第一篇：加強對標(biāo)管理體系建設(shè) 推動企業(yè)管理上水平

加強對標(biāo)管理體系建設(shè) 推動企業(yè)管理上水平

來源：常州市局

自去年年初以來，全行業(yè)按照國家局的部署要求，扎實開展對標(biāo)工作，取得了明顯成效。盡管如此，面對行業(yè)發(fā)展的新階段、新形勢、新任務(wù)，深入推進對標(biāo)工作仍然任重而道遠。開展對標(biāo)工作的難題

當(dāng)前，煙草企業(yè)在開展對標(biāo)工作時遇到了一些難題，需要引起高度重視。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是如何處理對標(biāo)管理與其他管理方式的關(guān)系。為加強基礎(chǔ)管理，國家局近年來采取了一系列措施，如導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系、6S管理等，去年又提出開展優(yōu)秀基層單位創(chuàng)建活動和對標(biāo)工作。如何把對標(biāo)管理與其他管理方式有機結(jié)合起來，是目前煙草企業(yè)面臨的一大難題。

二是對標(biāo)工作如何體現(xiàn)行業(yè)特點。就企業(yè)經(jīng)營管理而言，煙草企業(yè)與完全處于市場競爭條件下的企業(yè)相比是有差別的。煙草企業(yè)的對標(biāo)工作如何貫徹落實煙草專賣法律法規(guī)和“兩個至上”行業(yè)共同價值觀是一大難題。

三是如何選擇標(biāo)桿、堅持創(chuàng)新和持續(xù)改進。對標(biāo)工作要求企業(yè)不能生搬硬套，而是從實際出發(fā)，取人之長、補己之短，堅持創(chuàng)新和持續(xù)改進，不斷向先進水平邁進。標(biāo)桿的選擇不一定是最佳實踐或者最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)是最適合企業(yè)的。

破解對標(biāo)難題的對策

全面開展對標(biāo)工作，是提升行業(yè)管理水平的重要抓手，是轉(zhuǎn)變行業(yè)發(fā)展方式的重要途徑。煙草企業(yè)要端正對標(biāo)態(tài)度，選準(zhǔn)突破口，積極破解對標(biāo)難題，推動企業(yè)管理上水平。

第一，加強對標(biāo)管理體系建設(shè)，制定科學(xué)合理的對標(biāo)方案和配套措施。

建立決策目標(biāo)體系，這是實施標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)。一是要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)劃對標(biāo)工作，并選取不同階段、不同內(nèi)容的標(biāo)桿，明確對標(biāo)原則、重點、目標(biāo)、范圍和實施步驟，把階段性重點任務(wù)與對標(biāo)工作有機結(jié)合起來，確保對標(biāo)目標(biāo)明確、重點突出。二是要制定對標(biāo)管理制度，建立標(biāo)桿管理運行機制。三是要科學(xué)選取標(biāo)桿，明確在哪些方面對標(biāo)，并確定相對應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和階段性對標(biāo)目標(biāo)確定一個標(biāo)桿，也可以同時選取多個標(biāo)桿。四是建立對標(biāo)指標(biāo)體系及調(diào)整評價方法，確定不同階段的量化指標(biāo)，并在工作質(zhì)量、完成時間等方面作出明確規(guī)定。

建立執(zhí)行責(zé)任體系，這是實施標(biāo)桿管理的關(guān)鍵。一是建立標(biāo)桿管理的組織機構(gòu)，層層分解目標(biāo)任務(wù)，落實責(zé)任。二是建立分析制度，根據(jù)國家局公布的主要對標(biāo)指標(biāo)，按照指標(biāo)評價方法和要求，逐級、定期進行分析，找出本企業(yè)經(jīng)營管理中的優(yōu)勢和落后的原因，并提出改進建議。三是建立動態(tài)評估制度，重點平衡突發(fā)性因素和非市場因

素對指標(biāo)的影響，激發(fā)管理潛能。四是建立對標(biāo)信息交流平臺，及時收集標(biāo)桿企業(yè)的主要指標(biāo)，同時發(fā)布最新對標(biāo)信息，積極學(xué)習(xí)借鑒先進企業(yè)的管理經(jīng)驗。五是深入開展對標(biāo)管理評價工作，規(guī)范對標(biāo)工作流程，嚴(yán)格執(zhí)行對標(biāo)制度，對指標(biāo)的采集、統(tǒng)計、審核、報送等環(huán)節(jié)加強審核，定期分析、通報，提出改進建議。

建立考核監(jiān)督體系，這是實施標(biāo)桿管理的保證。一是制定具有激勵與約束作用的考核辦法，與部門、員工的業(yè)績和薪酬掛鉤。二是確定考核頻率，及時檢查對標(biāo)工作的開展情況。三是評估分析與標(biāo)桿指標(biāo)的差距，找出原因，提出改進建議。四是及時反饋評估結(jié)果。第二，以對標(biāo)管理為主線，不斷整合其他管理方式，確保對標(biāo)工作取得實效。從標(biāo)桿管理的定義和對標(biāo)、追標(biāo)、達標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)四個階段來看，標(biāo)桿管理與ISO9000質(zhì)量管理體系、職業(yè)健康安全管理體系一樣著眼于產(chǎn)品、服務(wù)和過程等。導(dǎo)入ISO9000質(zhì)量管理體系和職

業(yè)健康安全管理體系，就是為了檢驗煙草企業(yè)提供的服務(wù)是否符合這些標(biāo)準(zhǔn)。因此，煙草企業(yè)應(yīng)將這些管理模式、方法有機結(jié)合起來，以對標(biāo)工作為主線，通過創(chuàng)新和資源整合，促進企業(yè)管理水平的提升。

第三，堅持不斷創(chuàng)新，推進企業(yè)管理持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)管理水平。要樹立“在對標(biāo)中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中改進、在改進中創(chuàng)新”的理念，通過開展對標(biāo)工作引導(dǎo)員工認清本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)的差距，不斷創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和借鑒標(biāo)桿企業(yè)的長處，分析標(biāo)桿企業(yè)的短處，推進企業(yè)管理持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)管理水平。

第二篇：推動管理體系信息化 促進基礎(chǔ)管理上水平

推動管理體系信息化 促進基礎(chǔ)管理上水平

湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司

國家局經(jīng)濟運行司、各工業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)：

近年來，湖北中煙在國家局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，按照“三個突出”的體系建設(shè)工作要求，通過扎實有序地推進體系建設(shè)，進一步加強體系建設(shè)與信息化融合工作，初步構(gòu)建起統(tǒng)一、高效、順暢的基礎(chǔ)管理平臺，為企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展奠定了較好的管理基礎(chǔ)。

下面，我就湖北中煙體系建設(shè)的基本情況作一匯報：

一、體系建設(shè)與信息化融合的基本做法

2010年，圍繞落實國家局姜成康局長所作的“三個突出”、“堅持貫標(biāo)工作與信息化緊密結(jié)合”的指示，落實李克明副局長提出的“把體系建設(shè)和信息化有機融合起來，真正實現(xiàn)體系建設(shè)信息化”的要求，我公司立足于創(chuàng)建良好的管理體系和搭建暢通的信息渠道，確立了“理流程、建體系、搭平臺、促融合”的工作主線，確定了信息化支撐體系建設(shè)“同步規(guī)劃、同步設(shè)計、同步建設(shè)、同步完善、同步提升”的“五同步”原則，力求實現(xiàn)“業(yè)務(wù)流程化、接口順暢化、監(jiān)控實時化、體系信息化、改進持續(xù)化”等“五化”目標(biāo)，努力構(gòu)筑更高層次、更高水平的綜合管理信息平臺，為推動卷煙上水平提供重要的支撐。具體做法是：

