第一篇：讀蘇寧背后的力量

讀蘇寧背后的力量---創新營銷讀后感

20年的時間，蘇寧從無到有，從小到大，從大到強，如今的蘇寧已經可以代表中國連鎖零售的最高水平。全面領先于行業，寧憑什么？推動蘇寧這樣高速發展的背后的力量是什么？《蘇寧:背后的力量(創新營銷)》從蘇寧創新營銷的過程來揭示蘇寧成長背后的力量。

其實，蘇寧的營銷思想歸根到底來說有兩個基本點：其一，服務好供應商，其二，服務好消費者。供應商和消費者是蘇寧每次營銷變革與創新的出發點和最終歸宿。蘇寧“將服務視為永恒的看家本領”，不僅強化服務態度，更提升服務能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動力。縱觀中外企業發展，一個顯而易見的事實是：那些卓越的企業領袖，都為其企業打上了自己鮮明的烙印，以個人獨特的思想與品格影響著企業的營運，形成了不同企業獨特的企業文化和核心價值。一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本、產品或管理技能，而是正確的企業價值觀和營銷戰略。企業的命運如何最終由價值觀決定。核心價值觀決定企業發展方式，決定企業對社會的貢獻大小。

蘇寧人也看的出服務是商品的附加價值。向高附加值產品發展，市場將無窮盡。消費者往往認為服務應該是免費的，但實際上從來沒有免費的服務，一個企業要想提供好的服務，必須有財力支持。所以說，服務免費只是把服務的價格“包”在產品里同產品一起賣出。如果服務不能帶來一些附加價值，不讓客戶覺得物有所值，客戶上一回當，不會再上當，用戶的需求決定了這種服務的價格。從對顧客的利益來說，服務是投資，它能夠取得豐厚的回報。

所以蘇寧的發展并沒有什么高深的什么手法，而是用了一個大家天天在喊口號，天天在做的一種方法，服務是一個看似很平淡很普通卻又是最有力的手法

第二篇：蘇寧背后的力量讀后感

1.《列寧：背后的力量》讀后感

有一種信念，叫做執著拼搏;有一種斗志，叫做永不言敗;有一種力量，叫做勇往直前;有一種 延續，叫做—— 即刻啟程!

作為一名剛入司不到一年的員工，對于公司的了解不是那么詳荊但是通過《蘇寧：背后的力量》 這本書中，我從中一點點的了解了很多：我開始領悟蘇寧的價值觀、管理理念;開始讀懂蘇寧人“執著拼搏，永不言敗”的精神;開始佩服領導者的組織智慧，也漸漸的融入其中、感受其中……

在學習了《蘇寧：背后的力量》系列叢書之后，我們每個人對企業的創業之路都感同身受，從創業伊始的腹背受敵，舉步維艱;創業中期的堅定果斷，敢于嘗試……是蘇寧人那份對事業的執著，使得許多人眼中的“不歸路”成為了一條通向成功的道路，蘇寧背后的力量讀后感。“執著拼搏、永不言敗”決不僅僅是一句口號，它是蘇寧人以無畏的勇氣，堅韌的毅力以及無窮的智慧踏踏實實走出的一條經驗之道。

這條通向成功的道路并不代表著平坦，它需要蘇寧人不斷揣摩、不斷創新、不斷發展。2004 年 7 月 21 日，蘇寧在**證券交易所掛牌上市，這是蘇寧發展史上的里程碑，也是蘇寧電器完成企業全面社會經營的一個轉變。在蘇寧人眼中，他們想到到達的地方，已不再是從前的道路所能夠承載的，他們需要建立通向全國的鐵軌。蘇寧人明白，用走，已經過時，于是他們開始用智慧搭建鐵軌，用行動制造了一列動車，在創新中前進，在前...2.20年的時間，蘇寧從無到有，從小到大，從大到強，如今的蘇寧已經可以代表中國連鎖零售的最高水平。全面領先于行業，搶灘香港走向海外，收購日本同行走出國門……蘇寧憑什么?推動蘇寧這樣高速發展的背后的力量是什么?《蘇寧:背后的力量(創新營銷)》從蘇寧創新營銷的過程來揭示蘇寧成長背后的力量，讀后感《蘇寧背后的力量讀后感》。

其實，蘇寧的營銷思想歸根到底來說有兩個基本點：其一，服務好供應商，其二，服務好消費者。供應商和消費者是蘇寧每次營銷變革與創新的出發點和最終歸宿。蘇寧“將服務視為永恒的看家本領”，不僅強化服務態度，更提升服務能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動力。縱觀中外企業發展，一個顯而易見的事實是：那些卓越的企業領袖，都為其企業打上了自己鮮明的烙印，以個人獨特的思想與品格影響著企業的營運，形成了不同企業獨特的企業文化和核心價值。一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本、產品或管理技能，而是正確的企業價值觀和營銷戰略。企業的命運如何最終由價值觀決定。核心價值觀決定企業發展方式，決定企業對社會的貢獻大校

