第一篇：如何進行招聘有效性評估4

國家職業資格全國統一鑒定

人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：如何進行招聘有效性評估姓名：

身份證號：

準考證號：

所在省市：

所在單位：盛愛軍***776湖南省永州市湖南科力爾電機有限公司

如何進行招聘有效性評估

姓名 盛愛軍

單位 湖南科力爾電機有限公司

摘要: 招聘的有效性是指組織在招聘的過程中,利用計劃、組織、協調等職能來優化招聘活動,借以合理配置各種招聘資源,提高招聘的管理效率,從而最大限度地實現招聘目標的過程。而招聘有效性評估主要從招聘結果、招聘成本、招聘渠道和方式、招聘評價方法和求職者評價等五個方面進行評估，以致發現招聘存在的問題和影響招聘有效性的因素，通過不斷改進，建立完善有效的招聘評估機制。

關鍵詞：招聘評估 招聘有效性 求職者 信息發布 招聘過程 招聘方式

招聘的有效性是指組織在招聘的過程中，利用決策、組織、協調等職能來優化招聘活動的過程，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過“有效管理”最大限度地實現招聘目標。但大多數企業對招聘結果的成本核算與效果評估做得不夠，有的甚至根本沒意識到對招聘結果的評估與總結，許多公司職能部門的管理者都不太清楚應該如何評價招聘工作的效果。只關心招聘到多少人，不關心花了多少時間和金錢，員工是否喜歡在這里的工作等，忽視了對招聘的有效性評估。其實通過招聘有效性評估發現招聘過程中存在的問題，可以對招聘工作形成一個更加清晰的認識，從而降低成本，提高招聘效率。本文通過以下五個方面對招聘進行有效性評估。

一、招聘結果是招聘有效性評估的王道

招聘結果評估是一個根據招聘計劃對錄用人員的質量，數量和時間進行評價的過程。組織的運行需要一定的人力資源作為保證，而組織開展招聘工作正是因為職位有缺口或需要實現一定的資源更替。因此，衡量組織招聘工作結果的最直接體現就是空缺職位填補數量的及時性，新招聘員工與組織、職位的匹配性等，一般認為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，新招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。具體來說，可以通過考察如下指標來評價招聘的有效性。

1.招聘完成時間：部門經理提出招聘需求開始到錄用人員上崗所需要的時間，可通過行業間比較、地區標桿企業比較以及員工滿意度來評價招聘的效率。一般來說，時間越短，招聘效果越好。

2.招聘完成比：招聘計劃完成數量，用于總體評價招聘完成情況；招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數×100%.如果招聘完成比等于或大于100%，則說明在數量上全面或超額完成了招聘計劃。

3.應聘比：應聘比=應聘人數/計劃招聘人數×100%.應聘比越大，說明發布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質可能較高。

4.錄用比：錄用人數錄用比=錄用人數/應聘人數×100%.錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高；反之，則可能錄用者的素質較低。

5.錄用合格比=錄用人員勝任工作人數/實際錄用人數。錄用合格比反映當前招聘有效性的絕對指標，其大小反映出正確錄用程度。

6.基礎比=原有人員勝任工作人數/原有總人數，反映以前招聘有效性的絕對指標。錄用合格比和基礎比的差反映當前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。

二、招聘成本是招聘有效性評估的標尺

人力資源的招聘工作是組織的一種經濟行為，必然要納入組織的經濟核算，這就要求組織應用價值工程的原理，即以最低的成本來滿足組織的需求。作為一種經濟行為，招聘成本應該被列為評價行為有效性的主要內容。應考慮到四大板塊的成本：一是招聘的直接成本，在招聘過程中的一系列的顯性花費.二是招聘的重置成本，是指由于招聘不妥導致必須重新招聘所花費的費用；三是是招聘機會成本，因離職和新聘人員的能力不能完全勝任工作所產生的隱性花費；四是招聘風險成本，主要是指企業的稀缺人才流失或招聘不慎，導致未完成崗位招聘目標，給企業管理上帶來的不必要花費和損失。招聘的效益往往不是直接體現的，它體現在招聘到的員工為企業做的貢獻上。

