第一篇：績效管理在機關后勤工作中的實踐與思考

在區級機關事務管理的工作中，如何通過學習和實踐科學發展觀，逐步探索出一套既具有人性化又具有可操作性的后勤管理體制，真正實現理論與實踐的有機結合，促進機關事務工作水平和質量的不斷提高，是當前擺在我局面前的重要課題。2008年，通過深入調研，我們提出了“制度化管理、人性化服務”的發展理念，試行了績效管理模式，即運用科學的評價方

法和管理手段，統籌機關事務管理的各項工作任務，通過過程控制、持續改進、激勵促進等工作方法，逐步形成一套行之有效的管理機制。

一、堅持以人為本，倡導服務為先的工作作風，體現科學發展觀的核心思想。

我局成立于2003年，目前現有公務員6人，事業人員19人，另有于2004年原區政府第二招待所轉制成立的興源服務公司職工近百名（機關餐飲、保潔、綠化實行服務外包形式），其中黨員33人，大專以上文化程度21人。由于成立時間不長，管理制度尚不十分健全，加上大部分職工是原機關下屬的服務部門整合而成，年齡、文化結構不盡合理，人員素質參差不齊，服務效率和服務質量不平衡、不穩定現象比較嚴重。

2008年，通過深入學習和研究科學發展觀，局領導班子意識到，要想改變一些不合理的現狀，尋找解決問題的辦法，使機關事務管理工作能夠符合科學發展觀提出的“發展”這一核心思想，首先就是要在全局干部職工當中，樹立“以人為本”的工作理念，倡導“服務為先”的工作作風。

（一）、凝聚團隊力量，樹立以人為本的工作理念。人本管理的實質就是一切管理活動要以人為根本出發點，充分發揮人的主觀能動性。針對當前為數不少的干部職工由于受“拜金主義”“個人主義”等不良社會風氣，以及個人期望值過高、感覺自我價值難以實現等因素的影響而滋生的“過一天算一天”的混日子思想，局領導班子通過深入調查研究，向全局干部職工提出了“正確認識自我價值，樹立以人為本理念”的倡議，并組織大家開展了專題大討論活動，通過大討論活動積極教育和引導廣大干部職工樹立正確的價值觀和人生觀。針對個別問題比較突出的人員，由局領導進行分工負責、親自掛鉤，從關愛人、發展人的人性化角度出發，及時發現問題人員存在的缺點和優點，采用個別談心、家訪交流等實際工作手段，促使問題人員轉變精神面貌、積極投入工作，確保干部職工隊伍不發生問題。全局還不失時宜地組織了第一屆“后勤杯”運動會，干部職工們積極參與，在拔河、接力賽等項目中，大家相互協作、努力拼搏，培養了團隊精神和合作精神。正是通過大討論、運動會等一系列活動，全局上下切實統一了思想，進一步凝聚了全體干部職工的團隊力量。

（二）、加強學習培訓，倡導服務為先的工作作風。針對目前干部職工當中客觀存在的作風散漫、服務態度和服務水平亟須改進和提高等問題，局領導班子在掌握思想動態、切實凝聚人心的基礎上，明確提出廣大干部職工要牢固樹立“服務為先”的工作作風，以支部集中學習、交流心得等形式，強化服務的意識，使廣大干部職工意識到樹立服務為先理念的重要性和必要性。自今年5月份起，我局就專程聘請了無錫商業職業技術學院人力資源專家團隊為我局量身定制績效管理實施方案，專家組經過認真調研，以餐飲服務為工作試點，通過組織骨干參加各類業務培訓、實地參觀具有優良經驗的餐飲企業等方式，在餐飲這一最前沿的窗口服務工作中推行“六常管理法”，從服務的源頭樹立好“以人為本”的核心理念。此外，我局尤其重視在細節工作上體現人文理念，如：在機關各辦公室和電梯通道等主要墻面張貼“24小時設備維修和安全保衛值班”電話、在每個洗手間的門上安裝消毒和未消毒的標志、每周由綠化公司工作人員詢問綠化改進意見等，切實做到主動服務、高效服務和優質服務。

