第一篇：人才困局企業如何破門

人才困局企業如何破門

困局表現：

一、優秀人才難招

限于企業的規模、知名度、影響力等諸多因素影響，企業招不來優秀的營銷人才，“招人容易，但招優秀的難?！边@是我跟一些企業講課時，人力資源主管給我說的最多的一句話。這也許是很多企業都面臨的一個共同問題。

二、招到了留不住

有的企業是招到了人，但卻留不住。當然，留不住人的原因是很多的，比如，企業不會用人，大材小用；老板或管理層素養低，有很多陋習、惡習，員工不愿追隨；有的企業目光短淺、用人近視；有的屬于待遇低，缺乏競爭力；有的是企業發展緩慢；還有就是企業用人的完美主義……

破局有道：

一、建立“三公”、“和諧”的用人機制

其實，就是要公平、公開、公正用人，要唯才是舉、量才適用。

公平：在職位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一視同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企業首要的就是創造一種公平的工作平臺。

公開：在不涉及商業機密的情況下，盡可能將公司的相關信息，包括企業戰略、營銷策略、市場方案、薪酬待遇、規章制度等公之于眾，讓大家了解公司未來方向，能夠清晰地知道自己的收入狀況，從而形成“上下同欲”的局面。

公正：無論是獎是罰，無論是對職位高的，還是職位低的，是老員工，還是新員工，在考評方面，都要一碗水端平，要保持公正的立場，打造一個開放而公正的用人環境。

唯才是舉：英雄不問出處，舉親不避嫌，只要有能力，就應該給他提供一個廣闊的施展平臺，那種論資排輩、靠背景、靠關系、靠后臺等用人原則，都要盡可能地擯棄掉。

量才適用：駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。人無完人，金無足赤。企業必須因人制宜，把合適的人用到合適的崗位上，才能最大限度地發揮一個人的聰明才智。試想，如果讓姚明去跑步，劉翔去打籃球，那會怎么樣？不能說完全不行，但肯定達不到今天這樣的狀態。劉邦之所以能夠成為一代帝王，最根本的原因也許就是用了善戰的韓信、善謀的張良、善治的蕭何，如此而已，作為企業高層最核心的任務，其實就是選好人、育好人、用好人、留住人。

2、把好關，用好人

企業如何把好關，用好人？我們可以建立一個測評機制，通過設計問卷，從態度、專業技能、特長、協作力、學習力等方面，來全面考察一個人才，既不埋沒人才，也不讓不合適的人混進來。

當然，我們也可以采取一些方法，防備招聘時的看錯人現象。比如，在決定是否錄用一個人之前，可以進行摸底。讓待聘人員提供上一家單位人力資源主管和直接主管的電話號碼，這時，只需要打兩個電話，就可以大致知道這位員工在原來“老東家”的工作表現。有人也許會說，要是打電話對方不說怎么辦？其實，中國人一直奉行一個原則，叫成人之美，如果這個員工人品好、能力強，那么對方一定會大加贊揚的，相反，如果不作評價，或者言辭模糊，那就說明這個員工也許有問題，只不過對方不想得罪人，不愿意說罷了。當然，在電話當中，我們也可以核實這位應聘人員的資料，看他填寫的職位、崗位，是否與實際相一致，如果不一致，說明這個員工不太誠實，這樣的員工建議還是不予錄用為妙。

通過測評機制以及摸底，目的是能夠選到適合企業的員工，避免一些濫竽充數的人員進入企業。

同時，在人才的使用上，我們還要堅持一個原則：只為所用，不為所有。尤其是對于高層次的人才，真正花高薪聘用過來，不一定適合自己，尤其是中小企業，但把他聘為企業的顧問，也許我們只花了很小的代價，甚至只是交了一個朋友，但是我們仍然能夠通過向其討教，請其幫忙的方式，間接地“使用”這個人才。

其實，一個團隊里不外乎有四種人，我們可以稱其為人材、人猜、人財、人裁，不同的人型，我們要不同的對待：

第一種，人材：特點是心態好，能力弱，比如說剛畢業的大學生，他們態度積極，但能力不強，雖然有知識，但知識不等于能力，知識要經過實踐之后，才能轉化為能力，對于這種員工，企業一定要培養使用，優秀的員工都是培養或培訓出來的，一定要讓他們通過學習得到快速的提升。

第二種，人猜：特點是心態不好，但能力較強。這種人經驗較為豐富，經?？淇淦湔?、恃才傲物、不合群，有時看不起新員工或年輕員工，雖然有較多實踐，但又缺乏系統性或專業高度，很多是“一瓶子不響半瓶子晃蕩”那種，屬于猜不透，在主動性方面惰性較大，對于這種員工，企業要考核使用，通過考核，促使其規避缺點，發揚優點，更好地為企業創造效益。當然，也可以通過采取輪崗制或區域調度給其壓力，從而激發其內在動力。

第三種，人財：特點是心態好，能力強，他們認同企業的文化與理念，愿意變職業為事業，樂于為企業貢獻自己的聰明才智，他們有高度，講大局，做工作不斤斤計較，不患得患失，這種人是企業的財富和脊梁，對這種員工，一定要重用，一定要為他們提供廣闊的舞臺，讓他們盡情發揮，同時伴隨著企業的發展而快速成長。

第四種，人裁：特點是心態不好，能力又差。他們消極怠工，偷懶?；?，經常牢騷滿腹，好像一直是公司在虧欠他，有時還跟大家散布一些小道負面消息，把市場不好做說成是公司產

