第一篇：互聯(lián)網(wǎng)十種盈利模式

互聯(lián)網(wǎng)十種最新的盈利商業(yè)模式

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。為了幫助中國(guó)企業(yè)尤其是在路上的創(chuàng)業(yè)者以最短時(shí)間了解當(dāng)前對(duì)中國(guó)管理影響最大的商業(yè)模式，我們選出了十大最新盈利商業(yè)模式，希望給中國(guó)新生代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者以啟發(fā)。

1、B2B電子商務(wù)模式關(guān)鍵詞：在線貿(mào)易、信用分析、商務(wù)平臺(tái)難題：中國(guó)電子商務(wù)整體環(huán)境始終困擾著B2B電子商務(wù)模式的發(fā)展，信用管理問題也同樣突出。

2、娛樂經(jīng)濟(jì)新模式代表公司：湖南衛(wèi)視“超級(jí)女聲”關(guān)鍵詞：娛樂營(yíng)銷整合營(yíng)銷事件營(yíng)銷難題：如同所有的電視節(jié)目的規(guī)律一樣，海選節(jié)目很容易進(jìn)入瓶頸期。消費(fèi)者喜好的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)的千變?nèi)f化，是這類商業(yè)模式的“死穴”。

3、新直銷模式代表公司：安利、雅芳、完美、天獅、玫琳凱關(guān)鍵詞：多層次直銷難題：政策約束和道德風(fēng)險(xiǎn)，是直銷企業(yè)在中國(guó)發(fā)展的主要瓶頸。

4、國(guó)美模式代表公司：國(guó)美、蘇寧關(guān)鍵詞：資本運(yùn)作專業(yè)連鎖低價(jià)取勝難題：低價(jià)之外還需要更多的精細(xì)化管理，而憑借供應(yīng)商的應(yīng)收賬款維持高速運(yùn)轉(zhuǎn)，恐怕也不是長(zhǎng)久之計(jì)。

5、C2C電子商務(wù)模式代表公司：淘寶網(wǎng)、易趣網(wǎng)關(guān)鍵詞：網(wǎng)上支付安全交易免費(fèi)模式娛樂營(yíng)銷難題：易趣網(wǎng)被淘寶網(wǎng)的免費(fèi)戰(zhàn)略打敗，說明中國(guó)的消費(fèi)環(huán)境尚不成熟。另外，網(wǎng)絡(luò)支付的安全性也是一大挑戰(zhàn)。

6、分眾模式代表公司：分眾傳媒（FocusMedia）、IZO企業(yè)電視臺(tái)關(guān)鍵詞：新媒體新藍(lán)海

7、虛擬經(jīng)營(yíng)模式代表公司：耐克、美特斯邦威關(guān)鍵詞：虛擬經(jīng)營(yíng)外包難題：由于中國(guó)各地OEM廠商產(chǎn)能有限，供貨商隊(duì)伍過于龐大分散，引起了品牌企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理成本上升，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的管理能力也提出了挑戰(zhàn)。

8、經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店模式代表公司：如家、錦江之星、七日天天關(guān)鍵詞：酒店連鎖低價(jià)難題：中國(guó)的不同城市差異巨大，如何在維持低成本運(yùn)作的前提下，以相對(duì)統(tǒng)一的服務(wù)品質(zhì)，保證在各個(gè)城市均獲得成功，而眾多的加盟店管理不善也會(huì)影響品牌形象。

9、網(wǎng)絡(luò)游戲模式代表公司：盛大、網(wǎng)易關(guān)鍵詞：免費(fèi)模式互動(dòng)娛樂難題：無(wú)論收費(fèi)還是免費(fèi)，只有依靠好的游戲產(chǎn)品，才能在市場(chǎng)上長(zhǎng)期立足。

10、網(wǎng)絡(luò)搜索模式代表公司：百度、谷歌關(guān)鍵詞：競(jìng)價(jià)排名網(wǎng)絡(luò)廣告搜索營(yíng)銷難題：?jiǎn)我凰阉鏖T戶所采用的競(jìng)價(jià)排名商業(yè)模式，很容易影響搜索結(jié)果的客觀性，造成用戶的忠誠(chéng)度下降。另外，如何識(shí)別無(wú)效點(diǎn)擊或欺騙性點(diǎn)擊的技術(shù)，也是競(jìng)價(jià)排名搜索模式需要解決的問題。

第二篇：解讀十種常見的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

網(wǎng)站是如何盈利的？有多少種好的盈利方式？如果我想運(yùn)營(yíng)一個(gè)網(wǎng)站怎樣如何尋找盈利點(diǎn)？我適合做哪一種網(wǎng)站？相信這樣的問題是眾多網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)者或?qū)W(wǎng)站運(yùn)營(yíng)感興趣的朋友所關(guān)注的，下面就我所了解到的一些盈利方式做一下簡(jiǎn)單的介紹，希望對(duì)您能有點(diǎn)滴的啟發(fā)與幫助。

盈利模式一：在線廣告

最主要最常見的網(wǎng)絡(luò)在線盈利模式，國(guó)內(nèi)做的較好的是新浪、搜狐、網(wǎng)易等門戶網(wǎng)站(包括行業(yè)門戶)。大多個(gè)人網(wǎng)站的盈利模式也是采用這種方式，靠掛別人的廣告生存。

新興的在線短視頻網(wǎng)站，通過影音載入前后的等待時(shí)間播放廣告主的在線廣告。典型例子: 國(guó)外的youtube，國(guó)內(nèi)的56、土豆、六間房等.盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送、電子雜志訂閱等電信增值形式

最賺錢的網(wǎng)絡(luò)盈利模式之一，幾乎每個(gè)進(jìn)入全球排名前10萬(wàn)位的商業(yè)性網(wǎng)站和個(gè)人網(wǎng)站都在通過sp來獲取經(jīng)濟(jì)回報(bào)，目前由于sp受到中國(guó)移動(dòng)等運(yùn)營(yíng)商的限制，盈利率有些下降，以此類引力模式為主的上市公司市值較以前有縮水。典型例子: 空中網(wǎng)，3G門戶.網(wǎng)站盈利模式三：通過網(wǎng)站銷售產(chǎn)品

A.通過網(wǎng)站銷售別人的產(chǎn)品(C2C 和 B2C模式)

典型例子: 淘寶、易趣 C2C在線競(jìng)拍，從成功交易中抽取傭金。卓越、當(dāng)當(dāng)、鮮花網(wǎng)，B2C通常的B2C網(wǎng)上零售大概有兩種操作方法，一種是您自己經(jīng)銷的產(chǎn)品，通過互聯(lián)網(wǎng)銷售；另一種則是建立一個(gè)網(wǎng)上零售的平臺(tái)，讓更多的商家通過此平臺(tái)銷售他們的產(chǎn)品。豆瓣網(wǎng)營(yíng)造社區(qū)，推薦銷售抽取傭金。

B.通過網(wǎng)站銷售自己的產(chǎn)品(含B2C模式)

大多數(shù)外貿(mào)網(wǎng)站和國(guó)內(nèi)中小企業(yè)網(wǎng)站，多不勝舉

盈利模式四：注冊(cè)會(huì)員收費(fèi)，提供與免費(fèi)會(huì)員差異化的服務(wù)

典型例子: 阿里巴巴中國(guó)B2B網(wǎng)站典范。中國(guó)化工網(wǎng)中國(guó)化工行業(yè)門戶，另外還有一些人才網(wǎng)站、電子圖書、交友網(wǎng)站、在線電影等許多的關(guān)鍵信息也都是僅僅面向收費(fèi)用戶的……

盈利模式五：網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)，虛擬裝備和道具買賣

典型例子: 網(wǎng)易游戲，盛大游戲，九城游戲及其游戲地方代理運(yùn)營(yíng)商。

盈利模式六：搜索競(jìng)排、產(chǎn)品招商、分類網(wǎng)址和信息整合，付費(fèi)推薦和抽成盈利

典型例子：百度，中國(guó)商機(jī)在線，Hao123，請(qǐng)客800，威克平臺(tái)K68.盈利模式七：廣告中介

廣告聯(lián)盟網(wǎng)站通過給為廣告主和站長(zhǎng)服務(wù)，差價(jià)銷售廣告，獲得利潤(rùn)。

典型例子：弈天廣告聯(lián)盟，Iplus廣告聯(lián)盟，好耶廣告聯(lián)盟，窄告網(wǎng)

盈利模式八：企業(yè)信息化服務(wù)

A.幫助企業(yè)建設(shè)維護(hù)推廣網(wǎng)站

中企動(dòng)力，銘萬(wàn)B2B+建站，書生一站式服務(wù)，從代理銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)名起家。

B.代理銷售大公司的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品

幾乎每個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司都在做，不再舉例。

C.網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)服務(wù)提供

萬(wàn)網(wǎng)，新網(wǎng)，很多規(guī)模較小的公司也在做域名注冊(cè)，服務(wù)器托管的生意，收入比較穩(wěn)定。

D.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策劃和搜索引擎優(yōu)化的專業(yè)顧問公司

盈利模式九：web2.0網(wǎng)站被巨頭收購(gòu)

web2.0類的網(wǎng)站一般都是用戶制造內(nèi)容，有了社區(qū)活躍度，自然會(huì)吸引VC的眼光，最終的歸屬應(yīng)該是被Google、Yahoo、微軟等巨頭收購(gòu)了。

盈利模式十：騙人的把戲

以上九點(diǎn)基本都是正規(guī)的網(wǎng)站賺錢門道，但這第十條就是非法的了。什么solo一族，在家辦公，輕松點(diǎn)擊就可以賺錢等等，靠吸收下線的方式騙錢也算是當(dāng)前網(wǎng)賺的一種方式吧。當(dāng)然，所謂能賺錢也只能是傻子騙傻子的錢而已了。

盈利模式?jīng)]有固定的，只有成功和不成功之分。現(xiàn)實(shí)網(wǎng)絡(luò)中存在各種各樣的盈利模式以及若干中盈利模式的組合。總結(jié)起來，網(wǎng)站的盈利其實(shí)無(wú)非是，賣產(chǎn)品或者賣服務(wù)或者兩者結(jié)合，區(qū)別是可能是賣別人的也可能是賣自己的。

第三篇：中國(guó)市場(chǎng)十種盈利模式

中國(guó)市場(chǎng)十種盈利模式

來源：暢享博客/關(guān)瑞

目錄

序

要“霸道”還是“王道” 寫給經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者的話 利潤(rùn)話題開心果 大話“三總”：量總沒來

水煮王老吉：上火了？ 喝王老吉唄

盈利模式導(dǎo)論

關(guān)于盈利模式的五個(gè)話題 重視盈利

認(rèn)識(shí)盈利模式

應(yīng)用盈利模式

創(chuàng)造盈利模式

管理盈利模式

第一章

關(guān)于盈利模式 ?

一、盈利模式的十個(gè)觀點(diǎn)

企業(yè)不關(guān)心盈利，衰敗甚至死亡只是時(shí)間問題。產(chǎn)品同化可怕，營(yíng)銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。品牌是工具，營(yíng)銷是過程，盈利才是根本。

在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，無(wú)法在“三分鐘內(nèi)” 說明其與盈利的直接或者間接關(guān)系的行為，都可視為成本。戰(zhàn)略的最高境界是讓執(zhí)行“傻瓜化”。

在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)面臨的90%的問題是如何生存的問題。盈利模式是一個(gè)不斷優(yōu)化的過程，沒有所謂的先進(jìn)與落后之分。任何行業(yè)的利潤(rùn)都是分區(qū)的。

企業(yè)處于哪個(gè)利潤(rùn)區(qū)是由“價(jià)值匹配度”（協(xié)同度）決定的。盈利模式是設(shè)計(jì)出來的，不是“策劃”出來的。

二、盈利模式的概念與解釋 盈利模式基本說明 盈利模式分類 盈利模式設(shè)計(jì)

盈利模式作為戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵指標(biāo)描述 傳統(tǒng)盈利理念的二個(gè)錯(cuò)誤

第二章 中國(guó)市場(chǎng)的十種盈利模式簡(jiǎn)介

一、產(chǎn)品盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的練習(xí)題不是很好，以后要換更好的練習(xí)題。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式說明：家長(zhǎng)的這些做法與企業(yè)在產(chǎn)品上所持的觀點(diǎn)是非常類同的。這是因?yàn)楫a(chǎn)品盈利模式一樣都具有三大特點(diǎn)：最普遍、最簡(jiǎn)單、最容易掌握。產(chǎn)品盈利模式的基本解釋 利潤(rùn)是什么 利潤(rùn)生成過程 利潤(rùn)是顆什么蛋 企業(yè)特點(diǎn)

產(chǎn)品盈利模式的誤區(qū) 新產(chǎn)品類型案例說明 案例

新品不新，諾基亞漠視價(jià)值造成危機(jī)

產(chǎn)品領(lǐng)先類型案例說明 案例

IBM斷臂增速，隨需應(yīng)變 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例說明 案例

世茂集團(tuán)的產(chǎn)品多元化之路 案例課堂

美容院線的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特點(diǎn)

二、規(guī)模盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數(shù)太少了，建議老師增加考試科數(shù)。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

盈利模式說明：可能很多人覺得故事中的家長(zhǎng)很有意思，但在中國(guó)市場(chǎng)，的的確確很多經(jīng)營(yíng)者是這么做的。拼命把一門課程的考試變成五門課程的考試，認(rèn)為這樣可以增加盈利：不管怎樣反正有一個(gè)上升的指標(biāo)。乳品行業(yè)、啤酒行業(yè)、飲料行業(yè)、零售行業(yè)等等，大家都是這么做的。規(guī)模盈利模式的基本解釋 規(guī)模盈利模式 規(guī)模之下的利潤(rùn)途徑 利潤(rùn)是怎么來到世界上的 利潤(rùn)是顆什么蛋 規(guī)模盈利模式誤區(qū)

關(guān)于規(guī)模在實(shí)踐層面的觀點(diǎn)小結(jié) 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)類型案例說明 案例

沃爾瑪在中國(guó)利用規(guī)模效應(yīng)整合供應(yīng)商 新希望集團(tuán)成為中國(guó)飼料老大 低成本類型 案例

山東某啤酒低成本橫掃半個(gè)中國(guó) 集團(tuán)化類型 案例

摩托車巨頭的整合道路 戰(zhàn)略聯(lián)盟類型 案例

福耀玻璃化敵為友解圍困

三、渠道盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應(yīng)該加強(qiáng)速度訓(xùn)練，這樣才有時(shí)間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

盈利模式說明：作為渠道，也是具有空間無(wú)限的特點(diǎn)，只要能夠增加利潤(rùn)的方式都可以被嘗試。銷售不暢，利潤(rùn)下降，往往與企業(yè)選擇的渠道盈利模式的類型有關(guān)系。渠道盈利模式基本概念說明 渠道盈利模式

渠道盈利模式的選擇要點(diǎn) 渠道盈利模式的誤區(qū)說明 深度分銷類型案例說明 案例

漓泉啤酒和三得利啤酒 直銷類型案例說明 案例課堂

知識(shí)顧問特色讀者群體的書籍直銷 廠商聯(lián)盟類型案例說明 案例課堂

經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)與廠家保持緊密聯(lián)系 案例

央視逆向策略激發(fā)投標(biāo)熱情 市場(chǎng)集中運(yùn)營(yíng)商類型案例說明 案例

許老板建成了高盈利的“飛機(jī)場(chǎng)” 價(jià)值平臺(tái)類型案例說明 案例

盛大互動(dòng)娛樂和阿里巴巴的直接交易

四、品牌盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的輔導(dǎo)老師不是很有名，以后要換更有名的輔導(dǎo)老師。如是，期末考試，孩子考了60分。

盈利模式誤區(qū)：產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌混淆，名字就是品牌，品牌是為了出名，品牌只能帶來銷售額上升，品牌就是吃錢的老虎機(jī)。品牌盈利模式的基本解釋 品牌盈利模式 品牌與盈利的關(guān)系

品牌盈利表現(xiàn)在如下三個(gè)方面 A、利潤(rùn)貢獻(xiàn)點(diǎn) B、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)要素 C、利潤(rùn)的基本形態(tài) 品牌盈利模式誤區(qū) 品牌盈利模式的五個(gè)話題

品牌覆蓋類型案例說明 多品牌類型 案例

黑生啤酒，劍走偏鋒 單品牌類型 案例

百威的中國(guó)戰(zhàn)略和溫州現(xiàn)象 案例

蒙牛從單純規(guī)模到品牌模式的蛻變 品牌授權(quán)類型案例說明 品牌相對(duì)授權(quán)類型 案例

超級(jí)女聲，創(chuàng)造夢(mèng)想，分享夢(mèng)想 品牌絕對(duì)授權(quán)類型 案例

從榮昌·伊爾薩看洗染連鎖加盟業(yè)

五、產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的學(xué)校不是很好，以后要更換更好的學(xué)校，或者經(jīng)常到其他學(xué)校進(jìn)修。如是，期末考試，孩子考了56分。盈利模式誤區(qū)：簡(jiǎn)單進(jìn)行業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目的協(xié)議合作，無(wú)限制互動(dòng)。產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式的概念說明 產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式

產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式成立的幾個(gè)條件 產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式案例說明 案例

海鮮酒店：互動(dòng)模式顯神威 案例

海南航空將靠服務(wù)模式托管虧損機(jī)場(chǎng) 案例

全新的商業(yè)模式將小發(fā)卡做成大生意

六、跟進(jìn)并放大盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子不夠努力，隔壁小明每天晚上12點(diǎn)以后才睡覺，以后要向小明看齊。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式誤區(qū)：如廣告模式，看到別人打廣告自己也打，光靠廣告可以在短期內(nèi)快速成長(zhǎng)，可是如沒有經(jīng)營(yíng)的資源協(xié)同，那么這種景致不可能長(zhǎng)久。跟進(jìn)并放大盈利模式基本概念說明 跟進(jìn)并放大盈利模式 誤區(qū)說明

跟進(jìn)并放大盈利模式設(shè)計(jì)的幾個(gè)條件 跟進(jìn)并放大盈利模式案例說明 案例

杭州某保健品企業(yè)快速搶占低端市場(chǎng) 案例

娃哈哈靠跟進(jìn)策略圖謀成就產(chǎn)業(yè)帝國(guó) 案例

奇瑞汽車靠成本優(yōu)勢(shì)打造中國(guó)汽車的國(guó)際品牌

七、招商盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子沒有正常發(fā)揮，缺少激發(fā)他潛能的辦法，咱應(yīng)該打廣告向社會(huì)公開招聘能夠激發(fā)孩子潛能的人。如是，期末考試，孩子考了61分。

盈利模式誤區(qū)：套錢模式，這樣經(jīng)銷商就感到自己是廠家的制導(dǎo)導(dǎo)彈-打（款）后不管，不能感受到廠家時(shí)刻和“我”在一起，增加了吃虧感和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期的不安。招商盈利模式的基本說明 招商盈利模式 目前招商無(wú)效性分析 招商盈利模式的兩個(gè)原因 招商盈利模式的施行要點(diǎn) 招商盈利模式案例說明 案例

她加他,“一年10個(gè)億？！”

八、服務(wù)盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子需要心無(wú)旁騖的答題，所以，我們應(yīng)該到大門口攔截過往車輛以免車輛聲音使孩子分心，為孩子帶去飲料、水果等。如是，期末考試，孩子考了45分。

盈利模式誤區(qū)：為了服務(wù)而服務(wù)，服務(wù)和盈利本身沒有聯(lián)系，讓人感受不到全面的本質(zhì)的內(nèi)容，注意細(xì)節(jié)而忽視戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略教育，服務(wù)流于形式，單薄而沒有實(shí)際意義。服務(wù)盈利模式的基本解釋 服務(wù)盈利模式 服務(wù)與盈利的關(guān)系 服務(wù)的三個(gè)層面

服務(wù)生成利潤(rùn)的六個(gè)條件 服務(wù)產(chǎn)出利潤(rùn)的三個(gè)條件 服務(wù)盈利模式的三種類型 服務(wù)盈利模式案例說明 純服務(wù)類型 案例

靠服務(wù)創(chuàng)造盈利的女子SPA館 解決方案（公關(guān)）類型案例 案例

遠(yuǎn)大空調(diào)，把別人的危機(jī)變成自己的商機(jī) 案例課堂

一個(gè)建材商的困惑

九、邊打工邊創(chuàng)業(yè)盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子壓力太大了，以后要讓孩子一邊聽音樂，一邊學(xué)習(xí)才好。如是，期末考試，孩子考了40分。

盈利模式誤區(qū)：損公肥私，一口吃成個(gè)大胖子，大錢賺不到，小錢看不上。邊打工邊創(chuàng)業(yè)盈利模式說明 邊打工邊創(chuàng)業(yè)盈利模式

邊打工邊創(chuàng)業(yè)需要思考的幾個(gè)問題

邊打工邊創(chuàng)業(yè)的三個(gè)方向 邊打工邊創(chuàng)業(yè)起步要領(lǐng)

邊打工邊創(chuàng)業(yè)盈利模式案例說明 案例

我*邊打工邊創(chuàng)業(yè)賺來了自己的房子

十、5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子綜合素質(zhì)太低了，以后要讓孩子全面發(fā)展，德智體美勞都要精通，書法語(yǔ)法加減法樣樣發(fā)光。如是，期末考試，孩子考了65分。盈利模式誤區(qū)：高價(jià)格一定能夠高利潤(rùn)，低價(jià)格不會(huì)有高盈利能力，小企業(yè)大品牌，小企業(yè)大人力，“我的經(jīng)營(yíng)資源都采取高起點(diǎn)來配置總該沒錯(cuò)吧？” 5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式基本說明 5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式

5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式的匹配效果 5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式的利潤(rùn)生成過程 5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式的核心價(jià)值 5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式案例說明 案例

聯(lián)想欲成就中國(guó)IT行業(yè)霸主 案例

廣藥集團(tuán)進(jìn)行整頓提升利潤(rùn) 案例課堂 崢嶸歲月送獅王

第三章

如何選擇與使用盈利模式

盈利模式選擇的戰(zhàn)略準(zhǔn)備 你的動(dòng)機(jī) 你想干什么 把它想清楚 把它寫下來 你的選擇 你可以怎么做 你應(yīng)該怎么做 你只能怎么做 你的資源