（三）、以“人性化服務”為目標，切實提高工作質量。機關事務管理局的工作就是管理機關日常事務，包含了安全防范、維護維修、餐飲采購、綠化保潔等方方面面的工作，通俗地講就是管好機關的“吃喝拉撒”。只有在各個方面都以“人性化服務”為目標開展工作，才能真正提高工作質量和服務水平。其中，在安全防范方面，我們根據“技防、人防、消防”三防結合的具體要求，首先在技防上加大資金的投入，在區機關內部建成了一套先進的視頻監控系統，在視頻監控終端24小時不間斷有保安進行監控；其次在人防上加大保安對機關內部安全巡查的頻率和效果，嚴把保安的招錄、培訓和管理；第三在消防上提高器材的使用效率，定期對消防安全員進行培訓和考核，通過種種措施來切實提高保證機關內部安全的能力，確保不發生任何安全責任事故。在機關后勤保障方面，我們加大了對餐飲科的管理力度，落實專人負責制，根據實際工作量合理安排職工人數，杜絕人浮于事、干好干壞一個樣等不合理現象，并加強人員培訓和技能提高，從三個方面抓好餐飲工作：一抓采購關，要求保證采購的瓜果蔬菜、禽蛋肉類等新鮮程度高、質量好，并厲行

第二篇：績效管理在機關后勤工作中的實踐與思考

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在區級機關事務管理的工作中，如何通過學習和實踐科學發展觀，逐步探索出一套既具有人性化又具有可操作性的后勤管理體制，真正實現理論與實踐的有機結合，促進機關事務工作水平和質量的不斷提高，是當前擺在我局面前的重要課題。2008年，通過深入調研，我們提出了“制度化管理、人性化服務”的發展理念，試行了績效管理模式，即運用科學的評價方法和管理手段，統籌機關事務管理的各項

工作任務，通過過程控制、持續改進、激勵促進等工作方法，逐步形成一套行之有效的管理機制。

一、堅持以人為本，倡導服務為先的工作作風，體現科學發展觀的核心思想。

我局成立于2003年，目前現有公務員6人，事業人員19人，另有于2004年原區政府第二招待所轉制成立的興源服務公司職工近百名（機關餐飲、保潔、綠化實行服務外包形式），其中黨員33人，大專以上文化程度21人。由于成立時間不長，管理制度尚不十分健全，加上大部分職工是原機關下屬的服務部門整合而成，年齡、文化結構不盡合理，人員素質參差不齊，服務效率和服務質量不平衡、不穩定現象比較嚴重。

2008年，通過深入學習和研究科學發展觀，局領導班子意識到，要想改變一些不合理的現狀，尋找解決問題的辦法，使機關事務管理工作能夠符合科學發展觀提出的“發展”這一核心思想，首先就是要在全局干部職工當中，樹立“以人為本”的工作理念，倡導“服務為先”的工作作風。

（一）、凝聚團隊力量，樹立以人為本的工作理念。人本管理的實質就是一切管理活動要以人為根本出發點，充分發揮人的主觀能動性。針對當前為數不少的干部職工由于受“拜金主義”“個人主義”等不良社會風氣，以及個人期望值過高、感覺自我價值難以實現等因素的影響而滋生的“過一天算一天”的混日子思想，局領導班子通過深入調查研究，向全局干部職工提出了“正確認識自我價值，樹立以人為本理念”的倡議，并組織大家開展了專題大討論活動，通過大討論活動積極教育和引導廣大干部職工樹立正確的價值觀和人生觀。針對個別問題比較突出的人員，由局領導進行分工負責、親自掛鉤，從關愛人、發展人的人性化角度出發，及時發現問題人員存在的缺點和優點，采用個別談心、家訪交流等實際工作手段，促使問題人員

