務人員。此后，在工作過程中，仍然會有不定期的測試和各方面知識的培訓，讓客戶服務專員能隨時督促自己和及時充電。這樣的重重把關，只有一個目的：只有更專業的客戶服務專員，才有更滿意的信用卡客戶。

在具體服務項目上，除了一線客戶服務專員直接面對客戶外，二線服務組也通過各種措施確保服務的品質。我們會定期訪問VIP客戶，對新持卡戶做拜訪問候，對申請注銷的客戶進行挽留，對申訴案件進行及時的處理，從來電中抽取一定比例進行客戶滿意度訪問，據此評判我們的服務品質，及時提出改進的方向，并評選出優秀客戶服務專員，成為全體服務人員努力和追趕的目標。

我們堅信，沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。我們把員工也當作服務的客戶，努力在部門內營造輕松、活潑的氣氛，使每一位員工都能工作其中，樂在其中。比如每月一次的例會，不僅僅是大家團聚的時候，更是大家互相交流，為當月的“壽星“慶祝生日的時刻。在卡中心，到處能看到大家的笑容，工作起來效率自然提高了。

四、服務致勝－－我們的發展目標

信用卡業務的市場競爭非常激烈，我們強烈地意識到，在與同業的競爭中服務是一個很重要的致勝因素。信用卡產品功能和促銷活動在各家銀行的激烈中差異日趨減小。現在市場上的信用卡，都具備先消費后還款，最低還款額、免息期的基本功能，多數同時還推出了積分贈送禮品，與商戶合作刷卡即打折促銷的活動。但是各家銀行的核心競爭力最后都會歸結于服務，服務的品質和差異越來越成為在競爭中取勝的關鍵。誰能提供令人享受的服務，誰能贏得市場的口碑，誰就能在這場馬拉松式的競賽中取得最后的勝利。

我們曾經對各家銀行包括招商銀行自身在內的客戶服務中心作了一次電話服務品質的市場調查。在調查中，我們發現各家銀行在提供的個人金融產品及電話語音流程的設置上都大同小異，而在人工服務品質上的差異的確十分顯著。通過調查我們發現：

銀行業客戶服務存在的幾個普遍問題是，有統一的服務規范，但執行不力；業務面廣，但不精深；主要提供咨詢服務，所以在線的解決效率不高；只是簡單地解決問題 , 但嚴重缺乏對客戶的關懷。同業的不足是鞭笞我們前進的動力，我們必須對自己提出更高的要求，才能在競爭中真正確立招商銀行信用卡服務品牌，確立我們的優勢，為我們在殘酷的市場競爭中取勝添上一個重重的砝碼。

對客戶服務中心而言，目前我們對客戶提供的是無差異的服務。在今后的發展中，我們計劃會有兩個大的提升，客戶服務在不久的將來會進入以差異化服務為發展重心的發展期，一是進一步擴大我們的語音服務內容，使語音流程更親近客戶，同時要使核身流程智能化，并導入語音辨識系統，為客戶服務專員服務客戶提供更加完善的硬件系統保證；二是對不同的客戶對象提供差別服務，在人員、線路等資源配備上，向高貢獻度客戶傾斜，加大差異化專人服務的力度，使客戶能真正感受到服務的價值，感受到我們服務無窮的魅力。

非常感謝中國信息化推進聯盟客戶關系管理專業委員會和《客戶服務評論》給我們提供了一個非常好的同業交流的平臺。我們力爭創立一個一流的客戶服務中心，一個一流的信用卡中心。我們將堅定不移地通過我們點點滴滴的努力，以我們獨特的優異服務風格，使我們的信用卡在競爭激烈的市場上站定應有的位置，贏得客戶,贏得市場。

一卡通花開九載 金卡面世錦上再添花 2005-5-18

2004年7月15日，招商銀行(600036)布局全國的26家分行同時發力，對外正式宣布發行國內首張理財國際卡“一卡通”金卡。據稱,此卡集多儲種、多幣種、多功能于一身，可在境內外貼有“銀聯”、“VISA”或“MasterCard”標識的2000多萬家特約商戶刷卡消費或在自動柜員機上提取現金。除全球通行消費取現之外，“一卡通”金卡還擁有自主選號、大額消費短信通知、委托購匯等特色功能。另據消息，截至2004年6月，招行“一卡通”累計發卡量已逾3000萬，卡均存款余額超過4500元，繼續遙遙領先國內同業。