今日的蘇寧，固然離不開成千上萬個蘇寧人的共同努力，但是談蘇寧，無論如何繞不開其創始人張近東。張近東的超前意識、長遠目光、務實謹慎、低調穩艦認真執著和社會責任感，對蘇寧的影響是深遠的。在業界，蘇寧似乎是不折不扣的穩健派。“零售業是一場沒有終點的馬拉松，來不得半點投機，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。”談及企業的發展，張近東認為：“蘇寧不排斥并購，但一定要清楚，零售網絡并購，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并購之后一定要全面整合。靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有靠內功才能贏得最終的成果。我知道這個市場一定是我們贏，因為蘇寧追求的是長遠的東西，我認為這是一個價值觀決定的問題。”

中國改革開放之后的30年是民營企業發展千載難逢的機遇期。有些創業者缺乏持續激-情，小富即安，急流勇退;有些創業者急于求成，熱衷快富暴富、希望瞬間把企業做大，浮躁的心態決定了“其興也勃其亡也忽”的悲劇。雖然市場變化莫測，新技術蓬勃興起，并不意味著踏踏實實、一步一個腳印的執著精神就過時了。張近東認為，中國經濟轉型，就是需要中國人踏踏實實來做。蘇寧創業之初，沒有任何背景，沒有多少資本，是一個原生型民營企業，從一個經營面積僅為200平方米的小店起步進入中國500強，邁步世界500強。他相信，更多的企業只要踏踏實實做事，也可以做到像蘇寧一樣。

張近東說：“現在提倡和-諧發展，企業尤其是大企業不應該片面追求利潤最大化，而應該追求利潤長遠化，只有企業社會價值最大化，企業利益才能長遠化。即便在商言商，也一定要講共贏。眼前利潤最大化，不等于未來利潤最大化，無論是過去還是未來，我們的價值觀都很明確，蘇寧不是哪一個人的，蘇寧是社會的。”蘇寧相信這樣的原始真理：付出才有回報。蘇寧不崇尚僥幸，不相信奇跡。蘇寧正直本分、勤逸穩健的價值觀體系，可以簡單概括為：在貢獻社會、服務別人的過程中成就自己;在成長自己、壯大自己的過程中提高服務別人的能力，提升自己的行業地位。一方面強調服務他人，一方面強調做實自我。

蘇寧的營銷創新之路，可以說是蘇寧不斷升級服務供應商和消費者的過程，也是蘇寧尋找自立、建立之本的過程。

第三篇：背后的力量：追蹤蘇寧電器十大戰略軌跡

背后的力量：追蹤蘇寧電器十大戰略軌跡

http://www.tmdps.cn 來源：中國家電網 更新日期：2011-02-11 作者：佚名

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作為一家民營企業，蘇寧從一個不足200平方米的空調專賣店迅速成長為一家員工逾14萬的大型連鎖企業，從“空調大王”到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領跑者，到今天的行業領先者，一路走來，已成為中國商業零售排名第一、中國民營企業排位第二的企業。蘇寧的快速成長，折射出了中國經濟的迅猛發展和中國民營企業在改革開放進程中的迅速成長。

行業切入產業選擇戰略

1990年蘇寧創業伊始，中國家電市場上彩電、冰箱、洗衣機等供不應求，全面熱銷，尤以彩電最熱。蘇寧應該怎樣選擇自己的市場定位呢?當然希望賣彩電。但當時賣彩電進貨需要計劃指標，買彩電需要彩電票。張近東對創業之初的行業切入曾作如是說：“我非常非常希望有彩電讓我賣，但彩電當時很緊張，買彩電要憑票，國內彩電銷售都走國有商業主渠道，進口彩電要憑海外關系。”雖說都是家電產品，空調因價格昂貴，用電量大，無論是一次性投入，還是長期使用，都遠遠超出了普通消費者的消費能力，屬于奢侈品，令消費者“敬而遠之”，但盡管市場狹小，購買卻不需要空調票。因此，張近東無可奈何地“舍熱求冷”，專營當時尚屬“奢侈品”的空調。這并不是說，張近東的選擇完全是被動的或隨意的。他之所以選擇空調而非進入其他行業，是因為他對空調市場未來的發展有自己的洞察和判斷。