轉變精神面貌、積極投入工作，確保干部職工隊伍不發生問題。全局還不失時宜地組織了第一屆“后勤杯”運動會，干部職工們積極參與，在拔河、接力賽等項目中，大家相互協作、努力拼搏，培養了團隊精神和合作精神。正是通過大討論、運動會等一系列活動，全局上下切實統一了思想，進一步凝聚了全體干部職工的團隊力量。

（二）、加強學習培訓，倡導服務為先的工作作風。針對目前干部職工當中客觀存在的作風散漫、服務態度和服務水平亟須改進和提高等問題，局領導班子在掌握思想動態、切實凝聚人心的基礎上，明確提出廣大干部職工要牢固樹立“服務為先”的工作作風，以支部集中學習、交流心得等形式，強化服務的意識，使廣大干部職工意識到樹立服務為先理念的重要性和必要性。自今年5月份起，我局就專程聘請了無錫商業職業技術學院人力資源專家團隊為我局量身定制績效管理實施方案，專家組經過

認真調研，以餐飲服務為工作試點，通過組織骨干參加各類業務培訓、實地參觀具有優良經驗的餐飲企業等方式，在餐飲這一最前沿的窗口服務工作中推行“六常管理法”，從服務的源頭樹立好“以人為本”的核心理念。此外，我局尤其重視在細節工作上體現人文理念，如：在機關各辦公室和電梯通道等主要墻面張貼“24小時設備維修和安全保衛值班”電話、在每個洗手間的門上安裝消毒和未消毒的標志、每周由綠化公司工作人員詢問綠化改進意見等，切實做到主動服務、高效服務和優質服務。

（三）、以“人性化服務”為目標，切實提高工作質量。機關事務管理局的工作就是管理機關日常事務，包含了安全防范、維護維修、餐飲采購、綠化保潔等方方面面的工作，通俗地講就是管好機關的“吃喝拉撒”。只有在各個方面都以“人性化服務”為目標開展工作，才能真正提高工作質量和服務水平。其中，在安全防范方面，我們根據“技防、人防、消防”三防結合的具體要求，首先在技防上加大資金的投入，在區機關內部建成了一套先進的視頻監控系統，在視頻監控終端24小時不間斷有保安進行監控；其次在人防上加大保安對機關內部安全巡查的頻率和效果，嚴把保安的招錄、培訓和管理；第三在消防上提高器材的使用效率，定期對消防安全員進行培訓和考核，通過種種措施來切實提高保證機關內部安全的能力，確保不發生任何安全責任事故。在機關后勤保障方面，我們加大了對餐飲科的管理力度，落實專人負責制，根據實際工作量合理安排職工人數，杜絕人浮于事、干好干壞一個樣等不合理現象，并加強人員培訓和技能提高，從三個方面抓好餐飲工作：一抓采購關，要求保證采購的瓜果蔬菜、禽蛋肉類等新鮮程度高、質量好，并厲行

第三篇：管理在機關后勤工作中的探索與思考

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績效管理在機關后勤工作中的實踐與思考

在區級機關事務管理的工作中，如何通過學習和實踐科學發展觀，逐步探索出一套既具有人性化又具有可操作性的后勤管理體制，真正實現理論與實踐的有機結合，促進機關事務工作水平和質量的不斷提高，是當前擺在我局面前的重要課題。2008年，通過深入調研，我們提出了“制度化管理、人性化服務”的發展理念，試行了績效管理模式，即運

用科學的評價方法和管理手段，統籌機關事務管理的各項工作任務，通過過程控制、持續改進、激勵促進等工作方法，逐步形成一套行之有效的管理機制。

一、堅持以人為本，倡導服務為先的工作作風，體現科學發展觀的核心思想。

我局成立于2003年，目前現有公務員6人，事業人員19人，另有于2004年原區政府第二招待所轉制成立的興源服務公司職工近百名（機關餐飲、保潔、綠化實行服務外包形式），其中黨員33人，大專以上文化程度21人。由于成立時間不長，管理制度尚不十分健全，加上大部分職工是原機關下屬的服務部門整合而成，年齡、文化結構不盡合理，人員素質參差不齊，服務效率和服務質量不平衡、不穩定現象比較嚴重。