招聘成本評估是一個對招聘中的費用進行調查、核實、并對照預算進行評價的過程。招聘成本是鑒定招聘有效性的一個重要指標，如果成本低，錄用人員質量高，就意識著招聘效率高，反之，則意味著招聘效率低。另外，成本低，錄用人數多，就意識著招聘成本低，反之，則意味著招聘成本高。一般來說，下述指標是常用的：

1.總成本效用=錄用人數/招聘總成本；

2.招聘成本效用=應聘人數/招募期間的費用；

3.選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用；

4.人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用；

5.招聘收益-成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本。以上指標在于組織今年和去年各項指標相比較，體現招聘的效益較往年是否有所提高，并發現問題所在。

三、選擇合適的招聘信息發布媒體和招聘方式

目前，企業的招聘渠道較多，招聘信息發布渠道，有網絡、報刊、雜志、戶外媒體等，招聘渠道則可以選擇現場招聘、網絡招聘、人才獵頭、熟人推薦、內部選拔等方式。不同的信息發布渠道和招聘方式表現出來的效率不同，企業選擇招聘渠道應進行評估確認，可通過如下指標進行評估。

1.招聘媒介有效性分析。分別計算不同招聘信息發布渠道的招聘結果和招聘成本來進行比較分析，從而得出不同招聘渠道的招聘效果。不同的信息發布渠道、信息的覆蓋面、吸引的應聘者的人數和結構等都不相同；例如，某公司對機械操作工的招聘媒介進行分析發現，通過網絡招聘很難招到合適的電工、木工、機床維修等藍領工人，而通過當地報紙和戶外媒體則效果較好。

2.招聘方式有效性分析。計算不同招聘方式下招聘結果和招聘成本，從而考察不同招聘方式的招聘效果。在企業招聘的實際過程中，由于企業的行業、招聘崗位、招聘地區和招聘對象的不同，因此在評價不同招聘渠道的區別時，應分開考慮這些變量。例如某一房地產公司因項目發展迅速，長期招聘項目負責人，它們發現，獵頭和熟人推薦方式較為滿意，而網絡招聘則存在較多的信息不對稱現象。

四、招聘評價方法是招聘有效性評估的關鍵砝碼

企業人員甄選，主要通過運用一定的工具和手段對求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業所需要的，恰當的職位空缺填補者。為了對被測評與選拔人員進行客觀、合理與全面的了解，通過多年來大量的實踐，已經建立起一套行之有效的招聘評價方法，其主要有心理測試法、面試法、評價中心法、履歷檔案分析法等相關方法。

隨著企業對人力資源管理的重視，越來越多的企業采用了心理測驗、情景模擬、無領導小組訪談等新技術。這些技術有其自身的適用性，對于不同的行業，不同的崗位來說，其效果是不一樣的。例如：華強公司人力資源部對近三年來引進的員工的工作績效與招聘過程中的面試、筆試、心理測試的成績進行了分析。結果發現：銷售類員工的工作績效與面試評價的正相關程度較高，與筆試成績的相關程度不高；而專業技術人員的工作績效與面試成績沒有顯著的相關關系，與筆試成績呈正相關；心理測試結果有的十分準確，有的則不甚準確，甚至與個人表現相反。因此，對招聘采用的評價方法也必須進行評估。對招聘評價方法的有效性，可以通過計算招聘方法的信度和效度指標來評價。

招聘信度是指招聘的可靠性程度，具體指通過某項測試所得的結果的穩定性和一致性。招聘信度反應的是招聘方法是否穩定，即同一招聘對象在不同時候接受這一招聘方法時所得的成績是否相差不大。以某次招聘所采用的人格測驗工具為例，可以通過如下指標考察這一測試方法的信度：首先是穩定系數：是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性，一致性程度可用兩次結果之間的相關系數來測定。其次是等值系數：是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試題所得結果之間的一致性程度，它可用兩次結果之間的相關程度（即相關系數）來表示。最后是內在一致性系數：是指把同（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性程度，它可用各部分結果之間的相關系數來判別。