? 你已經(jīng)擁有的資源

? 你可以利用的資源

使用盈利模式 盈利模式三大技術(shù) 盈利模式三大步

后記

孩子要考高分，企業(yè)要講盈利

要“霸道”還是“王道” 寫給經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者的話

在中國(guó)，相當(dāng)多的經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)習(xí)慣在現(xiàn)金流的鋼絲繩上舞蹈了。

企業(yè)選擇與使用盈利模式與以往營(yíng)銷模式的最大區(qū)別在于思維模式上的巨大差異性。營(yíng)銷模式是為了把產(chǎn)品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來。

可以說，盈利模式的選擇與使用并不難，就象教育孩子一樣，也許落到實(shí)踐上的事情還是那么幾件事。可是，對(duì)事情起阻撓作用的恰恰就是我們內(nèi)心深處深刻的性格烙印-或者上演悲劇或者上演傳奇-而這，我們并沒有覺察。

一個(gè)經(jīng)營(yíng)者總是愿意把自己的企業(yè)比喻成親手拉扯的孩子，總是望子成龍，總是希望孩子什么都是最好的。這個(gè)孩子成績(jī)（盈利）好不好，不但關(guān)乎父母的面子，更關(guān)乎父母的生命質(zhì)量。但是我們的處理方式往往是這樣的：如果你再不聽話，我揍你了啊！而不是：孩子，你看，你的做法已經(jīng)超出了界限了，你是我的孩子，我是愛你的，難道你非鬧到我們都受傷嗎？

我們?cè)诮逃⒆拥臅r(shí)候就是一種典型的“操縱者”面目。

中國(guó)是個(gè)意識(shí)形態(tài)大國(guó)，意識(shí)形態(tài)講究的是控制與操縱。中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者普遍具有這種“操縱者”性格，“操縱者”性格中有四個(gè)緯度：欺騙、迷妄、控制、嘲諷。

這導(dǎo)致絕大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表現(xiàn)，渴望取勝，想把一切都做的頭頭是道、無(wú)所不能，從而證明自己的優(yōu)秀和超越性人格。然而經(jīng)營(yíng)者們?nèi)鄙佟白晕摇保苌俦M情的享受工作和生活的樂趣，只能越來越煩躁，越來越焦慮，越來越虛假！“操縱者”無(wú)法自主，永遠(yuǎn)需要外在的支柱，靠外在來表現(xiàn)，受環(huán)境的影響很大，這些總是決定了“操縱者”強(qiáng)烈的悲劇人格。“能人”模式下，經(jīng)營(yíng)者的悲劇人格也就決定了企業(yè)的悲劇命運(yùn)。a)“三株在創(chuàng)立的三年時(shí)間內(nèi)，在全國(guó)注冊(cè)了600個(gè)子公司，成立了2000個(gè)辦事處，促銷人員超過15萬(wàn)，總部根本無(wú)法有效管理員工，導(dǎo)致違規(guī)行為的大量發(fā)生”；

b)“亞細(xì)亞在創(chuàng)辦四年時(shí)間內(nèi)，先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬(wàn)元的條件下，進(jìn)行近20億元的超級(jí)擴(kuò)張，這些分店沒有自己的盈利模式，均是開業(yè)之日即虧損之時(shí)”；

c)“巨人同時(shí)涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在充分樂觀的預(yù)計(jì)下，把巨人大廈從38層改為70層，結(jié)局是‘一分錢難倒英雄漢'”。

在中國(guó)，相當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中國(guó)偌大市場(chǎng)廣泛實(shí)踐著的盈利模式其實(shí)只有產(chǎn)品盈利模式、規(guī)模盈利模式，沒有品牌盈利模式的一個(gè)關(guān)鍵是品牌被用做宣揚(yáng)企業(yè)家的“霸道”了。

典型人物：項(xiàng)羽。當(dāng)初帶領(lǐng)8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不計(jì)成本與風(fēng)險(xiǎn)，“順我者昌，逆我者亡”，成就于瞬間，滅亡于瞬間。擴(kuò)張先行。

而我們也可以看到另外一些“實(shí)現(xiàn)者”性格的企業(yè)家，如海爾的張瑞敏（深諳老子學(xué)說，追求“寵辱不驚”），聯(lián)想的柳傳志（崇尚“謀”與“行”），華為的任正非（崇尚“狼狽組織”學(xué)說）。這些人具備另外的四個(gè)性格緯度：誠(chéng)實(shí)、覺察、自由、信賴。

a)“我每時(shí)每刻都存在危機(jī)意識(shí)，其強(qiáng)烈的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些批評(píng)我和為我擔(dān)憂的人所提醒的”；

b)“船和橋的問題沒有解決以前，你硬要過河，就會(huì)淹死，弄出一堆泡沫有什么用”； c)“我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難”。這些人崇尚“王”，走的是“王道”。“王道”承認(rèn)“自我”，講究多元。因此能夠建設(shè)真正的品牌盈利模式，并且愿意嘗試多樣的經(jīng)營(yíng)思路。典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南亂，內(nèi)有賊子狼心。康熙漠北一場(chǎng)大病后慨嘆自己：危機(jī)四伏、風(fēng)雨飄搖。為什么？康熙王者更講究成本和風(fēng)險(xiǎn)，《康熙王朝》中康熙和皇太后處理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激進(jìn)，可以大刀闊斧殺光、掃光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局為先，效益至上，康熙選擇了調(diào)和與協(xié)同。

盈利模式作為戰(zhàn)略層面的理論和方法體系，是經(jīng)營(yíng)技術(shù)，如果沒有經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者的性格認(rèn)同，即使選擇和使用了，也不會(huì)有好的效果。

在中國(guó)，相當(dāng)多的經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)習(xí)慣在現(xiàn)金流的鋼絲繩上舞蹈了。因此，盈利模式選擇與使用的前提是經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者是想走“霸道”還是“王道”。利潤(rùn)話題開心果 大話“三總” 企業(yè)利潤(rùn)最大化是企業(yè)生成的初始動(dòng)力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤(rùn)為根本目標(biāo)。

量總沒來

三個(gè)企業(yè)的老板，（銷）量總（經(jīng)理）、皇總和利（潤(rùn)）總（經(jīng)理）每年春節(jié)都要聚會(huì)一次。

2003年春節(jié)：量總說今年銷售額達(dá)到5個(gè)億很滿意；皇總因?yàn)槠髽I(yè)要上市了躊躇滿志；利總認(rèn)為利潤(rùn)只有1000多萬(wàn)還要努力。

2004年春節(jié)：量總的公司銷售額達(dá)到8個(gè)億很興奮；皇總因?yàn)榧娌⒘?個(gè)企業(yè)臉上容光煥發(fā)；利總認(rèn)為利潤(rùn)雖然突破了2000萬(wàn)但仍不滿足。

2005年春節(jié)：利總賺了5000多萬(wàn)，而且接管了皇總的2個(gè)企業(yè)；皇總由于勞累過度剛剛大病初愈；量總根本沒來，據(jù)說躲債去了。

水煮王老吉

上火了？ 喝王老吉唄

2004年-2005年王老吉涼茶從兩廣地區(qū)迅速向北方擴(kuò)張，一時(shí)間，無(wú)論餐飲酒店還是賣場(chǎng)超市都遍布火紅的王老吉。尤其是在江浙一帶，賣得相當(dāng)紅火。王老吉此前曾經(jīng)幾次北上都受到敗績(jī)，為什么這次能夠成功呢？

2004年-2005年恰好趕上中國(guó)宏觀政策對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全面調(diào)整，法律法規(guī)進(jìn)一步規(guī)范和健全，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和銷售成本翻倍上升。

以前上個(gè)項(xiàng)目就能賺錢，只要閉著眼睛提升銷售額就能賺錢，如今“談笑間，黃金萬(wàn)兩”的風(fēng)光局面不再有了。企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的境地，“不追求銷售額是等死，追求銷售額是找死”，以前所用的辦法都沒有效果突圍了。

老板們、總監(jiān)們都很郁悶，抽空坐下來喝酒。于是，就有了下面的酒場(chǎng)白話。“你說不賺錢，光耗著能不上火嗎？” “上火？喝王老吉唄。” 就這樣，一傳十，十傳百，王老吉火起來了。

盡管是玩笑，但總是在一定程度上說明了一些問題。從2004年-2005年以來，整個(gè)行業(yè)雖然保持著總量擴(kuò)張的勢(shì)頭，利潤(rùn)卻成了企業(yè)的頭等難題：不注重盈利的企業(yè)，死亡只是時(shí)間問題。

盈利模式導(dǎo)論 關(guān)于盈利模式的五個(gè)話題

努力背后總是渴望收獲。收獲的是結(jié)果而不是過程。

企業(yè)存在的根本意義在于盈利而且是持續(xù)盈利。因此，無(wú)論企業(yè)處于什么樣的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展時(shí)期，也無(wú)論環(huán)境還是經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的興趣使關(guān)心點(diǎn)有多少，衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的最終標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)只有一個(gè)：盈利水平。否則，企業(yè)一定陷入將“過程與手段當(dāng)成目標(biāo)”的誤區(qū)，就會(huì)出現(xiàn)為“廣告而廣告”、為“營(yíng)銷而營(yíng)銷”、為“品牌而品牌”、為“上市而上市”等等怪現(xiàn)象，這種本末倒置的結(jié)果往往是中國(guó)企業(yè)曇花一現(xiàn)而短命的根源。

Dell還在大學(xué)讀書的時(shí)候，IBM已經(jīng)是藍(lán)色巨人了，但是現(xiàn)在DELL電腦連續(xù)十幾年領(lǐng)跑全世界，它既沒有突出的硬件技術(shù)，也沒有龐大的研發(fā)組織，更沒有不停的降價(jià)促銷，憑什么不斷發(fā)展而且持續(xù)盈利？依靠的就是獨(dú)特的全價(jià)值管理盈利模式！

可口可樂暢銷世界幾十年，你看不到它有很多產(chǎn)品，也看不到很多促銷活動(dòng)，更沒有銷售上的人海戰(zhàn)術(shù)，但是它打敗了全世界的競(jìng)爭(zhēng)者，依靠的是強(qiáng)大的品牌盈利模式！

中國(guó)廣東有一個(gè)叫做流行美的企業(yè)，主要產(chǎn)品是到處可以看到和買到的女性發(fā)卡。短短幾年的時(shí)間，他們不但年?duì)I業(yè)額過億，而且平均價(jià)格賣到了幾十元，依靠的不是什么廣告、促銷等傳統(tǒng)手段，核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立了一套完善的產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式！重視盈利

作為父母，收獲的肯定不是孩子做練習(xí)題、接受老師輔導(dǎo)等過程，而是最后考出來的分?jǐn)?shù)。作為經(jīng)營(yíng)者，收獲的也不可能是產(chǎn)品數(shù)量、市場(chǎng)份額、銷售額、企業(yè)文化的凝聚程度等，而是最后表現(xiàn)出來的利潤(rùn)。

“做大還是做強(qiáng)”、“得終端者得天下”、“讓執(zhí)行沒有任何借口”、“擁有一個(gè)知名品牌才是核心競(jìng)爭(zhēng)力”、“以人為本”......這是中國(guó)很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)心點(diǎn)和掛在嘴巴上的口號(hào)；但是我們每天看到的市場(chǎng)現(xiàn)象是：到處是價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)......看到的絕大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)局是：銷量增加利潤(rùn)下降、新產(chǎn)品盈利周期越來越短、人員增加費(fèi)用加大、現(xiàn)金流越繃越緊直至崩盤、虧損面不斷加大......一個(gè)鐵的事實(shí)已經(jīng)擺在中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)家面前：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的要素越來越多，但是中心卻只能是一個(gè)：盈利！企業(yè)不重視盈利，衰敗甚至死亡只是時(shí)間問題！認(rèn)識(shí)盈利模式

盈利模式是對(duì)所有經(jīng)營(yíng)資源的協(xié)同，企業(yè)持續(xù)盈利的關(guān)鍵是所有資源對(duì)盈利這個(gè)目標(biāo)產(chǎn)生直接價(jià)值，盈利不是靠單一要素的策劃而能夠持續(xù)的。所有企業(yè)要長(zhǎng)久的持續(xù)的經(jīng)營(yíng)就要從模式上就是創(chuàng)新。

盈利模式是探求生意的利潤(rùn)來源、生成過程和產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法，俗稱商業(yè)模式。一般經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)可以用這樣一個(gè)數(shù)學(xué)模型表示：

總利潤(rùn)=∑單位利潤(rùn)率?∑銷售額

盈利模式就是研究與實(shí)現(xiàn)如何獲得最大利潤(rùn)的方式。盈利模式設(shè)計(jì)包含三個(gè)關(guān)鍵技術(shù)：第一，價(jià)值發(fā)現(xiàn)決定利潤(rùn)的來源；第二，價(jià)值匹配決定盈利水平的高低；第三，價(jià)值管理決定盈利水平的穩(wěn)定性。盈利模式設(shè)計(jì)的重要概念是：任何行業(yè)的利潤(rùn)都是由于企業(yè)盈利要素“價(jià)值匹配度”的不同而分成不同區(qū)域的，如高利潤(rùn)區(qū)、平均利潤(rùn)區(qū)、低利潤(rùn)區(qū)和無(wú)利潤(rùn)區(qū)。在不同的利潤(rùn)區(qū)盈利模式是完全不同的，自然利潤(rùn)狀況也不同；與此同時(shí)，企業(yè)處于何種利潤(rùn)區(qū)是盈利模式?jīng)Q定的。因此，一個(gè)企業(yè)只有在盈利模式設(shè)計(jì)完成的前提下，才能進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷模式規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、人員管理考核方式設(shè)計(jì)等相關(guān)運(yùn)營(yíng)層面的規(guī)劃，否則就會(huì)出現(xiàn)各種“脫節(jié)”現(xiàn)象：業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫節(jié)、銷售與品牌建設(shè)脫節(jié)、人員能力與考核脫節(jié)、銷量與利潤(rùn)脫節(jié)、生產(chǎn)研發(fā)制造部門與市場(chǎng)營(yíng)銷部門脫節(jié)等等。應(yīng)用盈利模式

沒有好的分?jǐn)?shù)，孩子再伶俐也不是好孩子：“可惜啊，沒有考上大學(xué)”；那么，作為經(jīng)營(yíng)者，能夠統(tǒng)帥企業(yè)的唯一指標(biāo)也只能是利潤(rùn)，銷售額再高也有抱怨：“可惜啊，就是不賺錢”。

一個(gè)企業(yè)是否能夠在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中應(yīng)用盈利模式，關(guān)鍵是否掌握三種技術(shù)：行業(yè)利潤(rùn)分區(qū)分析技術(shù)、模式設(shè)計(jì)技術(shù)及盈利模式實(shí)施管理技術(shù)。行業(yè)利潤(rùn)分區(qū)分析包括利潤(rùn)提供者分層、利潤(rùn)提供者價(jià)值版圖分析、不同利潤(rùn)區(qū)盈利模式歸納、主要競(jìng)爭(zhēng)者盈利模式優(yōu)劣勢(shì)分析等；盈利模式設(shè)計(jì)包括：利潤(rùn)提供者價(jià)值分析、利潤(rùn)提供者構(gòu)成、盈利要素提煉、盈利要素匹配度檢測(cè)、要素支持成本分析等；盈利模式實(shí)施管理包括：盈利指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)方案、計(jì)劃、營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、人員管理方案、主要競(jìng)爭(zhēng)者盈利變化信號(hào)監(jiān)測(cè)等。創(chuàng)造盈利模式

沒有創(chuàng)新，你只有去給別人做一些教育市場(chǎng)的事情，人家吃干的，你喝稀的。

企業(yè)存在的根本意義是創(chuàng)造利潤(rùn)。如同人的生命一樣，企業(yè)壽命的長(zhǎng)短決定于它的健康狀況，盈利水平就是企業(yè)健康狀況的最重要指標(biāo)。人的生活方式有很多種，沒有先進(jìn)與落后之分，重要的是生活質(zhì)量；企業(yè)的生活方式就是它的盈利模式，同樣沒有所謂的先進(jìn)與落后，重要的是利潤(rùn)和盈利能力。企業(yè)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)品、廣告、促銷、管理等單一要素的較量，盈利模式創(chuàng)新才是根本。否則，很多盈利模式同化的企業(yè)，無(wú)論你的技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理等獨(dú)立的看有多么好，你仍然建立不了整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擺脫不了競(jìng)爭(zhēng)的困擾，因?yàn)橛Ｊ降耐厝粚?dǎo)致營(yíng)銷、管理、競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的同化，你沒有比賽但是在起跑線上你就已經(jīng)輸?shù)舯荣惲恕Ｋ裕黄仆?jìng)爭(zhēng)的根本出路是盈利模式的差異化，一旦這種層次的創(chuàng)造取得突破，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力才能持續(xù)，壽命才能長(zhǎng)久。

管理盈利模式

一時(shí)賺錢不難，難的是總是賺錢。

企業(yè)賺不賺錢為什么只有少數(shù)人甚至只有老板關(guān)心？問題出在企業(yè)設(shè)計(jì)上面！一個(gè)以追求銷量和市場(chǎng)份額為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)，不可能產(chǎn)生全員關(guān)心盈利的企業(yè)文化，也不可能在日常工作中產(chǎn)生以利潤(rùn)最大化為核心的組織和管理。一個(gè)企業(yè)僅僅設(shè)計(jì)好盈利模式還不夠，必須配套基于盈利的管理文化與手段。做到管理盈利模式至少在二個(gè)方面實(shí)施創(chuàng)新：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織創(chuàng)新包括：設(shè)立盈利總監(jiān)、盈利經(jīng)理和盈利專員等職位；管理創(chuàng)新包括：增加利潤(rùn)分析信息系統(tǒng)、盈利知識(shí)學(xué)習(xí)、經(jīng)常性業(yè)務(wù)盈利狀況分析、個(gè)人績(jī)效盈利遞增考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。總而言之，建立全員盈利文化，創(chuàng)造盈利能力管理手段。

如果將企業(yè)經(jīng)營(yíng)比做一場(chǎng)賽跑，那么盈利就是終點(diǎn)，營(yíng)銷只是過程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑線。一旦在起跑線上就摔倒了，跑的過程一定會(huì)很痛苦，道具再漂亮也無(wú)用，因?yàn)楣谲姴皇悄恪?/p>

第一章 關(guān)于盈利模式 ? a)盈利模式的十個(gè)觀點(diǎn)

營(yíng)銷手段做的再好，業(yè)績(jī)成長(zhǎng)再快再高，都不能完全令人信服，很多人會(huì)說：

“瞧，他花了很多的錢才獲得這樣的業(yè)績(jī)的，我沒有那么多的預(yù)算理所當(dāng)然業(yè)績(jī)不成長(zhǎng)了。” “花錢誰(shuí)不會(huì)啊。”

企業(yè)不關(guān)心盈利，衰敗甚至死亡只是時(shí)間問題。

經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)的最終目的是盈利，只有盈利才能保障企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展，任何戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)思路的最終落腳點(diǎn)都是制造企業(yè)賴以生存的血液-利潤(rùn)，如果企業(yè)不在戰(zhàn)略和具體執(zhí)行中關(guān)注盈利并把盈利變成經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略實(shí)踐，那么再宏偉美麗的戰(zhàn)略最終都可能造成企業(yè)巨大的成本，實(shí)踐證明很多企業(yè)大廈就是被這種成本壓塌的。德隆就是一個(gè)典型的例子。

2004年的乳品行業(yè)普遍以市場(chǎng)份額為導(dǎo)向建立起來行業(yè)性的標(biāo)準(zhǔn)，這使一些企業(yè)本來在一個(gè)地區(qū)之內(nèi)有良好盈利表現(xiàn)，結(jié)果在快速擴(kuò)張中面臨內(nèi)憂外患的境地，企業(yè)盈不盈利，是衡量一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)。

盈利是在交易過程中產(chǎn)生的，是真正被消費(fèi)者接受后才能夠形成交易。產(chǎn)品同化可怕，營(yíng)銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。

產(chǎn)品是子彈，營(yíng)銷是槍，而盈利模式的真正的作用就是用好的子彈，用好的槍、選優(yōu)秀的人，打出最好的成績(jī)。槍、人、子彈哪個(gè)環(huán)節(jié)都不能缺少。國(guó)民黨的飛機(jī)大炮最終被小米加步槍的**黨打敗，關(guān)鍵問題就是其整個(gè)政府以及作戰(zhàn)體系都出了問題所致。**黨的成功是統(tǒng)一戰(zhàn)線的成功，沒有一流的資源但是有一流的資源使用方式依然可以創(chuàng)造奇跡。

實(shí)踐證明單一要素不能從根本上改善企業(yè)的盈利狀況。同樣的自己所使用的IT產(chǎn)品甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL靠自己獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式不但創(chuàng)造了巨大的商業(yè)帝國(guó)，而且始終保持在比較高的盈利區(qū)間里。現(xiàn)在的商業(yè)資源的物質(zhì)差異已經(jīng)很微弱而且可以被迅速模仿，但是資源的認(rèn)識(shí)和使用方式卻可以創(chuàng)造根本不同的盈利差異。未來取決戰(zhàn)場(chǎng)上勝負(fù)的不是你的商業(yè)資源有多么的不同，而是你的資源使用獨(dú)特性。因?yàn)樵谶@個(gè)世界上，你根本就不可能壟斷資源。很多盈利模式同化的企業(yè)，無(wú)論技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理等獨(dú)立的看有多么好，仍然建立不了整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擺脫不了競(jìng)爭(zhēng)的困擾，因?yàn)橛Ｊ降耐厝粚?dǎo)致營(yíng)銷、管理、競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的同化，沒有比賽但是在起跑線上你就已經(jīng)輸?shù)舯荣惲恕Ｒ驗(yàn)槟悴粫?huì)用，再好的工具都是浪費(fèi)。品牌是工具，營(yíng)銷是過程，盈利才是根本。