品質量差；不用心服務客戶說成是客戶素質低。他們做事情只會等、靠、要，對這種員工，一定要及時裁掉。慈不帶兵，義不掌財。容忍不合格而落后的員工，是對優秀員工的褻瀆和不負責任，因此要適時讓其下崗，培訓后再上崗甚至就直接淘汰，以此來保持團隊的純潔性。

最后，還要強調一點，對于企業員工，我們要采取“嚴進寬出”的政策。上面談到的人才測評與調查，都屬于“嚴進”的范疇，而“寬出”呢，是當有些員工因為種種原因想離開企業時，就不要刻意“強制”挽留，比如，有的企業采取扣工資、扣保證金、不報銷差旅費等等方式試圖留住員工，但強扭的瓜不甜，與其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也許會創造更多的感動。

我給湖北勁酒講課時，聽一個大區經理講，他們企業的業務人員跑到競爭對手那里后，公司不僅不打擊，而且還借錢給他們，鼓勵他們將所在的企業做強做大，這種看似很傻的行為，彰顯了一個企業的高度，這與這家公司“不稱王不稱霸，鼓勵和競爭對手一起發展”的企業理念是相吻合的。

二、知人善任，用其所長

唐太宗李世民，之所以能夠開創“貞觀之治”局面，為后來全盛的“開元盛世”奠定基礎，是因為他能夠納諫如流，敢于任用像魏征這樣直言的大臣。

魏征原來是他的仇敵，在玄武門事變時是追隨太子李建成的，為什么李世民能夠啟用魏征？這當然是一種胸懷，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜歡的，還要用一些自己不喜歡但是有能力的。

中國有句俗話，叫林子大了，什么鳥都有。在一個企業，各種各樣的人才都有，作為管理者就要知人善任，能夠根據員工的性格、能力、特長等等給予合適的崗位，并要大膽使用，不怕下屬犯錯誤。李世民為何敢于任用魏征，那是因為了解他，知道他的一切行為都不是為了自己，而是為了社稷，明白了這個出發點或初衷，李世民就敢大膽使用他。

某服裝企業一個營銷人員很有個性，他不服管教，但能力很強，經常跟上級主管鬧些別扭，大家都不開心。為此，銷售總監把他單獨拉出來，成立一個大客戶部，專門開發團購客戶讓其做負責人，同時又制定一套大客戶開發激勵政策，鼓勵他大膽開展工作，結果，半年多的功夫，大客戶銷售就從零起步，沖刺到每月30萬元以上，個人及企業都從中受益，這就是一個知人善任的例子。

案例：失火的辦公室

有這樣一個故事，說一家著名的企業，招聘時經過層層篩選，最后約見三位優秀經理人來確定他們的崗位職責，正在交談當中，隔壁房間突然失火，火光沖進了這間辦公室，三位當中第一個人立即躍起，沖進走廊，拿起墻上的滅火器去滅火；第二個人拿起公文包，急忙沖向安全出口；第三個人面對大火是觀望不動，根據這樣一種場景，如果你是企業老板的話，你將對這三個人做怎樣的一種安排？

第一個人積極熱情主動，一看到大火馬上拿起滅火器去滅火，這樣的人應該讓他去做銷售；第二個人沖向安全出口，珍惜生命和財產，適合去做財務；第三個人能夠冷靜觀望，說明他

處理理性，應該讓他去做行政管理或售后。我們在用人的時候，一定要知其優缺點，揚長避短，讓合適的人去做合適的事。

三、有效授權，提升責任

作為企業的管理者，我們還要懂得授權，通過授權，培養和提升員工的責任意識，并讓團隊保持活性。

那么，什么是授權呢？

我的理解是：所謂授權，就是管理者有效地將權利賦予下屬，讓他們更加積極地投入到工作中去，充分發揮他們的主觀能動性，從而更好地達成組織的目標。

對于授權的作用，松下幸之助有這么一句話：“授權可以讓未來規模更大的企業仍然保持小企業的活力，同時也可以為公司培養出發展所必需的大批出色的經營管理人才。”可見，授權是一項可以提升到企業戰略層面的事情。

如何才能有效授權呢？這里，需遵循以下八大原則：

原則一：“用人不疑，疑人不用”

授權是授信，是對下屬的一種信任，既然授權給下屬了，就不要抱著懷疑的態度，總是擔心下屬做不好，該做“甩手掌柜”的時候，就一定不要插手，只有在不斷的嘗試、摸索當中，才能培養出合格的管理人才。

在電視連續劇《成吉思汗》這部片子當中，有成吉思汗授權木華黎一幕：雖然木華黎是奴戶出身，但成吉思汗依然任命他為太師國王，并劃分管轄范圍：太行以北，他親自經略，太行以南，就交給木華黎十萬兵馬，并當眾宣布，如有不聽木華黎國王號令者，木華黎有權代他砍下不從者的黑頭。為何成吉思汗敢這樣做？因為他太了解木華黎了，知道他沉毅多智略，所以才敢如此授權。

原則二：用人要疑，疑人要用，建立監督機制

對于不能全部掌握，而又確需授權的，就可以在懷疑的基礎上使用，但需要建立監督機制。比如，有的企業成立市場部、督導部、監察部或審計部等，也有成立聯合檢查小組的，通過定期核查，避免越權、濫權現象。