招聘效度是指招聘的有效性。具體指用人單位對應聘者真正測到的品質、特點與其想要測的品質、特點的符合程度。招聘結束后立即精確計算招聘方法的效度是較為困難的。以招聘過程中采用的某種人格測驗為例，一般可以采用如下方法粗略估計招聘方法的效果。采取本人評價法：把測驗的結果反饋給本人，請他們判斷評定結果是否符合本人的實際情況，以同意的人數與總人數的百分比來評價效度，百分比越高，效度越好；采取對照法：即將招聘時求職者的測評結果與錄用后實際工作績效考核得分作比較，若兩者相關性很大，則說明此測試效度高。

五、求職者評價是招聘有效性評估不可忽視的環節

求職者是企業招聘過程的全程參與者，由于身份和地位的差別，他們對招聘效果有著不同的看法。因此，招聘結束后，對錄用的員工和沒有錄

用的員工進行抽樣調查，了解他們對于企業招聘的有效性和科學性的看法，是十分必要的。通過對求職者的調查，往往能較真實的反映企業招聘中存在的一些問題。特別是沒有錄用的求職者，他們的看法較為客觀。如果企業招聘活動在求職者眼中是高效、公正和科學的，那么，也有利于企業形象的建設和新人才的引進。一般來說，可以對求職者進行如下兩個方面的調查，以評價企業招聘過程的有效性。

1.招聘工作的有效性。即組織招聘信息的發布、招聘活動的組織、面試結果的公布、招聘活動的善后處理是否及時和合理。經驗表明，許多求職者常常在一周的時間內要決定是否接受新的職位。總是推遲面試，實際上是在傳遞兩個信息：一個是使面試人覺得自己并不是那么重要，一個是使本公司的招聘人員覺得自己的工作沒有受到重視。在今天，時間是得到優秀人才的關鍵。

2.選拔程序的合理性。各考核、測驗項目的組合和前后施測順序是否科學，有無重復；選拔過程是否公正；能否尊重求職者；招聘聯絡人、用人部門主管和選拔考官的能力和素質是否合格等。

組織通過對各項招聘有效性考評指標的分析，與企業往年，同行業，同地區和企業實施招聘前預計的指標相比較發現企業招聘存在的問題和影響企業招聘有效性的因素，從而通過改進提高組織的招聘有效性，為企業建立和完善有效的招聘評估機制，進而為組織的持續發展提供生力軍。

參考文獻:

（1）李嘯塵.《新人力資源管理》.石油工業出版社.2003年.第一版

（2）童夏雨.朱軍.曠開源.《招聘有效性研究》.企業經濟出版社.2006年7月.第77-79頁.（3）譚武.《提高人員招聘有效性對策》.中國金融網.2005年.第一版.（4）鄭遠強.《人力資源管理多媒體課件》.高等教育出版社.2007年.第一版.（5）彭移風.宋學鋒.《人力資源》.2008年第3期.

第二篇：如何評估招聘活動的有效性

如何評估招聘活動的有效性

摘要：招聘作為人力資源管理三大基石之一，對企業的發展和人力資源的配置發揮著重要的作用。在經濟全球化，競爭激烈化的世紀，中小型企業能否保持持續競爭力在很大程度上與企業能否引進合適、適用的高素質人才有很大的關系，招聘活動的有效性對任何企業來說都是十分重要的，對中小型企業尤其如此。招聘活動是人力資源管理中的重要環節，做好企業招聘活動有效性的分析和研究，有利于招聘方法的改進。