花錢的地方越多，營(yíng)銷費(fèi)用跑冒滴漏的機(jī)會(huì)越多，不合理的費(fèi)用“看起來”的合理性就越高。

無(wú)論品牌還是營(yíng)銷都是為了強(qiáng)化對(duì)消費(fèi)者的溝通效力，增加消費(fèi)者對(duì)包括產(chǎn)品和服務(wù)在內(nèi)的價(jià)值認(rèn)知，從而讓消費(fèi)者完成購(gòu)買決策，但是長(zhǎng)期以來相當(dāng)多的營(yíng)銷人和市場(chǎng)推廣部門把大把的錢撒在泱泱人海里說是為了讓更多的消費(fèi)者消費(fèi)自己的產(chǎn)品。但是，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)只是所有活動(dòng)的社會(huì)性的解釋理由，而不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)原因。企業(yè)是要盈利的，所以無(wú)論品牌或者是營(yíng)銷都不是經(jīng)營(yíng)的終點(diǎn)，品牌和營(yíng)銷做的再有創(chuàng)意最終是要產(chǎn)生盈利的。這些都是企業(yè)達(dá)到盈利所花費(fèi)的成本，如果忽視盈利的要求，那么實(shí)際上這些投入中的相當(dāng)資源都是浪費(fèi)的，甚至是胡亂花費(fèi)的。“精美的廣告不賺錢”就是這個(gè)道理。

盈利是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的，所以就是效果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，品牌和營(yíng)銷檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是運(yùn)動(dòng)員一樣，工作的最終結(jié)果不是說品牌設(shè)計(jì)的精美或者營(yíng)銷方案的完美，而在于真正帶來多少盈利。盈利是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)帥，其他都處于被領(lǐng)導(dǎo)者地位。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，無(wú)法在“三分鐘內(nèi)” 說明其與盈利的直接或者間接關(guān)系的行為，都可視為成本。

把盈利作為企業(yè)的終極目的，一切工作都會(huì)在瞬間產(chǎn)生指向性，混亂模糊的經(jīng)營(yíng)就有了可以監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)非常清晰，從老板到最基層的執(zhí)行者都明確知道這樣做對(duì)盈利的意義是什么，這是將盈利在執(zhí)行組織上進(jìn)行設(shè)計(jì)的根本原因。但是如果不能在很短時(shí)間將一個(gè)行為的盈利意義說明白，那么這個(gè)行為在盈利上起碼是混沌的，是沒有指向的，也就是說這個(gè)行為背后的執(zhí)行成本是很難產(chǎn)生盈利貢獻(xiàn)的。

每年企業(yè)在促銷上浪費(fèi)的錢是驚人的，95%以上的促銷活動(dòng)是沒有真正和促銷活動(dòng)聯(lián)系在一起的，促銷做完了就完了，一個(gè)促銷真正有無(wú)效力誰(shuí)也不知道。

“做大還是做強(qiáng)”、“得終端者得天下”、“讓執(zhí)行沒有任何借口”、“擁有一個(gè)知名品牌才是核心競(jìng)爭(zhēng)力”......這是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)心點(diǎn)和掛在嘴巴上的口號(hào)；但是我們每天看到的市場(chǎng)現(xiàn)象是：到處是價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)......看到的絕大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)局是：銷量增加利潤(rùn)下降、新產(chǎn)品盈利周期越來越短、人員增加費(fèi)用加大、現(xiàn)金流越繃越緊、虧損面不斷加大。

我們做的事情沒有一點(diǎn)效力嗎？也不是，作為每一個(gè)企業(yè)的決策層其實(shí)都知道自己的錢每時(shí)每刻都在浪費(fèi)著。

戰(zhàn)略的最高境界是讓執(zhí)行“傻瓜化”。

“這么多的營(yíng)銷理論，這么多的營(yíng)銷方法，我真不知該相信誰(shuí)，使用哪一套方案”福建某食品企業(yè)的林福億董事長(zhǎng)

戰(zhàn)略是為執(zhí)行服務(wù)的，最終要轉(zhuǎn)變成盈利行為，不能被執(zhí)行層理解的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，執(zhí)行過程必然產(chǎn)生多余的成本，比如溝通成本等，成本增加直接影響戰(zhàn)略的實(shí)際效果，很多很好的戰(zhàn)略看起來很好，但是由于沒有綜合成本觀念，結(jié)果導(dǎo)致半途而廢。好戰(zhàn)略就是要充分考慮企業(yè)的承受能力、人員的執(zhí)行習(xí)慣以及執(zhí)行能力，將各種因素考量在內(nèi)才可以在預(yù)定時(shí)間內(nèi)執(zhí)行完畢，全員參與，過程順暢，自然能夠產(chǎn)生最大效果。這個(gè)產(chǎn)生最大效果的過程猶如程式化的東西，執(zhí)行者按照戰(zhàn)略一直做下去就可以成功，我們稱之為傻瓜化。太多太復(fù)雜的戰(zhàn)略只能是做做停停，效果可想而知。

戰(zhàn)略的真正意義是為了低成本快速被接受并執(zhí)行，我們對(duì)于傻瓜的理解就是簡(jiǎn)單重復(fù)、長(zhǎng)期執(zhí)行。不能達(dá)到這個(gè)要求的就是偽戰(zhàn)略。正如科技發(fā)展不是增加使用難度而是為了降低使用難度、降低人的執(zhí)行難度一樣。

造成企業(yè)不能簡(jiǎn)單重復(fù)、長(zhǎng)期執(zhí)行的還有一個(gè)原因就是企業(yè)在一段時(shí)間之內(nèi)做了很多事情，或者變化很快，今天做渠道，明天做品牌后天做人力技能培訓(xùn)，每個(gè)層面不能達(dá)成集中的執(zhí)行力度。在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)面臨的90%的問題是如何生存的問題。

發(fā)展是在生存基礎(chǔ)上更高級(jí)別的企業(yè)價(jià)值需求，是基于一種比較或者絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)講究積累基礎(chǔ)的過程，因?yàn)榘l(fā)展是需要極大的支撐成本的。目前無(wú)論從快速消費(fèi)品還是工業(yè)品以及智能產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)能夠真正放手全面發(fā)展而在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不計(jì)成本投入的企業(yè)極少，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”就是這個(gè)原因造成的，沒有充分認(rèn)識(shí)自己的生存現(xiàn)實(shí)，盲目擴(kuò)張，結(jié)果最終導(dǎo)致盈利預(yù)期落空，現(xiàn)金流斷裂窒息死亡。擴(kuò)張是在保證盈利產(chǎn)生的前提下進(jìn)行的，如果沒有提前進(jìn)行盈利設(shè)計(jì)那么再大的規(guī)模也不會(huì)盈利，只能是越大越虧。可以看看我們眼前的行業(yè)現(xiàn)實(shí)，盈利能力最強(qiáng)的反而不是行業(yè)的領(lǐng)袖者，而是這個(gè)行業(yè)內(nèi)的二三流公司，很多大企業(yè)出現(xiàn)所謂的發(fā)展滯漲于是就開始從資本市場(chǎng)上動(dòng)心眼，結(jié)果往往是挖東墻補(bǔ)西墻，而相反一些靠盈利驅(qū)動(dòng)發(fā)展的企業(yè)卻發(fā)展非常快，軌跡也非常穩(wěn)健。04年下半年中國(guó)的手機(jī)行業(yè)遇到了行業(yè)性的危機(jī)，其實(shí)不是中國(guó)手機(jī)不能盈利的問題，而是相當(dāng)多的企業(yè)沒有盈利戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在沒有根本解決生存問題的時(shí)候就、片面追求所謂的發(fā)展規(guī)模，結(jié)果“欲速則不達(dá)”。盈利模式是一個(gè)不斷優(yōu)化的過程，沒有所謂的先進(jìn)與落后之分。

營(yíng)銷泛濫導(dǎo)致營(yíng)銷過度，營(yíng)銷過度導(dǎo)致營(yíng)銷浪費(fèi)

盈利模式說到底就是一種資源的認(rèn)識(shí)和使用模式的設(shè)計(jì)過程，不同的企業(yè)基礎(chǔ)不同，執(zhí)行能力也各有差異，只要將資源的使用模式設(shè)計(jì)的能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短同樣可以達(dá)到盈利狀態(tài)，從商業(yè)的最終目的來說能盈利的模式就是有效的模式，因?yàn)檫@些模式的根基是基于不同的價(jià)值之上的，只要找準(zhǔn)這些價(jià)值，并呈矢量進(jìn)行匹配大到盈利效果就可以。這個(gè)匹配的過程可以隨著企業(yè)對(duì)成本的承受能力的不斷提升而提升，最終達(dá)到最優(yōu)化。

可口可樂憑借一種簡(jiǎn)單的液體打遍天下無(wú)敵手，不是因?yàn)槠浜?jiǎn)單就盈利低下，關(guān)鍵是怎么使用你的資源，并不斷放大一種或幾種優(yōu)勢(shì)，DELL既沒有突出的硬件技術(shù)，也沒有龐大的研發(fā)能力，憑什么不斷發(fā)展而且持續(xù)盈利？依靠的就是獨(dú)特的全價(jià)值管理盈利模式！它樹立了很好的商業(yè)模式的典范。

任何行業(yè)的利潤(rùn)都是分區(qū)的。

不管哪個(gè)行業(yè)只要不同的經(jīng)營(yíng)要素存在不同的價(jià)值分區(qū)，那么這個(gè)行業(yè)就存在所有要素價(jià)值匹配的問題，匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的現(xiàn)實(shí)就自然能夠區(qū)分出不同的盈利區(qū)間了。

競(jìng)爭(zhēng)再充分、再殘酷的行業(yè)在實(shí)際利潤(rùn)上都存在所謂的行業(yè)黑馬，飲料競(jìng)爭(zhēng)的已經(jīng)足夠激烈，但是“他+她”卻利用招商模式創(chuàng)造了近10億元的招商盈利神話。企業(yè)處于哪個(gè)利潤(rùn)區(qū)是由“價(jià)值匹配度”（協(xié)同度）決定的。

“依我看，現(xiàn)在中國(guó)的營(yíng)銷界沒有幾個(gè)真本事的嘛，每個(gè)上來就教你怎么花錢，而不說怎么給我賺錢，我辛辛苦苦積攢的家當(dāng)抗不住幾個(gè)月的折騰，有錢誰(shuí)不會(huì)花啊？”

溫州富王鞋業(yè)的張鴦玲執(zhí)行董事

價(jià)值是唯一的交易原因。英昂盈利模式的最大特點(diǎn)就是從微觀價(jià)值的角度將各種經(jīng)營(yíng)要素進(jìn)行分區(qū)，這些不同的區(qū)間對(duì)應(yīng)的價(jià)值狀態(tài)都是獨(dú)特的、唯一的，如果不同狀態(tài)的價(jià)值搭配在一起則產(chǎn)生的盈利效果就不一樣，每一種匹配背后都對(duì)應(yīng)著既定的成本，這樣不同企業(yè)不同經(jīng)營(yíng)要素的不同價(jià)值進(jìn)行匹配出來的盈利現(xiàn)實(shí)就是不同的。這些不同的盈利結(jié)果就出現(xiàn)了不同的區(qū)間了。我們可以看到海爾的上下游核算制，在企業(yè)內(nèi)部存在很到這樣的交易連環(huán)，當(dāng)所有連環(huán)都建立在價(jià)值基礎(chǔ)之上的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部的交易成本就最小。這是匹配對(duì)內(nèi)降低成本提升盈利的簡(jiǎn)單原理。同樣的劉翔倘若出在西部欠發(fā)達(dá)省區(qū)就不會(huì)是現(xiàn)在的模樣，這是一系列價(jià)值匹配后起作用的，包括教練、信息、支持、認(rèn)識(shí)水平等等都是其成功的條件。誰(shuí)能絕對(duì)否定在諾大的中國(guó)只有一個(gè)劉翔？這成果與不成功既有人生方向的設(shè)計(jì)問題，更有這個(gè)過程的要素匹配的問題。盈利模式是設(shè)計(jì)出來的，不是“策劃”出來的。

策劃是不用研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)要素的價(jià)值的，只要在原來的基礎(chǔ)上增加閃光點(diǎn)即可，是短時(shí)間、淺層次的包裝過程，猶如曇花一現(xiàn)。而英昂盈利模式是基于對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)要素的價(jià)值分區(qū)進(jìn)行識(shí)別之后進(jìn)行價(jià)值的匹配度提升的，提升不同要素的價(jià)值手段是根本不同的，需要從價(jià)值基因?qū)用嫔险业教嵘拇胧┗蛘叻桨福撬心芰Φ姆e成。這是一個(gè)講究原因的過程，而策劃是不需要講究原因的，正是由于這些差別，設(shè)計(jì)出來的盈利模式在過程上可控的，結(jié)果是可預(yù)知的，而策劃出來的盈利模式猶如流水浮萍一樣無(wú)法控制和預(yù)知。

剛剛戰(zhàn)勝世界一流桌球大師的丁俊輝就是一個(gè)靠從小開始不同設(shè)計(jì)從而最終成功的例子。醫(yī)生可以在短期內(nèi)包裝成建筑師，但是在能力方面卻無(wú)法在短期達(dá)到建筑師的實(shí)際匹配程度，建筑師是從小培育的結(jié)果，一個(gè)音樂家是從小一步一步培養(yǎng)起來的，首先大家都要樹立這樣的認(rèn)同理念：做音樂家，這是設(shè)計(jì)，然后開始逐漸創(chuàng)造條件去培養(yǎng)孩子的能力，這是優(yōu)化，具體是補(bǔ)文化課還是音樂技能或者音樂知識(shí)這是路徑設(shè)計(jì)，找大師教授還是一般的音樂教師這是成本考量，這樣經(jīng)過一定時(shí)間才有可能成就一個(gè)音樂家。

同樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也一樣，你選擇怎樣的路就會(huì)出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，正所謂“種什么籽，開什么花”。在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，你是選擇別人的老路還是基于自己的資源實(shí)際情況或者自己的企圖心需要與眾不同的發(fā)展之路，從而創(chuàng)造屬于自己的輝煌成就，這完全在于經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路。你要得到不同的成果就要有不同的過程和思路，相同的過程只能是相同的結(jié)果。

二、盈利模式的概念與解釋

盈利模式是（研究）怎么把錢賺回來的學(xué)問和本事，花錢容易，賺錢難是所有人的共性，盈利模式就是對(duì)企業(yè)所有人賺錢能力的考驗(yàn)

盈利模式基本說明

盈利的概念包含二個(gè)元素：現(xiàn)金流和利潤(rùn)。所謂的盈利模式就是探求生意的利潤(rùn)來源、生成過程和產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法，俗稱商業(yè)模式。通俗一點(diǎn)講，盈利模式就是生意或者經(jīng)營(yíng)當(dāng)中投入與產(chǎn)出之間的調(diào)節(jié)杠桿，如圖1-1所示。

圖1-1 廣泛意義上的盈利模式基本分為二個(gè)層次：一個(gè)是純企業(yè)層面的，如資本運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)重組等形式；另一個(gè)是純市場(chǎng)層面的。本書中的盈利模式研究的主體是純市場(chǎng)層面的盈利模式。盈利模式分類 營(yíng)銷模式是為了把東西賣出去，在這個(gè)過程里賺不賺錢不是（關(guān)心的重點(diǎn)）重要的，相反把花錢計(jì)劃執(zhí)行到底才是執(zhí)行者所關(guān)注的。

盈利模式可以有很多種形式，自然也有非常多的名稱，比如：新產(chǎn)品模式、終端模式、廣告模式、中心店模式、資料庫(kù)模式、速度模式、低成本擴(kuò)張模式、配電盤模式、根據(jù)地模式、打高賣低模式等等，讓人眼花繚亂、無(wú)所適從。為便于研究和實(shí)踐，本書中以下述原則作為盈利模式的分類標(biāo)準(zhǔn)：以利潤(rùn)生成和產(chǎn)出的載體的不同而稱為不同的盈利模式。比如，“產(chǎn)品盈利模式”就是企業(yè)以具體的產(chǎn)品生產(chǎn)和交易而獲得利潤(rùn)，它包括了“新產(chǎn)品模式”、“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式”、“技術(shù)領(lǐng)先模式”等不同形式，這種盈利模式在各種制造業(yè)中廣泛存在和應(yīng)用，如食品、服裝、制藥、建材等；而“服務(wù)盈利模式”是企業(yè)以提供某種具體的服務(wù)為日常經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和價(jià)值交換的載體獲得利潤(rùn)，它包括了諸如“氛圍模式”、“體驗(yàn)?zāi)Ｊ健薄ⅰ熬銟凡磕Ｊ健钡鹊茸冃危麄儚V泛地應(yīng)用于賓館業(yè)、航空業(yè)等。這種分類方法有二個(gè)好處，一個(gè)是關(guān)注盈利的本質(zhì)而不是簡(jiǎn)單的形式；一個(gè)是數(shù)量較少，利于研究和學(xué)習(xí)。

盈利模式是與營(yíng)銷模式對(duì)立統(tǒng)一的。盈利模式設(shè)計(jì)

在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，盈利模式設(shè)計(jì)包含二個(gè)操作上的出發(fā)點(diǎn)：一個(gè)是從客戶出發(fā)，一個(gè)是從企業(yè)自身出發(fā)。事實(shí)證明，從模式設(shè)計(jì)的實(shí)際操作過程講，二種方式都是可行的。原因在于：不管是從客戶出發(fā)還是從企業(yè)自身出發(fā)，都要關(guān)注三個(gè)盈利價(jià)值體系的協(xié)調(diào)，否則，盈利模式不可能產(chǎn)生實(shí)效，只是紙上談兵而已。一般而言，盈利模式設(shè)計(jì)遵循圖1-2所示的“模式鐵三角形”。

盈利模式作為戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵指標(biāo)描述

“丟了一個(gè)團(tuán)就要槍斃，那丟了整個(gè)中央蘇區(qū)怎么不承擔(dān)責(zé)任？”（執(zhí)行力在某種程度上是為經(jīng)營(yíng)者找到推卸責(zé)任的借口）。電視連續(xù)劇《長(zhǎng)征》毛主席

要讓戰(zhàn)士過河，首先要解決船和橋的問題。《毛澤東選集》

產(chǎn)品和服務(wù)策略

這是很多企業(yè)最擅長(zhǎng)做的事情，也是最簡(jiǎn)單的事情，但是，我們?cè)谶M(jìn)行市場(chǎng)建設(shè)的時(shí)候往往沒有回答清楚自己的戰(zhàn)略清晰性問題，戰(zhàn)略不清晰的一個(gè)嚴(yán)重后果就是企業(yè)在一定時(shí)間之內(nèi)所做的事情會(huì)很多，方向也很多，企業(yè)陷入事務(wù)的深壇里無(wú)法自拔，企業(yè)管理不但沒有達(dá)到傻瓜化程度，反而越來越亂越來越累。

? l 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。質(zhì)量是一個(gè)內(nèi)在的指標(biāo)，企業(yè)實(shí)際上

在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)做的工作是如何放大這種質(zhì)量，如果質(zhì)量沒有帶來盈利同樣這種質(zhì)量也是在增加成本，因?yàn)楦叩馁|(zhì)量背后就是成本。

? l 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更新相對(duì)比率。在一些行業(yè)里面，產(chǎn)品更新速

度就是市場(chǎng)占有提升的法寶，比如手機(jī)，比如化妝品，比如汽車等消費(fèi)顯性價(jià)值的產(chǎn)品，而對(duì)于消費(fèi)隱性價(jià)值的產(chǎn)品則不建議提高新產(chǎn)品的推出速度。

定價(jià)策略

定價(jià)對(duì)于企業(yè)的利潤(rùn)狀況的影響力很大，但是消費(fèi)者接受一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是有限度的，價(jià)格在消費(fèi)者的實(shí)際感受中是一個(gè)過程，感受系數(shù)代表的是消費(fèi)者的認(rèn)同度，認(rèn)同度是變化的，而不是一成不變的，而且是相對(duì)的，或者受環(huán)境包括心情影響或者受競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的影響。

消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的感知是分層的，價(jià)格的感知和相對(duì)層面說明：價(jià)格是受環(huán)境影響的，這個(gè)環(huán)境不單單是購(gòu)物環(huán)境，更多的是價(jià)值生存的社會(huì)現(xiàn)實(shí)。不了解價(jià)格的這種雙層性，最終導(dǎo)致很多企業(yè)新產(chǎn)品上市失敗。營(yíng)銷計(jì)劃

“你們把我推上皇位，這是把我往火山上推啊。”（計(jì)劃性、戰(zhàn)略性的工作很重要也很關(guān)鍵）電視連續(xù)劇《康熙王朝》康熙皇帝

對(duì)于企業(yè)來說，營(yíng)銷計(jì)劃和盈利計(jì)劃在95%以上的時(shí)間內(nèi)是分裂的，營(yíng)銷計(jì)劃的指標(biāo)也是從費(fèi)用開始到費(fèi)用結(jié)束的，企業(yè)的績(jī)效實(shí)際上建立在一個(gè)浪費(fèi)的起點(diǎn)上，而且可以看到企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃所羅列的工作也是很多的，實(shí)際運(yùn)做起來就很麻煩了，往往一年下來大家會(huì)感到我什么都做了，可是總有一種什么都沒做的感覺。

? l 銷售力量。企業(yè)向來沒有把紛繁復(fù)雜的銷售工作分成時(shí)

間來操作，沒有看到這些工作其實(shí)是可以組成一種力量的，這種力量是一種有方向和力度的力量。每年無(wú)數(shù)的銷售活動(dòng)其實(shí)是可以集中進(jìn)行協(xié)同的，關(guān)鍵是企業(yè)是否找到使企業(yè)價(jià)值放大的出發(fā)點(diǎn)。

? l 廣告。廣告從來都不是利潤(rùn)的來源，但是對(duì)利潤(rùn)影響深

遠(yuǎn)，你的廣告應(yīng)當(dāng)具備兩種功能：廣告投放頻率檔期和廣告本身的內(nèi)容。前者是數(shù)量觀念，但不是投放的越多越有效；后者是廣告所面對(duì)的受眾的接收習(xí)慣，起碼要過四道關(guān)口：區(qū)域精神、區(qū)域性格、區(qū)域行為、區(qū)域情感。

? l 促銷。促銷的本質(zhì)是通過某種活動(dòng)或者行為讓產(chǎn)品購(gòu)買

或者消費(fèi)對(duì)象“感到占便宜”而促進(jìn)銷量，不是簡(jiǎn)單的“便宜”。大多數(shù)企業(yè)把促銷當(dāng)成降價(jià)的行為，其實(shí)促銷是一種消費(fèi)者的互動(dòng)行為，促銷的形式和內(nèi)容是很講究的，也是有指向性的，不同的企業(yè)所采取的溝通形式差別是很大的。