幾年后，蘇寧發展成為中國家電流通業的佼佼者。筆者曾專門就此事詢問過張近東，他說：“我做事情不太愿意跟風，不是別人做什么我也做什么，或者說我還是有點冒險精神的。選擇做空調，是因為當時我身在南京，“火爐”南京的盛夏酷熱難耐又無處可避，每個人都想要一個清涼世界。雖然當時以大部分居民的經濟收入尚難以購買空調，但是醫院、科研院所、企事業單位機房和一部分高收入居民已對空調有現實的需求。我感覺隨著居民收入水平的提高，空調在未來肯定有大市場，正所謂“要行大船，必涉深水”，大市場意味著機會多，當別人沒有注意時，我悄悄率先進入，當別人發現再跟進時，我已做大了，可以大有作為。”張近東的這種行業選擇思維，與今天股市上的投資大師、高手埋伏于潛力股的做法很是相似。這種做法能否成功取決于眼力和心態能否發現潛力股，能否耐得住寂寞。

反季節打款規則創新戰略

著名戰略管理學家漢默爾把公司分為三種類型：規則的制定者、規則的接受者、規則的破壞者。第一類是所在行業的市場領導者，是現有規則下最大的既得利益獲得者;第二類是臣服于強者的市場跟隨者，他們不得不忍受跟隨規則的痛苦，力圖分享現有規則下有限的剩余利益;第三類不受傳統規則的束縛，不甘心于做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢于冒險，沖撞舊有規則，尋求突破口，擇機創立新規則，成為市場充滿生機的力量。

空調是季節性產品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產不足導致貨源短缺。當時空調的銷售基本壟斷在國有商店那里，他們一般在每年 月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長達數月的淡季里日子很難過，但又改變不了現狀。張近東根據這一現狀首創“反季節打款訂貨”模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動資金，可以連續生產。而且淡季零部件采購成本低，蘇寧還可以拿到很低的進貨價，到了銷售旺季，價格又低貨源又足豈不無敵于天下?!于是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預付訂貨款，與廠商攜手，共進共退，蘇寧的預付金最高時達到1億元。

制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者、后來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調業的后來者、弱小者，張近東在強大競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業內游戲規則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。正是因為“淡季訂貨、反季節打款”這一業內創新的模式，蘇寧在之后1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創新的基因，植入蘇寧的“體內”。

服務是蘇寧唯一的產品差異化戰略 先做市場還是先做服務?當大多數人選擇先做市場、后做服務時，蘇寧卻選擇先做服務、后做市場。表面上看，兩者沒有什么差別，因為都是在做同樣的事情，只是先后順序不一樣而已。然而，奧妙和差異就體現在做事的順序上。先做市場，服務跟在銷售后面跑，你買了東西我才提供服務，往往服務跟不上銷售，最終拖了銷售的后腿;而先做服務，其出發點是先想顧客所想，急顧客所急，將售后的所有問題都想好，解決方案也準備好了，然后再做銷售，這樣服務不僅可以成為銷售的有力支撐，而且有時還會直接拉動銷售，甚至服務本身也成了銷售的內容之一。

創業初期，大家都在拼貨源拼降價促銷時，張近東卻堅定地認為零售業尤其是家電零售業的本質是服務。當同行們在服務方面都在為省錢、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔服務時，他明確地提出“服務是蘇寧的唯一產品”。

蘇寧每進駐一個城市，都是“店門未開，服務先行”進入社區為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調，以真誠的服務，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標也因此成為國內零售連鎖業第一個著名服務商標。蘇寧所到之處，服務都成為其最基本也是最重要的競爭優勢，業內無出其右者。

隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧“陽光服務”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊??蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構建了一張獨一無二的服務網絡。據悉，蘇寧目前擁有初級安裝工程師10000名、中級安裝工程師5000名、高級安裝工程師1500名、維修技師5000名、維修二級技師2000名、維修一級技師700名、維修工程師500名、維修高級工程師300名，這支專業隊伍仍在不斷壯大成熟。

《哈佛商業評論》于1996 年發表的一份研究報告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務質量的好壞。

服務，讓蘇寧在整個行業越來越趨于同質化的競爭中，應對自如，獨領風騷。

率先走上連鎖經營之路模式創新戰略 如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創者是誰?可能普通消費者，包括許多業內人士都不會想到是一直行事低調、不事張揚、埋頭發展的蘇寧。

1993年，經過著名的“小舢板”抗衡“聯合艦隊”之戰，蘇寧坐上了中國空調霸主之位。然而不久后，風云突變，蘇寧又面臨新的挑戰：中國市場上的家電產品從供不應求到供大于求，一方面，整個行業的利潤率急劇下降，市場競爭日趨激烈，促使生產商不能再置市場于不顧，發起市場渠道模式的變革，提出要“掌控終端、實現渠道扁平化”，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端;另一方面，消費者對商品的豐富性、服務的全面性、快捷性經濟性的要求日益提高。在這樣的背景下，傳統的由生產商到消費者的正向物流，變為從消費者到生產商的逆向物流。