關鍵詞：中小型企業招聘活動有效性

一、引言

企業人力資源招聘是企業獲取合格、合適人才的渠道，是非常重要和經常性的一項工作。招聘和求職是企業和個人都很關心的問題，但對于很多中小型企業來說，并沒有真正重視招聘工作，沒有對招聘活動有效性做到全面、深入、科學、合理的評估，如：招聘目的是否達到？招聘渠道是否有效？招聘流程是否流暢？招聘預算的執行是否得當？招聘時間（周期）的安排是否合理？人才測評的方法是否可靠有效？所錄用人員的實際業績究竟如何？??這些都是我們所要認真探究的問題。其實越是中小型企業，招聘有效性工作也是顯得至關重要，因為能否招到合適的人來做合適的事，直接關系到中小型企業在這個激烈的競爭環境中是否能生存下去。

二、招聘活動有效性概述

招聘活動的有效性是指組織在招聘的過程中，利用決策、組織、協調等職能來優化招聘活動的過程，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過“有效管理”最大限度地實現招聘目標。企業招聘的過程是一個雙向的過程,是企業提供職位尋找人才和人才提供勞動力尋找職位的互動的市場過程。員工的招聘工作對一個企業來說是隨時都可能進行的, 招聘活動的有效性對維持企業的正常運行和發展起著至關重要的作用。

三、中小企業招聘活動的有效性評估的對策：

1、保證招聘渠道的有效性

目前，企業需要招聘人員時通常會使用現場招聘、網絡招聘、人才獵頭、熟人推薦、內部選拔等方式進行人員招聘。不同的招聘方式的效率不同，通過預測、計算各種招聘方式的招聘效果和招聘成本，來選擇不同的招聘方式。由于企業的行業、招聘崗位、招聘地區和招聘對象的不同，因此在評價不同招聘渠道的效果時，應予以考慮以上因素①。這里需要注意的是：中小企業由于規模小和制度不完善等原因，在招聘中難免會存在講人情，說關系、“內定”、或招聘條件隨意修改，度身設計的現象。于是，有些能力平平或條件根本不符合崗位要求的應聘者由于是老板或企業某高管的親戚、朋友、熟人，而獲得了進入企業的通行證。甚至，根本不用面試，老板或某個高管口頭交待一下，第二天就可來上班了，這就失去了招聘渠道的公平性、合理性和規范性。

企業在選擇招聘渠道時，需要做好以下步驟：

1）、分析使用單位的招聘要求。

2）、分析潛在應聘人員的特點。

3）、確定適合的招聘來源。

4）、選擇適合的招聘方法。

2、保證崗位填補的及時性

人力資源部門在出現人員招聘需求時應迅速反應并在最短的時間找到合適的人選完成崗位填補，是反映招聘活動有效性的指標之一，需要多花時間深入了解各部門空缺職位的情況、職位所需要的關鍵技能和條件及部門對應聘人員的要求，提前進行人才的儲備工作如人才的資料收集和儲備，比如在參加行業會議時收集優秀人員的檔案信息，有意識的尋找將來可能會對公司有用的候選人。當然崗位填補的及時性受行業特性、公司地理位置等因素影響很大，比如冷門行業那么人才的招聘周期會更長，地處偏遠山區的公司招聘周期也會更長②。衡量中小企業招聘活動工作成效的更是體現在空缺職位填補數量、及時性，新招聘員工與組織、職位的匹配性等，一般認為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，新招聘的員工

與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘活動就越有效。

3、保證所招聘人員與崗位的匹配度

企業招聘時人員的知識、技能、能力、工作報酬與動機應與崗位要求相符，招聘時人崗是否匹配對于企業的發展至關重要。我們應該有目的、有選擇的人員選拔，在人員需求上，必須看到企業當前的需求，也必須著眼于企業長遠的發展與利益需求，這樣才能提高人力資源規劃的計劃性與科學性，減少人力資源投入的浪費③。中小企業應看到制定科學明確的崗位說明書對于招聘工作的重要性。首先從崗位分析入手。如果不做崗位分析，不從實際情況出發，倉促招聘，這種片面而短視的選人觀念所產生的招聘行為，只會導致失敗的招聘結果。而通過崗位分析，我們就可以明確工作的任務是什么，需要雇傭具備什么樣能力的人承擔這一工作，這實際上為招聘提供了選才標準，體現了按事選人、因崗擇人的原則。特別是任職資格這部分是企業在招聘中選人的依據，任職資格說明了擔任此崗位的人員應必備的基本資格和條件，包括年齡、性別、學歷與專業、工作經驗、健康狀況、解決問題的能力、人際交往能力等。