投資策略 成績(jī)好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成績(jī)好。策略很重要。

企業(yè)盈利與自身投資的策略有一定關(guān)系，投資策略直接決定自己的生產(chǎn)效率，但對(duì)于企業(yè)來說，有時(shí)候會(huì)走入提升效率的誤區(qū)里面，因?yàn)樾时澈笸蔷S持的成本。

? l 經(jīng)營(yíng)的機(jī)械化/自動(dòng)化。在一個(gè)發(fā)展極其不均衡的市場(chǎng)里

面，機(jī)械所提升的效率低于機(jī)械本身所帶來的成本的時(shí)候，機(jī)械對(duì)企業(yè)不但意味著高昂的維護(hù)和匹配成本，而且根本就不能提供企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所需要的低成本。這里說的機(jī)械所帶來的成本是相對(duì)的意義，就是在同一市場(chǎng)范圍內(nèi)，使用人力的綜合成本遠(yuǎn)低于機(jī)械的綜合成本，而機(jī)械高于人力的效率不足以彌補(bǔ)，機(jī)械比人力高的成本部分的時(shí)候，實(shí)際上機(jī)械是處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的，因?yàn)闄C(jī)械不能為企業(yè)帶來正利潤(rùn)。

? l 生產(chǎn)能力擴(kuò)大。生產(chǎn)能力擴(kuò)大的能力與企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值

是有關(guān)系的。價(jià)值是交易的過程，當(dāng)你的產(chǎn)品所具備的價(jià)值超出原來的消費(fèi)群的時(shí)候，在實(shí)際中就是銷售區(qū)域的擴(kuò)大，很多企業(yè)在快速擴(kuò)張的過程中出事，就是只對(duì)銷售區(qū)域進(jìn)行了管理而沒有對(duì)消費(fèi)者價(jià)值進(jìn)行管理。

? l 存貨水平。產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)，庫(kù)存不能很恰切的反映市場(chǎng)需

求，迫使銷售計(jì)劃變更，增加促銷的頻率，這些都是市場(chǎng)失控的表現(xiàn)。因此產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、庫(kù)存合理化是企業(yè)降低成本的重要方面之一。

勞動(dòng)生產(chǎn)率

忙活的企業(yè)不一定賺很多錢，而賺錢的企業(yè)不一定做很多事。

企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是受企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)要素的匹配狀態(tài)決定的，其中用適合的人做適合的事是重要的內(nèi)容。垂直一體化

垂直一體化是未來的方向，但不是所有企業(yè)都適合的，保持渠道的中間環(huán)節(jié)對(duì)相當(dāng)多的企業(yè)來說是合理分工的需要，是減少成本的需要，企業(yè)的工作是對(duì)現(xiàn)有的渠道進(jìn)行分類，維持并利用那些平穩(wěn)成長(zhǎng)的，減少并限制那些潛在威脅的，培育并增加那些新的志同道合的，堅(jiān)決限制那些正在影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的。80%以上的企業(yè)缺少的是對(duì)渠道的結(jié)構(gòu)性分析。研究與開發(fā)

對(duì)于行業(yè)領(lǐng)先的或者具備自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)來說增加并保持這種優(yōu)勢(shì)能夠使企業(yè)處于高的利潤(rùn)區(qū)內(nèi)，但是這需要相當(dāng)?shù)耐度胫С郑幱诘退降钠髽I(yè)就不必對(duì)這些技術(shù)進(jìn)行投入，而采取跟進(jìn)戰(zhàn)術(shù)即可，處于中間的企業(yè)，可以不必進(jìn)行核心技術(shù)的儲(chǔ)備，而對(duì)邊緣的部分進(jìn)行工業(yè)設(shè)計(jì)即可獲得利潤(rùn)，其實(shí)戴爾在美國(guó)就是用過期技術(shù)裝備靠自己的簡(jiǎn)單組裝外加獨(dú)到的商業(yè)模式達(dá)到低成本的。傳統(tǒng)盈利理念的二個(gè)錯(cuò)誤

任何行業(yè)的利潤(rùn)都是分區(qū)的。

不以利潤(rùn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，或者不通過有效的合理的方式來實(shí)現(xiàn)盈利，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。

市場(chǎng)份額=利潤(rùn)份額

企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候，自己是這樣設(shè)計(jì)的：在規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，單位利潤(rùn)不可能下降很快，因此在總利潤(rùn)上還是隨規(guī)模不斷上升的。但是這個(gè)放大的過程中，實(shí)際上是在不斷增加覆蓋的不同消費(fèi)者價(jià)值，對(duì)不同群體的覆蓋是有成本的，這些成本隨著覆蓋群體的增多而增加。實(shí)際上，企業(yè)擴(kuò)大的是消費(fèi)價(jià)值而不是單純的市場(chǎng)空間。

消費(fèi)者是分層的，每個(gè)層的價(jià)值是不一樣的，這些價(jià)值對(duì)應(yīng)這些群體的消費(fèi)根本動(dòng)機(jī)。很多企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品放量的時(shí)候沒有考慮到消費(fèi)者的這種價(jià)值差異，用一種產(chǎn)品或品牌價(jià)值去覆蓋更多的消費(fèi)群體，但是不同消費(fèi)群之間的消費(fèi)價(jià)值存在差異，這種差異是唯一的，很少有能夠同時(shí)滿足一種以上消費(fèi)價(jià)值的產(chǎn)品或品牌，這樣勢(shì)必造成滿足原來消費(fèi)群的價(jià)值被淡化，舊有消費(fèi)者發(fā)生消費(fèi)轉(zhuǎn)移，而產(chǎn)品價(jià)值對(duì)新的消費(fèi)者又沒有建立起絕對(duì)的價(jià)值印象，價(jià)格因素往往成為影響新的消費(fèi)群體消費(fèi)的決定力量，所以在市場(chǎng)占有率思路指導(dǎo)下，企業(yè)必須不停降價(jià)才能不斷迎合消費(fèi)者的這種消費(fèi)價(jià)值。降價(jià)最終使產(chǎn)品盈利下降。

另外，產(chǎn)品降價(jià)最終改變著產(chǎn)品價(jià)值和品牌價(jià)值，但人力和渠道一般還是不會(huì)跟著進(jìn)行轉(zhuǎn)變，造成經(jīng)營(yíng)要素的匹配程度降低。這也使企業(yè)的成本上升，盈利能力下降，導(dǎo)致規(guī)模越大，利潤(rùn)越低的情況。

眼下很時(shí)髦的做法就是用不同的產(chǎn)品或品牌來覆蓋整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)，其實(shí)這樣做帶來的規(guī)模不是真正的盈利意義上的規(guī)模，而是偽規(guī)模，偽規(guī)模帶不來真正的利潤(rùn)，因?yàn)樗瑫r(shí)帶來的是高的成本。

現(xiàn)實(shí)生活中真正的低成本很難做到，不可能獨(dú)占資源。規(guī)模盈利的根基是低成本而不是低利潤(rùn)，靠犧牲利潤(rùn)搶占市場(chǎng)的做法就是“偽規(guī)模”。

可見，市場(chǎng)份額不一定就與利潤(rùn)份額對(duì)應(yīng)。

中國(guó)啤酒行業(yè)、液態(tài)奶行業(yè)等等其他行業(yè)都是這樣：規(guī)模最大的利潤(rùn)不是最高的。百威啤酒一年不到30萬(wàn)噸的產(chǎn)能（所贏得的）利潤(rùn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)其他大企業(yè)。高價(jià)=高利潤(rùn)

價(jià)格提高，單位產(chǎn)品的利潤(rùn)上升，但是從消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模來說，高價(jià)畢竟對(duì)應(yīng)的消費(fèi)群太少，總體盈利量不大。企業(yè)有兩個(gè)做法：

要保持現(xiàn)有的盈利狀況就要進(jìn)行整套營(yíng)運(yùn)資源的高匹配配置，如果想要單純以提高價(jià)格來達(dá)到高盈利的目的是不現(xiàn)實(shí)的。要提高盈利量就要承擔(dān)相應(yīng)的成本，人力、渠道、品牌等系統(tǒng)成本是很高的，都是需要進(jìn)行相應(yīng)價(jià)值匹配的，這不但需要高的時(shí)間成本，而且需要高的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)成本，不但投入和產(chǎn)出相抵，不但不贏利，更多的是赤字。

所以，高價(jià)不一定就等于高利潤(rùn)。一切都要從價(jià)值層面出發(fā)尋找答案。此外，以前的盈利模式還存在如下兩個(gè)誤區(qū)：

? A.盈利基本屬于運(yùn)營(yíng)或者執(zhí)行層面，沒有成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)的統(tǒng)帥，往往只是從技術(shù)角度來進(jìn)行單一盈利要素的提升，如對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和實(shí)施，典型的諸如所謂的流程穿透，這種觀點(diǎn)基本屬于人力資源范疇，包括崗位職責(zé)界定、培訓(xùn)、設(shè)置人力資源部門等；

? B.盈利的關(guān)心者基本是投資人、財(cái)務(wù)和部分營(yíng)銷人，因

而最常見的盈利模式是：規(guī)模模式、價(jià)格模式及產(chǎn)品模式。

第一章 中國(guó)市場(chǎng)的十種盈利模式簡(jiǎn)介

“我們這是秀才進(jìn)京趕考啊” 電影《開國(guó)大典》毛主席

“2005年上半年，銷售額雖然上升了12%，但利潤(rùn)卻下降了31%多。”

“關(guān)于怎么賺錢的問題，存在很多認(rèn)識(shí)和實(shí)踐誤區(qū)，做了這么多年市場(chǎng)了，好象都懂，別人做的事情自己也都會(huì)。但是仔細(xì)想過之后，發(fā)覺自己尤其對(duì)一些常規(guī)手段還是比較糊涂的。” “環(huán)境變化的很快，要拿顯微鏡來看待市場(chǎng)難題。這一年下來，做的事情很多，來年挑戰(zhàn)更甚，要保持良好盈利狀況就要打破常規(guī)，顛覆傳統(tǒng)。”

“別人沒有想到的，沒有開始做的，做不到的，我們做了才有機(jī)會(huì)。”

某跨國(guó)公司大中華區(qū)總監(jiān)2005年總結(jié)摘錄

每次，我們提升孩子成績(jī)的辦法往往收效甚微。做父母的所做的都沒錯(cuò)，這些都是大家正在廣泛采取的辦法，但為什么給你的孩子這些？你的孩子不是別人，別人所做的就一定對(duì)你的孩子有效嗎？也有很多家長(zhǎng)會(huì)想當(dāng)然地說：“做父母的哪有害孩子的心呢，做這些事情總歸是為了孩子好的”。

同樣，作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來說，目前正在做的事情出發(fā)點(diǎn)肯定也是好的，但實(shí)際上很可能出現(xiàn)“出力不討好”、“好心辦壞事”的結(jié)果。內(nèi)容提要

一、產(chǎn)品盈利模式

企業(yè)的最大化利潤(rùn)目標(biāo)只有通過合理利潤(rùn)或滿意利潤(rùn)的方式才能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)不盈利，就如同建立在沙灘上的房子，一有外來沖擊，企業(yè)就應(yīng)聲而倒。

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的練習(xí)題不是很好，以后要換更好的練習(xí)題。如是，期末考試，孩子考了45分。

產(chǎn)品盈利模式具有三大特點(diǎn)：最普遍、最簡(jiǎn)單、最容易掌握。產(chǎn)品盈利模式的誤區(qū)：有了產(chǎn)品就有市場(chǎng)，有了市場(chǎng)就有利潤(rùn)。

二、規(guī)模盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數(shù)太少了，建議老師增加考試科數(shù)。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

在企業(yè)或商業(yè)發(fā)展最好和最壞兩種情況下，企業(yè)家所擅長(zhǎng)的盈利辦法或突圍的優(yōu)先等級(jí)是擴(kuò)大生意規(guī)模。規(guī)模盈利模式的疑問：銷售額和市場(chǎng)占有率上去了之后就真的能盈利嗎？

三、渠道盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應(yīng)該加強(qiáng)速度訓(xùn)練，這樣才有時(shí)間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

渠道就是從產(chǎn)品出廠到最終消費(fèi)者這段時(shí)間和空間距離。渠道是個(gè)過程，更是一種銷售方式。渠道盈利模式有五大類：深度分銷類型、直銷類型、廠商聯(lián)盟類型、市場(chǎng)集中運(yùn)營(yíng)商類型、價(jià)值平臺(tái)（互聯(lián)網(wǎng)等）類型。渠道盈利模式誤區(qū)：渠道是個(gè)過程，僅僅對(duì)消費(fèi)類產(chǎn)品有效，而對(duì)諸如工業(yè)品談渠道是沒有意義的。

四、品牌盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的輔導(dǎo)老師不是很有名，以后要換更有名的輔導(dǎo)老師。如是，期末考試，孩子考了60分。

品牌在企業(yè)經(jīng)營(yíng)多成中分為產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌，品牌盈利模式是價(jià)值覆蓋或者專有權(quán)利的傳授。品牌盈利模式誤區(qū)：產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌混淆，名字就是品牌，品牌是為了出名，品牌只能帶來銷售額上升，品牌就是吃錢的老虎機(jī)。

五、產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的學(xué)校不是很好，以后要更換更好的學(xué)校，或者經(jīng)常到其他學(xué)校進(jìn)修。如是，期末考試，孩子考了56分。產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式是指把一些與經(jīng)營(yíng)范圍有關(guān)的業(yè)務(wù)拉到自己的經(jīng)營(yíng)流程中來，通過結(jié)盟的方式達(dá)成客戶共享、資源共贏的目的，能夠產(chǎn)生互動(dòng)的基礎(chǔ)是不同業(yè)務(wù)之間存在一致的交換價(jià)值。產(chǎn)業(yè)互動(dòng)盈利模式的誤區(qū)：簡(jiǎn)單進(jìn)行業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目的協(xié)議合作，無(wú)限制互動(dòng)。

六、跟進(jìn)并放大盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子不夠努力，隔壁小明每天晚上12點(diǎn)以后才睡覺，以后要向小明看齊。如是，期末考試，孩子考了45分。

跟進(jìn)并放大盈利模式針對(duì)對(duì)手已經(jīng)做的很好的主要的鮮明的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行相同的設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行相關(guān)資源的協(xié)同與匹配。這種優(yōu)勢(shì)因?yàn)榫邆浞糯竽芰Χ垢?jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速放大規(guī)模，所以，跟進(jìn)后可以使自己得到快速的成長(zhǎng)。跟進(jìn)并放大盈利模式的誤區(qū)：如廣告模式，看到別人打廣告自己也打，光靠廣告可以在短期內(nèi)快速成長(zhǎng)，可是如沒有經(jīng)營(yíng)的資源協(xié)同，那么這種景致不可能長(zhǎng)久。

七、招商盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子沒有正常發(fā)揮，缺少激發(fā)他潛能的辦法，咱應(yīng)該打廣告向社會(huì)公開招聘能夠激發(fā)孩子潛能的人。如是，期末考試，孩子考了61分。招商盈利模式企業(yè)將自身具備的產(chǎn)品、品牌進(jìn)行系統(tǒng)包裝后，通過向外部召集加入者來放大盈利量，獲取快速的升值能力。產(chǎn)品模式是“我賣給你什么產(chǎn)品”，而招商模式則“我給你一個(gè)賺錢機(jī)會(huì)”。招商盈利模式的誤區(qū)：套錢模式，這樣經(jīng)銷商就感到自己是廠家的制導(dǎo)導(dǎo)彈-打（款）后不管，不能感受到廠家時(shí)刻和“我”在一起，增加了吃虧感和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期的不安。

八、服務(wù)盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子需要心無(wú)旁騖的答題，所以，我們應(yīng)該到大門口攔截過往車輛以免車輛聲音使孩子分心，為孩子帶去飲料、水果等。如是，期末考試，孩子考了45分。

服務(wù)盈利模式是從單純的買產(chǎn)品到賣給客戶連同產(chǎn)品在內(nèi)的問題的解決方案，或者能夠帶來或者滿足人本身肉體和精神享受的交易行為。服務(wù)盈利模式的誤區(qū)：為了服務(wù)而服務(wù)，服務(wù)和盈利本身沒有聯(lián)系，讓人感受不到全面的本質(zhì)的內(nèi)容，注意細(xì)節(jié)而忽視戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略教育，服務(wù)流于形式，單薄而沒有實(shí)際意義。

九、邊打工邊創(chuàng)業(yè)模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子壓力太大了，以后要讓孩子一邊聽音樂，一邊學(xué)習(xí)才好。如是，期末考試，孩子考了40分。

“邊打工，邊創(chuàng)業(yè)”，首要處理的就是工作與創(chuàng)業(yè)之間的矛盾。如果處理得當(dāng)，不但外面的事業(yè)會(huì)獲得好的發(fā)展，對(duì)您在單位的工作也會(huì)起到不小的促進(jìn)。邊打工邊創(chuàng)業(yè)的誤區(qū)：損公肥私，一口吃成個(gè)大胖子，大錢賺不到，小錢看不上。

十、5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式

期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來孩子綜合素質(zhì)太低了，以后要讓孩子全面發(fā)展，德智體美勞都要精通，書法語(yǔ)法加減法樣樣發(fā)光。如是，期末考試，孩子考了65分。5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式著眼企業(yè)的五個(gè)經(jīng)營(yíng)要素消費(fèi)者（V1）、產(chǎn)品（V2）、渠道（V3）、品牌（V4）、人力（V5）......等進(jìn)行價(jià)值識(shí)別或管理，從所有經(jīng)營(yíng)要素中找到盈利機(jī)會(huì)（優(yōu)化路徑設(shè)計(jì)）。協(xié)同是需要成本的。全面協(xié)同，全面發(fā)展當(dāng)然好，可是對(duì)于中小企業(yè)來說，往往吃不消這樣的高成本，還沒有等到盈利就因現(xiàn)金流斷裂死掉。5V（價(jià)值協(xié)同/匹配）盈利模式的誤區(qū)：高價(jià)格一定能夠高利潤(rùn)，低價(jià)格不會(huì)有高盈利能力，小企業(yè)大品牌，小企業(yè)大人力，“我的經(jīng)營(yíng)資源都采取高起點(diǎn)來配置總該沒錯(cuò)吧？”

一、產(chǎn)品盈利模式

產(chǎn)品同化可怕，營(yíng)銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：看來現(xiàn)在的練習(xí)題不是很好，以后要換更好的練習(xí)題。如是，期末考試，孩子考了45分。

診斷：讓孩子做不同的練習(xí)題是很多家長(zhǎng)最習(xí)慣的督促方式，孩子從一種練習(xí)題到另外一種練習(xí)題不斷變換，水平再低的父母都會(huì)選擇用這個(gè)方式來提高孩子的成績(jī)。很多家長(zhǎng)完全是聽別人說這練習(xí)題很好后，就隨大流買來讓孩子做，這種效果不行就換那種。同時(shí)另外一些學(xué)習(xí)好的孩子卻并沒有這么頻繁地選擇練習(xí)題。這是每個(gè)家庭中不菲的支出。

盈利模式說明：而作為企業(yè)來說，不停地更換產(chǎn)品是最習(xí)慣的經(jīng)營(yíng)方式，從用一種產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)到經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品，再到多種產(chǎn)品不停更換，這成了企業(yè)每年的主要工作。企業(yè)深受其害，但都樂此不疲。

另外一個(gè)有趣的現(xiàn)象卻是，很多做的很好的企業(yè)產(chǎn)品卻并不多。

家長(zhǎng)的這些做法與企業(yè)在產(chǎn)品上所持的觀點(diǎn)是非常類同的。這是因?yàn)楫a(chǎn)品盈利模式一樣都具有三大特點(diǎn)：最普遍、最簡(jiǎn)單、最容易掌握。最普遍

如果一個(gè)人想做生意，90%以上的人首先考慮的是“做什么”？如果一個(gè)企業(yè)開始做的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，計(jì)劃書中最核心的內(nèi)容是產(chǎn)品的相關(guān)描述......最簡(jiǎn)單

生意的本質(zhì)是價(jià)值交換。對(duì)于普通人而言，價(jià)值識(shí)別的難易程度決定了交換的難易。產(chǎn)品作為可以直接判斷價(jià)值的最簡(jiǎn)單的形式，因而成為消費(fèi)和利潤(rùn)來源最簡(jiǎn)單的載體。最容易掌握 從普遍意義上講，只要產(chǎn)品的獨(dú)特性具體而且明顯，市場(chǎng)的接受就極其容易，企業(yè)經(jīng)營(yíng)自然簡(jiǎn)明，利潤(rùn)的獲得當(dāng)然也就相對(duì)容易，所以產(chǎn)品盈利模式是最容易掌握的盈利模式。產(chǎn)品盈利模式的基本解釋

產(chǎn)品不是萬(wàn)能的，不賣產(chǎn)品也是可能獲利的。

產(chǎn)品盈利模式

是指在一個(gè)生意的日常經(jīng)營(yíng)管理中，經(jīng)營(yíng)者始終以產(chǎn)品作為利潤(rùn)的生成和產(chǎn)出的載體。換句話說，采用產(chǎn)品盈利模式的企業(yè)，所有經(jīng)營(yíng)要素都是圍繞建立產(chǎn)品差異化核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行培植與配置的。利潤(rùn)是什么

利潤(rùn)建立在合理產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和確定的基礎(chǔ)上，秦池的川酒勾兌、三株的虛假?gòu)V告、飛龍的虛假偉哥、南德的虛張聲勢(shì)，是導(dǎo)致其規(guī)模不盈利、盈利不長(zhǎng)久的根本原因。

在具體實(shí)踐中，所謂“以產(chǎn)品作為利潤(rùn)的來源載體”主要要考慮和回答以下5個(gè)問題：

? A.產(chǎn)品的形式：賣給誰(shuí)、產(chǎn)品名稱、形態(tài)、包裝、規(guī)格

等。

? B.產(chǎn)品的成本：成本構(gòu)成、可控成本、不可控成本等。

? C.產(chǎn)品的價(jià)格：價(jià)格結(jié)構(gòu)、內(nèi)部利潤(rùn)率、交易利潤(rùn)率等。

? D.產(chǎn)品的制造：過程的復(fù)雜性、品質(zhì)的穩(wěn)定性等。

? E.產(chǎn)品的特點(diǎn)：在形式產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、價(jià)值產(chǎn)品及價(jià)