1、搭建體系管理信息化平臺，進一步提高系統(tǒng)集成度

針對原有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)對體系文件的支持不夠，在實際運行中缺乏對業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程的管理和監(jiān)控，以及體系運行與實際業(yè)務(wù)仍然存在“兩張皮”現(xiàn)象等問題，公司開發(fā)出綜合管理體系信息系統(tǒng)，搭建起統(tǒng)一的體系管理平臺。該平臺在充分利用過去各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能的基礎(chǔ)上，對各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)資源進行了全面有效整合，完成了各個系統(tǒng)的信息互通，為公司實施業(yè)務(wù)流程管理，體系運行管理，以及其他基礎(chǔ)管理提供了統(tǒng)一的綜合信息化平臺支撐。該平臺既可以為體系管理人員提供日常工作信息服務(wù)，實現(xiàn)全過程的體系運行管理，又可以對全體管理者及相關(guān)人員提供對主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控服務(wù)，實現(xiàn)對以“四大中心”為主的業(yè)務(wù)流程和部分管理流程的全過程管理，同時有效結(jié)合績效管理、對標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)等工作，推動企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)、持續(xù)改進，提高管理水平。平臺的建立和運行，實現(xiàn)了信息資源的充分集成，為我們以質(zhì)量管理體系建設(shè)為主線，全面系統(tǒng)地開展基礎(chǔ)管理工作提供了有效的途徑。

2、改造升級主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)，進一步提高流程固化效果

體系運行的質(zhì)量，很大程度取決于流程能否在信息化系統(tǒng)中得到有效固化。鑒于前期建成的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)存在流程較為分散、業(yè)務(wù)接口不夠順暢等問題，我們一是根據(jù)體系文件對所有的業(yè)務(wù)流程和管理流程重新進行了分析、梳理，對照業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化的流程和未全面規(guī)范化的流程進行改進，致力于擴大流程固化面，推進業(yè)務(wù)系統(tǒng)整體優(yōu)化固化；二是按照體系文件的要求，突出重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)梳理信息系統(tǒng)對體系文件的支撐情況，包括對“四大中心”業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物流、質(zhì)量管理、生產(chǎn)執(zhí)行等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)進行了全面梳理，分析關(guān)鍵控制點上信息化系統(tǒng)對體系文件的支撐度，致力于提升重點流程固化率，以進一步加強“四大中心”建設(shè)，提升“四大中心”服務(wù)企業(yè)和品牌的效率水平；三是按照體系要求，分析排查信息孤島狀況，梳理各信息系統(tǒng)的輸入輸出，進一步完善各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，致力于提升流程固化后的運行效果，制定出市場營銷、生產(chǎn)調(diào)度指揮、技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造執(zhí)行、資金監(jiān)管、綜合管理體系等12個系統(tǒng)的改造計劃。通過開展以上工作，較好地提高了信息化固化流程的程度，使其更便于監(jiān)控，并打通了業(yè)務(wù)流程接口，做到了流程執(zhí)行與信息跟蹤同步。經(jīng)過半年時間梳理、改造與提升，我們打通了各系統(tǒng)間的80個接口，縮短了“四大中心”之間的距離，包括“四大中心”和物流系統(tǒng)在內(nèi)的主要業(yè)務(wù)流程固化率由原來的不足50%提高到76%，較好地提升了流程固化的效果和接口順暢化的水平。

3、實施流程監(jiān)控管理，進一步促進流程高效運行

體系運行管理的主要內(nèi)容是對流程進行管理，而對流程的管理則主要依賴于對日常體系運行實施檢查、內(nèi)審和管理評審。為了克服體系運行傳統(tǒng)管理方法頻率低、代表性不強、不能全面客觀地反映體系運行效果等弊端，我們在業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)引入信息化語言識別的方式，建立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)模型，制定出監(jiān)控規(guī)則，通過對業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點進行實時監(jiān)控，實現(xiàn)對流程運行情況的有效管理。目前，各級管理人員基本養(yǎng)成自覺登錄系統(tǒng)的習(xí)慣，可隨時了解和掌握“四大中心”主要業(yè)務(wù)流程運行情況，并對其過程進行全方位監(jiān)控。實施流程監(jiān)控管理，既可為不斷優(yōu)化流程、再造流程提供依據(jù)，又能提高體系文件與信息化流程的運行契合度，保證了流程的高效運行。

4、實施閉環(huán)控制管理，進一步完善自我改進機制

圍繞質(zhì)量管理體系持續(xù)改進的核心思想，我們遵循“PDCA”的工作方法，在綜合管理體系信息系統(tǒng)中植入了閉環(huán)控制管理模型。該模型導(dǎo)入了“四大中心”目標(biāo)，可自動對監(jiān)控到的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計對比分析，及時暴露存在的問題，促進自我改進，并與績效考核掛鉤，形成體系運行分析報告。通過對該模型的應(yīng)用，較好地實現(xiàn)了對“四大中心”的閉環(huán)控制管理，并創(chuàng)建起自我改進機制。為方便實施跨區(qū)域管理，系統(tǒng)在對流程運行監(jiān)控的基礎(chǔ)上，還可以實現(xiàn)遠程實時滾動審核、不符合項管理、糾正與預(yù)防措施管理，多維度、多視角地展現(xiàn)部門落實體系管理職責(zé)的情況，變過去范圍窄、頻率低的抽樣審核為全面系統(tǒng)審核，并與目標(biāo)管理、績效考核相結(jié)合，確保目標(biāo)可分解、可跟蹤、可量化，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏調(diào)整。

二、體系建設(shè)與信息化融合的階段性成效

經(jīng)過三年多的實踐，我公司在推進信息化與體系建設(shè)融合方面取得了初步的成效：3

1、提高了流程信息化固化率，縮短了“四大中心”距離

湖北中煙按照體系要求及“五同步”原則，分析排查信息孤島狀況，梳理各信息系統(tǒng)的輸入輸出，進一步完善各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，致力于提升流程固化后的運行效果。通過系統(tǒng)的改造，較好地提高了信息化固化流程的程度，使其更便于監(jiān)控，并打通了業(yè)務(wù)流程接口，做到了流程執(zhí)行與信息跟蹤同步，縮短了“四大中心”之間的距離，較好地提升了流程固化的效果和接口順暢化的水平。

2、切實提升了體系運行水平，有效促進解決“兩張皮”問題

通過體系文件與工作環(huán)節(jié)對應(yīng)，實現(xiàn)體系標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)融合；通過管理要求與業(yè)務(wù)操作對應(yīng)，實現(xiàn)體系管理與業(yè)務(wù)運行融合，通過體系評價分析與企業(yè)優(yōu)化過程對應(yīng)，實現(xiàn)體系改進與流程優(yōu)化融合。通過“三對應(yīng)三融合” 有效促進解決“兩張皮”問題。

3、通過體系信息化建設(shè)，有力促進體系建設(shè)持續(xù)改進效果.湖北中煙在體系信息化建設(shè)過程中，逐步形成了“戰(zhàn)略指導(dǎo)、梳理流程、痕跡管理、實時監(jiān)控、評價改進”五步方法論。通過戰(zhàn)略指導(dǎo)，采用信息化手段明確企業(yè)目標(biāo)、崗位職責(zé)、指標(biāo)要求。通過梳理流程，分析業(yè)務(wù)流程固化率和接口順暢度；通過痕跡管理，提高業(yè)務(wù)流程固化率和各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的協(xié)作能力；通過實時監(jiān)控，獲取業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果；通過評價改進，持續(xù)改進體系文件、業(yè)務(wù)流程和工作質(zhì)量以及體系運行質(zhì)量，形成持續(xù)改進的長效機制。

三、體系建設(shè)與信息化融合的體會

在國家局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們圍繞推進信息化和體系建設(shè)相融合，取得了一定的成效，有以下幾點體會。

1、全面規(guī)劃，分步實施，是推進信息化支撐體系建設(shè)的基本方法。

信息化支撐體系建設(shè)，涉及企業(yè)各方面工作，是一項重大而繁雜的工程，是一項只有起點、沒有終點的工程，必須堅持以國家局的系列文件精神為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況進行整體謀劃，著眼長遠制定出覆蓋全局的規(guī)劃方案，同時分階段、分步驟、分層級推進，并適時作出有效的調(diào)整，以確保方向正確，過程準(zhǔn)確，保障“推動質(zhì)量管理體系信息化，促進質(zhì)量管理體系上水平”這一核心工作扎實推進。

2、深度調(diào)研，有效溝通，是推進信息化支撐體系建設(shè)的重要前提。

解決體系運行“兩張皮”問題，關(guān)鍵在于發(fā)揮信息化優(yōu)化和固化流程的作用。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，需要全體員工緊密配合，要深度調(diào)研企業(yè)實情，創(chuàng)建各部門有效溝通的工作機制，將需求提明確，將事實擺清楚，將規(guī)則定清晰，營造有利于信息化與體系建設(shè)深度融合的軟環(huán)境。