原則三：既要授權，也要授責、授利

授權也是一種授責，但不能光授責而不給相應的利。光給權不給利，就會給腐敗留下空子，與其有這樣的結果，不如在授權的同時，把責任、利益捆綁在一起，授權只有責權利一體化，效果才能達到最大。

原則四：授權要明確項目

一些企業在授權時，表面上是授權了，但當事人又感覺沒授權，為什么呢，授權太不明確。比如，一家企業的老板對新上任的銷售部經理說：“以后銷售部就是你負責了，很多事情你看著辦就行”，像這樣的授權，幾乎沒有授權。因為當事人不明白自己到底有哪些方面的權限，太籠統了無法操作。所以，在授權時，到底是人事權還是財務權以及信息知情權等等，都要把條目列清楚。

原則五：授權要有標準或尺度，并量化、細化

明確了授權的項目之后，接下來還要有具體的授權標準或尺度，并要量化、細化，這樣才能便于執行。其實，就是要讓當事人知道，哪些是職權范圍內的，哪些是需要給上級甚至給老板匯報的，從企業的角度來說，也便于授權上的審計與考核。

原則六：授權要公開、透明

無論是授權的項目和范圍，包括授權的幅度、標準等等，都要及時公開，讓其透明化，其目的有兩個，一是讓當事人自我約束，自我檢核，不做越矩之事；二是發動大家共同監督，讓權力在陽光下操作，避免權力真空或權力陰影。

原則七：授權要受控

絕對的權力，導致絕對的腐敗。要想減少授權失控的機會，當事人一定要接受監控，并且要過程監控，通過將審計、審核常態化，警鐘長鳴，避免權力被過度使用或濫用。

原則八：循序漸進，逐步授權

為了避免授權失控的風險，我們也可以采取循序漸進授權的方式，通過考察當事人靈活使用權力的能力，慢慢將授權范圍和標準放大，在肯定當事人用權水平的基礎上，最大程度地凝聚其對企業的忠誠與信賴。

四、注重培養人才，而不是買人才

在實際的營銷管理當中，很多企業往往都有這樣一種困惑，一旦銷售遇到瓶頸并且很難突破的時候，會通過選擇走捷徑，即高薪聘請空降兵的方式，來解決企業面臨的困難。這種做法，有時候是能夠起到一定的推動作用的，但從長遠來看，企業要想獲得大發展的人才平臺，就必須要走那種看起來比較“愚笨”的自己培養的道路。

為什么這樣說呢？因為自己培養的人才，猶如自己養的孩子，首先是知根知底；其次，是對企業有深厚的感情，而人是有感恩之心的，因此，這種培養的人才，即使在企業受了一些委屈，甚至遭到嚴厲批評或處罰等等，他們往往不會考慮離開，但“空降兵”就不同了，尤其是“空降團隊”，一有不如意的地方，有可能會馬上拍屁股走人，同時，你能出高薪把他們挖過來，說不定別的競爭對手也能出更高的薪水把他們挖走。

因此，企業自己培養人才比從外面挖人才更重要。

我曾經兩次給美的講課（），第二次講課時，他們的一個事業部總經理給我講述了美的的人才戰略，他們公司歷來都是自己培養人才，企業高層都是從基層一步步提拔上來的，這一方面給員工以振奮和希望，另外，也保證了營銷團隊的穩定性，而只有團隊穩定，企業才有大發展的堅實基礎。

第二篇：欠發達地區如何走出人才困局

欠發達地區如何走出人才困局

江蘇響水縣委常委 組織部長郭 云

經濟要發展，人才是關鍵。欠發達地區要實現科學發展，快速崛起，更離不開強有力的人才支撐。然而，由于種種原因，當前，一些地區面臨人才總量偏低、素質不優、結構不夠合理、人才難引進、外流多的狀況。人才資源匱乏成為制約地區發展的重要因素。如何破解這一“瓶頸”制約，走出人才困局呢？筆者認為，應從以下幾方面，尋求突破口。

堅持務實，引的進更要留的住。對欠發達地區而言，在引進人才之初，不僅要考慮是否引得進，還要考慮是否留的住。這就要求引才時，立足實際、立足腳下，不盲目跟風、好高務遠，提高引才成功率，降低人才流失率。一是在引才區域上，舍富近貧，選擇經濟相對落后地區，通過在這些地區舉行專場招聘會，向當地人才推介本地情況，靠本地的發展潛力和優勢吸引人才。二是在引才屬地上，內外并重，注重選擇熟悉縣情實際、適應崗位較快的本籍人才。實行回鄉工作大學生與外籍人才享受同樣的優惠政策，通過鄉情和親情留住人才。三是在引才層次上，高低兼顧，根據縣內人才需求實際，結合本地行業、產業因需引進，因崗引才，在力所能及地引進高層次人才的同時，更注重在中等人才、專業技術人才中“淘金挖寶”。

借腦引智，不求所有但求所用。與發達地區相比，欠發達地區在經濟總量和人才吸引力等方面存在明顯差距，高層次人

才緊缺的矛盾較為突出。針對這一實際，欠發達地區應更新觀念，調整思路，改變傳統引才模式，變“為我所有”為“為我所用”，著力引導用人單位采取柔性引才方式，解決發展中的人才制約問題。一是 “掛”，掛靠高校和科研院所，通過在有關院校設立人才工作站，在本地建立高層次人才創業基地，形成互惠互利的合作機制。二是“借”，聘請專家學者擔任“假日教授”、“雙休日工程師”，邀請他們定期到本地舉辦培訓、講座等形式，為本地發展提供指導，幫助企業解決生產技術難題。三是“租”，以人才市場為主體，開展人才租賃業務，用人單位通過人才中介選聘急需的人才，用人不“養”人，實現人才資源共享。