2008年，通過深入學習和研究科學發展觀，局領導班子意識到，要想改變一些不合理的現狀，尋找解決問題的辦法，使機關事務管理工作能夠符合科

學發展觀提出的“發展”這一核心思想，首先就是要在全局干部職工當中，樹立“以人為本”的工作理念，倡導“服務為先”的工作作風。

（一）、凝聚團隊力量，樹立以人為本的工作理念。人本管理的實質就是一切管理活動要以人為根本出發點，充分發揮人的主觀能動性。針對當前為數不少的干部職工由于受“拜金主義”“個人主義”等不良社會風氣，以及個人期望值過高、感覺自我價值難以實現等因素的影響而滋生的“過一天算一天”的混日子思想，局領導班子通過深入調查研究，向全局干部職工提出了“正確認識自我價值，樹立以人為本理念”的倡議，并組織大家開展了專題大討論活動，通過大討論活動積極教育和引導廣大干部職工樹立正確的價值觀和人生觀。針對個別問題比較突出的人員，由局領導進行分工負責、親自掛鉤，從關愛人、發展人的人性化角度出發，及時發現問題人員存在的缺點和優點，采用個別談心、家

訪交流等實際工作手段，促使問題人員轉變精神面貌、積極投入工作，確保干部職工隊伍不發生問題。全局還不失時宜地組織了第一屆“后勤杯”運動會，干部職工們積極參與，在拔河、接力賽等項目中，大家相互協作、努力拼搏，培養了團隊精神和合作精神。正是通過大討論、運動會等一系列活動，全局上下切實統一了思想，進一步凝聚了全體干部職工的團隊力量。

（二）、加強學習培訓，倡導服務為先的工作作風。針對目前干部職工當中客觀存在的作風散漫、服務態度和服務水平亟須改進和提高等問題，局領導班子在掌握思想動態、切實凝聚人心的基礎上，明確提出廣大干部職工要牢固樹立“服務為先”的工作作風，以支部集中學習、交流心得等形式，強化服務的意識，使廣大干部職工意識到樹立服務為先理念的重要性和必要性。自今年5月份起，我局就專程聘請了無錫商業職業技術學院人力資源專家團隊為我局量

身定制績效管理實施方案，專家組經過認真調研，以餐飲服務為工作試點，通過組織骨干參加各類業務培訓、實地參觀具有優良經驗的餐飲企業等方式，在餐飲這一最前沿的窗口服務工作中推行“六常管理法”，從服務的源頭樹立好“以人為本”的核心理念。此外，我局尤其重視在細節工作上體現人文理念，如：在機關各辦公室和電梯通道等主要墻面張貼“24小時設備維修和安全保衛值班”電話、在每個洗手間的門上安裝消毒和未消毒的標志、每周由綠化公司工作人員詢問綠化改進意見等，切實做到主動服務、高效服務和優質服務。

（三）、以“人性化服務”為目標，切實提高工作質量。機關事務管理局的工作就是管理機關日常事務，包含了安全防范、維護維修、餐飲采購、綠化保潔等方方面面的工作，通俗地講就是管好機關的“吃喝拉撒”。只有在各個方面都以“人性化服務”為目標開展工作，才能真正提高工作質量和服務水平。其中，在安全防范方面，我們根據“技防、人防、消防”三防結合的具體要求，首先在技防上加大資金的投入，在區機關內部建成了一套先進的視頻監控系統，在視頻監控終端24小時不間斷有保安進行監控；其次在人防上加大保安對機關內部安全巡查的頻率和效果，嚴把保安的招錄、培訓和管理；第三在消防上提高器材的使用效率，定期對消防安全員進行培訓和考核，通過種種措施來切實提高保證機關內部安全的能力，確保不發生任何安全責任事故。在機關后勤保障方面，我們加大了對餐飲科的管理力度，落實專人負責制，根據實際工作量合理安排職工人數，杜絕人浮于事、干好干壞一個樣等不合理現象，并加強人員培訓和技能提高，從三個方面抓好餐飲工作：一抓采購關，要求保證采購的瓜