3、廣泛應(yīng)用，持續(xù)改進，是推進信息化支撐體系建設(shè)的有效手段。

應(yīng)用，是信息化支撐體系建設(shè)的基本目標(biāo)，也是不斷推進信息化支撐體系建設(shè)的基本動力。綜合管理體系信息系統(tǒng)，只有做到實用好用，讓全員在應(yīng)用過程中真正體驗到其好處，感受到其價值，才具備創(chuàng)建和持續(xù)提升的基礎(chǔ)；也只有在廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上，員工才能發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)存在的不足和問題，不斷提出優(yōu)化建議，持續(xù)加以改進完善，推動信息化支撐體系建設(shè)上水平。

4、聚焦品牌，服務(wù)中心，是推進信息化支撐體系建設(shè)的特色體現(xiàn)。

卷煙上水平，是行業(yè)當(dāng)前和今后一個時期的戰(zhàn)略任務(wù)。行業(yè)推進信息化支撐體系建設(shè)，必須緊緊圍繞“卷煙上水平”的主要任務(wù)，服務(wù)于企業(yè)的中心工作，服務(wù)于品牌發(fā)展、原料保障、技術(shù)創(chuàng)新等“五個上水平”，以信息化支撐體系建設(shè)來助推企業(yè)品牌建設(shè)和主體業(yè)務(wù)上水平，才能確保取得實實在在的成效。

四、體系建設(shè)與信息化深度融合的工作思路

我公司在推進信息化支撐體系建設(shè)方面作了一些嘗試，但對照國家局的要求，對照先進企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還有相當(dāng)大的差距。根據(jù)2010年全國煙草行業(yè)現(xiàn)場會及2011年全國煙草行業(yè)工作會會議精神:“扎實推進貫標(biāo)工作，‘以體系目標(biāo)化、管理流程化、手段信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進持續(xù)化’為目標(biāo)全面加強行業(yè)質(zhì)量體系建設(shè)，促進基礎(chǔ)管理上水平”。湖北中煙下一階段體系建設(shè)與信息化融合工作，要實現(xiàn)及拓展制度管理、流程管理、體系運行管理、目標(biāo)及指標(biāo)管理等四個方面系統(tǒng)功能；實現(xiàn)“五化”目標(biāo)；實現(xiàn)六個維度體系建設(shè)與信息化融合的延伸；促進體系管理信息化向企業(yè)管理信息化的提升與轉(zhuǎn)變，構(gòu)筑一個更高層次、更高水平的企業(yè)綜合管理智能化平臺，簡稱“4561”目標(biāo)。

為了推動體系建設(shè)與信息化深度融合，實現(xiàn)體系的信息化向企業(yè)管理信息化的全面提升，工作中首先要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用信息化手段，建立目標(biāo)及指標(biāo)管理體系；其次全面梳理體系文件及業(yè)務(wù)流程，建立業(yè)務(wù)流程管理體系；第三建立體系運行分析、評審評價體系，全面提高體系運行管理智能化水平；第四系統(tǒng)性分析綜合管理體系管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)、管理信息系統(tǒng)之間的關(guān)系，提升各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)協(xié)同運作水平，使關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程固化率由76%提升到85%以上。具體工作思路如下：

一是夯實與完善體系建設(shè)與信息化融合第一階段的工作成果，進一步完善系統(tǒng)功能。

二是實現(xiàn)目標(biāo)及指標(biāo)管理功能。

1、實現(xiàn)中煙本部及各卷煙生產(chǎn)廠的企業(yè)目標(biāo)制定、分解、跟蹤、考核等功能，強化系統(tǒng)對目標(biāo)執(zhí)行效果的分析能力，促進企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2、實現(xiàn)指標(biāo)管理功能，包含目標(biāo)指標(biāo)體系、對標(biāo)指標(biāo)體系（含內(nèi)部對標(biāo)）、創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)體系、卓越績效體系。

3、結(jié)合對標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)工作，在系統(tǒng)中實現(xiàn)目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)跟蹤與部門績效的考核評價。

三是實現(xiàn)體系建設(shè)與信息化融合六個維度的延伸。

在體系信息化建設(shè)一期的基礎(chǔ)上，全面梳理完善企業(yè)體系文件，明確所有可監(jiān)控的過程控制點的體系要求。梳理并完善所有可監(jiān)控過程點的崗位職責(zé)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)，將可監(jiān)控過程點的體系要求量化為監(jiān)控規(guī)則。按照不同類別定義業(yè)務(wù)流程監(jiān)控圖，并確定不同人員的使用權(quán)限，形成完善的監(jiān)控、糾正、改進、再到監(jiān)控的閉環(huán)管理機制。從六個維度促進體系與信息化建設(shè)的延伸。

1、由四大中心等重點管理部門的監(jiān)控向一般管理部門的監(jiān)控延伸。

根據(jù)企業(yè)實際情況，完成系統(tǒng)與資金監(jiān)管、預(yù)算、投資、審計、內(nèi)控、安全、經(jīng)營決策等系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵過程控制點的監(jiān)控。從四大中心等重點部門應(yīng)用，向財務(wù)、審計、法改、安全、紀(jì)檢監(jiān)察等部門延伸系統(tǒng)應(yīng)用。

2、由關(guān)鍵過程控制點向一般過程控制點延伸。

在第一階段工作基礎(chǔ)上，進一步促進四大中心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級改造，梳理范圍從關(guān)鍵流程、關(guān)鍵監(jiān)控點進一步延伸到一般過程點。

3、由中煙本部向各卷煙生產(chǎn)廠、合作生產(chǎn)廠延伸。

在完成中煙本部綜合管理信息平臺基礎(chǔ)上，實現(xiàn)一般過程控制點的監(jiān)控，向各卷煙廠過程控制點的延伸，根據(jù)企業(yè)實際情況，逐步覆蓋到全部卷煙廠。

在品牌合作生產(chǎn)中，通過體系、信息化的同步輸出，促進有條件的合作企業(yè)間運作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，輸出湖北中煙的制度、流程、信息、文化和品牌，實現(xiàn)聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化和管理的共同進步。

4、由大質(zhì)量管理體系向職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系延伸。

完善環(huán)境和職業(yè)健康安全體系工作相關(guān)制度和規(guī)范，在流程監(jiān)控環(huán)節(jié)增加對環(huán)境和職業(yè)健康安全體系的關(guān)鍵監(jiān)控點，根據(jù)安全和環(huán)境體系本身特點，制訂監(jiān)控規(guī)則，把安全管理系統(tǒng)納入體系監(jiān)控范圍。初步實現(xiàn)＂三標(biāo)合一＂信息化管理。

5、由管理層用戶使用向企業(yè)全體用戶使用延伸。

結(jié)合湖北中煙信息門戶，實現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、體系工作人員和基層工作人員全員參與應(yīng)用的企業(yè)管理工作平臺。

6、由綜合管理體系信息化向企業(yè)管理信息化延伸。

在一期建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過對實際工作中的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況進行持續(xù)管理，達到由“事后堵漏分析”向“立體、實時預(yù)防監(jiān)視”的模式轉(zhuǎn)變，探討從整體流程、執(zhí)行效率、產(chǎn)品質(zhì)量等方面來確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI），實現(xiàn)綜合績效考核管理的方式。實現(xiàn)以“監(jiān)控、整改”為核心的體系管理信息化向以“綜合績效考核”為核心的企業(yè)管理信息化建設(shè)方向的延伸。

不當(dāng)之處，敬請批評指正。

第三篇：對標(biāo)管理體系(方法)

對標(biāo)管理體系（方法）

標(biāo)桿管理又稱“基準(zhǔn)管理”，其本質(zhì)是不斷尋找最佳實踐，以此為基準(zhǔn)不斷地“測量分析與持續(xù)改進”。標(biāo)桿管理是創(chuàng)造模版的工具，它可以幫助企業(yè)創(chuàng)造自身的管理模式或工作模版，是實現(xiàn)管理創(chuàng)新并獲得競爭優(yōu)勢的最佳工具。