培“優”挖“潛”，釋放本地人才活力。要促進本地科學發展，不僅要注重“引才”，更要重視現有人才資源的合理開發，釋放本地人才活力。一是 “選”，堅持公開選拔、實績優先的原則，選拔出優秀的黨政人才、專業技術人才和企業管理人才。積極創造條件，把他們推向干事創業的前沿陣地，成為縣域經濟發展的領軍人物。二是 “培”，著眼于各項事業發展需求，結合人才自身特長，進行綜合開發、分層培訓。通過“送出去”、“請進來”等多種渠道和方式，培養大批事業需要的人才。三是 “挖”，積極開發各種潛在人才資源，建立相應的人才庫。比如，在農村，注重把轉業退伍軍人、外出務工回村有一技之長的青年、種養大戶、鄉村企業技術工人、初具規模的個體經營戶、善闖市場的農民經濟人等“土專家”、“田秀才”納入選拔視野；在城市，關注離退休人員、下崗職工等群體中的人才資源。

拴心留人，營造創業樂土。欠發達地區必須樹立求才若渴，真心實意為人才服務的理念，通過政策支持、精神激勵和環境優化，為各類人才提供優質高效的服務，增強對人才的吸引力、聚集力和感召力。一是落實人才待遇。認真落實在政治待遇、薪酬福利、成果分享、住房安置、子女入學、就醫等方面許諾的各種政策優惠，提供良好的工作和生活條件。二是搭建干事創業的舞臺。堅持以“發展論英雄，憑實績用人才”的用人導向，通過“公開、平等、競爭、擇優”的選拔任用機制，激發人才活力，把各類優秀人才導向經濟發展一線，讓人才的智慧和力量得到有效轉化，人才的價值在干事創業中得以實現。三是營造輿論環境。設立人才獎勵基金，大力表彰獎勵為經濟發展作出貢獻的人才，在新聞媒體開設專欄，大力宣傳表彰優秀人才；建立人才健康體檢、定期休養和培訓深造等制度，扎實營造“四尊”氛圍。

通聯：江蘇響水縣委組織部 劉志杰 轉

電話：***

第三篇：戰略羅盤：破解企業四大困局

凱洛格戰略羅盤：破解企業四大困局

時間:2014-04-08來源: 未知 作者:

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標 簽 凱洛格戰略羅盤破解企業四大困局

在一定程度上，很多企業存在的問題不是不重視戰略，而是對戰略重視過度，濫用了“戰略”一詞。比如一些企業經常把“戰略”和“戰略性”混為一談，很多工作被冠以具有“戰略性”意義，諸如戰略性人力資源、戰略性成本管理、戰略性采購等等。

這些工作對企業經營有“重要意義”，但不一定屬于“戰略”范疇。不知不覺，“各個職能部門推出的各種管理工具逐漸取代了真正的戰略”。弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）教授一針見血地指出，“幾乎可以肯定地說，高管層使用‘戰略性’這個詞的次數越多，他們所擁有的真正的戰略就越少?！被诖?，一些首席執行官和事業部總經理們苦心積慮為公司的長遠發展制定了一份“壞戰略”。

為什么會如此？我想這與很多管理者缺乏系統的戰略培訓有關。很多高級經理人是從銷售崗位或生產崗位等業務線一步步提拔上來，他們往往是技術專家或生產專家，并沒有系統學習過專業的戰略知識，這導致他們容易走入一個誤區：把他們所熟悉的工作視為戰略。這正是邁克爾·波特（Michael E.Porter)所洞察的關鍵問題：運營工作正在日益替代戰略工作。很多部門經理被提升為事業部總經理，事業部總經理被提拔為公司領導者，他必須做出很多改變和轉型，其中最富挑戰的就是“從戰術家到戰略家”的轉型，這要求他們不能僅僅局限于運營細節，還需要關注戰略大局。

也有人認為企業深受“戰略”之害，比如，戰略趕不上變化、下級單位做不到不打折扣地執行戰略等。本文介紹的“戰略羅盤”，目的是讓大家回到“戰略”這一本源，對戰略進行全面并深入本質的闡釋。當這一入口被徹底打通后，我們對戰略的諸多問題就能豁然開朗。

戰略是以持續擁有未來，且面向未來展開的探索旅程。在這個過程中，管理者需要確保整個組織奔跑在正確的航向和航道上。當今經營環境充滿變化，無論身處在紅?；蛩{海，企業都很容易迷失方向，變成沒有戰略的“流浪漢”。有鑒于此，我建議企業高管都能配備一個強大的裝備——戰略羅盤。這個戰略模型簡單實用，直指戰略本源，它會不斷拷問高管四大戰略問題，并推動他們找到針對這些問題的解決之道。

這四大戰略問題是：

1.戰略有沒有：公司有戰略嗎？如果有，你能用一句話說清公司的戰略嗎？ 2.戰略好不好：你所制定的戰略是個好戰略嗎？戰略既有高下之分，也有好壞之分。3.戰略實不實：戰略不能務虛，戰略落地需要扎實的資源和能力作為基石。4.戰略快不快：天下武功，惟快不破。在劇變時代戰略不是規劃出來的，而是進化而來的。