第四篇：管理在機關后勤工作中的探索與思考

績效管理在機關后勤工作中的實踐與思考

在區級機關事務管理的工作中，如何通過學習和實踐科學發展觀，逐步探索出一套既具有人性化又具有可操作性的后勤管理體制，真正實現理論與實踐的有機結合，促進機關事務工作水平和質量的不斷提高，是當前擺在我局面前的重要課題。2008年，通過深入調研，我們提出了“制度化管理、人性化服務”的發展

理念，試行了績效管理模式，即運用科學的評價方法和管理手段，統籌機關事務管理的各項工作任務，通過過程控制、持續改進、激勵促進等工作方法，逐步形成一套行之有效的管理機制。

一、堅持以人為本，倡導服務為先的工作作風，體現科學發展觀的核心思想。

我局成立于2003年，目前現有公務員6人，事業人員19人，另有于2004年原區政府第二招待所轉制成立的興源服務公司職工近百名（機關餐飲、保潔、綠化實行服務外包形式），其中黨員33人，大專以上文化程度21人。由于成立時間不長，管理制度尚不十分健全，加上大部分職工是原機關下屬的服務部門整合而成，年齡、文化結構不盡合理，人員素質參差不齊，服務效率和服務質量不平衡、不穩定現象比較嚴重。

2008年，通過深入學習和研究科學發展觀，局領導班子意識到，要想改變一些不合理的現狀，尋找解決問題的辦法，使機關事務管理工作能夠符合科學發展觀提出的“發展”這一核心思想，首先就是要在全局干部職工當中，樹立“以人為本”的工作理念，倡導“服務為先”的工作作風。

（一）、凝聚團隊力量，樹立以人為本的工作理念。人本管理的實質就是一切管理活動要以人為根本出發點，充分發揮人的主觀能動性。針對當前為數不少的干部職工由于受“拜金主義”“個人主義”等不良社會風氣，以及個人期望值過高、感覺自我價值難以實現等因素的影響而滋生的“過一天算一天”的混日子思想，局領導班子通過深入調查研究，向全局干部職工提出了“正確認識自我價值，樹立以人為本理念”的倡議，并組織大家開展了專題大討論活動，通過大討論活動積極教育和引導廣大干部職工樹立正確的價值觀和人生觀。針對個別問題比較突出的人員，由局領導進行分工負責、親自掛鉤，從關愛人、發展人的人性化角度出發，及時發現問題人員存在的缺點和優點，采用個別談心、家訪交流等實際工作手段，促使問題人員轉變精神面貌、積極投入工作，確保干部職工隊伍不發生問題。全局還不失時宜地組織了第一屆“后勤杯”運動會，干部職工們積極參與，在拔河、接力賽等項目中，大家相互協作、努力拼搏，培養了團隊精神和合作精神。正是通過大討論、運動會等一系列活動，全局上下切實統一了思想，進一步凝聚了全體干部職工的團隊力量。

（二）、加強學習培訓，倡導服務為先的工作作風。針對目前干部職工當中客觀存在的作風散漫、服務態度和服務水平亟須改進和提高等問題，局領導班子在掌握思想動態、切實凝聚人心的基礎上，明確提出廣大干部職工要牢固樹立“服務為先”的工作作風，以支部集中學習、交流心得等形式，強化服務的意識，使廣大干部職工意識到樹立服務為先理念的重要性和必要性。自今年5月份起，我局就專程聘請了無錫商業職業技術學院人力資源專家團隊為我局量身定制績效管理實施方案，專家組經過認真調研，以餐飲服務為工作試點，通過組織骨干參加各類業務培訓、實地參觀具有優良經驗的餐飲企業等方式，在餐飲這一最前沿的窗口服務工作中推行“六常管理法”，從服務的源頭樹立好“以人為本”的核心理念。此外，我局尤其重視在細節工作上體現人文理念，如：在機關各辦公室和電梯通道等主要墻面張貼“24小時設備維修和安全保衛值班”電話、在每個洗手間的門上安裝消毒和未消毒的標志、每周由綠化公司工作人員詢問綠化改進意見等，切實做到主動服務、高效服務和優質服務。