面對“終端為王”的市場結構轉變，張近東敏銳地發現，只有規模化開店才能適應上游生產企業規模的擴張，也只有連鎖發展，才能滿足各地消費者的需求。于是蘇寧率先主動調整，改變經營模式，適應市場，一方面抓住空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統的批發業務優勢;另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業的成功經驗，結合中國國情和行業發展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務為重心轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，嘗試連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰略轉型決策：從“批發重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數量達到1300家。

蘇寧率先進行的連鎖經營，引發了中國家電流通業的變革，連鎖經營成為整個行業發展的主流。

“1200工程”人力資源創新戰略

當連鎖經營成為中國家電流通企業發展的主流和唯一選擇的時候，勞動密集型的基本特征與整個行業的快速發展，使得擁有豐富經驗和專業知識的成熟人才十分缺乏，這幾乎成了所有家電連鎖企業發展的瓶頸和難以解除的困擾。對此，許多企業習慣于采取以往的從社會上招聘甚至聘請獵頭公司去挖所謂的人才的做法。然而這一老思路、老辦法的實際效果并不如意。因為這種方式進來的人不僅在專業素質、技能上很難滿足要求，而且形形色色的思想意識、價值觀與思維方式，使企業文化遭受了巨大沖擊與挑戰，很難進行整合與管理。

張近東認為連鎖經營的核心就是“復制”自己的經營管理模式，連鎖經營能否成功，取決于“復制”是否走樣、“復制”速度的快慢、“復制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標準化、專業化的人才。在這當中，標準化不僅指他們的專業技能，還包括他們的價值觀與思維方式。基于這樣的思考，蘇寧決定從2002年起，開始實施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進1 200名大學生，通過人才定制化流水生產線，全面、系統、專業的培養，將他們打造成蘇寧連鎖事業的尖兵和人才集群。這一在行業內首創、領先的人才戰略，使蘇寧連鎖“復印機”功能更加強大，“復印”速度更為快捷。到2010年10月，先后有18000名大學生，通過蘇寧的“人才工廠”再造后，進入到蘇寧各大體系，成為蘇寧發展的中堅力量。可以說，蘇寧能成為行業領跑者，將競爭對手遠遠甩到背后，以“1200工程”為代表的大規模定制化人才發展戰略功不可沒。

內生增長內涵式增長戰略

蘇寧于2004年上市，此后的幾年間，蘇寧在業內一直處于追趕者的角色。2009年，蘇寧首次超越對手，奪得行業冠軍寶座，2010年，又進一步擴大優勢，全年可望新開400家連鎖店，加速向前發展。

專家們認為，蘇寧的成功得益于它的內生增長內涵式發展戰略。2005年之后，同行為了做大規模、保持對蘇寧的店面數量優勢，進行了連續的并購，實現了店面數量與營業面積上的跨越式增長。而蘇寧則一方面把注意力和資源集中投放到物流配送、售后服務、信息化工程等后臺體系與能力的建設上，另一方面在企業內部大刀闊斧地展開變革，實行精細化管理。一句話，埋頭練內功。雖然在這期間，同行的風光和轟動效應給蘇寧帶來不小的壓力，但是張近東不為所動，堅持走內涵式增長的發展道路。

事實上早在2005年，當蘇寧完成了全國一級重點城市的網絡布局后，張近東在蘇寧內部會議上就明確提出“后臺決定前臺”、“效率決定效益”的管理思維并告誡蘇寧的干部員工：“規模非常重要，店面數量多少也很重要，但這兩樣并不是永遠重要的。永遠重要的是內在的東西，是后臺系統和人才體系，是企業的價值觀。”

經過三年多的苦練內功，2008年，一向低調的張近東滿懷信心地宣布：用三年時間，蘇寧要領跑中國家電流通業。而張近東的自信正是來自于蘇寧內涵式增長戰略。今天，人們看到張近東的話已成為現實。

構筑信息化天梯信息化超越戰略

大規模的家電連鎖會產生海量的信息流，能否及時、正確、高效地收集和處理信息，直接影響并決定了家電連鎖企業的經營管理效率與效益，甚至企業的成敗。

實踐證明，一家家電連鎖企業的規模邊界與效率邊界，取決于企業的信息化支撐能力。從這個意義上講，信息化水平決定了家電連鎖企業能做多大、能有多強。

正如勞動工具的性質與水平是人類進化發展所處階段的標志，信息化手段與水平的高低則標志著家電連鎖企業處于不同的商業時代。

張近東很早就開始關注企業的信息化，在創業初期，同行業的許多企業尚處于算盤時代，蘇寧就已實現會計電算化，邁入電腦時代。

在展開大規模連鎖后，蘇寧又第一個投入資金進行定制化的ERP系統開發與運用，此后這套系統被業內眾多同行效仿甚至直接使用。2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實施在零售業內史無前例、規模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業信息化水平上的絕對領先地位。信息化工程使蘇寧發生了脫胎換骨的變化，再造了一個全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優勢為支撐，蘇寧在采購、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面協同化的競爭優勢，輕松實現超越自己、超越對手、領跑行業的目標。