有戰略：一句話能說清楚

你能用一句話說清自己公司的戰略嗎？哈佛商學院科里斯教授研究發現，大多數企業高管無法用一句話講清楚自己公司的戰略。這往往意味著你的戰略不夠清晰明確，更糟的是，這很可能說明你的企業根本從未有過戰略。

如果公司沒有明確清晰的戰略，你甚至連自己公司都無法介紹清楚。萬科董事長王石曾分享過他面臨的一個挑戰：在國外接受采訪時總會被要求，“請介紹一下萬科”。在十幾年前，他實在無法在10 分鐘內把萬科的業務講清楚，因為萬科的業務太雜亂。王石說：“一個企業成熟與否，可以通過介紹時間的長短來判斷，這有點類似女士的裙子效應。裙子越短，越引人注意?！彼o出的建議是，你最好能夠用60 秒鐘介紹完畢你的公司。關于戰略，我們的建議也是，你最好能夠在60 秒鐘之內，用一句話講清楚。

這一點如何做到？它需要管理者深入思考并回到三個基本的戰略命題：我是誰（業務領域）、去哪里（戰略意圖）和如何去（戰略地圖）。任正非在2012 年《一江春水向東流》的文章中，回憶了1997 年前后的華為，“聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞??到1997 年后，公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，但公司往何處去，卻不得要領?！弊詈?，華為經過上上下下幾輪討論，在公司創立10 周年之際出臺了《華為基本法》，才明確了三個基本的戰略問題。

《華為基本法》的第一條用一句話清晰概括了華為的戰略：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想（去哪里）。為了使華為成為世界一流的設備供應商（我是誰/ 去哪里），我們將永不進入信息服務業(用我不是誰來更加清晰回答我是誰)。”“我們是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要（如何去）?！?/p>

遺憾的是，很多企業都錯誤理解了《華為基本法》，把《華為基本法》歸到企業文化范疇。所有企業都在學《華為基本法》編制一本所謂的企業文化手冊，這是一種非常膚淺的模仿，并沒有從根本上解決公司的“戰略清晰化和戰略統一性”問題。2012 年末，任正非寫了《力出一孔、利出一孔》一文，從中我們可以看出《華為基本法》的戰略意義及其組織意義：“水一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板，可見力出一孔的威力?！彼^“力出一孔”是指，華為要把所有資源聚焦在戰略上，戰略做到清晰化，并在內部形成戰略統一。有了清晰的戰略，才能有偉大的組織，戰略決定組織，組織跟隨戰略。正如德魯克所言，組織中所有人的意志、行為都必須指向一個戰略結果。

好戰略：讓你遠離競爭 沒有哪家企業會主動承認自己沒有戰略，大部分企業都會聲稱自己“有戰略”。進一步追問，很多管理者會倒出一些實情。比如，我們有戰略，但是我們的戰略還不夠細化清晰；我們有戰略，但是我們的戰略執行得不好等等。他們說的也許都是實情，但是大多數情況下，“我們有戰略”這個認知才是最大的偽命題。“我們有戰略”往往不過是有一個“壞戰略”而已，并不是一個“好戰略”（編者注：“壞戰略”這個概念是理查德·羅曼爾特（Richard Rumelt）在2007年提出的，見《GoodStrategy，Bad Strategy》，2011）。

壞戰略制造同質化，好戰略創造差異化。很多企業有戰略，往往指的是他們有一份非常厚的戰略規劃報告，遺憾的是很多戰略規劃報告不過是一篇“規劃八股文”而已，空洞言論充斥其中，同時戰略八股文輸出的經常是同質化的戰略，而戰略的本質卻是創造差異化。我曾看過3 家中國公司請世界知名戰略咨詢公司所做的戰略規劃報告，除了經營數據和行業分析有所差別之外，涉及到戰略的核心內容時，幾乎無差別，戰略愿景幾乎都是“成為世界一流的XX 公司”，經營理念無非就是“創造卓越、持續創新”這類詞匯，重合度非常高，缺乏個性。為什么說戰略的本質是創造差異化呢？在過去，人們面臨的問題是選擇太少；而今天，人們面臨的問題是選擇太多。如果做不到差異化，企業就會被淹沒在競爭大海中，被顧客所拋棄，這樣的組織也就失去了存在的理由。

戰略中最糟的錯誤是與競爭對手在同一維度上競爭，就像大家都在競爭同一場比賽，贏家只有一個。好的戰略往往是“不走尋常路”。

壞戰略僅是“計劃”，好戰略更有“謀略”。很多企業說自己“有戰略”，其實他們有的僅僅是一個“愿景”或“經營目標”。壞戰略提出大量的目標和重要性，卻沒有談到多少實際的政策和行動。一份好的戰略就像一個有支點的杠桿，能夠將力量盡可能地放大，利用較少資源獲得較大成功。

因此，戰略不僅要回答：我是誰、去哪里、如何去，還要回答“在哪競爭”和“如何競爭”。在一定程度上，戰略的定義可以非常簡約：戰略=“戰+ 略”。戰就是決定“在哪競爭”，略就是決定“如何競爭”。這兩個維度交叉在一起，共同決定了一個組織的戰略定位。在軍事上，戰略的定義就是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的有利位置。富有謀略的“好戰略”不僅能夠發揮杠桿優勢，也能夠將劣勢轉換為優勢。當王老吉從傳統的“飲料”定位轉換為“涼茶”定位時，口味劣勢一下子轉換為優勢，高價格的難題也迎刃而解——預防上火的涼茶，把一般人喝不慣的中藥口味（劣勢）變成了金字招牌，同時讓王老吉3.5 元的零售價獲得了強有力的支撐。