（三）、以“人性化服務”為目標，切實提高工作質量。機關事務管理局的工作就是管理機關日常事務，包含了安全防范、維護維修、餐飲采購、綠化保潔等方方面面的工作，通俗地講就是管好機關的“吃喝拉撒”。只有在各個方面都以“人性化服務”為目標開展工作，才能真正提高工作質量和服務水平。其中，在安全防范方面，我們根據“技防、人防、消防”三防結合的具體要求，首先在技防上加大資金的投入，在區機關內部建成了一套先進的視頻監控系統，在視頻監控終端24小時不間斷有保安進行監控；其次在人防上加大保安對機關內部安全巡查的頻率和效果，嚴把保安的招錄、培訓和管理；第三在消防上提高器材的使用效率，定期對消防安全員進行培訓和考核，通過種種措施來切實提高保證機關內部安全的能力，確保不發生任何安全責任事故。在機關后勤保障方面，我們加大了對餐飲科的管理力度，落實專人負責制，根據實際工作量合理安排職工人數，杜絕人浮于事、干好干壞一個樣等不合理現象，并加強人員培訓和技能提高，從三個方面抓好餐飲工作：一抓采購關，要求保證采購的瓜

果蔬菜、禽蛋肉類等新鮮程度高、質量好，并厲行節約；二抓菜肴關，要求機關食堂的菜譜要每周更換、力求創新，菜肴的口味好、質量高，主食多樣化、選擇面大，符合個人不同口味；三抓衛生關，要求機關食堂的廚房、大廳、包間等保證清潔衛生，杜絕臟、亂、差。此外，在政府采購、設備維護、綠化保潔等方面也加大了管理力度，都取得了較為滿意的效果。

二、推行績效管理，建立行之有效的考核機制，創新科學發展觀的有效載體。

全局在2008年開始試行的績效管理，就是從科學合理地定職定崗入手，建立了一套行之有效的考核機制，通過對部門、崗位、個人工作實績的評價，運用激勵的手段，最大限度地調動廣大干部職工的積極性，為機關事務管理工作的健康有序發展提供了有力的制度保障。

（一）、從“發展”的核心思想出發推行績效管理。績效管理的根本目的是發展，它充分體現了科學發展觀，符合全面、協調、可持續發展的基本要求。隨著社會發展和改革的推進，許多政府部門在工作中出現的一些矛盾和問題，在很大程度上阻礙了本部門的科學發展，嚴峻的現實迫使我們要樹立績效管理的理念，推行績效管理的辦法。當前，我局所推行的績效管理，采用的就是過程改進與目標評價相結合的一種具有科學性、激進性的管理模式。我局目前的工作人員中，有80%是屬于服務外包的性質，常用的計時計件工資考核法已無法有效激活員工的工作積極性，只有通過績效管理的層層控制，通過科學合理的績效考核模式，才能及時發現管理工作中的漏洞和隱患，及時解決機關服務工作中的各種問題。同時，通過及時有效地推廣和總結一些好的做法和成功的經驗，確保績效管理形成良性循環，為促進機關事務管理工作的發展起到“助推器”作用。

（二）、以“統籌兼顧”的根本方法落實績效管理。統籌兼顧作為科學發展觀的根本方法，深刻反映了科學發展觀所集中體現的馬克思主義關于發展的世界觀和方法論，是辯證唯物主義思想方法在現代化建設中的具體運用。而績效管理，則是充分運用了科學發展觀統籌兼顧的根本方法，統籌了單位內部方方面面的主要工作，并通過科學的評價體系、過程控制和績效改進的手段，綜合評價和激勵各部門、各環節按照科學的方法開展工作，促使其在一個共同的運行軌道上，同心協力地實現工作目標，保證機關服務工作得以健康發展。我局今年試點推行的餐飲績效管理，就充分運用了統籌兼顧的方法，從“常分類、常整理、常規范、常清潔、常維護、常教育”六個常規管理范疇，分別詳細制訂了實施任務、管理責任和處理結果，通過績效管理實現“事事有人負責、物物有人看管、人人有心參與”的目標，從而形成具有良好可操作性的 “工作鏈”。