格產(chǎn)品等四種形態(tài)中，突出和選擇什么。

利潤(rùn)生成過程

“以產(chǎn)品作為利潤(rùn)產(chǎn)出的載體”主要包括三個(gè)問題的思考與回答：

? A.產(chǎn)品的利潤(rùn)任務(wù)：高利潤(rùn)產(chǎn)品、平均利潤(rùn)產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)

產(chǎn)品等。

? B.產(chǎn)品的交易方式：一般意義上的銷售方式，它不是企

業(yè)特長(zhǎng)與盈利的核心。

? C.產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力提升：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理、優(yōu)化及執(zhí)行計(jì)

劃等。

利潤(rùn)結(jié)果是怎樣的

A.單線產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI B.全部產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI 由于利潤(rùn)生成和產(chǎn)出方式的不同及其不同的組合，使產(chǎn)品盈利模式裂變?yōu)槿N基本型，其利潤(rùn)產(chǎn)出形式各有特點(diǎn)。

A.新產(chǎn)品模式：?jiǎn)尉€產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI B.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式：?jiǎn)尉€產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI和全部產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI C.產(chǎn)品領(lǐng)先模式：?jiǎn)尉€產(chǎn)品盈利能力ROS、ROI 利潤(rùn)生成和產(chǎn)出的根本源泉是被交易者接受，產(chǎn)生交換行為，因此以產(chǎn)品為盈利的模式主要也是從交換者的交換價(jià)值角度來剖析，交換者交換的是產(chǎn)品單純的新，還是產(chǎn)品的組合功能，更甚至是交換其技術(shù)含量所帶來的獨(dú)特溢價(jià)能力。企業(yè)特點(diǎn)

把資本經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，企業(yè)才能夠發(fā)展。劉永好

采用產(chǎn)品盈利模式的企業(yè)，具有二個(gè)十分突出的特點(diǎn)，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)者個(gè)人對(duì)產(chǎn)品開發(fā)極其擅長(zhǎng)或者偏愛；一個(gè)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理資源的配置向產(chǎn)品傾斜，如資金、人才、獎(jiǎng)勵(lì)、學(xué)習(xí)、信息等。以產(chǎn)品為盈利模式的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量一定要穩(wěn)定或者特征確定，最近雀巢碘超標(biāo)、乳業(yè)回罐奶等都對(duì)這些企業(yè)形成了相當(dāng)大打擊。產(chǎn)品是利潤(rùn)的載體，產(chǎn)品出問題了，對(duì)企業(yè)來說是企業(yè)的生死大事。

產(chǎn)品盈利模式的誤區(qū)

有了產(chǎn)品就有市場(chǎng)，有了市場(chǎng)就有利潤(rùn)。

只要我一貫地保有技術(shù)之先進(jìn)，我就能立于不敗之地。產(chǎn)品盈利模式類型

? ü 新產(chǎn)品類型

? ü 產(chǎn)品領(lǐng)先類型

? ü 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型

新產(chǎn)品類型案例說明

這種新不是單純技術(shù)上的，更多的表現(xiàn)在對(duì)交換者需求的把握與滿足能力上。

說明 新產(chǎn)品能夠持續(xù)吸引并引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)趨向，新產(chǎn)品可能背后是技術(shù)因素支持，但是從消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的本身來說，并不是為了購(gòu)買技術(shù)本身的科技含量，而是為了購(gòu)買產(chǎn)品的新功能、口味、包裝等，新產(chǎn)品應(yīng)對(duì)的是消費(fèi)者多變多樣的心理需求的。

消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的目的就是使用其主要的功能，這種功能是獨(dú)立的，沒有組合的可能。新是一種潮流，新的出現(xiàn)是替代舊的而不是并存的關(guān)系。新的產(chǎn)品導(dǎo)致舊產(chǎn)品的貶值。這種新不是單純技術(shù)上的，更多的表現(xiàn)在對(duì)交換者需求的把握與滿足能力上。適用條件

新產(chǎn)品的典型行業(yè)是消費(fèi)產(chǎn)品市場(chǎng)，如消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)和一般的快速消費(fèi)食品市場(chǎng)。新產(chǎn)品類型案例

亞洲消費(fèi)者偏愛的翻蓋手機(jī)，一直被諾基亞所忽視。

案例（1）

新品不新，諾基亞漠視價(jià)值造成危機(jī)

1.諾基亞2004第一季的市場(chǎng)占有率從去年的35％下滑

到29％，創(chuàng)5年以來新低，諾基亞同時(shí)還預(yù)計(jì)，第三季度其利潤(rùn)和銷售額也將下降，因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下被迫降價(jià)促銷。而同時(shí)愛立信的表現(xiàn)卻是蒸蒸日上。由于在可拍照手機(jī)和智能手機(jī)市場(chǎng)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位，索尼愛立信第二季度凈利潤(rùn)達(dá)到8900萬(wàn)歐元，首次實(shí)現(xiàn)連續(xù)4個(gè)季度的盈利。僅03年一年，愛立信的市值由約1600億克朗增長(zhǎng)到了3500億克朗，而同期諾基亞的市值則由6900億克朗下跌為4400億克朗。盡管這二位巨人在手機(jī)市場(chǎng)上的主攻方向不同：愛立信主攻網(wǎng)絡(luò)，諾基亞主攻手機(jī)，但二者之間截然不同的命運(yùn)絕非僅僅是外部因素所能決定的。

2.近些年，諾基亞曾以10多項(xiàng)排名第一的技術(shù)在充滿挑戰(zhàn)的移動(dòng)電話領(lǐng)域享譽(yù)全球。然而憑借不斷推出新品包括彩色照相手機(jī)、外觀時(shí)尚新穎、移動(dòng)多媒體功能強(qiáng)大等舉措，索尼愛立信、三星等手機(jī)新貴們正在競(jìng)爭(zhēng)中逐步占優(yōu)。而諾基亞未適時(shí)推出廣受市場(chǎng)歡迎的掀蓋式手機(jī)，導(dǎo)致了嚴(yán)重的問題。

3.兩個(gè)巨頭在市場(chǎng)上的戲劇性變化是因?yàn)閷?duì)消費(fèi)價(jià)值所持的截然相反的態(tài)度。諾基亞步伐緩慢的主要原因在于，一是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)近年來顯得遲緩，未能及時(shí)推出新款手機(jī)，尤其是價(jià)位在1500元至2500元的中檔價(jià)格新款手

機(jī)。二是亞洲消費(fèi)者偏愛的翻蓋手機(jī)，一直被諾基亞所忽視。雖然諾基亞一直扮演著“技術(shù)創(chuàng)新者”的角色，但在手機(jī)外形上卻堅(jiān)持直板式不變，而在亞洲尤其是東南亞市場(chǎng)，越來越多的消費(fèi)者青睞折疊手機(jī)。相比直板機(jī)而言，折疊手機(jī)更能吸引年輕的時(shí)尚一族。三是目前諾基亞的成本結(jié)構(gòu)，包括研發(fā)和市場(chǎng)開支均出現(xiàn)攀高勢(shì)頭。低成本的制造優(yōu)勢(shì)，幾乎被亞洲尤其是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊得蕩然無(wú)存。

案例（1）評(píng)析

桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導(dǎo)致大眾一統(tǒng)的局面淪喪。

諾基亞不是沒有技術(shù)，但是其新產(chǎn)品卻并沒有照顧到消費(fèi)者的消費(fèi)心理和偏好，當(dāng)對(duì)手僅僅是增加功能改善工業(yè)設(shè)計(jì)的時(shí)候，曾經(jīng)強(qiáng)大的手機(jī)帝國(guó)面臨巨大的市場(chǎng)壓力，不是技術(shù)不先進(jìn)，而是沒有滿足消費(fèi)者的需求價(jià)值，新產(chǎn)品對(duì)于手機(jī)企業(yè)的盈利是至關(guān)重要的，在新產(chǎn)品上跌跤，往往跌倒一個(gè)企業(yè)，夏新手機(jī)在A8紅火的時(shí)候沒有適時(shí)的推出新產(chǎn)品導(dǎo)致產(chǎn)品沒有適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)需求，同樣的波導(dǎo)也曾經(jīng)出現(xiàn)過這種情況，而手機(jī)大家摩托羅拉在中國(guó)一個(gè)市場(chǎng)上就同時(shí)有800款的手機(jī)在銷售。

而桑塔納在普桑和桑2000之后又推出桑3000，最終導(dǎo)致大眾一統(tǒng)的局面淪喪。

沒有照顧消費(fèi)者的需求價(jià)值，自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值又失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，諾基亞走上價(jià)格戰(zhàn)是必然的，而從專注價(jià)格的懷疑消費(fèi)者身上諾基亞是不會(huì)有盈利產(chǎn)生的。產(chǎn)品領(lǐng)先類型案例說明

技術(shù)領(lǐng)先模式的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務(wù)版塊一定要處于高利潤(rùn)區(qū)內(nèi)，必須是第一的，而且自己真正擅長(zhǎng)的。

說明

所謂產(chǎn)品領(lǐng)先就是從利潤(rùn)角度來看待自己的商業(yè)模式的，在所有盈利的環(huán)節(jié)中找到那些自己最擅長(zhǎng)也最具備長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的版塊，技術(shù)領(lǐng)先模式的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)必須非常尖銳，所選擇的業(yè)務(wù)版塊一定要處于高利潤(rùn)區(qū)內(nèi)，必須是第一的，而且自己真正擅長(zhǎng)的。從領(lǐng)先的層面上，又可以分成技術(shù)領(lǐng)先和資源配置領(lǐng)先兩種模式。適用條件

技術(shù)領(lǐng)先模式是在整個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)，具備第一技術(shù)實(shí)力的企業(yè)，這種實(shí)力現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都無(wú)法逾越。如IBM；技術(shù)領(lǐng)先和新產(chǎn)品模式兩者的區(qū)別是消費(fèi)者消費(fèi)產(chǎn)品的主要目的不同。資源配置領(lǐng)先模式是企業(yè)將一個(gè)產(chǎn)品所代表的行業(yè)做深做大做透，具備一定的資源整合能力，向上游或者下游延伸，其目的不是為了進(jìn)入新行業(yè)，而是為了解決主產(chǎn)品快速擴(kuò)張的資源需要。如實(shí)德集團(tuán)。技術(shù)領(lǐng)先類型案例

IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)發(fā)生大的變化，他不會(huì)輕易做這樣的變動(dòng)。

案例（1）

IBM斷臂增速，隨需應(yīng)變

我們知道，IBM電腦是最穩(wěn)定的，但是我們不知道，IT產(chǎn)業(yè)里面利潤(rùn)最高的并不是PC業(yè)務(wù)，也不是單純的賣應(yīng)用軟件的程序業(yè)務(wù)，而是解決客戶問題和難題的軟件組合，是一種方案，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略來講，升值的潛力也在這上面。IBM把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想是兩全其美的事情。怎么保障技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，突出自己的核心價(jià)值，不斷保證自己升值，IBM是這方面的專家。如今IBM在客戶解決方案領(lǐng)域正在不斷強(qiáng)化自己的專業(yè)領(lǐng)先模式，一個(gè)800億美元的大集團(tuán)通過轉(zhuǎn)型保持了自己始終有一顆高盈利的靈活頭腦。

2004年1月1日，IBM宣布軟件業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：整合5大產(chǎn)品品牌，在全球推出面向12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案。從此，IBM軟件產(chǎn)品的營(yíng)銷就不再以產(chǎn)品為中心，解決方案成了產(chǎn)品到達(dá)客戶的新介質(zhì)。

中國(guó)戰(zhàn)區(qū)也是按照這個(gè)模式轉(zhuǎn)型。

PC不在是企業(yè)價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至不在是企業(yè)的發(fā)展方向了，那么PC的存在對(duì)IBM來說就沒有多少意義，所以，當(dāng)外界驚呼IBM出賣PC產(chǎn)業(yè)是斷臂之舉的時(shí)候，我們從盈利上看反而理所當(dāng)然，水到渠成。

從郭士納時(shí)代開始，IBM就與變革、轉(zhuǎn)型等詞匯緊緊聯(lián)系在了一起，一直到IBM的彭明盛（Sam Palmisano）時(shí)代。

IBM有自己的看法。如果不是客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)發(fā)生大的變化，他不會(huì)輕易做這樣的變動(dòng)。要知道，IBM軟件部為整個(gè)IBM公司貢獻(xiàn)了1/3的利潤(rùn)。因此，IBM軟件部門的任何變動(dòng)都不得不站在這個(gè)角度再三掂量其可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)性。

自1995年成立軟件集團(tuán)以來，IBM開展了一系列大并購(gòu)，使IBM軟件部在整個(gè)集團(tuán)中的地位不斷上升。1995年7月，為了彌補(bǔ)中間件協(xié)同作業(yè)功能的不足，同時(shí)也是為了更有效地對(duì)抗微軟的競(jìng)爭(zhēng)，IBM以29億美元收購(gòu)了Lotus公司；9個(gè)月后，為了競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)管理軟件產(chǎn)品市場(chǎng)，IBM又以7.43億美元收購(gòu)了Tivoli；1998年，IBM發(fā)布了其中間件平臺(tái)的基石之一Websphere；2001年，IBM以10億美元價(jià)格收購(gòu)了Informix公司，使公司分布式數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)成倍增長(zhǎng)；2003年，它們又以21億美元完成了對(duì)Rational的收購(gòu)，從而增強(qiáng)了IBM中間件開發(fā)工具產(chǎn)品的實(shí)力。

目前，IBM的5大品牌在市場(chǎng)上都占據(jù)了重要地位，而且每個(gè)品牌都擁有足夠獨(dú)立的資源。按照IBM人的說法，“每個(gè)產(chǎn)品部門都能拉出去單獨(dú)成立一個(gè)公司。”不過，這些相對(duì)獨(dú)立的部門卻造成了內(nèi)部資源的重疊浪費(fèi)，而且越來越厚的部門壁壘也對(duì)彼此協(xié)作造成很大障礙。IBM軟件集團(tuán)聘請(qǐng)了一家第三方咨詢公司，其使命是幫助調(diào)查1000家非IBM客戶，了解他們的需求，比如他們對(duì)應(yīng)用軟件和中間件產(chǎn)品的選用好惡。2003年6月，這份報(bào)告擺在了IBM軟件集團(tuán)高層面前。

報(bào)告指出：客戶每年花在應(yīng)用整合上的支出占整個(gè)IT預(yù)算的40%，客戶購(gòu)買行為正在從購(gòu)買單一的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向解決方案的購(gòu)買，轉(zhuǎn)變的概率在歐洲是70%，在美國(guó)為62%，在日本是51%，在中國(guó)是42%.“這說明客戶已經(jīng)在向解決方案需求上轉(zhuǎn)變了。客戶需要的不是死板單純的軟件而是能夠幫助其解決實(shí)際難題的東西。對(duì)于IT的外行來說，自己不會(huì)用軟件和PC，PC是沒有任何價(jià)值的，最好就是你一下子幫我解決所有問題，我只要?jiǎng)觿?dòng)手指就成，跟傻瓜相機(jī)一樣，與其你整的那么多功能不如你把它變成快速使用的傻瓜化工具。

在外界看來，IBM的業(yè)務(wù)只是從單個(gè)產(chǎn)品的銷售員變成了多個(gè)產(chǎn)品的銷售員，但是這種變化的意義是巨大的，以前賣的的應(yīng)用程序，現(xiàn)在賣的是真正幫助客戶解決諸如適時(shí)溝通、信息聯(lián)系與虛擬共享（提供局域網(wǎng)建立服務(wù)），消除差異達(dá)成共融等問題的方案了，變賣單純的產(chǎn)品為客戶難題解決，是一種價(jià)值的提升，從其企業(yè)的整體來看是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售商轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q問題的服務(wù)商。

實(shí)際上，IBM軟件部的組織架構(gòu)這一次確實(shí)發(fā)生了根本性的變化。今天，IBM軟件部到達(dá)客戶的第一層界面，全部換成了IBM軟件銷售代表，這些銷售代表按行業(yè)劃分，分別貼身服務(wù)所屬行業(yè)的客戶，向客戶推銷IBM相應(yīng)的解決方案并了解客戶需求。這次IBM軟件一股腦推出了62個(gè)專注于行業(yè)的解決方案，這與IBM原來簡(jiǎn)單推銷產(chǎn)品的模式已經(jīng)完全不同。

在這樣的組織架構(gòu)中，IBM的銷售人員不像原來在各自產(chǎn)品部門時(shí)那樣只賣單一產(chǎn)品，他們現(xiàn)在需要根據(jù)用戶所在行業(yè)需要的解決方案推薦相關(guān)聯(lián)的所有IBM軟件產(chǎn)品，每個(gè)軟件銷售代表，都有可能要賣IBM軟件的全部5條產(chǎn)品線的上百種產(chǎn)品。

這種轉(zhuǎn)型在客戶服務(wù)層面起到了根本性質(zhì)的變化：”以前產(chǎn)品部門彼此合作做出來的解決方案是局限性的，因?yàn)?條產(chǎn)品線各自獨(dú)立，產(chǎn)品部門只關(guān)注自己，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而轉(zhuǎn)型后則不同，現(xiàn)在IBM軟件希望呈現(xiàn)給客戶的價(jià)值，不僅僅停留在產(chǎn)品層面，而是針對(duì)12個(gè)行業(yè)的62個(gè)解決方案。“

很多管理者認(rèn)為，轉(zhuǎn)型以后自己原來的辛苦應(yīng)該緩解很多，因?yàn)樾碌慕M織結(jié)構(gòu)使資源呈整合態(tài)勢(shì)，整合的執(zhí)行力度增大了，客戶代表不用再面對(duì)5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門。新的組織結(jié)構(gòu)讓大家可以很主動(dòng)地坐在一起協(xié)商，甚至還可以有IT架構(gòu)師的配合。

據(jù)報(bào)道，2005年上半年，轉(zhuǎn)型之后的IBM賺了16.8億美元。案例（1）評(píng)析

聯(lián)想靠兼并IBM的PC部分增加了專業(yè)集中度，消費(fèi)者更容易記住和相信巨無(wú)霸，而IBM則集中自己的力量來凸顯自己的專業(yè)價(jià)值。

其實(shí)現(xiàn)在很多企業(yè)主或者經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)的老板都會(huì)突然遇到成長(zhǎng)困境，自己使盡渾身解數(shù)就是無(wú)法扭轉(zhuǎn)困境：我什么都做了，怎么好象什么都沒做，增加人力設(shè)置，擴(kuò)大市場(chǎng)空間，可就是看不到成長(zhǎng)，盈利卻下降很快，其實(shí)這種情況對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來說是經(jīng)常發(fā)生的，不是產(chǎn)品本身的問題，而是企業(yè)到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻了，對(duì)于生產(chǎn)廠來說是怎么強(qiáng)化自己品牌的專業(yè)集中價(jià)值，而對(duì)于零售商來說就是怎么突現(xiàn)自己獨(dú)特價(jià)值的問題，滿大街都是商場(chǎng)，都是這些產(chǎn)品，但是你有什么辦法讓消費(fèi)者知道你，來你的店，買你的商品。在這方面，IBM和聯(lián)想正好是兩個(gè)典型的代表，聯(lián)想靠兼并IBM的PC部分增加了專業(yè)集中度，消費(fèi)者更容易記住和相信巨無(wú)霸，而IBM則集中自己的力量來凸顯自己的專業(yè)價(jià)值，這樣，兩者在各自的市場(chǎng)上，每次被提起來后都會(huì)有一個(gè)清晰的印象。消費(fèi)者一下子就知道IBM和聯(lián)想是作什么的。在消費(fèi)者心目中兩者是不可替代的：你只能選擇。現(xiàn)在剝離了PC 產(chǎn)業(yè)的IBM在應(yīng)用整合領(lǐng)域的實(shí)力更加突出了。有些行業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈比較長(zhǎng)的，如與石化有關(guān)的原材料行業(yè)，這些行業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程受上游原料的供應(yīng)行情影響較大，在盈利能力上，企業(yè)處于弱勢(shì)，為了保障業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，只能在堅(jiān)持做大做強(qiáng)做精自己的主業(yè)的同時(shí)，逐步涉獵上游環(huán)節(jié)，建立合作或者獨(dú)立控制的上游產(chǎn)業(yè)供應(yīng)能力，這樣，進(jìn)一步提升企業(yè)在市場(chǎng)尤其是對(duì)下游的競(jìng)爭(zhēng)和控制能力和空間。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例說明

消費(fèi)者消費(fèi)這些產(chǎn)品的時(shí)候往往是以產(chǎn)品組合的形式來出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗(yàn)的滿足。

說明

從企業(yè)面對(duì)的不同價(jià)值的市場(chǎng)來設(shè)計(jì)：不斷的推出新的產(chǎn)品改善整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在渠道和消費(fèi)者中的印象，提高渠道溢價(jià)能力或增加消費(fèi)者的接受度，或者將不同盈利水平的不同產(chǎn)品組合起來，最終使渠道總盈利達(dá)到一定水平，用高盈利的產(chǎn)品來彌補(bǔ)低盈利產(chǎn)品的推廣費(fèi)用不足或者節(jié)省投入，費(fèi)用降低，則盈利上升。

消費(fèi)者消費(fèi)這些產(chǎn)品的時(shí)候往往是以產(chǎn)品組合的形式來出現(xiàn)的，表現(xiàn)的是一種全面或者全體驗(yàn)的滿足。這樣的產(chǎn)業(yè)在銷售的時(shí)候是可以進(jìn)行顧客使用顧問的形式進(jìn)行消費(fèi)引導(dǎo)的，這樣可能產(chǎn)生單次交易大的質(zhì)量客戶，比如在零售賣場(chǎng)通過產(chǎn)品促銷海報(bào)的品類提示，就能產(chǎn)生大的客單量。新產(chǎn)品的出現(xiàn)在相當(dāng)程度上是為了和已有的產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，起到豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的目的，與已有產(chǎn)品是互補(bǔ)的關(guān)系。