信息化猶如一架天梯，讓蘇寧不斷登上新的高度。

協同競爭全方位系統化競爭戰略 企業是一個大系統，由眾多的子系統有機地結合組成。企業發展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統的功能與狀態決定，而是由這些子系統的協同性決定。

對家電連鎖企業，人們通常只能注意到自己看得見的一面，主要是連鎖店，包括店面的數量、營業規模、產品種類、店面陳設、廣告促銷等等;很少能注意到看不見的一面，包括采購、物流配送、售后、客服、人力資源、財務管理等。

事實上，家電連鎖企業看不見的系統要比看得見的系統大得多，管理也更為復雜。家電連鎖企業經營的產品種類越來越廣、服務內容越來越豐富、要求越來越高、店面越來越多而分散，各子系統的專業化分工與協作就越重要。每一個子系統不僅要把自己做強做大，充分發揮作用，而且還必須與其他子系統形成很好的支持配合，即協同。

正是基于以上認識，蘇寧一直致力于各系統的協調發展，充分發揮協同效應。早在創業之初，在努力擴大店面銷售的同時，蘇寧就投資建立自營的售后服務體系，形成店面銷售與店下服務的平衡協調發展。

2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經營建設，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設齊頭并進，互為支撐，協同發展。

2003年，當蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規模定制化人才發展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產線。一批批高素質人才被“生產”出來，充實到各系統。

2006年，當蘇寧的店面、經營的品類、經營地域快速擴張，導致管理的復雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規模信息化工程，用信息系統把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風險，同時也使物流、售后、人力資源、財務等多個系統的管理能力大大提高。

多系統的協調發展、協同效應，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺上與競爭者競爭，而競爭平臺的提升與轉換恰恰對企業提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優勝了。價值并購漸進海外國際化經營的橋頭堡戰略

在全國連鎖擴張的征途中，論及并購手段的運用，蘇寧在外界眼中仿佛是一個旁觀者。

有人認為是蘇寧實力不夠，不敢硬碰硬，一刀見紅地參與并購爭奪戰;也有人認為蘇寧對并購的參與只是一種試探。對種種猜測與評論，蘇寧方面一概不予回應。

2009年以來，蘇寧連續果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業LAOX和香港鐳射，與此前的風格迥異，對此許多人甚感困惑。

在一個小型媒體交流見面會上，張近東坦誠而詳細地回答說：“我們現在做的國際化擴張以及國內店面的加速擴張，其實早在幾年前就已經規劃好了，現在只不過是在按計劃落實推進。當年的那些并購，坦率地講蘇寧不是沒有拿下的實力，而是我們比較理性，嚴守“價值并購”的原則，即是否并購，付出多大的代價，取決于并購對象在蘇寧未來戰略中的價值，以及我們并購進來以后進行整合所需要的在時間和其他資源上的投入。并購LAOX和香港鐳射，是希望通過建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發展趨勢，了解當地文化、法律、習俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規模國際化經營積累知識、經驗和人才，也可以為國內的連鎖發展提供現實可資學習借鑒的東西。”

蘇寧在對上述兩家公司并購后，利用蘇寧成熟的管理體系迅速進行整合，兩家的業績都得到快速提升。

共筑商業生態圈合作共贏戰略

多少年來，人們一直習慣于把商場比做戰場，把本來能給人帶來物質和精神上美好享受的商業活動，變成了血淋淋的商戰。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業與企業之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭奪關系。

中國家電業的競爭一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰”的字眼經常出現在媒體報道或廠家、商家的廣告里。蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動，共筑有中國特色的商業生態圈：廠商之間精誠合作，共同優化產業價值鏈，共創共享;商家之間文明競爭，共同維護行業秩序與利益，推動行業發展，共享行業發展的成果;商家與消費者之間，商家誠信服務、優質服務，消費者理性消費、文明消費。最終，“產”、“商”、“消”三者之間良性互動，共同把市場競爭推進到現代商業文明的新時代。

早在蘇寧創業之初，張近東通過反季節打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時，也讓自己在貨源價格上獲益很多，這可謂是中國家電業廠商之間精誠合作、共創共享的經典。

1996年前后，當上游家電制造商出于控制市場終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時，蘇寧依然堅持以專業分工、合作共贏的理念與行動來加以化解。張近東沒有簡單地埋怨上游廠家或者直接對抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場環境下究竟能夠體現怎樣的價值，而這些價值一定是上游制造商所必需的、難以替代的。于是，蘇寧決定從“從批發回到零售，展開全國性的連鎖經營”。事實證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經營業態的興起，才形成了與上游家電制造業企業的整合、規模化發展要求相適應的新型的下游流通體系。廠商之間的產業價值鏈得到充分的擴展和提升，中國家電業迎來了大發展的時期。