標(biāo)桿管理強調(diào)結(jié)合實踐，以問題為導(dǎo)向，抓住關(guān)鍵問題去解決。標(biāo)桿管理可以達到優(yōu)化流程、量化管理、實現(xiàn)崗位創(chuàng)標(biāo)建模、指標(biāo)體系搭建、多部門協(xié)同作戰(zhàn)、企業(yè)持續(xù)改進、實現(xiàn)創(chuàng)新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰標(biāo)桿四法及對標(biāo)管理軟件系統(tǒng)。泓冰標(biāo)桿四法：

泓冰標(biāo)桿管理四法是陳泓冰老師在多年的學(xué)習(xí)、實踐和思考過程中，總結(jié)、提煉出來的理論和方法，是標(biāo)桿管理體系的重要組成部分。目前已被畢博、埃森哲等國際著名咨詢機構(gòu)采納并服務(wù)于其咨詢實踐。泓冰標(biāo)桿管理四法的價值正逐步被全球企業(yè)界、管理學(xué)術(shù)界及公共機構(gòu)所認知、重視與推崇。關(guān)于更詳細的案例及使用方法，可參考陳老師的《標(biāo)桿興國》一書。

第一法——剪刀思維法

剪刀思維法：是指將發(fā)散思維、邏輯思維、交叉思維匯合而成的思維方式，有著剪刀一樣一張一合的工作路徑。它可以把事物進行發(fā)散的創(chuàng)想，然后有邏輯性、目的性地交叉，不斷地沿著一條主線去延展，進而把復(fù)雜的事物形成自身的邏輯結(jié)構(gòu)，不斷的提出最行之有效的解決方案。

剪刀思維法的工作路徑在對標(biāo)管理中的具體應(yīng)用，在于把任何復(fù)雜的管理工作及技術(shù)研發(fā)工作有效的梳理清楚，因此，也被稱為對標(biāo)管理第一思維法。

第二法——責(zé)任層級法

責(zé)任層級法：又叫“一域多層分析法”，在標(biāo)桿管理中，它是一種按組織中各層級人員的職能來分析問題和解決問題的工作方法和工作路徑。即：應(yīng)用剪刀思維法把組織中所有相關(guān)的、類似的問題進行聚焦，聚焦成一個典型的“工作案例”，再把這個案例作為“交叉點”發(fā)散出去，分析案例中各層級的人員職能不足和應(yīng)完善之處，尋找出系統(tǒng)的解決思路，使相關(guān)的、類似的問題從此得以解決。責(zé)任層級法在對標(biāo)中可以得到廣泛的應(yīng)用，是一種有效地對標(biāo)管理方法。

第三法——要素建模法

要素建模法:就是將管理中的各模塊按層級分解，直至圍繞各管理環(huán)節(jié)背后的關(guān)鍵要素來進行創(chuàng)標(biāo)建模，使所有管理工作顯性化，從而達到全面全環(huán)節(jié)管控到位。

要素建模法是標(biāo)桿管理中的精髓，它的作用在于，不論戰(zhàn)略問題和宏觀問題，還是微觀到執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題，用它都可以制定出具體可行的解決方案，也可以將戰(zhàn)略目標(biāo)和理念不折不扣地落實完成。十幾年來，陳泓冰對標(biāo)操作實踐和標(biāo)桿管理輔導(dǎo)實踐中，各類組織降本增效的佳績，主要是通過要素建模法的運用而得以實現(xiàn)的，不但對企業(yè)的效益帶來了好處，還為政府提高執(zhí)政能力提供了解決方案。

第四法——協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法

協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法：是指將管理體系和日常工作中所有的、非獨立環(huán)節(jié)的問題創(chuàng)建數(shù)據(jù)化的標(biāo)準(zhǔn)，進行量化管理，盡可能把“協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)化為“協(xié)同”，從而減少工作中的協(xié)調(diào)，保障協(xié)作效能，避免內(nèi)耗并實現(xiàn)低成本高效益的方法。

協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法在理論上講是涉及面最廣和最應(yīng)該長期關(guān)注的。管理之所以是系統(tǒng)化的工作，是因為其中有人的因素、事的因素，有個體因素、整體因素，有顯性內(nèi)容，也有隱性內(nèi)容。讓所有問題真正產(chǎn)生有效的連接，把無序工作變成有序，除了應(yīng)用標(biāo)桿前三法解決之外，最終落實協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法才可以做到全面精益管理，甚至實現(xiàn)全面第一并締造行業(yè)標(biāo)桿。

對標(biāo)管理軟件系統(tǒng)：

建立“對標(biāo)管理軟件系統(tǒng)”，可充分運用現(xiàn)代化的通信技術(shù)、計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對傳統(tǒng)的指標(biāo)收集填報分析進行改革，充分利用現(xiàn)有的信息化系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)采集，并與目前使用的信息化系統(tǒng)保持使用層面更多的一致性，系統(tǒng)可以極大地提高企業(yè)自身的效率和管理水平。

泓冰標(biāo)桿管理微案例分享：某集團根據(jù)自身標(biāo)桿工廠建設(shè)工作總體規(guī)劃，深入推動管理工作的全面標(biāo)桿化，有效實踐“中國制造2025”、“兩化融合”“智能化工廠”，與泓冰標(biāo)桿合作開發(fā)“全面標(biāo)桿管理信息系統(tǒng)”，并在2016年內(nèi)實現(xiàn)基礎(chǔ)功能建模，該信息化工程以本廠為試點成功后，將實現(xiàn)集團子公司火電板塊管理水平質(zhì)的突破。

泓冰標(biāo)桿團隊開發(fā)的“全面標(biāo)桿管理信息系統(tǒng)”，遵循國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)內(nèi)部或地方標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進行針對性的功能模塊擴充，形成具有企業(yè)特色的內(nèi)部信息系統(tǒng)。

“全面標(biāo)桿管理信息系統(tǒng)”提供的各項指標(biāo)信息來自于整個標(biāo)桿工廠各項指標(biāo)工作、電廠設(shè)備生產(chǎn)過程所產(chǎn)生的指標(biāo)信息流，由于該信息平臺要面對不同參與者對各種指標(biāo)的各種需求（填報、查詢、對比、分析）。因此，本系統(tǒng)在總體上具有多種功能，通過用信息平臺支撐各部門間共用指標(biāo)信息需求，滿足第一時間明確短板，第一時間自動追溯管理問題；大幅減少人為判斷與人為過失，第一時間自動劃分責(zé)任歸屬，并可自動有效地提出有效的持續(xù)改進指令。

對標(biāo)管理軟件系統(tǒng)功能包括：實現(xiàn)多維度的指標(biāo)對標(biāo)，例如可以實現(xiàn)與系統(tǒng)內(nèi)部、同行業(yè)、監(jiān)管部門、客戶需求等等的指標(biāo)對標(biāo)、評分排序、診斷、評價等；可優(yōu)化和分解各項指標(biāo)數(shù)據(jù)，包含關(guān)鍵崗位協(xié)同指標(biāo)，促進關(guān)鍵指標(biāo)完成等；可以建立指標(biāo)提報、審批、專項調(diào)取、考核等全套的必要考核管理體系等，眾多科學(xué)、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析、處理、跟蹤等強大功能

如何建立對標(biāo)管理軟件系統(tǒng)：

要想構(gòu)建全面的對標(biāo)信息軟件系統(tǒng)，前期需對企業(yè)進行深入調(diào)研，了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀、績效指標(biāo)、信息系統(tǒng)現(xiàn)狀等情況，根據(jù)企業(yè)調(diào)研報告及問題整理，建立最符合企業(yè)自身情況的軟件系統(tǒng)。在這方面，泓冰標(biāo)桿管理顧問機構(gòu)專業(yè)的技術(shù)團隊可以為企業(yè)量身開發(fā)，豐富的項目經(jīng)驗為您擔(dān)保。

第四篇：如何推動行業(yè)“文化上水平”

如何推動行業(yè)“文化上水平”