這里給出了兩種案例類型，幫助讀者更深入了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式，案例形式是世茂集團(tuán)的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而美容院線的產(chǎn)品特點(diǎn)是從消費(fèi)者需求的角度來闡釋產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生存根基。使用這種類型的企業(yè)，都是為了達(dá)到一種平衡的目的，是一種產(chǎn)品的多元化。現(xiàn)在做的最多最濫的是食品、飲料、酒類等，因?yàn)檫@些都是很簡(jiǎn)單的，所以不再說明。而美容化妝品則是典型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式。適用條件

產(chǎn)品消費(fèi)價(jià)值屬于顯性的行業(yè)，或者因競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈嚴(yán)重侵蝕產(chǎn)品利潤(rùn)空間的行業(yè)或企業(yè)，這種模式可以針對(duì)不同需求的市場(chǎng)來設(shè)計(jì)，也可以對(duì)營(yíng)運(yùn)過程中的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例 案例（1）

世茂集團(tuán)認(rèn)為：住宅銷售是目前資金回?cái)n最快的模式，但是，對(duì)于向世茂這樣的房地產(chǎn)集團(tuán)來說，必須擁有一定數(shù)量的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。

世茂集團(tuán)的產(chǎn)品多元化之路 2001年上海黃浦江東岸的世茂濱江花園引發(fā)了房地產(chǎn)市場(chǎng)的轟動(dòng)，該樓盤占地27萬(wàn)多平米，項(xiàng)目初期很多人都懷疑這個(gè)項(xiàng)目是否值得做，因?yàn)椴疬w費(fèi)用相當(dāng)高昂，據(jù)悉達(dá)到了20多億，但是這個(gè)項(xiàng)目如今已經(jīng)獲得了100多億的業(yè)績(jī)，從此，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)就有了一個(gè)”濱江模式“，就是選擇當(dāng)?shù)貫I江濱水的高尚地段建設(shè)豪華社區(qū)。這是世茂集團(tuán)賴以擴(kuò)張的資本。

濱江模式在全國(guó)十個(gè)城市落地生根，不斷復(fù)制黃浦江的奇跡，此時(shí)復(fù)制濱江模式成了集團(tuán)的穩(wěn)定的盈利模式。

通過標(biāo)志性的豪華住宅的生產(chǎn)銷售，2003年福州世茂外灘花園在閩江沿岸落成，銷售情況也是火暴，目前集團(tuán)正打算望海外復(fù)制這種模式。

2004年5月和六月，世茂集團(tuán)分別和馬來西亞和俄羅斯的合作伙伴簽署了當(dāng)?shù)氐臑I水社區(qū)建設(shè)計(jì)劃協(xié)議。

可以說，世茂”濱江模式“已經(jīng)成為一種成熟的房地產(chǎn)開發(fā)模式，但是從2003年以來，世茂主要做兩件事情：繼續(xù)擴(kuò)張”濱江模式“，同時(shí)增加商業(yè)地產(chǎn)的在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的地位，即增加經(jīng)營(yíng)性物業(yè)。

世茂集團(tuán)認(rèn)為：住宅銷售是目前資金回?cái)n最快的模式，但是，對(duì)于向世茂這樣的房地產(chǎn)集團(tuán)來說，必須擁有一定數(shù)量的經(jīng)營(yíng)性物業(yè)，這樣是能夠保障公司的平穩(wěn)發(fā)展。這是世茂集團(tuán)在研究和黃、新地等香港房地產(chǎn)商的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)之后得出的結(jié)論，所以世茂將在最近幾年時(shí)間內(nèi)快速生成商住并重的產(chǎn)品格局。

目前世茂將萬(wàn)象改造的世茂國(guó)際廣場(chǎng)將成為市中心最長(zhǎng)面寬的商業(yè)地產(chǎn)，包含商場(chǎng)和酒店，據(jù)稱，總投資35億。除此之外，世貿(mào)還在上海開發(fā)新的商業(yè)地產(chǎn)，佘山國(guó)際會(huì)議中心將于2006年開始運(yùn)營(yíng)，還有三個(gè)五星級(jí)酒店在項(xiàng)目審批中，而北外灘的寫字樓項(xiàng)目也正進(jìn)行中。

傾向商業(yè)并不是住宅市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)下降的無(wú)奈轉(zhuǎn)移，事實(shí)上，世茂認(rèn)為自己這是整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略上的考慮，不會(huì)抑制住宅部分的發(fā)展目標(biāo)，世茂只是在增加產(chǎn)品類別，獲取平衡的穩(wěn)定的盈利目的。案例（1）評(píng)述

企業(yè)利用這些產(chǎn)品之間不同的消費(fèi)特征就可以達(dá)到互補(bǔ)或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風(fēng)險(xiǎn)。

產(chǎn)品的概念是隨著經(jīng)營(yíng)行業(yè)屬性變化而逐漸發(fā)生變化的，住宅市場(chǎng)上，開發(fā)商生產(chǎn)地產(chǎn)，就是產(chǎn)品，項(xiàng)目的類別就成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這和快速消費(fèi)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是一樣的，和產(chǎn)業(yè)多元化是有區(qū)別的，就是這些產(chǎn)品在生產(chǎn)過程和銷售過程基本是一樣的，只是用途不同罷了。

房地產(chǎn)其實(shí)還包含許多的產(chǎn)品類別，這些類別可能為企業(yè)提供不一樣的盈利效果，企業(yè)利用這些產(chǎn)品之間不同的消費(fèi)特征就可以達(dá)到互補(bǔ)或者平衡整體的目的。從而極大的減少行業(yè)或者宏觀政策風(fēng)險(xiǎn)。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類型案例課堂 對(duì)于多數(shù)消費(fèi)這些產(chǎn)品的女士們只要打動(dòng)他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會(huì)介意多花30%甚至100%的錢的。

案例課堂（1）

美容院線的產(chǎn)品設(shè)計(jì)特點(diǎn)

中國(guó)美容化妝品業(yè)因其經(jīng)營(yíng)、銷售與服務(wù)特色的不同而分為專業(yè)線與日化線這兩大類。專業(yè)線俗稱美容院線，是指產(chǎn)品專走美容院、美發(fā)店、浴足及美容保健店銷售渠道為特色，這一類的企業(yè)產(chǎn)品涵蓋面寬而廣、大而全，通常有美容、美發(fā)、美體、浴足及保健類產(chǎn)品系列，一個(gè)品牌通常有上百個(gè)品種，上游企業(yè)提供從銷售、技術(shù)指導(dǎo)及全面的售后服務(wù)。而日化線則是指產(chǎn)品專走商場(chǎng)、超市、專賣店、便利店等大眾化渠道銷售的企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與體系比較單一，缺乏售后服務(wù)，但銷售量大。

專業(yè)線的產(chǎn)品完全按照消費(fèi)者需求特點(diǎn)來設(shè)計(jì)：同時(shí)推出很多產(chǎn)品或者很多品牌，呈現(xiàn)相當(dāng)多的產(chǎn)品層次，同時(shí)在終端銷售，避免直接對(duì)比產(chǎn)生的清晰的直接的價(jià)值認(rèn)知，從而造成一種模糊的狀態(tài)，產(chǎn)生被唯一的被專門針對(duì)性服務(wù)的印象。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)女顧客占多數(shù)，女人在這個(gè)方面是以感性消費(fèi)為主要表現(xiàn)，而且注意攀比，容易在被所謂神秘、模糊狀態(tài)下產(chǎn)生被特別關(guān)注的感覺。這是一種典型的以極端顯性價(jià)值為表現(xiàn)的盈利模式。同樣模糊功能類產(chǎn)品如保健品、功能飲品、所謂科技含量的保暖內(nèi)衣等都是這個(gè)范疇。

啤酒行業(yè)也是比較典型的普遍以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為盈利模式的行業(yè)，主要是針對(duì)通路環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的。企業(yè)往往出現(xiàn)走量但賠錢的產(chǎn)品和賺錢但量并不很大的產(chǎn)品。

美容護(hù)理產(chǎn)品具有明顯的顯性可識(shí)別性特征。所謂顯性是指消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品并決策購(gòu)買的過程中，更多地根據(jù)他人的評(píng)價(jià)來決策，而受自身的識(shí)別鑒定影響較少。

美容化妝產(chǎn)品的顯性特點(diǎn)使我們更要聚焦到消費(fèi)者的消費(fèi)價(jià)值層面研究消費(fèi)者的消費(fèi)者最根本的消費(fèi)原因，因?yàn)閷?duì)于多數(shù)消費(fèi)這些產(chǎn)品的女士們只要打動(dòng)他們驕傲的芳心，那么一般情況下她們是不會(huì)介意多花30%甚至100%的錢的。

女人是愛美的，但美是比較出來的，美的相對(duì)性是化妝品價(jià)值的最終皈依點(diǎn)。女人在花錢上的盲目性就是從這個(gè)方面上來的。但是這種美無(wú)論從內(nèi)容上還是從需求上都是分層的，比如美體（減肥、修形、護(hù)膚、白膚、健美、水潤(rùn)等）、美容（護(hù)膚、白膚、面膜、健美、水潤(rùn)、五官保養(yǎng)和美化、整容等）、美手美腳（美甲、護(hù)膚、白膚、水潤(rùn)等）、美發(fā)（美耳、黑發(fā)、亮發(fā)、彩染、直發(fā)、卷發(fā)、對(duì)稱、不對(duì)稱等）、身體氛圍（香水、香薰等）、深層精神狀態(tài)調(diào)節(jié)（各種保健品等內(nèi)服產(chǎn)品等）以及全身心的SPA生活館（物理和化學(xué)效果等）等等，不一而足，從身體內(nèi)部一直到身體周圍，從凡身肉體一直到精神面貌，從單一局部到靈肉全方位，如果我們把這些對(duì)于美的需求排序整理的話，就能夠找到一條很長(zhǎng)的需求價(jià)值鏈，女人對(duì)這些需求的程度和需求的數(shù)量，就基本決定了一個(gè)產(chǎn)品甚至是產(chǎn)品線的盈利能力和市場(chǎng)規(guī)模。當(dāng)然在這里我們只是就傳統(tǒng)美容化妝消費(fèi)的主力人群女性進(jìn)行分析的，對(duì)于男士則同樣適用。這是一種典型的以極端顯性價(jià)值為表現(xiàn)的產(chǎn)品。我們說討好一個(gè)女人很容易，但是要打動(dòng)她的心就難了，其實(shí)就是說的價(jià)值在一個(gè)人的行為導(dǎo)向上起著核心驅(qū)動(dòng)力的作用。

從趨勢(shì)上來看，女人對(duì)美的追求從價(jià)值層面是日益全面化、深入化、精神化、精致化，而從最終呈現(xiàn)的價(jià)值上來看是日益自然化、自由化、安全化、個(gè)性化。這種需求勢(shì)必使產(chǎn)品具備系列結(jié)構(gòu)的特征才能夠持續(xù)取得消費(fèi)者的芳心。課堂總結(jié)

美容化妝品這種顯性因素的存在，使化妝品的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式與一般的快速消費(fèi)品有相當(dāng)?shù)牟町悾@種差異主要來源于一般的快速消費(fèi)品是靠推力來提升拉力的，而化妝品行業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力的作用原理則恰好相反，是以消費(fèi)者的拉力來帶動(dòng)推力上升的。因此，一般快速消費(fèi)品可以不去進(jìn)行消費(fèi)者管理，而化妝品行業(yè)則要非常關(guān)注消費(fèi)者的價(jià)值。因?yàn)橄M(fèi)者是希望自己所享受的是唯一的，最高級(jí)的服務(wù)或者產(chǎn)品。作為女人巴不得所有的產(chǎn)品都是針對(duì)自己設(shè)計(jì)的，這種唯一與多樣之間是統(tǒng)一的，不是對(duì)立的。通過這些特征，無(wú)論經(jīng)銷商還是廠家都能夠在此基礎(chǔ)上進(jìn)行資源的配置和優(yōu)化。

快速消費(fèi)品行業(yè)是典型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式的踐行者，可以說100%的快速消費(fèi)品廠家和經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品之間的消費(fèi)需求是不一樣的，消費(fèi)者有需求，自然生產(chǎn)者和代理者也樂意去推廣了。

二、規(guī)模盈利模式

在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)面臨的90%的問題是如何生存的問題。人有多大膽，地有多大產(chǎn)，這是真理也是謬論。

癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，考的科數(shù)太少了，建議老師增加考試科數(shù)。如是，期末考試，從一門增加到五門，孩子考了205分。

診斷：孩子考分?jǐn)?shù)的多少，與考的科數(shù)是無(wú)關(guān)的。科數(shù)越多，雖然總分也多，但是可能平均到單科的分?jǐn)?shù)不是多了而是少了。實(shí)際上孩子的考試成績(jī)是下降了。

盈利模式說明：在企業(yè)或商業(yè)發(fā)展最好和最壞兩種情況下，企業(yè)家所擅長(zhǎng)的盈利辦法或突圍的優(yōu)先等級(jí)是擴(kuò)大生意規(guī)模。規(guī)模盈利模式的疑問：銷售額和市場(chǎng)占有率上去了之后就真的能盈利嗎？通過孩子考試的小常識(shí)我們看到，規(guī)模沒有產(chǎn)生效用，代表企業(yè)盈利的分?jǐn)?shù)實(shí)際上是下降了。

可能很多人覺得故事中的家長(zhǎng)很有意思，但在中國(guó)市場(chǎng)，的的確確很多經(jīng)營(yíng)者是這么做的。拼命把一門課程的考試變成五門課程的考試，認(rèn)為這樣可以增加盈利：不管怎樣反正有一個(gè)上升的指標(biāo)。乳品行業(yè)、啤酒行業(yè)、飲料行業(yè)、零售行業(yè)等等，大家都是這么做的。規(guī)模是很好的盈利模式，只是有自己的成立條件。規(guī)模盈利模式的基本解釋 在前一段時(shí)間，挑戰(zhàn)的意識(shí)，覺的要做好做大，是一種特別強(qiáng)烈的感覺，現(xiàn)在這熱情在慢慢消退，覺得這不是特別本質(zhì)的東西。現(xiàn)代城做完了，員工們都急著問有沒有新項(xiàng)目，我反而平靜了：先不要著急，不要急功近利，有和無(wú)、難和易都是相對(duì)的。潘石屹

規(guī)模盈利模式

是指在企業(yè)或者商業(yè)的發(fā)展過程中，把擴(kuò)大市場(chǎng)空間或者是經(jīng)營(yíng)范圍作為抵抗競(jìng)爭(zhēng)，獲取利潤(rùn)的基本保障的生意經(jīng)營(yíng)思路。特別是企業(yè)或商業(yè)在發(fā)展的最好和最壞兩種情況下，企業(yè)家所擅長(zhǎng)的盈利辦法或突圍的優(yōu)先等級(jí)是擴(kuò)大生意規(guī)模。規(guī)模之下的利潤(rùn)產(chǎn)生方式

對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說，規(guī)模只是一種擴(kuò)張方式而已，企業(yè)真正要做的不是大，而是怎么讓購(gòu)買者聽到你，談?wù)撃悖吹侥悖忸櫮悖?gòu)買你，使用你，宣傳你，推薦你。

規(guī)模盈利模式的典型意義是壟斷，當(dāng)你在行業(yè)中交易量最大的時(shí)候，無(wú)論對(duì)供應(yīng)商還是下游渠道以及消費(fèi)者都具有天生的標(biāo)準(zhǔn)意義，你說多少就多少，別人無(wú)法和你抗衡。當(dāng)你在一個(gè)相對(duì)封閉的市場(chǎng)中占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)（市場(chǎng)占有率超過70%），也可以達(dá)到壟斷的某些盈利特征。但是，對(duì)于多數(shù)企業(yè)來說，規(guī)模只是一種擴(kuò)張方式而已，企業(yè)真正要做的不是大，而是怎么讓購(gòu)買者聽到你，談?wù)撃悖吹侥悖忸櫮悖?gòu)買你，使用你，宣傳你，推薦你。這個(gè)過程要產(chǎn)生利潤(rùn)是需要搞清楚如下幾個(gè)問題的：

? A.明確利潤(rùn)任務(wù)：規(guī)模產(chǎn)生利潤(rùn)的條件、方式和前提等，企業(yè)生存的根基是否牢靠。

? B.提高或擴(kuò)大交易數(shù)量：規(guī)模是企業(yè)生命的必然狀態(tài)，它與企業(yè)特長(zhǎng)與質(zhì)量的核心不總是正相關(guān)。

? C.持續(xù)提高或擴(kuò)大交易數(shù)量：企業(yè)規(guī)范化管理的復(fù)制可

能、高效而穩(wěn)定的成長(zhǎng)健康測(cè)試指標(biāo)、凝聚內(nèi)部與外部的資源指向和力量等。

在中國(guó)，規(guī)模是僅次于產(chǎn)品盈利模式的，比較而言，在中國(guó)市場(chǎng)上規(guī)模盈利模式只是外延的手段而已，真正具有規(guī)模盈利能力的企業(yè)不多，需要具備一個(gè)條件：

提供的消費(fèi)價(jià)值足夠?qū)挿海軌蚋采w最廣大的人群，目前看來成本是一個(gè)，足夠低，能夠帶來獨(dú)一無(wú)二的低價(jià)或者低價(jià)認(rèn)同，這也與規(guī)模產(chǎn)生的規(guī)律有關(guān)，規(guī)模在最初的時(shí)候不是以大呈現(xiàn)的，反而是以尖銳突出的，這種尖銳還要繼續(xù)不斷的放大，當(dāng)建立認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)形成資源凝聚平臺(tái)的時(shí)候就可以產(chǎn)生依賴和信賴，這種情感足夠產(chǎn)生溢價(jià)能力。規(guī)模之下的利潤(rùn)產(chǎn)生途徑

持續(xù)提高或擴(kuò)大交易數(shù)量的原因在于，經(jīng)營(yíng)者會(huì)有一個(gè)”虧損容忍度“或者說是”盈利預(yù)期“，在這個(gè)彈性之內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者往往以犧牲單個(gè)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)率來?yè)Q取整體與利潤(rùn)單位數(shù)量不成正比的總利潤(rùn)。從利潤(rùn)公式”總利潤(rùn)=∑單位利潤(rùn)率*∑銷售額“中可以看到，只有在所有業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的銷售額上升的同時(shí)，其每個(gè)利潤(rùn)單位的利潤(rùn)不應(yīng)下降，或者平均利潤(rùn)不應(yīng)下降，否則，利潤(rùn)將隨交易量的上升而下降，我們可以看到，規(guī)模盈利模式成立的三個(gè)條件分別是：

? A.提高或擴(kuò)大交易數(shù)量

? B.穩(wěn)定或提高每個(gè)利潤(rùn)單位的利潤(rùn)

? C.持續(xù)提高或擴(kuò)大交易數(shù)量

持續(xù)提高或擴(kuò)大交易數(shù)量的原因在于，經(jīng)營(yíng)者會(huì)有一個(gè)”虧損容忍度“或者說是”盈利預(yù)期“，在這個(gè)彈性之內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者往往以犧牲單個(gè)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)率來?yè)Q取整體與利潤(rùn)單位數(shù)量不成正比的總利潤(rùn)。這時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上是有一個(gè)假設(shè)的，就是自己的規(guī)模可以無(wú)限開展下去，而且，單位產(chǎn)品或單位業(yè)務(wù)利潤(rùn)下降的不是很快，數(shù)量不是很低。但是，在競(jìng)爭(zhēng)的條件下，經(jīng)營(yíng)者實(shí)際上是沒辦法去控制下降的幅度或者趨勢(shì)的。一旦你降低單位產(chǎn)品或單位業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率，想恢復(fù)是很困難的。無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者總有一個(gè)會(huì)打到你的軟肋。利潤(rùn)的下降速度無(wú)法控制的原因主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

? A.消費(fèi)者對(duì)降價(jià)產(chǎn)品的價(jià)值認(rèn)知發(fā)生變化，產(chǎn)生購(gòu)買遷

移，如給老板的商務(wù)通一旦給了司機(jī)，那老板肯定不會(huì)再用了；

? B.降價(jià)導(dǎo)致誠(chéng)信下降：一方面是通路成員害怕再次降價(jià)

受到損失而失去推廣積極性，一方面通路利潤(rùn)空間下降，失去推廣動(dòng)力。旺旺集團(tuán)雪餅降價(jià)當(dāng)時(shí)給經(jīng)銷商造成了相當(dāng)大的損失。同樣一些政策形式上也可能因?yàn)樽兿嘟祪r(jià)而導(dǎo)致市場(chǎng)混亂，如2004年統(tǒng)一冰茶在年底兌現(xiàn)冰茶給經(jīng)銷商，結(jié)果造成淡季市場(chǎng)混亂，第二年春季打款成績(jī)很差。

規(guī)模之下的利潤(rùn)產(chǎn)生形式

規(guī)模的利潤(rùn)產(chǎn)出無(wú)外乎三個(gè)途徑：市場(chǎng)占有率（擴(kuò)大行銷區(qū)域和深度分銷）、銷售額（增加產(chǎn)品線和渠道商數(shù)量）、銷售量（多元化并加大促銷力度）。

從一般意義上來說，規(guī)模導(dǎo)致盈利的形式有三種類型：

? A.全部市場(chǎng)盈利

? B.有盈利的區(qū)域市場(chǎng)的增加

C.市值增加

由于規(guī)模盈利模式分成四大類，所以其利潤(rùn)產(chǎn)出形式分別如下：

? A.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)類型：全部市場(chǎng)盈利、市值增加

? B.低成本類型：全部市場(chǎng)盈利

? C.集團(tuán)化類型：有盈利的區(qū)域市場(chǎng)的增加、市值增加

? D.戰(zhàn)略聯(lián)盟類型：市值增加、全部市場(chǎng)盈利

規(guī)模的利潤(rùn)產(chǎn)出無(wú)外乎三個(gè)途徑：市場(chǎng)占有率（擴(kuò)大行銷區(qū)域和深度分銷）、銷售額（增加產(chǎn)品線和渠道商數(shù)量）、銷售量（多元化并加大促銷力度）。規(guī)模的利潤(rùn)產(chǎn)出形式主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