當然，最好的定位是“首位”，美國西南航空為什么能持續盈利40 年，因為它成了低成本航空的第一代表。王老吉為什么快速崛起，因為它成了涼茶領域的首位。修煉到如此境界，你就會有“會當凌絕頂，一覽眾山小”的從容淡定，基于此，好的戰略就是要你遠離競爭。

實戰略：從戰略能力到能力戰略

你的企業“有戰略”，還是“好戰略”，但是依然可能會遭遇戰略潰敗?！昂脩鹇浴背Ｓ?，“好企業”卻不多見。這是因為，從好戰略到好企業還有一個重要的橋梁，就是你的戰略不能太虛，要扎扎實實，直指根本。

在一個戰略咨詢項目中，我和一家航空公司的董事長進行過一次艱難的對話。因為該公司的“發展戰略是堅持差異化”，董事長非常喜歡這句話，可是我一點都不喜歡，對顯而易見的東西反復論述往往是膚淺的戰略，務實的戰略應該回答的是，究竟要在哪些方面做到怎樣的差異化。羅曼爾特教授也分享了一個生動的案例，他曾看到過一家銀行的戰略規劃報告，其戰略目標是“成為以客戶為中心的金融樞紐”?！敖鹑跇屑~”意味著該銀行接受存款，然后再把這些錢貸款出去；“以客戶為中心”是個時髦詞，但是仔細研究其戰略后，發現這個時髦詞沒有任何資源和能力上的支撐。刪掉“成為以客戶為中心的金融樞紐”這句話中所有浮華的修飾語后，你會發現，該銀行的戰略就是成為一家銀行。

這種“虛戰略”曾經在通用電氣也很常見，讓當時的首席執行官杰克·韋爾奇很頭疼，于是他決定大規模裁減通用電氣戰略規劃部門。韋爾奇認為，戰略規劃部門過于關注繁瑣的數據和空洞的概念，不注重創建和維持業務的核心競爭優勢。重建戰略規劃部，并不是因為韋爾奇不需要戰略，反而是因為更需要“扎扎實實的戰略”。韋爾奇為什么會有如此舉措？我們需要翻開全球化的歷史。深入歷史總能找到事件發生的深刻緣由。世紀80 年初，日本企業在全球的突飛猛進讓韋爾奇非常擔憂：NEC（日本電氣公司）后來者居上，超越了美國GTE(美國通用電話電氣公司)，下一個超越的會不會就是通用電氣？！和韋爾奇一樣，對這些現象進行深入思考的還有一位戰略大師普拉哈拉德（C.K.Prahalad），他深入研究了NEC 和GTE 這兩家公司，找到了它們之間最大的差別：NEC 把戰略重心放在以更低的成本和更快的速度構建其核心競爭力上。他指出，企業不僅僅是產業和服務的組合，更應該是核心能力的組合。

韋爾奇在這些思考的啟發下，決定把“六西格瑪”和“無邊界”打造為通用電氣的核心競爭力。他不僅僅在“宣稱戰略”，而且在“踐行戰略”，他推動自己“深潛”，扎根到業務中去，親自帶領團隊打造核心競爭力，他在他的自傳中非常自豪地論述了這些扎扎實實的戰略行動：“在5 年的時間里，CT 醫療部門團隊把射線管的壽命從2.5 萬次提高到接近20 萬次。到2000年，利用6 西格瑪，他們研制出了平均壽命達到50 萬次的新型射線管，并且被定為行業標準。這一關鍵部件的突破，使我們推出了迄今為止銷售最快的通用電氣光速（Lightspeed）牌CT掃描儀?！?/p>

中國經濟突飛猛進，太多公司憑借機會或壟斷資源，賺取了太多的“浮財”，但普遍缺乏核心競爭力。他們對核心競爭力存在錯誤理解，導致核心競爭力建設一直在原地踏步。很多企業把一些稀松平常的資源或能力視為核心競爭力，然后告訴員工：“我們已經有核心競爭力了，你們好好沖鋒吧！”當我們能夠把核心競爭力和能力、資源區別開來，我們就會充分意識到構建核心競爭力絕非是一朝一夕之事。

這些扎扎實實的核心競爭力指的不是個人能力，而是整個組織所發揮的整體戰斗力，是組織在人員招聘、培訓、薪酬、溝通以及其他人力資源領域進行持續投資的結果。核心競爭力最終決定組織的本質，形成組織的獨特身份和戰略個性。如果說企業的核心競爭力還不具備，你需要深入思考，“為了構筑戰略優勢，我的核心競爭力到底是什么”，沿著這個路線走下去，你的設想會變成未來真正的核心競爭力。偉大是熬出來的，核心競爭力也是日積月累出來的。

快戰略：戰略更需要快速進化

核心競爭力如此重要，而且富有挑戰，挑戰在于：核心競爭力很容易“老化”和“固化”。數碼相機技術的成熟和廣泛應用，讓柯達的核心競爭力一下子“老化”；曾經以高純度胰島素獲得大量市場份額的禮來公司，公司被“固化”在提高胰島素純度的能力“軌道”上，以至于完全忽視了來自諾和諾德的小發明“注射筆”，而痛失胰島素領域的半壁江山。

“核心能力”可能會變成阻礙戰略變革的“核心阻力”，柯達、諾基亞、索尼等公司的隕落，都證明了這一點。一個具有強大戰略地位的公司，往往是強大和笨拙并存，這樣的公司會面臨三種惰性的牽絆：戰略惰性、能力惰性和人員惰性。