漢南區(qū)煙草公司

張玉芳

摘要：煙草行業(yè)“卷煙上水平”是國家局黨組在深刻認識行業(yè)發(fā)展規(guī)律，準(zhǔn)確把握行業(yè)當(dāng)前形勢的基礎(chǔ)上做出的重大部署，完全符合科學(xué)發(fā)展觀的要求和行業(yè)發(fā)展的方向，是當(dāng)前和今后一個時期的主要任務(wù)。而推動“卷煙上水平”的一個關(guān)鍵因素是文化上水平。縱觀成功企業(yè)的發(fā)展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。在知識經(jīng)濟時代，一個企業(yè)要長遠發(fā)展，更加必須建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，“企業(yè)文化上水平”能夠造就全新的企業(yè)，切實提升企業(yè)核心競爭力，具有神奇的力量。可見文化建設(shè)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。所以“卷煙上水平”也依賴于“企業(yè)文化上水平”。那么，在煙草行業(yè)，如何更好地推動文化上水平呢？這是本文論述的主要核心。

關(guān)鍵詞：中國煙草 卷煙上水平企業(yè)文化 核心競爭力

面對全球煙草市場的激烈競爭，中國煙草進行了卓有成效的應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備工作，立足行業(yè)科學(xué)發(fā)展，高瞻遠矚，審時度勢，提出了把“卷煙上水平”作為當(dāng)前和今后一個時期的主要工作任務(wù)，對進一步促進行業(yè)持續(xù)、健康、科學(xué)發(fā)展具有十分重要的意義。“卷煙上水平”是一個整體概念，其落實到卷煙企業(yè)身上最直接的要求，是“卷煙企業(yè)核心競爭力上1 水平”。而企業(yè)文化是“卷煙上水平”的思想保證，對企業(yè)的發(fā)展具有強大的作用。企業(yè)的競爭，到了一定的程度，就不僅僅是技術(shù)的競爭，而更重要的是人才的競爭、文化的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為越來越重要的競爭力。但企業(yè)文化又是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止對每個企業(yè)來說最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它反映在行業(yè)的價值觀、士氣和溝通的方式中，也反映在全體員工的行為習(xí)慣中。

一、企業(yè)文化存在的誤區(qū)

（一）企業(yè)文化口號化

在推進企業(yè)文化建設(shè)的過程中，相當(dāng)多企業(yè)往往存在著“重理念”、“輕深植”的現(xiàn)象，只重視企業(yè)理念的創(chuàng)新，求新奇、求美感、求震撼。在許多企業(yè)的走廊、辦公室等各處的墻上四處可見形形色色，措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“團結(jié)”、“求實”、“拼搏”、“奉獻”等。這些已經(jīng)被濫用的詞匯無法真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格。忽視了理念背后的管理支撐，離開了企業(yè)改革發(fā)展的實際進程，離開了解決問題和問題背后的問題，就不成其為理念，只是一個空洞的文字堆砌和語音組合之物，缺乏企業(yè)的個性特色，更遑論在全體員工中產(chǎn)生共鳴了，對員工自然無法起到強烈的凝聚力和向心力的作用。

（二）企業(yè)文化表象化

有些企業(yè)認為，企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)環(huán)境，注2 重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，設(shè)備擺放的流線優(yōu)美。但這種表面的繁榮并不能掩蓋企業(yè)精神內(nèi)核的蒼白。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是紛紛建立舞廳、成立音樂隊、球隊，并規(guī)定每月活動的次數(shù)，作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成，這是對企業(yè)文化的淺化。

（三）企業(yè)文化僵化

有些企業(yè)片面強調(diào)井然有序的工作紀(jì)律，下級對上級的絕對服從，把對員工實行嚴(yán)格的軍事化管理等同于企業(yè)文化建設(shè)，造成組織內(nèi)部氣氛緊張、沉悶，缺乏創(chuàng)造力、活力和凝聚力，這就把企業(yè)文化帶到了僵化的誤區(qū)。

那么，我們應(yīng)該如何規(guī)避企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)，進行正確的煙草行業(yè)文化體系建設(shè)呢？

二、如何更好地推動煙草行業(yè)文化上水平

企業(yè)文化與煙草行業(yè)的生存與發(fā)展息息相關(guān)，決定著行業(yè)的生死存亡。煙草行業(yè)要緊緊圍繞“卷煙上水平”基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，持續(xù)推進以“兩個至上”共同價值觀為核心，持續(xù)推進企業(yè)文化建設(shè)工作。

（一）文化應(yīng)以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。

企業(yè)文化是一種以人為本的文化，體現(xiàn)了尊重和重視人的因素在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。這里的人不僅僅是指企業(yè)3 家、管理者，也體現(xiàn)于企業(yè)的全體職工。在行業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中要強調(diào)關(guān)心人、尊重人、理解人和信任人。企業(yè)團體意識的形成，首先是企業(yè)的全體成員要有共同的價值觀念，要有一致的奮斗目標(biāo)，才能形成向心力，才能成為一個具有戰(zhàn)斗力的整體。通過向員工灌輸企業(yè)核心價值觀，建立企業(yè)文化管理模式的作用機制，形成一種文化氛圍，塑造一個形象標(biāo)志，從價值層面、制度層面和行為規(guī)范層面對行業(yè)全體員工的價值觀、精神、心理和行為進行全面的整合。它不能用單純條條框框的制度化管理或空泛的思想教育，也不能用單純的利益激勵。它可以通過一些生動形象的方式來滲透到每個員工的心中，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)故事的傳說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)的示范，行業(yè)的企業(yè)文化氛圍等來傳承一種文化傳統(tǒng)。在這個過程中讓員工直接感受和理解這些文化傳統(tǒng)的意義，最后在不知不覺的過程中地將行業(yè)企業(yè)文化的核心理念同化到自己的價值觀中去，按照行業(yè)倡導(dǎo)的行為規(guī)范形成一種習(xí)慣性的思維方式和行為方式，這就是員工從不了解企業(yè)文化到自覺認同企業(yè)文化的過程。在這個過程中，作為企業(yè)員工，始終是一個主體的人，主動的人，受尊重的人，這就是企業(yè)文化以人為本的真正內(nèi)涵，也是企業(yè)文化能夠?qū)π袠I(yè)長期績效和長期發(fā)展產(chǎn)生深刻影響的根本原因。文化管理模式就可以達到制度化管理所無法覆蓋的層面和難以達到的效果。

（二）注重行業(yè)文化、地域文化、企業(yè)文化的融合在經(jīng)濟全球化背景下，如何將分布在不同文化地區(qū)的各個分公司整合成一個整體，使其朝著一個方向發(fā)展，既要形成整體的合力，又要使各地的分公司能夠融合當(dāng)?shù)匚幕瑢崿F(xiàn)本地化的戰(zhàn)略呢？這就要求在企業(yè)文化建設(shè)過程中，行業(yè)上下始終堅持以“兩個至上”共同價值觀為核心，注重行業(yè)文化、地域文化、企業(yè)文化的融合。

1、行業(yè)文化、地域文化、企業(yè)文化融合的重要意義

企業(yè)文化是隨著企業(yè)的發(fā)展而形成的，也是在與各種文化交融的過程中不斷發(fā)展的，文化的整合是一個企業(yè)在全球市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。在經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)文化的建設(shè)要在突出本土文化的同時更要注重兼顧多元文化的融合，因為，經(jīng)濟全球化本身是一個多種文化沖突的過程，但是更多的是多元文化融合的過程，是各種文化的相互滲透、相互影響的過程，它體現(xiàn)了人類文明又一次新的革命。如果企業(yè)文化只強調(diào)本土文化的個性化特征，而不考慮多元文化的普遍性特征，那么，就勢必降低企業(yè)文化本身的文化適應(yīng)性和創(chuàng)新能力；當(dāng)企業(yè)走出國界進入國際市場競爭的時候，就面臨著企業(yè)跨文化管理的問題。