招商銀行VISA MINI信用卡

3月9日，招商銀行率先在國內首家推出VISA MINI信用卡。該卡是國內首張袖珍、迷你信用卡，也是招商銀行自2002年12月開辦信用卡業務以來，繼2003年7月發行“國航知音信用卡”后，推出的又一創新產品。

招商銀行VISA MINI信用卡由一張大卡和一張小卡組合而成。大卡為傳統的信用卡卡片，小卡吸取了VISA國際組織最先進新潮的卡片設計理念，對卡片造型進行了大膽創新和突破，與傳統的卡片相比，小卡體積縮寫了將近一半(43%)，造型更顯小巧玲瓏，外觀更加精致時尚。

特別值得一提的是，在小卡左下方有一個獨特的流行孔眼設計。這個看似不經意的開孔，卻融入了卡片設計的巧妙構思，通過這個小孔，持卡人可以方便的將卡片與手機、鑰匙扣,項鏈等個性化配件相結合，無論外出聚餐、購物、健身，讓人攜帶更加方便，出行更加輕松。而且，持卡人可以將小卡作為貼身小掛飾，激發個性的表現欲望。使持卡人充分感受到既是一款時尚亮點，又是一道注目焦點。

另外，VISA MINI信用卡采用了當今時尚流行的網絡表情符號作為卡面，并對大卡、小卡配以不同的色彩進行搭配，成為喜好MINI一族的情感訴求。

據了解，招商銀行VISA MINI信用卡秉承了招商銀行信用卡的各項優勢，融合招商銀行最新推出的一系列服務項目，為消費者提供了“全新消費”、“智慧理財”、“行遍天下”、“超值保障”等十二大功能服務，包括全國上千家特惠商店，購物、旅游免息分期付款，信用卡網上支付，“境外消費、人民幣還款”，贈送公共交通保險，“刷卡買機票，送高額航意險”，24小時專業客戶服務,Visa驗證服務等。作為一張全新的符合國際標準的信用卡，招商銀行VISA MINI信用卡在境內、境外都可以刷卡消費，使用網絡遍及世界200多個國家和地區，2000多萬家商戶隨時可提供服務。此外，該卡是招商銀行與VISA國際組織合作推出的又一創新產品，持卡人還能夠享受到VISA國際組織在全球推出的各項優惠服務。

同時，招商銀行VISA MINI信用卡提供給持卡人眾多知名品牌商戶的專享禮遇。持卡人可以得到以下驚喜收獲：專享哈根達斯、西門子無繩電話、飛利浦電器的VIP優惠，免費領取SONY和資生堂的精美禮品，還可以免費享受貝塔斯曼、百盛購物、百麗女鞋、美格菲健身等優惠折扣和會員積分。擁有如此眾多時尚品牌的加盟和支持，招商銀行VISA MINI信用卡將為持卡人帶來不斷的精彩生活和超值服務。在消費者期待信用卡不斷推陳出新的變革時代，VISA MINI卡已在同步發行的亞太區掀起了迷你的風潮。Visa國際組織亞太區副總裁兼中國區總經理熊安平先生表示：“今天推出的招商銀行VISA MINI信用卡集時尚、精致、和創新為一體，極具突破性，我們對它在國內的推廣深具信心。”招商銀行VISA MINI信用卡很有可能成為引領國內迷你風潮的另一個時尚標志。

招商銀行陳偉副行長表示，招商銀行信用卡已經發展成為該行個人銀行業務的又一核心產品，招行將秉承“因您而變”的服務理念，不斷創新，為客戶提供更多、更好的產品。

據了解，截至2003年底，招商銀行信用卡發卡量已經突破60萬張，創下了亞太區國際信用卡首年發卡量的新記錄，一躍成為目前國內最大的國際信用卡發卡行。來源：中國經濟網