? A.利潤(rùn)預(yù)期。靠快速擴(kuò)張營(yíng)造高的社會(huì)效應(yīng)，產(chǎn)生較為

普遍的第一聯(lián)想能力，轉(zhuǎn)化為認(rèn)知，或者靠多的接觸人群帶來高的人群認(rèn)同價(jià)值，轉(zhuǎn)化為美譽(yù)；

? B.市場(chǎng)占有率或者銷售額提升。靠多的人群交易量來分

攤經(jīng)營(yíng)過程中的固定成本，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化危機(jī)；

? C.現(xiàn)金流優(yōu)化。靠多的人群交易量來提升現(xiàn)金流質(zhì)量獲

取溢價(jià)價(jià)值，獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加企業(yè)生命長(zhǎng)度，把別人比下去，自己獨(dú)得最后的美餐；

? D.銷售量和多元化。靠大的交易預(yù)期和連帶能力，為供

應(yīng)商提供多的產(chǎn)品出路，通過為連帶企業(yè)增值的方式形成多廠商多產(chǎn)業(yè)合作的形式，形成一種大的穩(wěn)定的產(chǎn)品銷售和增值平臺(tái)，這在渠道和零售中最普遍；

實(shí)際上，規(guī)模往往讓經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生基本安全的預(yù)期，甚至是萬(wàn)能的鐵甲巨艦，但規(guī)模不是萬(wàn)能的，甚至對(duì)于一些中小企業(yè)和商業(yè)來說，規(guī)模往往是陷阱，規(guī)模作為盈利來源其實(shí)是在企業(yè)作為產(chǎn)品銷售和增值平臺(tái)的時(shí)候，是一種對(duì)內(nèi)對(duì)外整合資源的方式，看似外延的無(wú)限延伸，實(shí)則是資源能量的聚合方式。規(guī)模盈利模式誤區(qū)

規(guī)模的本質(zhì)在于不斷放大企業(yè)和商業(yè)的獨(dú)特的交換價(jià)值，通過讓更多的人更愿意交換這些價(jià)值，產(chǎn)生盈利。

”偽規(guī)模“在短期的確可以使總利潤(rùn)呈現(xiàn)上升的勢(shì)頭，但我們往往沒有看到這種”美麗“其實(shí)背后是有相當(dāng)高的成本支撐的，”偽規(guī)模“的根本就是降低單位產(chǎn)品或單位業(yè)務(wù)的利潤(rùn)。單位產(chǎn)品或單位業(yè)務(wù)的盈利能力是衡量企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵指標(biāo)。單位產(chǎn)品或單位業(yè)務(wù)利潤(rùn)低了，企業(yè)就失去積累的厚度，當(dāng)別人從上往下彈壓你的時(shí)候，市場(chǎng)很容易被打穿，表現(xiàn)出來千瘡百孔的情況。同時(shí)企業(yè)從最初的擴(kuò)張快速陷入持續(xù)發(fā)展困境。關(guān)于規(guī)模在實(shí)踐層面的觀點(diǎn)小結(jié)

? A.規(guī)模的作用在企業(yè)或商業(yè)的不同階段所起的作用是不

一樣的。

? B.成長(zhǎng)階段規(guī)模本身是不產(chǎn)生利潤(rùn)的，規(guī)模的本質(zhì)在于

不斷放大企業(yè)和商業(yè)的獨(dú)特的交換價(jià)值，通過讓更多的人更愿意交換這些價(jià)值，產(chǎn)生盈利，只要具備吸引交換的獨(dú)特能力，無(wú)所謂單一產(chǎn)業(yè)還是多元化，同樣從多元

到單元或者從單元到多元也是這樣的原因決定，IBM認(rèn)為PC優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不夠吸引消費(fèi)者交易或者不是未來的主流了，那么就放棄，而聯(lián)想不具備解決方案的設(shè)計(jì)能力，因此把擅長(zhǎng)的集成和硬件組裝做大是保證自身獨(dú)特價(jià)值的必要；

? C.在成熟階段，規(guī)模所聚集的消費(fèi)共識(shí)是可以產(chǎn)生強(qiáng)大的吸附力的，在人們頭腦中這種定位是根深蒂固的，屬于第一聯(lián)想的，大家會(huì)脫口而出，這樣規(guī)模實(shí)際上已經(jīng)作為盈利的平臺(tái)了，通過這個(gè)平臺(tái)能夠整合更多的資源，形成行業(yè)性的標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)模盈利模式分類

? ü 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)類型

? ü 低成本類型

? ü 集團(tuán)化類型

? ü 戰(zhàn)略聯(lián)盟類型

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)類型案例說明

靠規(guī)模不是那么容易盈利的，中國(guó)家電業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，正在演變成一場(chǎng)浩劫，理論層出不窮。很多人說：你趕快兼并吧，擴(kuò)張吧，規(guī)模大了好辦事。企業(yè)聽信了。于是大家眼睛里就只有市場(chǎng)份額了。份額、份額，有人總結(jié)為要江山不要美人。

不要美人不是真英雄。哪有英雄身邊沒有幾個(gè)美人的？沒有美人說明英雄有問題。

說明

沃爾瑪和新希望飼料在盈利環(huán)節(jié)上進(jìn)行設(shè)計(jì)，利用規(guī)模整合資源，能夠讓資源配置按照自己希望的或者要求的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，即通常說的”我是老大，我說了算“、”我的地盤，我做主“。適用條件

適用于那些產(chǎn)業(yè)鏈比較長(zhǎng)而集中度較高的行業(yè)中規(guī)模第一大的企業(yè)，真正能夠以低價(jià)格實(shí)現(xiàn)最最大規(guī)模的企業(yè)或者具備規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)廣泛認(rèn)同的行業(yè)。

在這些行業(yè)中，一般交易是以批量或者集團(tuán)購(gòu)買的形式進(jìn)行的，客單量往往不是很大，但是客流量可以帶來盈利增長(zhǎng)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)類型案例

在整個(gè)中國(guó)乃至亞洲戰(zhàn)略中，實(shí)際上處于虧損的店鋪所扮演的角色功能，就是通過低廉的零售價(jià)格來打壓中國(guó)的零售市場(chǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)零售市場(chǎng)對(duì)其上游供應(yīng)商形成整體打壓之勢(shì)，從而達(dá)到盡可能壓低采購(gòu)價(jià)格的目的。

案例（1）

沃爾瑪在中國(guó)利用規(guī)模效應(yīng)整合供應(yīng)商

迄今為止，我們還沒發(fā)現(xiàn)靠低價(jià)達(dá)到的規(guī)模來維持高盈利能夠比沃爾瑪更厲害的對(duì)手。沃爾瑪通過一系列的流程保證了真正的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從二戰(zhàn)以來實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，并始終保持高的盈利狀態(tài)。首先，沃爾瑪提出了”幫顧客節(jié)省每一分錢“的宗旨，而且實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，”我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。“為此，他要求每位采購(gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說：”你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢。“ 價(jià)格優(yōu)勢(shì)相當(dāng)部分是靠先進(jìn)的補(bǔ)貨流程來保證的。

沃爾瑪為了減少經(jīng)營(yíng)開支，選擇了壓縮廣告費(fèi)用的策略。美國(guó)一般大型百貨公司每年在電視或報(bào)紙上要做50一100次廣告，而沃爾瑪只有12次。從中我們可以得到一點(diǎn)啟示：對(duì)于商家來說，一味地追加廣告投入，營(yíng)業(yè)額并非一定成正比例增長(zhǎng)。有時(shí)適當(dāng)?shù)乜s減廣告費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)成本相應(yīng)降低之后，績(jī)效也會(huì)有明顯的提升。在沃爾瑪，每平方英尺銷售額比美國(guó)第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國(guó)零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別高達(dá)５％和２％。這些都使得沃爾瑪實(shí)施低價(jià)策略的實(shí)力進(jìn)一步加強(qiáng)。

★采購(gòu)中國(guó)商品。

沃爾瑪從１９９６年起開始從深圳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，與其緩慢的擴(kuò)張形成鮮明對(duì)照的是，不斷地加大采購(gòu)中國(guó)商品，并輸出到其全球連鎖店中。沃爾瑪不僅看中了中國(guó)巨大的潛在消費(fèi)市場(chǎng)，而且看中了中國(guó)的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個(gè)更重要的位置。

★采購(gòu)量每年以２０％的速度遞增。

沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進(jìn)中國(guó)的一個(gè)哨所。據(jù)了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購(gòu)額就達(dá)８０億美元。

沃爾瑪在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當(dāng)?shù)氐拿⑻亍?yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商了解市場(chǎng)需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和包裝，降低成本。

從沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展軌跡來看，沃爾瑪僅２０００年就從中國(guó)采購(gòu)了１００億美元的商品，而其５年時(shí)間卻只在中國(guó)開了８家店鋪，這種明顯對(duì)比的含義不言而喻：采購(gòu)中國(guó)商品能夠保證沃爾瑪獲得巨額利潤(rùn)。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤(rùn)大約在８％左右，以此計(jì)算，沃爾瑪通過采購(gòu)商品一年就從中國(guó)賺走近７０億人民幣。★ 價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。

沃爾瑪部分國(guó)際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)非常明顯。這一點(diǎn)不表現(xiàn)在價(jià)格標(biāo)簽上，而是體現(xiàn)在其取得的采購(gòu)回扣上。比如美國(guó)寶潔公司對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)各商家的供貨價(jià)格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國(guó)寶潔總部取得可觀的采購(gòu)傭金。如果中國(guó)的商家一味在某些大品牌商品上和沃爾瑪進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的話，損失會(huì)比較大。沃爾瑪?shù)闹袊?guó)戰(zhàn)略應(yīng)了那句經(jīng)典的評(píng)價(jià)：殺人于無(wú)形。在整個(gè)中國(guó)乃至亞洲戰(zhàn)略中，實(shí)際上處于虧損的店鋪所扮演的角色功能，就是通過低廉的零售價(jià)格來打壓中國(guó)的零售市場(chǎng)，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)零售市場(chǎng)對(duì)其上游供應(yīng)商形成整體打壓之勢(shì)，從而達(dá)到盡可能壓低采購(gòu)價(jià)格的目的。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)類型案例

這樣新希望集團(tuán)目前在大豆、魚粉、維生素、氨基酸等原料采購(gòu)上，盡管很多原料控制在海外企業(yè)手中，但新希望集團(tuán)已經(jīng)具有了相當(dāng)?shù)亩▋r(jià)權(quán)。目前中國(guó)從國(guó)外進(jìn)口原材料，相當(dāng)?shù)牟糠侄▋r(jià)權(quán)在國(guó)外企業(yè)手中，在國(guó)內(nèi)又因?yàn)榇蟛糠中袠I(yè)沒有具備基本的規(guī)模，所以從2004年以來原材料價(jià)格上漲很多，如鐵礦石進(jìn)口價(jià)格上漲70%以上。沒有定價(jià)權(quán)，生產(chǎn)成本上升，國(guó)內(nèi)廠家自己的最終利潤(rùn)是很低的。

案例（2）

新希望集團(tuán)成為中國(guó)飼料老大

飼料行業(yè)的暴利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，投產(chǎn)當(dāng)年就幾倍獲利的情況沒有了。

農(nóng)牧在哪個(gè)國(guó)家都是規(guī)模盈利的行業(yè)，美國(guó)只有300家飼料企業(yè)，其產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到1.5億噸的水平，而中國(guó)1.2萬(wàn)家企業(yè)，總產(chǎn)能只有9300萬(wàn)噸水平。

農(nóng)牧業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)的行業(yè)，目前根本性的生產(chǎn)方式變革正在進(jìn)行，傳統(tǒng)的小規(guī)模分散的生產(chǎn)方式，工業(yè)化、規(guī)模化的生產(chǎn)方式需要企業(yè)具備足夠的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。因此，新希望集團(tuán)將擴(kuò)大規(guī)模當(dāng)成了主要戰(zhàn)略方向。

新希望集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入了金融、房地產(chǎn)、投資領(lǐng)域，其收益的絕大部分都用在主業(yè)身上，為主業(yè)飼料業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥愕馁Y金支持。

2005年是劉永好超過正大集團(tuán)從國(guó)內(nèi)飼料行業(yè)的老二成為市場(chǎng)的第一，新希望集團(tuán)在5月份完成了重組，低調(diào)而又迅速的完成了對(duì)全國(guó)第三大飼料企業(yè)山東六和集團(tuán)的收購(gòu)，新希望集團(tuán)快速膨脹，目前下屬的公司已經(jīng)超過170家，飼料年產(chǎn)達(dá)到600萬(wàn)噸，總銷售額超過200億元，現(xiàn)在成為中國(guó)第一，亞洲第二的農(nóng)牧企業(yè)（數(shù)據(jù)來源：中國(guó)畜牧網(wǎng)）。

這樣新希望集團(tuán)目前在大豆、魚粉、維生素、氨基酸等原料采購(gòu)上，盡管很多原料控制在海外企業(yè)手中，但新希望集團(tuán)已經(jīng)具有了相當(dāng)?shù)亩▋r(jià)權(quán)。目前中國(guó)從國(guó)外進(jìn)口原材料，相當(dāng)?shù)牟糠侄▋r(jià)權(quán)在國(guó)外企業(yè)手中，在國(guó)內(nèi)又因?yàn)榇蟛糠中袠I(yè)沒有具備基本的規(guī)模，所以從2004年以來原材料價(jià)格上漲很多，如鐵礦石進(jìn)口價(jià)格上漲70%以上。沒有定價(jià)權(quán)，生產(chǎn)成本上升，國(guó)內(nèi)廠家自己的最終利潤(rùn)是很低的。

劉永好從2003年開始從養(yǎng)殖業(yè)和飼料業(yè)開始，一直堅(jiān)持農(nóng)牧為核心的產(chǎn)業(yè)政策，其目標(biāo)就是繼續(xù)將飼料產(chǎn)業(yè)作成世界前列的大集團(tuán)，可以預(yù)見，新希望以后兼并重組的腳步絕對(duì)不會(huì)停止，現(xiàn)在是用飼料資本將上下游產(chǎn)業(yè)鏈接起來，把整個(gè)濃牧產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。和所有的多元化企業(yè)一樣，新希望已經(jīng)著手加強(qiáng)各業(yè)務(wù)的匹配和戰(zhàn)略平衡，整個(gè)集團(tuán)在金融、房地產(chǎn)、投資方面的資金投入將分別控制在20%、15%、15%左右，其余的資金全部投入到農(nóng)牧行業(yè)。作為新的利潤(rùn)機(jī)會(huì)，新希望集團(tuán)將會(huì)更多的選擇和其他的行業(yè)進(jìn)行合作或者投資，這樣靈活的投資方式便于企業(yè)快速的抓住暴利行業(yè)，與房地產(chǎn)和金融業(yè)一樣獲得更多的暴利機(jī)會(huì)，更加充分的支持農(nóng)牧主業(yè)。案例（1）（2）評(píng)析

小哲理：代溝

A君伉儷有一獨(dú)生兒子，兩口視為掌上明珠，嬌生慣養(yǎng)，倍加呵護(hù)。兒子漸大，越發(fā)以小皇帝自居，稍不隨意，又哭又鬧，以不吃飯，不上幼兒園要挾，弄得小兩口兒一點(diǎn)辦法也沒有。一日，A女士將飯菜擺上餐桌，兒子一看又是大魚大肉，立馬把筷子擲于地，撒野道：整天吃這些破玩藝兒，膩死人了，為什么不換換口味呢? A女士見狀，佯裝生氣道：”你真是人在福中不知福，你爺爺說，他小時(shí)候不是吃野菜，就是吃窩頭、地瓜干，一年到頭也難見葷腥!“兒子聽畢，羨慕道，”怪不得我爺爺是老壽星，從小就吃綠色食品，你為什么不給我吃呢?“

沃爾瑪和新希望飼料的經(jīng)驗(yàn)說明：只有在交易規(guī)模足夠大的情況下才能夠保障持續(xù)盈利，并且這種盈利能力隨規(guī)模的擴(kuò)大而上升。只有足夠大的規(guī)模才能夠?qū)φ麄€(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生足夠的整合拉力，從而按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行資源配置。事實(shí)上當(dāng)沃爾瑪在中國(guó)開始展開龐大規(guī)模的商品采購(gòu)時(shí)就已經(jīng)表現(xiàn)出來強(qiáng)大的資源整合能力，而新希望靠在飼料行業(yè)的第一位置初步具備了與供應(yīng)商談判并具備一定定價(jià)權(quán)的能力，給我們呈現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)的威力 低成本、集團(tuán)化類型、戰(zhàn)略聯(lián)盟三大類型案例說明

這兩種方式在中國(guó)都能夠找到其比較典型的標(biāo)本企業(yè)。在這方面，山東某啤酒企業(yè)為我們提供了真正低成本的典范，重慶力帆則是從內(nèi)部進(jìn)行規(guī)模優(yōu)化的榜樣，而福耀汽車玻璃廠則給我們展示了戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于發(fā)展的重要意義。

說明

規(guī)模說到底就是放大企業(yè)或者商業(yè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的過程，一提起規(guī)模，我們往往會(huì)想到那些身軀龐大的巨無(wú)霸，而對(duì)那些身邊的中小企業(yè)和商業(yè)就本能的排斥在規(guī)模的隊(duì)伍之外。其實(shí)，作為擴(kuò)張的手段之一，規(guī)模往往對(duì)小企業(yè)、小商業(yè)的意義要大于大企業(yè)，大企業(yè)已經(jīng)具備足夠的客戶群，而小企業(yè)則很容易在規(guī)模的陷阱里遇到陷阱，走上”偽規(guī)模"的陷阱。

規(guī)模在商業(yè)中應(yīng)用的比較成功也比較典型，但是在中國(guó)的企業(yè)界這種模式在2004年以后就遇到了前所未有的質(zhì)疑。很多企業(yè)都是在大躍進(jìn)中倒下的，這些企業(yè)都是曾經(jīng)的行業(yè)翹楚，而且很多是多元化的執(zhí)行者。

多元化是橫向擴(kuò)張，而專業(yè)化是縱向深度生存方式，模式本身沒有對(duì)錯(cuò)，只是經(jīng)營(yíng)過程存在差異導(dǎo)致了生死兩重天。這兩種方式在中國(guó)都能夠找到其比較典型的標(biāo)本企業(yè)。在這方面，山東某啤酒企業(yè)為我們提供了真正低成本的典范，重慶力帆則是從內(nèi)部進(jìn)行規(guī)模優(yōu)化的榜樣，而福耀汽車玻璃廠則給我們展示了戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于發(fā)展的重要意義。這些企業(yè)都在自己的行業(yè)里名列前茅。適用條件

低成本類型：具備真正行業(yè)性的低成本和低的零售價(jià)格的企業(yè)；

集團(tuán)化類型：對(duì)自己盈利不滿意，或者無(wú)法突破自身經(jīng)營(yíng)困境的企業(yè)和商業(yè)，集團(tuán)性是把多種能力集成之后達(dá)到盈利目的；

戰(zhàn)略聯(lián)盟類型：勢(shì)均力敵或者強(qiáng)敵前面臨困境，無(wú)法突破，需要聯(lián)系一方或多方改善自身生存環(huán)境的企業(yè)。低成本類型案例

該啤酒廠的成功是因?yàn)榫邆淞巳齻€(gè)基本條件和一套依靠這些條件建立起來的經(jīng)營(yíng)體系，應(yīng)該指出，很多企業(yè)具備這樣的市場(chǎng)條件，但是卻沒有成長(zhǎng)起來，就是因?yàn)檫@些企業(yè)沒有自己的獨(dú)特的資源使用模式。

案例（1）

山東某啤酒低成本橫掃半個(gè)中國(guó)

山東某啤酒廠，短短幾年內(nèi)，產(chǎn)銷量從不足10萬(wàn)噸迅速達(dá)到20萬(wàn)噸級(jí)，04年以來，產(chǎn)能更是跨上了快車道，產(chǎn)能迅速?gòu)?0萬(wàn)噸級(jí)提升到40萬(wàn)噸級(jí)。在遍地虧損的啤酒行業(yè)里，這家企業(yè)沒有要政府一分錢，不但靠自己的能力養(yǎng)活了工人，解決了許多人的就業(yè)問題，更保持了年年盈利。

很多老外都感嘆：中國(guó)太大了，中國(guó)也太復(fù)雜了，正是這種復(fù)雜讓很多不起眼的小廠家有了足夠的生存基礎(chǔ)和空間。

該啤酒廠的成功是因?yàn)榫邆淞巳齻€(gè)基本條件和一套依靠這些條件建立起來的經(jīng)營(yíng)體系，應(yīng)該指出，很多企業(yè)具備這樣的市場(chǎng)條件，但是卻沒有成長(zhǎng)起來，就是因?yàn)檫@些企業(yè)沒有自己的獨(dú)特的資源使用模式：

? A.廣闊的與城市截然區(qū)隔的農(nóng)村消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)的城市和農(nóng)村二元模式使原始和簡(jiǎn)單往往戰(zhàn)勝?gòu)?fù)雜和所謂的現(xiàn)代；

? B.低廉的人力成本，當(dāng)人工的成本低于機(jī)器的成本，而

效率能夠達(dá)到或者超過機(jī)器的效率的時(shí)候，人力成本往往可以成為制勝的根本；

? C.長(zhǎng)期積累起來的大流通即經(jīng)銷體系，在渠道扁平化成為很多企業(yè)的日常工作的雞肋的時(shí)候，大家看到的往往是這種模式的好處，但是沒有看到這種工程的支持成本，同樣的這種模式的有效性和條件性還沒有多少人看到，大流通加上低價(jià)格是目前經(jīng)營(yíng)中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的最好武器。

有了這三個(gè)條件，加上該啤酒廠選擇了正確的戰(zhàn)略來使用這些資源，于是才會(huì)橫掃華北的農(nóng)村市場(chǎng)。

廣闊的農(nóng)村消費(fèi)基礎(chǔ)