2、跨文化管理的作用

在不同的地區(qū)、不同的社會文化背景下，每個員工都帶來了不同的文化，形成了企業(yè)內(nèi)部管理過程中的文化沖突，5 這些沖突有時表現(xiàn)為一種溝通方面的障礙，有時表現(xiàn)為價值判斷的差異，但更多的時候則是表現(xiàn)為處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的觀念和方式的不同，這些文化差異和沖突的存在是企業(yè)決策過程中的重要障礙，是降低企業(yè)效率、增加企業(yè)成本的重要因素。但是，這些因素往往為人們所忽略，因為，一個人的文化背景往往是潛藏在個人的價值判斷前提和基本假設(shè)之中的，潛藏于習(xí)慣性思維的過程和方式之中的，表現(xiàn)出來的往往是一些習(xí)慣性的思維判斷，這些帶有慣性的思維模式要想改變是比較困難的，單靠制度化管理難以奏效，制度可以使員工做到表面服從，但是要使員工形成對文化價值的認同，并且同化到自己的價值觀中，就只有靠企業(yè)文化。跨文化管理就是要通過在一種文化的氛圍中，在尊重各種文化差異的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)文化來整合各種文化之間的差別，用企業(yè)的核心價值觀來統(tǒng)一各種文化價值，用規(guī)范的行為方式來約束每一個員工的工作行為，用新的文化理念來推動企業(yè)不斷創(chuàng)新。在文化管理的過程中，將企業(yè)的核心價值觀“國家利益至上，消費者利益至上”逐步灌輸?shù)饺袠I(yè)員工的頭腦中，使行業(yè)全體員工自覺將維護國家利益和消費者利益作為自己行動的準(zhǔn)則。

（三）行業(yè)行為的規(guī)范化。

一個企業(yè)的文化特點必然內(nèi)化到每一個員工的內(nèi)心深處，并通過他們的行為表現(xiàn)出來。包括語言、動作、表情、6 禮節(jié)等，這是企業(yè)文化在員工身上的外化。在行業(yè)文化建設(shè)過程中，對行為規(guī)范進行統(tǒng)一，在行為上規(guī)定具體的文明舉止，言談舉止、待人接物的準(zhǔn)則，從而規(guī)范員工職業(yè)行為，形成一種約定俗成的行業(yè)主張、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，作為銜接行業(yè)文化和具體崗位流程、崗位職責(zé)的紐帶。行業(yè)行為規(guī)范的建設(shè)要將規(guī)范煙草行業(yè)員工職業(yè)意識為著力點，明確崗位存在的價值，規(guī)范員工的職業(yè)意識，從而明確行業(yè)行為規(guī)范。行業(yè)行為規(guī)范的核心就是努力建設(shè)一支高素質(zhì)、職業(yè)化的員工隊伍，實現(xiàn)行業(yè)員工“行為上水平”，最終推動行業(yè)“卷煙上水平”。

煙草行業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)容分為公共道德規(guī)范、職業(yè)行為規(guī)范、窗口崗位行為規(guī)范和禮儀行為規(guī)范四個篇章。行業(yè)可以從職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)禮儀、職業(yè)技能、專業(yè)技術(shù)四大內(nèi)容串聯(lián)起來，用“教、訓(xùn)、練、考”四種方法進行培訓(xùn)和演練，切實增加培訓(xùn)效果，突出培訓(xùn)的實操性。進一步提升行業(yè)員工的理論知識和專業(yè)素質(zhì)，努力建設(shè)一支高素質(zhì)、職業(yè)化的企業(yè)文化人才隊伍，并以此為紐帶，引領(lǐng)和帶動企業(yè)員工以德立身、以禮塑形、以能工專、以技促用，構(gòu)建責(zé)任煙草、誠信煙草、和諧煙草，塑造完美的行業(yè)形象。

（四）抓好服務(wù)品牌創(chuàng)建，提升企業(yè)文化價值

提升中國煙草的總體競爭實力，硬實力靠卷煙上水平，軟實力靠文化創(chuàng)品牌。企業(yè)文化的服務(wù)品牌建設(shè)，是豐富企7 業(yè)文化內(nèi)涵、提升企業(yè)文化品位、促進“兩個至上”落實的有效載體。打造服務(wù)品牌，要抓住專賣與營銷、辦公室后勤這三支隊伍，運用“以人為本”的品牌創(chuàng)建理念，尊重人、關(guān)心人、愛護人、激勵人、培育人，組建起營銷配送服務(wù)、專賣管理服務(wù)、機關(guān)保障服務(wù)三個服務(wù)團隊，分別由客戶服務(wù)部、專賣監(jiān)督管理科、綜合辦公室牽頭。通過多途徑的宣傳教育，讓團隊每位成員對優(yōu)秀服務(wù)品牌的深刻內(nèi)涵充分理解，培養(yǎng)員工樹立“一切服務(wù)市場，共鑄服務(wù)品牌”的觀念，逐漸形成后臺服務(wù)前臺、部門服務(wù)全局、全員服務(wù)客戶、領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)員工、商業(yè)服務(wù)工業(yè)、下游服務(wù)上游、企業(yè)服務(wù)社會的工作氛圍。

同時，在服務(wù)品牌的創(chuàng)建上，一要關(guān)注弱勢群體。要認真踐行煙草行業(yè)“兩個至上”的行業(yè)價值觀，關(guān)注弱勢群體利益和真誠服務(wù)客戶，促進卷煙零售終端建設(shè)。對特困、殘疾人經(jīng)營戶進行幫扶，指導(dǎo)如何經(jīng)營卷煙、選購品牌、搞好小店生意，提高經(jīng)濟收入。通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為特困卷煙經(jīng)營戶辦好事、辦實事，來提高弱勢客戶群體經(jīng)營能力和生活質(zhì)量，加快零售終端建設(shè)，推進和諧煙草建設(shè)。二要建立快速響應(yīng)服務(wù)機制。在煙草行業(yè)，我們的客戶經(jīng)理、司送人員、專賣稽查人員、市場管理人員代表著中國煙草的形象。他們的行為、舉止，如客戶經(jīng)理公平、公正、公開的和零售客戶協(xié)商約定卷煙需求，送貨員彬彬有禮、及時準(zhǔn)確的將卷煙送8 到零售戶店中，稽查人員文明執(zhí)法，所有煙草員工統(tǒng)一著裝，佩戴工作牌。在服務(wù)的過程中為客戶排憂解難，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不論客戶碰到的任何涉及卷煙銷售過程中的問題和困難，向煙草公司的員工反饋時，反饋對象不論是對送貨員、市場管理員、客戶經(jīng)理，或者中層領(lǐng)導(dǎo)干部，都能得到最快速的響應(yīng)，用最快的速度，最好的服務(wù)來迅速解決，沒有拖拉、推諉的現(xiàn)象，這樣的行為可以體現(xiàn)負責(zé)任、重效益、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的煙草企業(yè)形象。三要開辟法律援助線路。要改變對違規(guī)戶查處后很少問津的做法，主動上門用鮮活的事例和規(guī)范經(jīng)營中的典型，教育他們誠信守法經(jīng)營；同時，要積極引導(dǎo)和幫助客戶打掃衛(wèi)生亮化店面，規(guī)范擺放卷煙，傳授卷煙營銷常識，在日常的“幫教”活動中，拉近客我之間的距離；要學(xué)會依托社區(qū)設(shè)立煙草專賣法律、法規(guī)普及點，為社區(qū)添臵報夾，及時分發(fā)行業(yè)宣傳報刊，讓群眾通過學(xué)習(xí)，增強參與監(jiān)督的意識。四要做好 “示范街” 打造工作。“示范街”要以守法經(jīng)營好、亮證規(guī)范好、配合程度好、誠信待客好、店容店貌好為要求，在位于主要交通干道、卷煙零售戶相對集中的街道（城鎮(zhèn)）或線路（鄉(xiāng)村）進行全面宣傳引導(dǎo)，充分發(fā)揮其示范典型作用。總之，優(yōu)秀服務(wù)品牌的創(chuàng)建是一項十分復(fù)雜而又系統(tǒng)的工程，需要我們健全機制，加強領(lǐng)導(dǎo)，科學(xué)創(chuàng)建，只有這樣，我們的服務(wù)品牌才能叫得響、過得硬，才能真正推動我們“卷煙上水平”。通過行業(yè)文化創(chuàng)建，讓“兩個至上”成為行業(yè)廣大干部職工的共同價值追求。在這一先進價值觀的引領(lǐng)下，行業(yè)上下積極構(gòu)建先進的企業(yè)文化，讓“責(zé)任煙草、誠信煙草、和諧煙草”的行業(yè)共同愿景更加清晰，遵循“報效國家、回報社會、成就員工”的行業(yè)共同使命，更加體現(xiàn)“寬容開放、改革創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻、自律自強”的行業(yè)精神，讓“潛心做事、低調(diào)做人”的行業(yè)行為信條落到實處，共同推動行業(yè)卷煙上水平。