第四篇：鄂爾多斯人才戰略

以人為本，科學管理

--構筑鄂爾多斯集團人力資源開發與管理新機制

現代企業管理思想認為：“企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，企業的優勢，歸根結底是人才的優勢。”集團公司二十年來始終以戰略的高度，將人才資源開發與管理定位于創建“長壽公司”規劃的前沿，并貫徹于“以人為本，科學管理”新機制的全過程。

 人力資源作為企業發展的一項戰略資源在企業戰略管理中有十分重要的地位。鄂爾多斯集團在人力資源相對匱乏的情況下，通過激活鄂爾多斯集團公司人力資源、吸納新的人才，使人力資源效應放大到極限，在小的環境、小的氣候當中能讓人才充分發揮各自的才能，關鍵在于我們有一種精神，即樹立一種理念，把大家團結在一起，齊心協力，共同建設鄂爾多斯集團。而如何激活集團公司人力資源的精髓就是如何最大限度地調動全體員工的積極性、主動性和創造性，使全體員工萬眾一心，推動集團向前發展。

鄂爾多斯集團公司由一個名不見經傳的小企業發展成為中國羊絨制品大王、世界上最大的羊絨加工企業，其品牌“鄂爾多斯”榮獲中國馳名商標，企業也在二十年間由建廠初期的總資產3355萬元擴張到現在的總資產45億元，資產擴張速度為134倍，業績非常驚人。那么，鄂爾多斯為什么會成功？鄂爾多斯發展的動力源究竟是什么？其最重要的原因之一就是二十年來，鄂爾多斯集團公司一直“以人為本，科學管理”，構筑了符合鄂爾多斯集團發展實際的人力資源研究與管理機制，并且在集團的發展壯大中不斷創新、改革，從而推動了集團公司的高速發展。

鄂爾多斯集團公司構筑的以人為本的人力資源開發與管理新機制主要包括以下幾個方面：

一、以人為本，通過二十年的發展，創造了一個適應人才發展的小環境、小氣候。

鄂爾多斯集團公司在二十年的發展過程中，無論是決策層、管理層、還是一般員工，都堅信要通過我們自身的改革和努力把鄂爾多斯集團建成世界上最好的企業，而且把“振興中華民族工業，為國爭光”作為萬名員工責無旁貸的責任。在此經營理念下，鄂爾多斯集團創造出一個人才輩出，并能吸引和集聚人才的環境，每一個鄂爾多斯人都把集團做為一個家園看待，把自已的聰明才智奉獻給集團偉大的事業。這是鄂爾多斯集團構筑“以人為本”的人力資源開發與管理新機制的基礎。

二、以人為本，經過二十年的努力，鄂爾多斯集團公司在各種生產要素資源都很貧乏的條件下，得到了人力資源供給的相對滿足。

鄂爾多斯集團公司地處經濟、文化相對落后的祖國北部邊疆內蒙古自治區伊克昭盟東勝市，因此相比東部沿海發達地區的企業，集團公司在人力、技術、資金、信息等四個資源要素上都不占優勢。過去常說“孔雀東南飛”，西部的人才都轉移到東部沿海、南方地區，就連本地區培養出來的大學生都不愿意來鄂爾多斯集團公司。所以，我們首先在人才方面很貧乏；而沒有人才就沒有技術，所以我們在技術方面也就缺少優勢；至于資金，由于地處貧困地區，資金短缺一直是貧困地區最頭疼的問題，所以，我們在資金上更不占優勢；信息方面，由于伊盟地區信息網絡等基礎建設長期滯后，導致信息不暢通，所以，我們在信息方面也是非常落后。在這種形勢下，鄂爾多斯集團公司抓了集團公司最關鍵的問題，那就是人力資源問題。王林祥總裁多次講，辦好一個企業，最關鍵、最根本的是不斷完善企業的激勵機制和創新機制，建立一個以人為本，激活人力資源的新機制。

鄂爾多斯集團公司在人本方面總結出了5條經驗：

(一）探索出了“工資+分紅”的收入分配模式。該模式不僅體現出如何分配，更為重要的是，該模式建立了員工與企業的命運共同體，解決了員工干多干少一個樣，解決了“眾人的老子沒人疼”的國有企業的弊端，解決了企業的發展、興衰與員工無關的弊端，建立了員工的全部收入和企業的近期長遠利益息息相關的機制。在集團的經營實踐中，我們對什么是人才，如何去激勵，都給予了充分考慮，建立了四套工資制度和體系：