天下武功，惟快不破。如何克服這三種惰性，進入到“快戰略”的境界，讓公司既具有重要的戰略地位同時又保持高度的敏捷性，像通用電氣和騰訊那樣，“大公司罩上小公司的靈魂和速度”。

我的建議是采取4 種方法：

1.把你的戰略區分為三類，事前規劃的戰略、事后總結的戰略，以及處于這兩者之間的自發涌現的戰略。事前規劃的戰略并不能完全預知未來的變化，因為需要在執行過程中保持開放的心態，鼓勵那些在變化創新中的“自發涌現”。深入研究微信這一款產品，就會發現這是騰訊內部“自發涌現的戰略”，還險些在內部被扼殺掉。在騰訊總部以及馬化騰眼中，并沒有對微信進行過嚴肅科學的事前規劃，即使是“微信之父”張小龍也沒有對微信在事前有準確的定義。

2.基于此，你需要重塑公司的戰略管理流程。傳統的戰略管理流程太過于“自上而下”，其核心任務就是定目標、下任務、做考核等，把戰略管理全部細化成嚴格而漫長的流程制度，讓戰略變成了“慢戰略”。研究表明，真正的戰略往往是“自下而上”，在戰略執行進程中，下屬部門往往會涌現出很多好的戰略，未來戰略規劃部門的使命就是把戰略管理和創新管理完美集成在一起。作為“戰略家”，你是戰略“總設計師”，更是戰略“總許可師”。3.在組織內部推動“ 精益創業（LeanStartup）”。這已經是硅谷流行的范式，在小米手機上也有生動的展現。你需要放棄傳統“零缺陷”的管理方法，在公司內部鼓勵“不完美、有缺陷”的想法或產品，先在市場中投入一個不完美的原型產品，然后通過不斷的學習和用戶/ 粉絲的反饋建議，對產品進行快速迭代優化。以速度替代完美，在快速進化中實現完美?；诖?，好的戰略往往不是規劃出來的，而是進化出來。未來戰略管理的重心不是在“設計規劃”上，而是“加速進化”上。

4.遵循5% 原則。曾任瑞士洛桑國際管理學院校長的魏思炯(John Wells)提出了一個5% 原則：企業首席執行官應該每天拿出5% 的時間思考戰略。IBM 也遵守5%原則，公司高管團隊每個月都要花1 天時間來回顧和思考戰略。這固然成本高昂，但是管理層最重要的任務就是“圍繞戰略進行集體學習”，當然這種集體學習不是簡單的讀書看報，而是要深入探詢我們的心智模式：我們對行業/ 客戶的哪些假設是錯誤的？我們存在哪些視覺盲區和戰略盲點？我們肯定和否認了哪些未來趨勢？很多尚未采納5% 原則的公司，往往只有在重大危機之時才會反思戰略問題，這時就已經錯失了戰略變革的機會窗口。

戰略羅盤的四大視角

對四大戰略問題的探詢，是思考戰略的四大視角，不同的視角往往看到戰略的不同方面。正如戰略羅盤模型所揭示的，有的高管談到戰略更偏好外部導向，聚焦在產業環境和競爭狀況方面；有的高管更偏好內部導向，聚焦于內部的資源和能力。同時，對戰略的研究，也往往涉及兩個重要議題：戰略設計和戰略執行。很多企業都非常頭疼“戰略執行”的問題。

眾多調研都在證明戰略執行的效果有多差。有高管將戰略執行差歸罪于員工沒有能力，也有高管則歸罪于戰略設計的不好。我曾在一次戰略咨詢訪談中了解到，生產管理部的老總抱怨戰略規劃部的老總：“戰略規劃部總抱怨我們戰略執行能力差，我認為是他們戰略設計能力差。如果有本事，為何不制定一個我們能夠執行好的戰略呢？”

基于這兩個坐標軸，我們可以形成四象限，這四象限代表了戰略羅盤的不同方位，也就是我們觀察戰略和思考戰略的四個視角：計劃視角、定位視角、能力視角、學習視角（見圖《戰略羅盤四大視角》）。

這四大戰略視角，不是相互替代的關系，而是互補的關系，你不能舍棄任何一個視角，缺少任何一個視角都可能導致戰略性的致命失誤。如果沒有計劃視角，企業可能會變成“戰略上的流浪漢”，無法回答“我是誰”“去哪里”和“如何去”。如果缺乏定位視角，會變成“戰略上的‘東施’”，企業會不停地去模仿競爭對手，無法創造差異化，陷入戰略上的被動局面。如果沒有能力視角，企業就有可能變成“戰略上的墻頭草”，沒有核心競爭力沉淀的組織猶如浮萍，企業戰略無法落地生根。如果缺乏學習視角，容易變成“戰略上的恐龍”，對外部變化的反應遲鈍，充滿了太多的惰性，不能創造出“快戰略”，只能在外部劇變的環境中唱起挽歌。

到底應該選擇哪個視角來管理戰略呢？最好的選擇，就是把這四個視角全部組合在一起。在戰略領域，目前迫切需要強力組合（PowerfulCombination），當一位首席執行官能夠將四大視角合于一身，強力組合效應就發生了，其戰略領導力效能將得到大幅提升。在快速變化的年代，我們也會發現戰略設計和戰略執行已經不像過去那樣涇渭分明；在戰略執行的過程中充滿了無數的“戰略再設計”，單單學習和掌握戰略執行已經無法提升公司的執行力，戰略執行者和戰略設計者都需要管理“自發涌現的戰略”，思想和行動必須緊密聯系在一起才能快速前行。同樣，企業內部和外部環境之間也無法如此界線分明，在小米手機的快速成長中，你會發現原來處于外部的客戶，竟然如此深入地介入到小米手機的設計和應用開發。