第五篇：建立班組長效管理機制 推動班組建設(shè)上水平

建立班組長效管理機制 推動班組建設(shè)上水平

樁西采油廠樁二生產(chǎn)管理區(qū)黨委

樁西采油廠樁二生產(chǎn)管理區(qū)組建于1998年4月，現(xiàn)有職工735人，管理著615口油水井，年產(chǎn)原油43.7萬噸。下設(shè)6個基層隊，擁有采油班、綜合班、大站、資料室及后勤班等五大類53個班組。我們針對地處灘海、井距遠、班組分散的特點，始終把班組作為一級團隊來建設(shè)，努力構(gòu)建管理區(qū)、基層隊、班組三級聯(lián)創(chuàng)的長效管理機制，激發(fā)了班組建設(shè)的生機與活力，提升了班組建設(shè)管理水平。我區(qū)先后獲得油田“基層建設(shè)先進三級單位”、“文明建設(shè)先進三級單位”等稱號，有2個班組被評為“全國質(zhì)量信得過班組”。

一、構(gòu)建班組爭創(chuàng)機制，確保班組建設(shè)常抓不懈

班組是企業(yè)的細胞，是發(fā)展、改革和穩(wěn)定的最基本的承載體。我們堅持把班組建設(shè)作為“三基”工作的重要內(nèi)容，積極探索班組爭創(chuàng)機制，促進了班組建設(shè)工作扎實有序進行。

一是加大投入優(yōu)化環(huán)境，為班組建設(shè)提供基礎(chǔ)保障。我區(qū)70%的班組遠離隊部，職工24小時駐崗，班組就成了一個最小的生產(chǎn)管理單元。只有創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境，才能增強班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力。為此，我們把班組建設(shè)納入黨委工作的重要議事日程，圍繞油田提出的創(chuàng)建“五型班組”目標(biāo)，構(gòu)建了“三級聯(lián)創(chuàng)、上下聯(lián)動”的班組建設(shè)管理機制。堅持重心下沉，著力點前移，主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊深入班組調(diào)研，摸清現(xiàn)狀，制定規(guī)劃，每年擠出一定資金，用于班組的環(huán)境建設(shè)。在工作環(huán)境上，按照5S標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一為所有班組配置了桌椅、資料柜等配套用具，制作了管理制度牌，健全了崗位責(zé)任制和流程圖，設(shè)立了安全警示牌，為所有班組安裝了空調(diào)和紗門、紗窗，為24個采油班組配備了巡井專用的電動車和GPS巡檢定位儀，維護了職工安全，降低了勞動強度，改善了工作環(huán)境。在生活環(huán)境上，牢固樹立“最好一餐在食堂”的新理念，開展“廚藝交流”，推行“每周食譜”，營養(yǎng)搭配更加科學(xué)，膳食結(jié)構(gòu)更加合理，飯菜質(zhì)量不斷提高。針對前線職工都在班組就餐的實際，我們?yōu)樗邪嘟M配置了飲水機、微波爐、保溫飯盒等生活用品，確保讓職工“吃得好、心情好、工作好”。在文化環(huán)境上，開辟了“班組文化園地”和形勢任務(wù)教育欄，配備了“陽光隊務(wù)夾”，定期將《勝利日報》、《樁西人》等報刊下發(fā)到班組，較好地滿足了職工的精神文化需求，營造了管理有序、舒心怡人、融洽和諧的人文環(huán)境。

二是開展“紅旗優(yōu)勝班組”創(chuàng)建活動，為班組建設(shè)注入活力。為充分調(diào)動班組爭先創(chuàng)優(yōu)的熱情，2006年，我們開展了“紅旗優(yōu)勝班組”創(chuàng)建活動，制定了《創(chuàng)建“紅旗班組”、“優(yōu)勝班組”實施方案》，分班組類型制定量化標(biāo)準(zhǔn)和考核細則，注重核心的可比性經(jīng)濟技術(shù)和管理指標(biāo)。“紅旗班組”的標(biāo)準(zhǔn)條件是達到素質(zhì)、管理、效益“三個領(lǐng)先”；“優(yōu)勝班組”的標(biāo)準(zhǔn)條件是具備思想、技能、環(huán)境、管理和指標(biāo)“五個優(yōu)勢”。堅持每月組織注采輸、地質(zhì)、安全、政工等系統(tǒng)人員對所有班組進行檢查考核，重點檢查現(xiàn)場管理和各類指標(biāo)；每季度對月度檢查結(jié)果進行匯總公示，根據(jù)四個季度的指標(biāo)總評情況進行排序，每年從五種類型班組中評出5個“紅旗班組”和10個“優(yōu)勝班組”，分別給予1000元、500元的獎勵，營造了濃厚的爭創(chuàng)氛圍。采油8隊老163井組采油班踐行“情系灘海，浪里淘金”的團隊精神和“愛井如子，呵護未來”的理念，強化精細管理，采油時率達到97%，自然遞減率控制在9.47%，今年被推薦為油田“紅旗班組”，并榮獲“全國質(zhì)量信得過班組”稱號。

三是建立落實干部承包班組制度，形成推進班組建設(shè)的整體合力。為建立自上而下抓班組建設(shè)的機制，我區(qū)推行了機關(guān)和基層干部定點聯(lián)包班組制度。規(guī)定機關(guān)干部每月下承包班組活動不少于1次，基層正職干部每月不少于3次，副職干部不少于8次。建立了包班跟蹤卡，將包班工作與干部業(yè)績考核掛鉤，激發(fā)了干部下班組、摸實情、辦實事的責(zé)任心和主動性。我們認真開展“帶下去、帶回來”的跟班活動，堅持把素質(zhì)作風(fēng)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和上級精神帶下去，把班組職工拼搏奉獻精神、思想狀況、意見建議和隱患問題帶回來，有針對性地制定解決措施和辦法。承包樁104接轉(zhuǎn)站的機關(guān)干部汪長貴，在與職工一起勞動的過程中，了解到來液量不穩(wěn)易造成輸油泵自停，預(yù)警指令無法發(fā)出。他馬上組織技師俱樂部成員進行攻關(guān)，研制出了“輸油泵自停報警裝置”，在樁104接轉(zhuǎn)站試驗后效果良好，并在3個接轉(zhuǎn)站推廣。今年，全區(qū)包班干部共為班組解決難題81個，推動了班組創(chuàng)建工作。

二、構(gòu)建班組績效管理機制，提升班組管理水平

基層隊是班組建設(shè)的責(zé)任主體，班組自主管理能力是基層隊執(zhí)行力的具體體現(xiàn)。我們探索實施班組績效考核管理機制，促進了班組的自主管理、自我提升和自我發(fā)展。一是實施以單井承包為主體的班組分類績效考核機制。我們按照基層隊、班組和職工三個層級，制定了《管理區(qū)績效考核辦法》，以基層隊為依托，以班組為考核單元，實行了班組分類考核機制，使班組成為責(zé)權(quán)利的主體。其中，綜合班重點考核施工質(zhì)量和服務(wù)滿意率等指標(biāo)；大站班組重點考核能耗指標(biāo)；資料班重點考核井區(qū)產(chǎn)量完成和資料全準(zhǔn)率等指標(biāo)；后勤班組重點考核服務(wù)滿意率等指標(biāo)。如對采油班組，實行單井承包到個人，分產(chǎn)量、成本、管理三大項考核，按照產(chǎn)量20%、成本15%、管理65%的權(quán)重，確定班組績效。在考核上，班組對個人實行兩次分配。第一次分配將職工承包單井的產(chǎn)量、成本和管理貢獻系數(shù)納入總崗點考核，體現(xiàn)效益優(yōu)先。在第一次分配的基礎(chǔ)上，每名職工拿出400個崗點參與班組內(nèi)部的工時考核，體現(xiàn)多勞多得，調(diào)動了職工精細管理的積極性。采油6隊樁137采油班結(jié)蠟井產(chǎn)量占全隊總產(chǎn)量的64.7%，為確保油井穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)，班長李擁軍總結(jié)實施了清蠟洗井、洗井前后分析、連續(xù)加藥優(yōu)化和油井停井操作“四個到位”管理法，累計優(yōu)化洗井方式和周期12井次，連續(xù) 8個月無躺井。今年以來，我區(qū)班組職工培養(yǎng)長壽井86口，占總井?dāng)?shù)的32%，提增產(chǎn)和降本措施263條，增油2620噸。