在中國(guó)這個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，9億農(nóng)民仍然是主體，近年農(nóng)民收入一直徘徊不前，有限的收入使農(nóng)民對(duì)于產(chǎn)品的選擇只有一個(gè)單一的條件：價(jià)格。至于品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等等對(duì)于農(nóng)民的影響微乎其微。可以說在農(nóng)民消費(fèi)者的眼中，只有一個(gè)個(gè)代表產(chǎn)品的名詞，方便面、啤酒、奶粉、白酒......至于你的品牌是康師傅、青島還是安怡對(duì)他們基本上是沒有影響的，因?yàn)楹饬康臉?biāo)準(zhǔn)是價(jià)格，非你的品牌或其他什么東西。這也是阜陽(yáng)毒奶粉在農(nóng)村得以流通的根本原因。

農(nóng)村社會(huì)的生存現(xiàn)狀和消費(fèi)規(guī)律是很多人摸不著頭腦的事情，對(duì)于不懂這個(gè)市場(chǎng)的人來說過度介入這個(gè)市場(chǎng)往往意味著進(jìn)入了陷阱。低廉的人力成本

在廣大的農(nóng)村，剩余勞動(dòng)力一直源源不斷的涌進(jìn)城市，這為眾多的企業(yè)提供了低廉而持久的人力供給。能人工操作的就不用機(jī)器，比如該啤酒廠里捆扎啤酒，全部采用人工作業(yè)，捆一扎提成1厘。對(duì)于啤酒業(yè)來說，生產(chǎn)機(jī)器保養(yǎng)的成本太高。每月的低底薪+提成（該啤酒廠用了很多的農(nóng)民工，農(nóng)民要的是單純的就業(yè)機(jī)會(huì)，福利等都省掉了），足以保持成本優(yōu)勢(shì)。在價(jià)格上有足夠的降價(jià)空間，薄利多銷，通過銷量的增長(zhǎng)總的企業(yè)利潤(rùn)依然可以保持一定的盈利水平。利用已有的大批發(fā)流通體系

對(duì)于啤酒批發(fā)商來說，選擇一個(gè)產(chǎn)品無(wú)外乎量大或利潤(rùn)有保證，這個(gè)對(duì)于該啤酒廠來說，都不成問題。該啤酒廠產(chǎn)品的售價(jià)決定了銷量不會(huì)小，同時(shí)該啤酒廠為經(jīng)銷商提供了足夠的利潤(rùn)空間，該啤酒廠一般在一個(gè)縣設(shè)兩個(gè)經(jīng)銷商，經(jīng)銷兩個(gè)品牌啤酒，兩個(gè)品牌價(jià)位相同。該啤酒廠返利高，經(jīng)銷商完成80萬(wàn)元銷售額為一組，完成一組廠家給予兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。回收瓶每個(gè)0.45元，經(jīng)銷商賣1瓶該啤酒廠啤酒可賺8分錢，與其它品牌2分錢的利潤(rùn)相比，該啤酒廠的利潤(rùn)十分豐厚。渠道問題解決了，水自然流的順暢了。在發(fā)展前期，該啤酒廠還提供各種貼牌的生產(chǎn)，這也是一個(gè)明智的選擇，自己定位為制造商，只要保證足夠的低成本和一定利潤(rùn)，生產(chǎn)量足夠大就可以維持很大的利潤(rùn)總額。

目前為止，該啤酒廠里沒有象其他的啤酒廠家雇傭大量的銷售人員和協(xié)銷人員，銷售行為一律由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，這也是企業(yè)低價(jià)策略在銷售行為中的體現(xiàn)。企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置極其簡(jiǎn)單，甚至連基本的臺(tái)帳都沒有，因?yàn)檎麄€(gè)銷售系統(tǒng)從上面的銷售副總到下面的業(yè)務(wù)人員都沒有基本工資，只有銷售提成。一般40萬(wàn)噸的啤酒企業(yè)，管理系統(tǒng)是很大的一塊成本，該啤酒廠幾乎沒有。因此從單個(gè)條件來看沒有什么特殊之處，但是如果把這些條件拼湊起來并聯(lián)系其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式，你就發(fā)現(xiàn)，其擴(kuò)張的前提是已經(jīng)具備了自己的獨(dú)特盈利能力，規(guī)模擴(kuò)大只是在擴(kuò)大這種能力罷了，如果該啤酒廠選擇一般的發(fā)展道路：條件一好就出高檔啤酒，忙活著進(jìn)城，不要說盈利就是生存都成問題。集團(tuán)化類型案例

這些動(dòng)作的落實(shí)，最終保證了企業(yè)的盈利能力的提升，避免了宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)的影響。

案例（1）

摩托車巨頭的整合道路

2004年，對(duì)于國(guó)內(nèi)的摩托車行業(yè)來說，不是什么好年份，政策調(diào)控和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的成本上升使相當(dāng)企業(yè)陷入虧損境地，最為中國(guó)摩托車制造業(yè)的巨頭，力帆著重做了兩件事情：成立直銷公司，合并兩大盈利大戶-兩大發(fā)動(dòng)機(jī)廠。此外進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了海外市場(chǎng)的開拓。

這些動(dòng)作的落實(shí)，最終保證了企業(yè)的盈利能力的提升，避免了宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)的影響。首先，力帆在浙江首先成立了自己的直銷公司，取消了代理商，力帆公司認(rèn)為，這樣通過渠道的改革，就可以縮減通路費(fèi)用，控制運(yùn)營(yíng)成本，減少不必要的支出，成為企業(yè)新的盈利點(diǎn)，渠道變革后其渠道成本將減少3%左右，這意味者單車?yán)麧?rùn)上升20%左右（數(shù)據(jù)來源：中國(guó)機(jī)械信息網(wǎng)）。自此公司將直接面對(duì)零售商，公司的服務(wù)措施和政策都直接針對(duì)零售商，減少了渠道的分利環(huán)節(jié)，渠道利潤(rùn)更高而且反應(yīng)更快速。

其次，公司把現(xiàn)有生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的兩個(gè)廠合并成一個(gè)廠，統(tǒng)稱為重慶力帆科技動(dòng)力有限公司發(fā)動(dòng)機(jī)一廠。據(jù)稱合并后，員工的積極性提高了，生產(chǎn)效率提升了。

再次海外市場(chǎng)摩托車是高利潤(rùn)的，在海外設(shè)廠和銷售，將為力帆提供更好的盈利能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟類型案例

小幽默：女人的智慧

十個(gè)男人和一個(gè)女人同時(shí)抓著飛機(jī)上的一根救生索，他們心里都清楚，救生索只能承擔(dān)十個(gè)人的重量，可該誰(shuí)下去呢？大家你瞧瞧我，我瞧瞧你，都不做聲。最后，那位女士開口了了：好了，就讓我下去吧，我們女士一直以來都是為你們男士犧牲的，為你們洗衣，做飯就讓我再為你們犧牲一次吧！一席話，說得讓十個(gè)男士感動(dòng)得一起鼓掌..........當(dāng)正面賺不到便宜的時(shí)候，只能采取以退為進(jìn)的策略。

案例（1）福耀玻璃化敵為友解圍困

福耀玻璃廠從一個(gè)專門做水表玻璃的小工廠進(jìn)入到汽車玻璃的專業(yè)生產(chǎn)廠至今已經(jīng)有26年的歷史了，但是福耀的生產(chǎn)只是玻璃的后加工程序，根本沒有資格參與新車型的設(shè)計(jì)。

為此，福耀投資近20億上了浮法玻璃生產(chǎn)線，至今，福耀玻璃已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第六大汽車玻璃生產(chǎn)廠，但是作為國(guó)內(nèi)的汽車其玻璃采購(gòu)相當(dāng)部分是由外方?jīng)Q定的，外方習(xí)慣使用外國(guó)廠家的玻璃，對(duì)于中國(guó)玻璃始終不是很看得起。相同質(zhì)量的產(chǎn)品價(jià)格就是不如國(guó)外的高。這樣，這些國(guó)外的大企業(yè)實(shí)際上是在以配件商的身份大舉進(jìn)入中國(guó)企業(yè)，對(duì)福耀形成了巨大的壓力。

為了提高產(chǎn)品形象同時(shí)擴(kuò)展市場(chǎng)空間，福耀開始開拓國(guó)際市場(chǎng)，通過幾年的艱苦拼搏，福耀在國(guó)家市場(chǎng)上逐步拓展著自己的生存空間，但是，美國(guó)的三家公司挑頭開始對(duì)福耀進(jìn)行傾銷調(diào)查，為此，福耀找到行業(yè)第五的那家美國(guó)公司商量以合作代替對(duì)抗，福耀有成本優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，而對(duì)方有成熟的設(shè)計(jì)能力，這樣雙方合作形成互補(bǔ)，可以共同開拓世界市場(chǎng)，如果不合作搞對(duì)抗只能是讓別人得漁翁之利。最后對(duì)方同意接受談判的建議，同時(shí)隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)庫(kù)存的累加，在國(guó)內(nèi)銷售的難度越來越大，于是福耀就增加海外市場(chǎng)空間，積極開拓東南亞市場(chǎng)等非發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)。低成本、集團(tuán)化、戰(zhàn)略聯(lián)盟三大類型案例評(píng)析

中國(guó)式管理靠經(jīng)驗(yàn)，所以很難把創(chuàng)業(yè)時(shí)期尖銳的定位和敏銳的撲捉能力靠制度來固定并復(fù)制，這樣就為擴(kuò)張帶來隱患，廣東家宜超市就是這樣的例子，一個(gè)店的不同生命階段如此，幾個(gè)、幾十個(gè)乃至幾百個(gè)店依然如此。

在很多企業(yè)里都存在規(guī)模派和利潤(rùn)派，規(guī)模派以市場(chǎng)份額和交易額為尺度說話，背后潛意識(shí)是只有投入才可以取得大利潤(rùn)，不投入肯定沒有大利潤(rùn)，而利潤(rùn)派以毛利率或者純利率為要求標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)在于利潤(rùn)，先保證利潤(rùn)再投入。長(zhǎng)期以來，這兩派始終在左右企業(yè)的經(jīng)營(yíng)走向，也正是在這樣的左右搖擺中，搖掉了企業(yè)的獨(dú)特利益點(diǎn)，企業(yè)來回經(jīng)歷所謂人事戰(zhàn)略調(diào)整的消耗。很多時(shí)候，是我們有病亂投醫(yī)，看不到問題的根源，企業(yè)領(lǐng)袖今天是利（潤(rùn)）總（經(jīng)理）明天是（銷）量總（經(jīng)理），想的、說的、做的、傳達(dá)的、執(zhí)行的、考核的、最后落實(shí)的根本就是兩者的混合產(chǎn)物，大家都有責(zé)任大家都沒責(zé)任。

中國(guó)式管理靠經(jīng)驗(yàn)，所以很難把創(chuàng)業(yè)時(shí)期尖銳的定位和敏銳的撲捉能力靠制度來固定并復(fù)制，這樣就為擴(kuò)張帶來隱患，廣東家宜超市就是這樣的例子，一個(gè)店的不同生命階段如此，幾個(gè)、幾十個(gè)乃至幾百個(gè)店依然如此。

不能正確看待規(guī)模的作用，不能正確的應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，不能快速正確的對(duì)環(huán)境的惡化進(jìn)行策略應(yīng)對(duì)，在好的企業(yè)資源都會(huì)虧損。

總之，不管是行業(yè)規(guī)律要好還是競(jìng)爭(zhēng)壓力也好或者宏觀政策也罷，總之，只要模式正確，執(zhí)行到位，企業(yè)仍然可以獲取高的利潤(rùn)。

三、渠道盈利模式 癥狀：期中考試，孩子考了53分，做父母的抱怨說：你看看，孩子答題速度太慢了，正確率太低，應(yīng)該加強(qiáng)速度訓(xùn)練，這樣才有時(shí)間檢查。如是，期末考試，孩子考了54分。

診斷：考試不好，之間可能有很多原因，不一定是速度慢，沒有時(shí)間檢查。這個(gè)故事說明事情從開始到結(jié)果之間是存在很多可能的，不能簡(jiǎn)單看待這個(gè)過程問題。

盈利模式說明：作為渠道，也是具有空間無(wú)限的特點(diǎn)，只要能夠增加利潤(rùn)的方式都可以被嘗試。銷售不暢，利潤(rùn)下降，往往與企業(yè)選擇的渠道盈利模式的類型有關(guān)系。

渠道盈利模式有五大類：深度分銷類型、直銷類型、廠商聯(lián)盟類型、市場(chǎng)集中運(yùn)營(yíng)商類型、價(jià)值平臺(tái)（互聯(lián)網(wǎng)等）類型。渠道盈利模式誤區(qū)：渠道是個(gè)過程，僅僅對(duì)消費(fèi)類產(chǎn)品有效，而對(duì)諸如工業(yè)品談渠道是沒有意義的。渠道盈利模式基本概念說明

渠道的界定：從工廠到消費(fèi)者手中實(shí)現(xiàn)真正消費(fèi)的區(qū)間過程。渠道盈利模式可以從以下幾個(gè)方面來識(shí)別：渠道環(huán)節(jié)的數(shù)量，參與者的利益分配方式，費(fèi)用方式，參與者的組織形式如線形和網(wǎng)狀的等，參與者的獨(dú)立性以及參與的深度等。

渠道盈利模式

利用渠道的專有特征或者對(duì)方所不擅長(zhǎng)的弱點(diǎn)，建立別人所不具有的經(jīng)營(yíng)能力和勢(shì)力范圍，依靠這些能力形成一種交換資本，通過向需求方進(jìn)行服務(wù)而產(chǎn)生盈利。

渠道的界定：從工廠到消費(fèi)者手中實(shí)現(xiàn)真正消費(fèi)的區(qū)間過程。渠道盈利模式可以從以下幾個(gè)方面來識(shí)別：渠道環(huán)節(jié)的數(shù)量，參與者的利益分配方式，費(fèi)用方式，參與者的組織形式如線形和網(wǎng)狀的等，參與者的獨(dú)立性以及參與的深度等。渠道盈利模式的選擇要點(diǎn)

不同的渠道模式，成本、經(jīng)營(yíng)前景、作用、前提都是不一樣的，企業(yè)或者個(gè)人在選擇的時(shí)候應(yīng)當(dāng)進(jìn)行可行性和合理性衡量。

? A.你的企業(yè)實(shí)力是否支持你所要的盈利模式；

? B.你所需要的盈利模式是解決什么問題的，你有什么資

源缺陷；

? C.無(wú)論人力還是市場(chǎng)特點(diǎn)是否具備實(shí)現(xiàn)所選擇盈利模式的可能，實(shí)施難度大還是小；

? D.你選擇的盈利模式的輔導(dǎo)者是否真正懂得這種盈利模

式的使用；

? E.各種盈利模式與盈利之間的關(guān)系到底是怎樣的。

第四篇：互聯(lián)網(wǎng)盈利模式搜集

互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

盈利模式一：在線廣告

最主要最常見的網(wǎng)絡(luò)在線盈利模式，國(guó)內(nèi)比較好的是各大門戶網(wǎng)站(新浪，搜狐等)，也包括行業(yè)門戶，而且大多數(shù)個(gè)人網(wǎng)站的盈利模式也是這樣，靠掛別人的廣告生存。

新新興的在線短視頻網(wǎng)站，通過影音載入前后的等待時(shí)間播放廣告主的在線廣告(優(yōu)酷，土豆等)

盈利模式二：彩鈴彩信下載、短信發(fā)送等電信增值形式

最瘋狂的網(wǎng)絡(luò)盈利模式之一，幾乎每個(gè)進(jìn)入全球排名前十萬(wàn)的商業(yè)網(wǎng)站和個(gè)人網(wǎng)站都在通過sp獲取經(jīng)濟(jì)回報(bào)，目前由于sp收到中國(guó)移動(dòng)等運(yùn)營(yíng)商的限制，盈利率有些下降，以此類模式為主的上市公司市值有所縮水。

盈利模式三：產(chǎn)品交易性網(wǎng)站

A.通過網(wǎng)站銷售別人的產(chǎn)品(C2C和B2C模式)比如，淘寶(C2C)，卓越(B2C)

B.通過網(wǎng)站銷售自己的產(chǎn)品(包含B2C)yixieshi

盈利模式四：提供獨(dú)特的資源，位會(huì)員提供服務(wù)而獲得收益(個(gè)人覺得知乎會(huì)向這方面發(fā)展)此類模式代表有阿里巴巴(中國(guó)B2B的典范)

盈利模式五：網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)，虛擬裝備和道具買賣

代表有：網(wǎng)易，盛大

盈利模式六：搜索競(jìng)排，產(chǎn)品招商，分類網(wǎng)址和信息整合，付費(fèi)推薦和抽成盈利 代表有：百度，Hao123等

盈利模式七：廣告中介

廣告聯(lián)盟網(wǎng)站通過給為廣告主和站長(zhǎng)服務(wù)，差價(jià)銷售廣告，獲得利潤(rùn)互聯(lián)網(wǎng)的一些事 盈利模式八：企業(yè)信息化服務(wù)一些事

A.幫助企業(yè)建設(shè)維護(hù)推廣網(wǎng)站

B.代理銷售各大公司的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品

C.網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)服務(wù)提供

D.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策劃和搜索引擎優(yōu)化的專業(yè)顧問公司

盈利模式九：融資

web2.0的網(wǎng)站一般都是用戶制造內(nèi)容，有了社區(qū)活躍度，自然會(huì)吸引VC的眼光，不過最終歸屬應(yīng)該是被google，微軟等巨頭收購(gòu)。

盈利模式十：建立會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)，為企業(yè)提供精準(zhǔn)營(yíng)銷服務(wù)

通過網(wǎng)絡(luò)大量的會(huì)員，為一些企業(yè)提供大量潛在消費(fèi)者。

代表有：51job一些事

盈利模式十一：建立網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，通過銷售產(chǎn)品服務(wù)來獲得收益

比如一些信息化系統(tǒng)廠商，通過開發(fā)開源軟件或者做asp系統(tǒng)服務(wù)，這些網(wǎng)站本身就是一種產(chǎn)品和服務(wù)，網(wǎng)民可以購(gòu)買一些技術(shù)服務(wù)，如視頻會(huì)議系統(tǒng)租用服務(wù)等。

另，新媒體觀察者魏武揮也曾對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行過回答：

兩方模式：網(wǎng)站與用戶之間的電子商務(wù)（B2C類）以及網(wǎng)游、虛擬物品交易等，以賺差價(jià)為標(biāo)志

三方模式：網(wǎng)站、客戶、用戶構(gòu)成的廣告平臺(tái)、電子商務(wù)平臺(tái)、開放平臺(tái)等，以賺傭金為標(biāo)志

四方模式：搜索引擎（網(wǎng)站、廣告主、用戶、聯(lián)盟），以分賬為標(biāo)志

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

互聯(lián)網(wǎng)盈利模式

網(wǎng)絡(luò)游戲怎么賺錢大家可能知道，靠的是賣游戲道具等廣大人民幣玩家捧起來的。那搜索引擎怎么賺錢呢？門戶網(wǎng)站又怎樣賺錢？這個(gè)問題過去我還經(jīng)常會(huì)問自己，因?yàn)槲液芏鄷r(shí)候總幼稚的認(rèn)為他們很難賺到錢。

先說說互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)的發(fā)展情況吧。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)起步比較晚，真正的發(fā)展時(shí)間大約也就12年左右，對(duì)于這樣一個(gè)神奇陌生的新寵，大部分投資商的錢只是有去無(wú)回，能實(shí)現(xiàn)盈利的公司或企業(yè)卻很少，在這種情形下，發(fā)生了2000年左右的互聯(lián)網(wǎng)泡沫經(jīng)濟(jì)。2003年一場(chǎng)突如其來的SARS雖然給國(guó)人蒙上了一層陰影，但卻給沉寂已久的互聯(lián)網(wǎng)帶來了新一輪的發(fā)展生機(jī)，在接下來的三年里，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)便呈出了爆漲的趨勢(shì)，成千上萬(wàn)個(gè)網(wǎng)站掘地而起，幾近囊括了所有的行業(yè)。這其中，從垂直到整合，從WEB1.0到WEB2.0，從收費(fèi)定制到免費(fèi)的RSS，技術(shù)以及內(nèi)容的豐富發(fā)展日新月異，但它們好像都在忽視最為嚴(yán)重的一點(diǎn)：如何去贏利？這時(shí)，像騰訊QQ推出的Q幣實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)交易等互聯(lián)網(wǎng)盈利模式取得了巨大成功，在百度搜索遇到Google強(qiáng)有力的包圍下推出了競(jìng)價(jià)搜索這一有效盈利模式，還有很多新型的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式都在這個(gè)時(shí)候涌現(xiàn)了出來。

現(xiàn)在主要的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式主要有以下幾種：

（1）網(wǎng)絡(luò)廣告。以國(guó)內(nèi)的主要門戶網(wǎng)站為主，像新浪，搜狐，網(wǎng)易，騰訊，中華網(wǎng)，MSN中國(guó)，21CN，TOM在線，中國(guó)雅虎等等。

（2）搜索競(jìng)價(jià)。這種模式以大型的搜索引擎公司為主，像Google和百度。

（3）網(wǎng)絡(luò)游戲。網(wǎng)游是現(xiàn)在比較賺錢的一個(gè)領(lǐng)域，也是各大互聯(lián)網(wǎng)公司一起發(fā)力的地方，像盛大網(wǎng)絡(luò)、巨人網(wǎng)絡(luò)、騰訊游戲以及各大網(wǎng)游運(yùn)營(yíng)商。還有一個(gè)最近興起的Webgame也非常盛行。

（4）電子商務(wù)。國(guó)內(nèi)的典型代表是阿里巴巴，淘寶和拍拍等。拍拍等雖然沒有實(shí)現(xiàn)盈利，然而它是一塊兒比較有前途的領(lǐng)域。

（5）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增值。優(yōu)秀的移動(dòng)通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的完美結(jié)合，互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)很有可能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。而中國(guó)的移動(dòng)商務(wù)正在起步，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也逐步滲透到人們生活的方方面面，特別是現(xiàn)在3G的應(yīng)用，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增值將會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的重要盈利點(diǎn)。

總結(jié)一下，互聯(lián)網(wǎng)的盈利主要是通過增值服務(wù)來獲取的，現(xiàn)在比較流行的社區(qū)網(wǎng)站等模式，主要也是靠廣告和服務(wù)等發(fā)展起來的。先階段的互聯(lián)網(wǎng)模式中，服務(wù)和用戶體驗(yàn)是非常重要的一個(gè)指標(biāo)。

Writen By 張新平