很多企業家都在向韋爾奇學習，他有一句名言：“通過謀求似乎難以企及的目標，很多不可能的事情往往會變成現實”（計劃視角的觀點），這句話激勵著很多企業勇敢地進入新領域。結果，這些企業由于擴張過快而迅速陷入戰略沼澤地。因為，他們忘記了韋爾奇還有另外一句話：“如果你不具備競爭優勢，就不要去競爭?！保ǘㄎ灰暯堑挠^點）。

顯然，韋爾奇具有一流的戰略智商，正如羅杰·馬?。≧oger Martin）將“頭腦中同時存在兩個相互矛盾的想法而繼續思考，并迅速行動的能力”定義為“一流智商”。

通過戰略羅盤的導向系統，中國的商業領袖們也可以具備一流的戰略智商，成為韋爾奇那樣偉大的戰略家！引領企業在正確、清晰的航道和航向上開創未來。

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第四篇：學前教育困局

學前教育困局

上幼兒園難，到底難在哪里？

1、教育資源嚴重不足：幼兒園的數量不足、師資水平

2、公立幼兒園成為壟斷資源，社會為此承擔過多的隱形資本。

3、教育需求改變，但教育機構沒能做出相應調整:

4、市場化、多元化、多種機制并存的幼教市場，為什么反而太高了教育成本？

目前的幼兒園難，是短期問題，還是長期存在的問題，在于國家未來相關的教育上，幼兒教育的地位應該如何理解？與之相應的是，誰應該來主導解決上幼兒園難的問題，這個問題的解決面臨著哪些困哪，如果相關的投入和策略正確的話，這個問題應該在多長時間內解決。

在這樣一個事關社會安定感、人生幸福感，事關民族未來的，這是一個政府應予重視的民生問題。

簡單的資源供給的不足只是表征，深層次的矛盾則是中國教育危機的全面爆發。

以北京為例，6月26日，北京市政協公布的一份調研報告顯示，北京市注冊登記的合法幼兒園為1266所，而沒有注冊的為1298所，合法幼兒園只能滿足社會上一半的入園需求，而能夠獲得國家財政投入支持的幼兒園才145所。

與政府投入不足形成對照的是，幾乎全球所有的著名的幼兒教育的理念在中國都在進行市場化的嘗試。得到了中國家長的積極響應。

如果說中國正在形成的中產階級、新富階層和精英人士，都對孩子的教育寄托了相當大的希望，他們從中國傳統的教育中脫穎而出，并在轉型期間進入到社會的中上層，他們對自身所經歷的傳統教育有著深刻的反思，因此，希望能給孩子更人性化、更全面的教育，他們不僅希望孩子成功，同時也希望孩子幸福。這正是各種西式幼兒園在中國的市場上大說追捧的社會基礎。

第五篇：招商通調查：企業困局,工業園區招商難

招商通調查：企業困局，工業園區招商難

今年全球經濟不景氣，經濟形勢惡化，企業裁員計劃頻出。據招商通網調查顯示，四成企業出現了嚴重虧損，更有近七成的企業認為，在目前的經濟形勢下，對行業的前景不樂觀。日前，招商通網對入庫企業進行了一次回訪電話調查，成功訪問了588家企業，以調查現時經濟形勢下企業的發展情況，這項調查于上個月20日至26日進行，成功回應率為48.1%。

為降低成本裁員

調查結果顯示，47.6%的受訪企業已經裁員或者有采取裁員的計劃，表示經營成本上升、行業不景氣導致訂單量減少是裁員的主要原因。44.2%的受訪企業表示今年的經營持平，沒有明顯的變化。有8.2%的企業在逆市中擴張，其中大部分是創業公司，對他們來說大公司裁員正是其加速擴張團隊的良機。

企業面臨困境多

目前企業面臨著眾多難題，據招商通網的電話調查，企業面臨的困難擺在前三位的依次是：勞動力成本上升、原材料價格上漲和訂單減少，分別占77.6%、71.2%和65.6%。對純粹依賴勞動力資源優勢的企業來說，勞動力的上漲是致命的打擊，利潤進一步受到壓縮，企業表示現在招工難，為留下員工，78.9%的企業在今年提高了員工的薪酬。

放緩原有的擴張計劃

招商通網調查的對象均是有廠房選址需求的企業，受訪企業中有15.6%找到產業園廠房已經搬遷或正在搬遷中，受到經濟低迷的影響，49.5%的企業表示搬遷的計劃推遲，但是大部分企業認為如果有適合的園區廠房，會考慮搬遷，表示雖然搬遷對企業來說是一種損耗，但是打算在行業中長期活下去，搬遷是早晚的事情。

對未來盈利欠信心

69.8%的企業表示對前景不樂觀，但是受訪的企業仍表示對未來仍寄予厚望，同時話中也透露對成本上漲的擔憂，勞動力成本上漲是不可逆。制造型企業因經濟低迷影響，訂單已經逐漸減少。招商通網總監羅利順建議，企業要可持續發展，應盡快想辦法降低經營成本，譬如搬遷到租金成本和勞動力成本低的地區。