二是認真執(zhí)行“四檢制度”。為確保班組管理制度的有效落實，我們嚴(yán)格執(zhí)行崗位職工自檢、班員互檢、班長旬檢、采油隊專檢為主要內(nèi)容的“四檢制度”。一是崗位職工對照《油水井站管理檢查標(biāo)準(zhǔn)》，每天巡檢不少于4次，并填寫質(zhì)檢表。二是班員利用交接班進行互檢，采油班每天8∶00和16∶00兩次交接，共同檢查后填寫交接班記錄；大站、后勤班組每天8∶00交接，實行對生產(chǎn)動態(tài)、存在問題、安全隱患和注意事項的“四交接”。三是班長每旬帶領(lǐng)本班骨干對問題整改情況進行檢查，督促整改落實，并作為分配工時質(zhì)量考核的依據(jù)。四是采油隊每月抽調(diào)干部和班組長，對各班組進行專項檢查，將檢查出的問題及時填寫《問題反饋卡》，職工自己能解決的問題進行現(xiàn)場整改；需班組解決的，班長組織人員共同解決；需要上級解決的，落實到分管干部協(xié)調(diào)解決。在考核上，檢查結(jié)果按照上旬30%、中旬30%、下旬40%的權(quán)重，確定班組檢查分?jǐn)?shù)，納入月度考核。同時，堅持舉一反三，利用《班組經(jīng)驗共享簡報》，把發(fā)現(xiàn)的典型經(jīng)驗進行總結(jié)，突出問題進行解剖。在推薦先進名額上，每季度每個隊分班組類型確定推薦“紅旗班組”和“優(yōu)勝班組”，從而調(diào)動了班組爭創(chuàng)的積極性和主動性，促進了各項制度的執(zhí)行落地和管理水平的提高。

三是落實以自主管理為目標(biāo)的班組運行管理機制。我區(qū)海岸線長達30千米，井站位置偏遠，點多面廣，班組的自主管理是實現(xiàn)班組正常有序運轉(zhuǎn)和水平提升的有力保障。結(jié)合各班組實際，我們推行了以“自我計劃、自我實施、自我檢查、自我改進”為主要內(nèi)容的班組“四自”運行管理法。各班組通過本隊每天的 “電子送班”形式，了解天氣及潮位狀況，產(chǎn)量、成本等指標(biāo)完成情況，以及當(dāng)日重點工作，自主進行安全風(fēng)險評估，合理安排工作。崗位職工利用遠程自動化監(jiān)控系統(tǒng)，即時提取承包油井的示功圖、液面、電流等參數(shù)資料，認真分析對比，及時判斷設(shè)備和油井生產(chǎn)狀況，提出優(yōu)化參數(shù)建議。同時，堅持召開“主題班會”，集思廣益，共商班組管理的措施。通過實行班組“四自管理法”，實現(xiàn)了“三不推”，即能立即整改的不推延、能自己整改的不推脫、班組能整改的不推諉。樁104接轉(zhuǎn)站提出了“像愛護心臟一樣愛護我們的設(shè)備”的管理理念，職工探索運用注射器給設(shè)備每一個部位注入潤滑油等措施辦法，使設(shè)備完好率達到了100%，資料全準(zhǔn)率達到了99.4%。該站先后被油田評為“設(shè)備管理優(yōu)秀泵站”和“安全經(jīng)濟運行泵站”。

三、構(gòu)建職工能力提升機制，為班組建設(shè)提供智力支撐 職工素質(zhì)是班組建設(shè)的根本。我們從班組長培養(yǎng)、搭建學(xué)習(xí)的平臺、開展全員動態(tài)分析三個方面入手，努力提升班組職工的能力素質(zhì)，促進了班組建設(shè)工作水平的持續(xù)提升。

一是建立班組長培養(yǎng)機制，帶動班組學(xué)業(yè)務(wù)、練技能。班組長是班組的“領(lǐng)頭雁”。為了選配好班組長，我們推行了班組長公開競聘制度，按照民主評議、基層黨支部推薦、組織考察批準(zhǔn)的程序和“技術(shù)精湛、責(zé)任心強、作風(fēng)過硬、能團結(jié)人”的選拔標(biāo)準(zhǔn)，選拔任用學(xué)習(xí)型優(yōu)秀職工擔(dān)任班組長。積極搭建班組長成長平臺，在工資獎金、入黨提干、評先樹優(yōu)、外出療養(yǎng)等方面向優(yōu)秀班組長傾斜，進一步激發(fā)了班組長學(xué)業(yè)務(wù)、練本領(lǐng)、干工作的熱情。目前，全區(qū)57名班組長全部通過競聘上崗。為充分發(fā)揮班組長的技術(shù)優(yōu)勢，我們在全區(qū)開展了班長與新分配青工“師徒結(jié)對”活動，做到教知識、練技能、傳經(jīng)驗，促進了班組長和青工的共同成長。近兩年來，全區(qū)有5名班組長入黨，23人通過班組長崗位鍛煉后競聘到基層干部崗位，涌現(xiàn)出2名中石化和油田勞動模范，有1人在油田技能大賽上獲采油工金獎，有11位班組長在采油廠職工技能大賽上獲得名次，3人獲擂主稱號，13位班組長被聘為高級技師和技師。二是搭建學(xué)習(xí)的平臺，促進班組職工素質(zhì)的提高。我們以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組為載體，建立了學(xué)習(xí)型、知識型、技能型、專家型“四型職工”評選機制，將職工學(xué)習(xí)的成效與評先樹優(yōu)、技師考評掛鉤，每月將職工學(xué)習(xí)成績按照5%的比例納入班組績效考核。我們還建立了“電子培訓(xùn)室”，6個基層隊全部配備了微機和投影裝置，管理區(qū)組織專門人員，按照不同班組類型，將標(biāo)準(zhǔn)化操作、故障判斷處理、安全環(huán)保知識等內(nèi)容制作成多媒體課件，通過管理區(qū)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)基地，在基層隊分不同班組類型進行培訓(xùn)，增強了班組培訓(xùn)的實效性。針對基層隊偏遠，職工乘車時間較長的實際，開設(shè)了“車廂流動課堂”，將油田、采油廠和管理區(qū)的形勢任務(wù)教育內(nèi)容、整體工作部署和生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)等信息，統(tǒng)一制作成數(shù)字視頻，利用車載音視頻裝置進行播放，為班組職工了解形勢、明確任務(wù)提供了可靠保證。充分發(fā)揮管理區(qū)技師俱樂部、基層隊攻關(guān)小組和班組骨干的作用，圍繞生產(chǎn)疑難問題，聯(lián)合開展小改小革活動。近年來，全區(qū)共獲得國家級獎勵19項、省部級獎勵10項、局級獎勵47項，采油4隊被評為“全國職工創(chuàng)新示范崗”。

三是開展油水井動態(tài)分析，促進油水井管理水平不斷提升。油水井管理是主體班組的核心工作，而油水井動態(tài)分析是油水井管理水平提升的關(guān)鍵。為此，我們制定了班組動態(tài)分析管理辦法，實行旬分析、月小結(jié)、季比武、年總評的運行模式。班組每旬召開一次由地質(zhì)技術(shù)員、工程技術(shù)員參加的動態(tài)分析會，每名職工結(jié)合承包的單井，分析油水井生產(chǎn)狀況和變化規(guī)律；每月班組派1名職工代表參加隊上組織的班組動態(tài)分析會，重點分析產(chǎn)量完成及穩(wěn)升井組和長壽井培養(yǎng)情況；管理區(qū)每季度舉行一次動態(tài)分析比武活動，每年評選一次動態(tài)分析先進班組和分析能手，促進了班組油水井分析能力的提升和管理水平的提高。采油8隊采油一班通過油水井分析活動，提出了油井人性化管理辦法，將油井進行健康分類，實施一井一策，提高了油井管理水平，該班管理的長壽井達到9口。其中，老451井累計生產(chǎn)周期達3892天，累計產(chǎn)油7.4萬噸，成為油田屈指可數(shù)的長壽井之一。目前，全區(qū)躺井率控制在1.7%，自然遞減率控制在12.5%。