4、招聘成本的評估

人力資源的招聘工作是企業的一種經濟行為，人力資源部門需要評估成本與效益核算，能夠使招聘人員清楚地知道費用的支出情況，區分哪些是應支出項目，哪些是不應支出項目，這有利于降低今后招聘的費用。要求以最低的成本來滿足企業的需求，因此招聘成本也是評價招聘行為有效性的內容之一。招聘成本包含直接成本和間接成本，其中直接成本又包括工資費用、辦公費用、培訓費用、篩選費用、服務費用、廣告費用，間接成本包括時間支出、管理成本及空間缺失。

5、保證招聘員工的穩定性

招聘一個新員工需要很大的工作量，從篩選簡歷到組織面試再到復試最后錄用，工作量是非常的大，一旦新錄用的員工流失，等于之前的所有工作結果化為烏有，對于企業來說，流失新錄用員工，是一種資源損耗。員工招進公司3-6月內通常是員工流失的“危險期”，容易發生辭職，新進員工離職的原因有以下幾個：

1、工資待遇低，達不到預期的要求

2、缺乏有效地管理措施；

3、對新入群體不夠重視

4、招進了不適合企業的員工。

我們需要建立有競爭力的新酬體系、客觀公平的績效評估體系、可行有效的激勵體系，給一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素質員工的重要手段。需要注意的是，除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利等物質報酬的需求外，還有工作的勝任感、成就感、責任感和受重視等精神報酬。現實中我們發現，導致員工離職的重要因素，有時不是對物質待遇不滿，而是因為他們覺得自己期望的空間和企業提供的平臺不適應，自己的許多建議和想法得不到重視，才能無法施展，工作沒有成就感。公司必須認識到精神報酬的重要意義，創造一切機會和條件保證員工能夠施展他們的才華，如讓他們參與決策，承擔更重要的任務，給他們更大的工作自由和權限，用優厚的精神報酬防范人員的流失④。

四、結束語

通過以上分析，本文闡述了企業選擇人員各種招聘渠道的主要步驟，以及內外招聘的方法。可以看出我國中小企業存在很大的發展空間，同時也面臨各種危機與挑戰。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。人才招聘僅僅是人力資源管理與開發中的一個環節，如何使人才更好的為企業服務，創造更大的價值．企業管理者任重而道遠。需要企業在日常運作過程中根據各自特點不斷的進行實踐和總結．找到合適于本企業的行之有效的人力資源招聘管理模式。

在經濟日益全球化的今天，人才是企業最寶貴的資源．能否招聘到適合的人才，形成高素質的人才隊伍，決定著一個企業是否能夠茁壯成長。在這樣一個機遇和挑戰并存的時代里，中小企業尤其耍樹立以人為本的理念，重視對人才的招聘，認真對待招聘中的各個環節，提高招聘的有效性，只有這樣，中小企業才有機會在激烈的競爭中生存、發展、壯大。

第三篇：如何進行招聘宣傳

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如何進行招聘宣傳-下

課程描述：

宣傳是推廣的必要手段，而今，人才市場競爭越來越激烈，企業想要招到真正適合的人才，既要保證吸引人才關注企業，又要能夠充分展示企業優勢，在與競爭對手的招聘競爭中取得優勢。招聘宣傳，就成了HR必須掌握的技能。