2006年，蘇寧大規模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平臺，與上游廠商實行無縫對接，極大地提高了廠商供應鏈的運作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時，蘇寧還對自己擁有的海量信息進行充分挖掘，與廠家一起分析消費者需求，共同探討產品研發，大大提高了廠家產品研發的速度與針對性。對于信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動開放專設的信息平臺，幫助它們實現與蘇寧的無縫對接，帶動它們提高自身的信息化水平。

2009年，蘇寧并購了日本的老牌家電連鎖企業LAOX和香港的鐳射，張近東在不同的場合多次強調，希望國內家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進軍國際市場，蘇寧非常愿意與國內家電廠家在進軍國際市場的征途中一路結伴同行，相互支撐，共同做大、做強中國家電產業。可喜的是，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣布，國內的美的、海爾等家電品牌產品已進入鐳射門店銷售。

在業內無序競爭、陷入價格戰的泥潭難以自拔時，蘇寧提出不要打價格戰，要打價值戰，因為低價背后，犧牲的是消費者本應獲得的實實在在的價值。因此蘇寧依然投入巨資強化店面、物流、售后、客服四大終端體系的建設，以提供給消費者更為精準的送貨時間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務。

共筑商業生態圈合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變為現實，而蘇寧自身的發展更是有力地說明了它從中受益良多。

第四篇：蘇寧連鎖的力量 讀后感

《蘇寧：連鎖的力量》讀后感

最近我閱讀了資深財經作家段傳敏所著的《蘇寧：連鎖的力量》，這本書向我們講述的是一個發生在中國的連鎖商業故事。

17年前，它還只是南京街頭的一間空調專賣店；如今，它曾以最高一天開店56家的速度，成為中國最成功的家電連鎖企業。

17年前，他還只是一名默默無聞的創業者；如今，他以370億元的身價，成為“2007胡潤百富榜——零售富豪榜”的首富；這不是神話，也不是奇跡，而是連鎖的力量！

彈指17年。平民出身的張近東從南京的一間空調專賣店起家，伴隨本土家電企業的崛起，開始了跌宕起伏的服務之旅。從5年“大躍進”到7年艱難而曲折的轉型，蘇寧終于踏上大型自營電器連鎖之路，逐鹿全國，虎踞龍盤，風云商戰，風光無限。而蘇寧自2004年上市后股價上漲33倍的傳奇，更成為“中國渠道價值”的優秀代表和創富年代的活生生范例。更重要的是，蘇寧電器在超速發展中，著力構建、強化企業發展的后臺——管理、人才、服務、物流、信息化和企業文化，形成了蘇寧連鎖的獨特優勢和核心競爭力，其無形價值值得深入挖掘，堪為電器連鎖行業的新標桿。

就跟無數的中國公司神話一樣，蘇寧的崛起充滿了種種傳奇的氣質，它似乎是又一個機會主義者的勝利，是一次冒險家式的成功。而段傳敏試圖論證的是，所有的商業成功都是一個強大邏輯的演繹歷程。

本書作者以細密而雄辯的筆力，力圖復原蘇寧和張近東在一條又一條十字路口面前的抉擇。這種沙盤復演式的創作，無疑是迷人和激動人心的，對于所有的營銷專業的學生們而言，沒有比這更為生動和深刻的案例學習了。《蘇寧：連鎖的力量》另外一個迷人的部分是蘇寧在激烈競爭行業里的角色衍變，而這是所有成長型企業都將面對的境遇。

著名戰略管理家漢默爾把公司分為三種類型：規則的制定者，規則的接受者，規則的破壞者。第一類，大多是先發的跨國品牌或壟斷寡頭集團，它們是所在行業的市場領導者，享受著市場占先優勢。第二類，是臣服于強者的市場跟隨者，它們不得不忍受必須緊跟不斷貶毀的規則的痛苦。它們與第一類企業相比，在戰略設定上的最大差異性在于，前者是以消費者的習性變化而調整自己的產品

性能及品牌訴求，而后者則往往以前者的異動作為自己的戰略調整的依據，這其間的優劣高低不言自明。第三類，則一般是新興企業，它們作為挑戰者、反抗者、革命者的形象橫空出世，既不受傳統規則的束縛、也沒有對先驅者的敬畏，更不甘心于作一個忍氣吞聲、亦步亦趨的跟隨者，于是它們的冒險和沖撞成為市場充滿生機的興奮劑。

在過去不到10年的時間里，蘇寧從一家“第三類企業”起步，竟然隱隱躍升為“第一類企業”，依靠模式創新和規模擴張的優勢，它在家電領域具備了相當的規則制定的能力。而如何獲得這種能力，以及在未來的競爭中持續擁有及放大這種能力，則是潛伏在本書敘述中的一條暗線。彼得?德魯克曾揭示說：“一個企業只有兩個功能，而且只有這兩個功能：營銷和創新。只有靠營銷和創新才能有績效，其他的都是‘成本’。”