1、職務工資制度；



2、內部職稱工資制度；



3、一般行政管理人員和技術人員分檔分級工資制度，也就是崗位工資制；



4、計件工資制（根據員工的產質量發工資）。

建立比較完善的工資分配制度，首先使不同的人、各種人才在企業各得其所，各自得到相應的報酬，這是關鍵點。第二，為了解決職工對企業經營成果不貼身感受的問題，集團公司從1994年開始探討內部職工持股會的運行機制。四個制度的運作，使職工都能取得自已比較滿意的報酬。

（二）、建立了職工持股會。職工持股會資金來源全部是1994年以來集團公司給各個成員企業發放的獎金中的一部分，集合在一起，成立集團公司職工持股會，投入到圍繞集團公司主業及相關的一些收益高的項目上，通過幾年的實踐，效果很好，在一定程度上解決了絕大多數職工的后顧之憂，使職工增加了收入，并逐步走向富裕。

（三）在黨的十五大精神的昭示下，探索實現真正意義上的貼身經營，切實解決企業是員工的“家”的問題。經過兩年的探索和深化改革，我們在1999年6月份完成前期準備。經過改制，職工持股達2.5億元。通過以上三項措施的運作，我們初步建立了與現代企業相適應的分配體系，極大地調動了職工的積極性，使現有人才和潛在人才全身心投入到鄂爾多斯羊絨事業中，使每個人的價值得到充分的體現。

（四）建立了各種單項獎勵，如節約獎、發明獎、合理化建議獎、操作大賽獎等等，使整個激勵機制逐步趨向完善。

總之，構筑起完善的收入分配激勵機制，為集團公司最大限度地調動每一個勞動者的積極性，最大限度地吸引和吸納人才栽下了梧桐樹。同時，也為進入集團的人才提供了比較高的物質待遇和良好的工作環境。

三、以人為本，集團公司經過二十年的探索，終于在集團公司內部建立起了一套相對完善的、成熟的、并能夠使人才不斷涌現的、充滿活力的、良性循環的干部選用機制。

（一）干部成長與選拔要經過平等競爭，原則是以成就論英雄，以作為論功績。競爭是多方面的，如通過本人述職、民主評議、最后投票決定，也有通過實際業績的定量考核，最后決定人才的優劣的平等競爭。

（二）創造出干部末位淘汰制度。集團公司每年將現有的在職干部通過業績考核、民主評議，把處于末位上的干部淘汰下來，同時要將德才兼備的人才選拔到干部人才隊伍中來，形成一種動態的、能上能下的干部任用制度。

（三）干部任期卸職制度。集團公司干部管理條例規定：干部初任年齡不超過33周歲；干部每屆任期三年，如果屆滿仍沒有被提拔到更高的崗位上，就要被淘汰。如總裁的卸職年齡為57周歲，副總裁的卸職年齡是55周歲等等，這就使集團公司的干部隊伍經常保持了一種年輕的、充滿活力的趨勢。

（四）干部掛職見習制度。目的是解決一些才能突出，但又沒有實踐經驗的一批年輕干部的使用問題。經過綜合考試、業績考核、民主評議，把他們放在一定的職位上，經過一至兩年的掛職鍛煉，經過考核勝任的，要及時給予提拔。不拘一格降人才，為人才提供一個展示才能的機會，解決伯樂不常有的問題，力圖通過一種機制來解決人才問題。總之，我們通過干部制度改革，使集團公司的全體干部特別是中高級干部能夠跟上時代，適應市場經濟和集團公司發展的步伐，使得集團公司呈現出一種人才、事業興旺發達的大好局面。同時，我們對中高級干部建立了內部彈劾制度。如一個部門、一個企業有百分之五十的員工對某個干部表示不信任，人事部門有責任去進行調查、考核，這樣，促使他們能代表員工的利益，密切聯系群眾，從而建立起了一個動態的、不斷創新的機制，形成了中高級人才成長的肥沃土壤。