通過對本課程的學習，您將充分了解到招聘宣傳的重要性，并通過案例式的實戰經驗指導，掌握招聘宣傳的實用技巧。

解決方案：

他山之石，可以攻玉。

下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

招聘宣傳工作直接關系到招聘是否能成功。

一般有六個方面的內容值得關注：

1.做好宣傳準備工作。

2.可進行平面媒體宣傳。

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進行現場招聘會的宣傳時，首先要做好背景廣告的設計。

形式上，背景廣告要有一定的大尺寸，并符合企業一貫的設計風格；

內容上，背景廣告的主題要有吸引力，主要是企業文化和內涵的展示。

在宣傳手冊的設計上，首先，要以招聘崗位為核心內容及宣傳重點進行設計；

第二，要符合企業一貫的設計風格。

宣傳片的設計更要注意前面提到的相關技巧，在片長、制作技巧及內容上，嚴格控制。3.做好互聯網宣傳。

4.利用現場招聘會，做好宣傳工作。

5.做好校園宣傳活動。

6.社區宣傳是企業招聘中高端人才的“奇招”。

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校園宣傳包括招聘當天宣傳及校園日常宣傳兩種方式。

招聘當天宣傳主要包括路演和宣講會。路演時，主要包含特色宣傳片的播放、派發宣傳品及小游戲環節。同時，也會請公司人員進行宣講、溝通，比如，可請企業領導參與互動，并請已入職的師哥師姐談感想。而在校園宣講會的時候，除了宣傳片的播放、企業領導致辭及師哥師姐談感想以外；在員工互動及學生問答方面應做的更深入，并由HR做專門的答疑。

校園日常宣傳要做的出彩，不能局限于應屆畢業生。對于優秀高中畢業生，可以介入到重點高中學生的升學過程中，植入企業品牌及文化，可資助他們參觀大學校園，全程免費，專人服務，并提供統一的服裝；對于大

一、大二的學生，企業可冠名各類活動，并推廣活動進程；對大

三、大四的學生，我們則可組織畢業生就業指導活動，打響企業品牌；我們也要與相關老師建立良好的合作關系，向老師做宣傳，提供實訓基地和課題調研的機會。

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相對于傳統的招聘會，社區宣傳成本較低，一般能在沒有競爭、輕松和諧的條件下完成招聘宣傳；且人才定位比之專場招聘會還要精準。

社區宣傳能在中高端社區或外來人才集中地直接“落地”。對于這些人來說，場地就在家門口，買菜、購物時就能路過，完全不會浪費時間。進行社區宣傳時，可在小區內布置獨立的攤位；公示有吸引力的薪資；并利用高檔社區的LED屏幕上，發布崗位信息，做簡單的職位描述，再打出公司可能在什么時候、在哪個大型的社區會做某某公司的高級人才招聘。也可以在樓道內直接張貼相關海報，給中高端人才一個直觀的感受。

此外，如果公司處在特殊產業園區，我們也可以做另類的社區宣傳。我們可以在園區的空地或者上下班的必經之路拉出海報，進行宣

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傳，突出崗位名稱，略寫具體內容，在那上下班的中高端人才天天都看得到，這樣的宣傳效果絕對好過社會招聘宣傳會。

最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“招聘宣傳”的后三部分內容。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何進行招聘宣傳。

（思維導圖可以下載后放大看，更清楚！）

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相關課程： 如何選擇招聘渠道 如何建立勝任能力素質模型 如何做好培訓績效轉化 如何設計組織結構 如何優化組織結構

想學習以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內容及海量課程

第四篇：提高招聘的有效性

提高招聘的有效性

如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰可行的“選人標準”。

標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業需要什么樣的人？是“軟”素質，這由企業文化決定。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的興趣、態度、個性等。

（二）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是經過“層層篩選”出來的優秀的人選在試用一段時間后發現竟然并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

二、招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念，與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。

時常聽招聘企業抱怨人才市場虛假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假信息？這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立企業形象，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上并沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等（涉及企業商業秘密的當然要保密）實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊及發展機會、實際工作中可能遇到的種種困難，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。

三、研究并制定有針對性的招聘策略。

企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者可以針對高校應屆畢業生開展，著眼于應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關系，也是企業招聘的一個策略。