蘇寧的成功得益于此，而其未來的命運也決定于此。

在所有的商業名詞里，最脆弱的是“成功”。蘇寧無疑是過去幾年里，中國最具有標桿價值的本土公司之一，這在企業發展速度以及資本市場高度認可兩方面都可以得到確認。而我們瞭望到的是，在一個偉大的、充滿了不確定性的年代里，蘇寧的今日成功及其未來路途，交錯著無數條必然與偶然的“十字路口”。對蘇寧的關注，是對中國公司從優秀向卓越躍進的一次凝視。

科特勒（中國）咨詢集團總裁曹虎曾評價過該書，“我認為，蘇寧是目前中國最成功的商業企業之一，也是最值得稱道的價值營銷的典型．我一直非常關注其發展和動向。與市場上那些為成功企業歌功頌德的書不同，作者憑一個資深媒體人的敏銳和深度，從獨特的視角，給我們全景式的展現了蘇寧的故事和其背后的企業家精神。”通讀完全書，蘇寧所包含的精神完全展現在我們眼前，少了一分浮夸的歌功頌德，多了一分實在的拼搏精神。

本書令人信服的是資料的翔實與踏實。作者廣泛搜集了多年來媒體、企業、專家學者的言論與數據，在整理歸納的基礎上揭示了零售巨頭發展的真實內涵。其資料之翔實，來源之廣泛，顯示了作者寫作的嚴謹態度和資料收集的艱辛而長期的努力。總而言之，這本書無論是對零售學課程的學習，還是對我們營銷專業的實踐指導方面都值得一讀。蘇寧，贏的是一種營銷與創新的完美結合。

第五篇：蘇寧工作總結

篇一：蘇寧員工的工作總結1月16日 蘇寧實習總結

來到蘇寧后，每天我們與蘇寧老員工們一起，參加其晨會。晨會一般是探討昨天工作存在問題、匯報昨天的銷售情況以及當天工作展望，有時也下達上級通知等。我是被分到空調部門。當天一開始我由帶教人引導檢查空調區各展位的環境與人員的各項細致工作到位情況，在檢查過程中初步熟悉了展區情況。隨后學習主推機型的一些商品知識，以及逐步熟悉一些促銷員。

期間帶教人戴俊帶我學習pos開單。pos單是顧客確定購買商品后，給顧客的有效憑證，里面涉及到庫存、配送方式、商品編碼、商品價格等重要因素。pos開單并不難，不過要學好也不容易，因為很多細節需要注意，一點小地方出錯都會引起顧客投訴。接下來我在空調區各品牌展位穿插走動，認識其促銷人員，以及學習商品知識，當天主要學習惠而浦、約克等幾個合資品牌。

接著學習了sap系統。在認識整體的sap系統的基礎上，我們主要學習了客服系統與商品庫存系統，以及學習如何查詢商品編碼、供應商編碼和ean碼。隨后觀摩一些促銷員的推銷過程，從中學習一些銷售技巧，也自己嘗試著為客人介紹商品，不過有時因為不熟悉商品知識也難免有點尷尬。在上班期間，店里會舉辦大型團購會。我和同學在銷售員賈銀龍帶領下，參加市場調查工作，調查地點是山西路店。調查過程中我們在完成督導交給我們的任務的基礎上，對山西路絕大部分的家電品牌的價格進行摸底。回到賣場，進行價格變動，盡量使顧客買到最便宜的商品。遇到一些外國顧客，我們主動上去為其介紹商品，盡管口語不算流利，商品知識了解得也不多，但我們的工作態度還是贏得他們的好評。

早上第一件事是檢查各品牌展位的臺帳登記情況。隨后在帶教人戴俊指導下，鞏固了sap系統的學習。空閑時間我們到前臺學習，主要是為顧客換會員卡以及包裝商品等等。

在蘇寧的實習，讓我對蘇寧有了一個初步的認識。在此之前，我只知道蘇寧是把家電連鎖開遍全國的國內大型企業；而現在，我對蘇寧則多了一些內在的認識。具體到我所實習的門店來說，我覺得蘇寧有這么一些優勢。

一、管理規范。這個是在市場調查后，與國美對比得出來的結論。相對于國美而言，蘇寧的員工儀容儀表都顯得較有精神，各類標簽均用機器打印，標價統一，各展位擺放合理規范，給人大氣的感覺。

二、企業管理系統先進。蘇寧使用目前比較先進的sap系統，實現全國統一管理，便于控制于監督；四大終端交接迅速，工作效率較高；各級工作人員設置不同權限，便于保密。而現在企業普遍用的erp系統是各系統分開操作，操作起來比較麻煩。