（三）、建立行之有效的考核機制創新績效管理。績效管理的考核機制不能生搬硬套機械地開展，要通過科學的工作思路，合理布局，建立一套行之有效的考核機制。局領導班子在通過深入調研、集思廣益，首先從定職定崗的科學性合理性入手，依照工作職能考核崗位設置是否科學、按照崗位職責考核工作流程是否合理，按工作流程和工作內容確定工作標準，由工作標準創建績效考核點，做到“能量化的必須量化，不能量化的要細化”；其次，建立績效考核激勵機制：將績效考核的結果和職務聘用、職稱評定、物質獎懲等緊密掛鉤，形成考核、使用、晉升一體化的激勵約束機制。同時，統籌考慮干部職工的承受度和操作的可行性，兼顧到具體考核結果的分層反饋機制，目的就是促進和實現科學、規范、有效的管理，從而提升全局和廣大干部職工的競爭力。

我局在試行績效管理近半年的時間里，干部職工精神面貌煥然一新，各職能部門的責任意識、敬業意識和創新意識大大增強，服務水平、服務質量穩中有升，呈現出良好的發展態勢。

三、抓好長效管理，促進高效管理，鞏固科學發展觀的經驗成果。

第一、明確目標任務、層層落實責任。實踐證明，工作能否落實好，關鍵在領導。強調領導在績效管理中的突出地位，有利于健康有序高效地開展工作。從我局已經試行的績效管理的初步成果看，由于局領導和部門責任人的高度重視，餐飲試點部門的全體干部職工對績效管理的重視和參與程度都很高，部門的凝聚力、職工的精神面貌、服務技能的應用以及工作作風都有明顯改變。同時，為了抓長效、促高效，局領導班子率先垂范明確各自任務，然后通過層層分解落實責任，關鍵點是抓好局中層干部的工作目標分解和績效考核，通過抓中層來促動他們有效地承擔起管理和評價一線職工的責任，要求中層干部履行職責的同時，還要注重一線職工取得的工作成果，進行指導評價和反饋，達到激勵和促進的目的。

第二、加強監督檢查，實行獎懲考核。任何一項新機制的探索，都會有一定的阻力，我局引入績效管理考核機制也是同樣如此。為了深入推進績效管理考核新機制，局領導班子在作出推行新機制的決定后，一方面從組織上為新機制的推行提供有力保障，專門成立了績效管理領導小組，局長任組長，并明確了一名副局長具體負責績效管理新機制的推進控制和協調工作；另一方面從強化監督檢查環節入手，由推進領導小組選拔了兩名精通管理考核業務的中層干部擔任監督員，定期不定期地進行監督檢查，對監督檢查發現的問題，及時提出整改意見，落實整改措施，同時切實落實獎懲機制，獎先進、促落后。通過種種做法，有效地保障績效管理新機制的深入推進和發展。

第三、注重上下溝通，營造良好氛圍。實現長效管理、高效管理的基礎是溝通。領導善于溝通，就能凝聚人心，培養團隊精神，營造良好的工作氛圍，進而有利于各項工作任務的開展。我局在推進績效管理新機制過程中，局領導班子利用任何溝通的機會，創造出更多溝通的途徑，與廣大干部職工進行了充分交流。通過溝通，有方法、有層次地發動干部職工對績效管理發表意見和討論，匯集經驗和辦法，凝聚了人心，培養了團隊精神，從而激發了他們的集體力量，讓他們積極參與績效管理，傾力打造高效服務、優質服務，為深入推進績效管理提供動力保障。