四、招聘人員要有高度的負責精神，既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀≠合適，招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高，看起來是招到了人，但招進來后卻發現根本不適合企業，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人―辭人―招人”的惡性循環中，招聘部門永遠在救火而又永遠撲不了火。

為了扭轉這個被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

五、推動用人部門密切參與招聘過程。在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念、培訓招聘技巧，推動其主動參與招聘全過程――人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門主管所有人的工作。

六、有效地利用應聘登記表。事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象邀請參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，集中精力面試重點對象。

七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源。根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式（當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭、由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者――參加面試者――錄用”之間，有效比例約為10%至30%，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、對面試篩選進行科學規劃。俗話說“不打無準備的戰”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。

（一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標準化、程序化，以便于規范地操作。

（二）面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬松的、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業需要考察的一項要素，則可以人為地故意制造一些緊張氣氛，以咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。

（四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問、還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。

（五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。

（六）根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。

九、面試結束后，建立必要的人才信息儲備。招聘實踐中，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，更會影響到公司決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

第五篇：如何提高招聘的有效性

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如何提高招聘的有效性？

招聘是否有效主要體現在以下４方面：一看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要；二看是否能以最少的投入招到合適人才；三看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是面試時覺得不錯，一經試用才發現不行）；四看“危險期”（一般指進公司后的６個月）內的離職率。

那么，如何才能在單位投入下實現招聘效益的最大化呢？

一、界定清晰的“選人標準”

標準要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標桿。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

（一）企業需要什么樣的人？是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型？等等，這側重于考察應聘者的態度、個性等。

（二）崗位需要什么樣的人？可通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重于考察應聘者的能力、素質等。

只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀里糊涂，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是發現那些經過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間后竟然很多方面與企業的要求不符、并不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

二、招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念

企業應與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大于求只是表面現象，真正優秀的人才是供不應求。

時常聽到招聘企業抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在發布虛假

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信息？這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立“企業形象”，吸引應聘者，常會故意美化、夸大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上并沒有宣傳的那樣好，就會產生上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者由于前后反差大而離職的比例降到最低。

三、研究并制定有針對性的招聘策略

企業選人是講求“實用性”還是為后期發展儲備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗后經過短期的工作熟悉即能勝任工作；后者主要針對高校應屆畢業生開展，著眼于應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關系，也是企業招聘的一個策略。

四、招聘人員要有高度的負責精神

招聘人員應既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀不等于合適”、“招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高。看起來是招到了人，但招進來后卻發現根本不適合企業，然后辭退或員工自動離職，招聘人員再重新招聘，使招聘陷入″招人－辭人－招人″的惡性循環中。

為了扭轉被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

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五、推動用人部門密切參與招聘過程

在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實際上，只有用人部門對自己需要什么樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關系到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程－－人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執行官說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至ＣＥＯ，下至普通員工所有人的工作。

六、有效地利用應聘登記表

事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對象并邀請其參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，而集中精力面試重點對象。

七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源

根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級管理人才可內部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟件開發人員適宜網絡招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以采用內部員工推薦的形式（當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定），減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者——參加面試者——錄用”之間，有效比例約為１０％至３０％，只有廣開門路，才不至于使招聘部門無米下鍋。

八、對面試過程進行科學規劃

俗話說“不打無準備之戰”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。

（一）通過長期的反復的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，并將之標

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準化、程序化，以便于規范地操作。

（二）面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。

（三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬松、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業需要考察的一項要素，則可以制造一些緊張氣氛，如咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。

（四）科學地設置面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的信息。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問，還沒掌握必要的信息，沒達到預期的面試目的。

（五）對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。

（六）根據所招聘崗位的特點，在面試中有選擇地應用一些科學的測評工具，如心理測試、氣質和性格測評、案例分析、情景模擬、團隊討論等。這些測評得到的結果不能作為最后錄用與否的絕對依據，但可作為錄用決策的參考信息。

九、面試結束后，建立必要的人才信息儲備

招聘實踐中，經過層層篩選、面試，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的信息納入企業的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那么不僅后續的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭于招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業特點的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

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