三、vi系統較完善。從這幾天的觀察看，蘇寧的vi系統確實比較完善，大到門店外觀設計，小到工作人員的衣著、工作證等等，無不統一規范，給人以整齊劃一的美感。

在這實習的日子里，我的收獲是多方面的。作為一個資料員，在專業上的收獲是巨大的。在實崗場地的學習完全和實際工作結合在一起。學東西就要在實際中確實能夠使用它，這是我對現在工作的最大的體會。

實際工作中的收獲在課堂上得不到的。在這幾個月中我認為在業務能力上的收獲分為資料軟件使用上和專業知識上兩大方面。

首先，專業技能上，我對施工過程中的資料軟件的使用得到了較大的實際應用鍛煉，可以比較自信熟練地使用它們。

而資料軟件的使用主要體現在內業處理過程中了。原本自己認為學習過使用方法，明白如何使用就可以了。但是在實際的工程項目處理過程中，我發現軟件的使用說明和我們內網上的作業指導書一樣，貌似可以解決所有問題，其實要真的做事情還要我們自己去好好摸索。專業技能上的成長不僅體現在對資料軟件的使用，也在知識的增長上。往往，往往有些東西中有的知識和經驗不是我先前所學可以完全應付的，這時我就需要去查找一些參考資料，有時還要請教一下他人。這樣一來，對我專業知識的擴充很有好處。我們往往不夠勤奮，不會主動去學習日常工作外的知識點，有這些工作任務，我在完成任務的同時對自己來說也是一個學習的過程。在現場工作中總有學不完的知識。在內業過程中看似簡單的重復電腦操作，其實包含了我們竣工資料工作的嚴謹規范和專業知識的應用，在實際工作中不斷實踐，不斷積累，是我的最大收獲。

除了專業技能，我們在工作中還需要做一個有心人，不要單單完成了自己的任務就算完成使命了。平時將自己看到的值得積累的東西記錄下來才能有更好的收獲。相信每一年的經歷會對我以后的工作都會有幫助，能讓我更好地為測繪院服務。

充實的時光總是短暫，這段時光是我迎接未來的最大動力。我覺得自己曾經做的不夠好，所以將來的日子我更有理由去努力提高;我要感謝各位領導們、師傅們，所以我更要努力工作。在這不長不短的時間里，我不僅學到了作業的專業知識，而且我還在師傅們的身上學到了一絲不茍的工作態度，這些都讓我受益匪淺，在今后的工作和學習中這些都會引導我做好工作，少走彎路，今后我會更加嚴格要求自己，不斷學習和積累，挖掘自己的潛能，一定可以邁出成功的第一步!實習的這兩個月反而我覺得自己曾經做的不夠好，所以將來的日子我更有理由去努力提高;我要感謝前輩，所以我更要努力工作;我喜歡同事，所以我更要證明我和他們一樣優秀。就讓時間證明我，讓未來證明我的優秀。篇二：蘇寧銷售員工作總結

時間如流水，不知不覺中，我進公司已快兩個月了，蘇寧作為全國電器銷售巨頭，在近兩個月里，我無論在工作和生活中都有許多收獲，在豐富了我工作經驗的同時，也讓我的生活更加精彩。

鑒于我這兩個月以來的學習，對公司的企業文化、歸章制度以及銷售的整個銷售流程有了更深入的了解，同時努力完全領導安排的工作，團結同事，把賣場的銷售工作做到最好。在工作上嚴格按照我司考勤制度上下班，在人流較大或節假日主動加班，上班期間認真學習產品知識，完善銷售每一個環節，用心傾聽每一位顧客的心聲，將蘇寧優質的服務帶給每一位顧客。

在思想上不斷熟悉和掌握蘇寧良好的銷售政策和企業文化，并結合實際加以貫徹執行，較好的協調各方面的關系，充分調動每一位工作伙伴的積極性，共同完成復雜的工作任務。總結銷售經驗、提出建議、提高自己解決問題的能力。

在這兩個月里，蘇寧讓我感受到了大家庭般的溫暖。同事們對我非常幫助，領導對我非常關心，使我在這個大家庭里不斷的成長、進步。隨著時間的流逝，在今后的日子里我相信通過我自己不斷的努力，會把我的思想水平和實際工作提升到一個更高的層次。

作為全國零售行業的先鋒，我能成為其中一員感到非常榮幸。總之為了使蘇寧蒸蒸日上。我們勢必高喊：加油!第一!陪養并發揚：″執著拼博，永不言敗″的企業精神。以顧客滿意為目標;用主人翁的意識真正做到“至真至誠，陽光服務”!為共創美好的蘇寧讓我們一起攜手共進吧!努力吧!篇三：蘇寧店長個人工作總結 保密性 ■一般 時效性 ■一般

個人工作總結（大區用表）

所屬大區/公司: 南昌 填表日期：0000年11月17日