四、集團公司通過二十年的努力，探索出一套使專業管理技術人才成才的機制。

現在社會上評聘專業管理技術職稱水分很大，而且存在著論資排輩的現象，究竟這些專業管理技術人才是否名副其實，答案恐怕不能肯定。所以，我們集團公司在創新的基礎上，建立了專業管理技術人員的人力資源機制。首先構筑了比較完善、類別齊全、層節合理的制度和體系。層節分為十二層：從員

一、員

二、員三，助

一、助

二、助三，師

一、師

二、師三到高

一、高

二、高三，成為內部專業管理的十二層階梯，這有利于各類人才的成長。條條大道通羅馬，并不是所有的人才都適合任職，有些人才更適于技術操作。集團公司在經營實踐中不斷完善人才機制，以此來調動大批專業管理技術人才隊伍的積極性，促使他們在崗位上發揮自身的作用，在崗位上成才。其次，在實行職稱制度的同時，對專業管理技術人才隊伍還實行了末位淘汰制。

集團公司每年年底進行一次對現有專業管理技術人員的考評和淘汰，經過本人述職、資格審查、民主評議，決定哪些人被淘汰，哪些人被提升到職稱隊伍中來。其中，員級淘汰比例為5%，助理級淘汰比例4%，中高級淘汰比例為3%，這樣做的目的是使那些在專業崗位沒有什么新發明、新創造、業績平平的人淘汰下來，使有真才實學的人才脫穎而出，使集團公司的職稱隊伍不斷新陳代謝，充滿活力。

五、集團公司羊絨制品的品質一直保持優良，受到客戶的青睞，其關鍵是集團公司非常重視在一線職工中培養一大批高級操作人才，重視培養一大批工作態度好、懂工藝、操作技術好的高級操作人才。這也是

鄂爾多斯集團公司在人才資源開發與管理上的一條經驗，辦法是多管齊下：

第一，主要抓員工的技能和技術的培訓。集團公司組建了職工教育中心，專門抓此項工作，建立全仿真的培訓車間。對那些操作水平低、不懂工藝的職工，集團公司強制進行培訓，促使她們的技能得到提高。

第二，通過各種形式的講座，使每位職工都意識到生產高質、優質的產品是企業的生命，質量維系著集團公司的生存和每位員工的切身利益。

第三，通過各種形式的激勵，如通過技能技巧大賽，從中選出能手，進行表彰獎勵，形成大家比學趕幫，向優秀學習，向標準看齊的風氣。

第四，在一線職工內部進行考工定級制度。把那些技能好、工作態度好的員工定高的等級，并給予高的榮譽稱號，同時輔之以各種物質獎勵，如獎金、股份。通過長期堅持對一線員工的激勵，我們培養出一支特別能打硬仗的一線職工人才隊伍，他們是集團公司取得光輝燦爛的成就的重要保證之一。

六、集團公司通過建設優秀的企業文化，使集團公司的各類人才在企業文化的感召和凝聚下，都有一種產業報國、敢為人先、回報社會的精神。通過企業文化建設，在企業內部形成長期激勵的機制，使集團公

司內部涌現出了成千英雄，英雄成千。

鄂爾多斯的企業文化認為：只有不好的制度，沒有不好的人才；只有產生不了人才的機制，沒有產生不了人才的職工隊伍。所以，我們在構筑集團公司人力資源研究與開發的新機制中，始終把企業文化建設作為集團公司的一項重要工作來抓，我們企業文化的著力點就是告訴每一個員工，鄂爾多斯集團是他們的安身立命之所，是體現他們人生價值的理想舞臺。強調職工對集團事業的忠誠和奉獻，把集團公司建成一個全體職工的美好、溫馨的家園，在這個家園中，員工通過充分發揮自已的聰明才智，從而使集團公司一日千里，朝氣蓬勃地向前發展，這就是我們鄂爾多斯人在新世紀的理想之所在。

第五篇：發達國家人才戰略

隨著知識經濟時代的到來，人才資源問題日益成為人們關注的焦點。各國都十分重視人才戰略問題的研究，制定了各種有效的政策、法規和措施以吸引人才、培養人才以及合理地使用人才，取得了很好的效果，值得我們借鑒。