第四，總結有效經驗，有序擴展推廣。餐飲績效管理試點工作給我們開了個好頭，但如何使績效管理在機關后勤服務的各個方面發揮實效，更需要我們認真思考和深入探索。我局聘請的無錫商院人力資源專家和局中層骨干組成的課題組經過半年多的實踐和摸索，就餐飲服務績效管理實施方案已形成具有重要借鑒意義的研究報告。2009起，以餐飲服務為先行軍，績效管理模式將在保潔、綠化、保衛、設備維修、政府采購等機關后勤服務 各個方面進行有序推廣，重點是：通過集中培訓、內部交流，提高中、基層管理人員的管理能力；樹立正面典型，起好示范作用，有效激發各個層次員工的工作積極性；規范績效考核操作，確保考核工作的公開性和公正性，加強考核數據的時效性和保密性；嘗試建立區后勤保障績效管理網站，完善各個部門績效考核數據庫，構建上下溝通的交流平臺。在今后的工作中，我們將繼續圍繞科學發展觀，切實把績效管理與全局人員的培養使用、職位調整、教育培訓、聘用辭退和能力確認等方面密切聯系起來，激勵和引導大家做好本職工作，努力提高工作效率和水平，全面提升機關事務管理局的綜合服務能力。

二00九年一月

第五篇：對績效管理理論與實踐的思考

對績效管理理論與實踐的思考

稅務系統推行?績效管理?，揭開了現代稅收干部管理的新篇章。?績效管理?作為國稅系統一項嶄新的干部管理制度，有著扎根、生長、開花、結果的自然過程。在這個過程中，需要稅務干部的呵護、澆灌和培育。只有嚴肅認真地分析、研究、思考?績效管理?的理論與實踐，逐步的改進和完善，才能實現?管理制度?與?干部實際?的完美結合，才能發揮績效管理制度的規范、監督、評價、激勵作用，才能通過實施績效管理，轉職能、帶隊伍、謀發展，更好地服務經濟社會發展大局，更好地發揮稅收職能作用。

一、對績效管理理論層面的思考

理論來源于實踐并指導實踐。只有對理論的充分認知，才能指導實踐并產生預期目的的實踐效果。?績效管理?作為初次扎根稅務系統的一項管理制度，稅務干部自身對其理論也有個認知過程。

（一）理論沿革

1、?百度?上的概念（1）績效管理

百度的解釋是：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循 環過程。其作用在于?提升個人、部門、組織的績效?。其適用對象為?企業?。后面還有很多文字，但是，都沒有提到?績效管理?適用?行政機關和事業單位?。難道不適用于?政府部門?嗎？于是百度查詢?績效管理 起源?。

（2）績效考核

百度上出現的是：績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國（1854-1870年文官制度改革）。百度對于?績效考核?的解釋是：績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是績效管理過程中的一種手段。學科屬性為?管理學?。應用領域為?政府行政單位、事業企業單位?。至此，績效管理（績效考核）在稅務系統的理論適用有了公眾上的理論根據。

2、筆者的理解

說績效管理（考核）起源于西方文官制度是不準確的。嚴格地說，是?比較明確和相對規范?于西方文官制度。說起?起源?與歷史沿革，其理論思想發祥于文明古國——中國（至少是之一）。

（1）部落首領的產生

在樸素的原始社會，部落首領是大家推選和維護的，原因是首領在部落生存中的?成績的突出與效果的重要?，得到了部落成員的積極評價與認可。

（2）王權、皇權下的加官進爵 無論是武將的攻城略地，還是文官的錦繡文章，無論是武官的把關戍邊，還是文官的出謀劃策，他們的加官進爵，絕大多數都是與其貢獻的?績效?相關聯的。即使是世襲的官位，也是其前輩?績效?的體現。

（3）功勞簿

這是比較規范的?績效考核?了。哪位大將斬將奪城，兵馬元帥就說：在?功勞簿?上記上?首功?。生產隊時期的?記分制?；現代企業的?計件工資?以及?同工同酬?、?按勞分配?等，都屬于?績效管理?的范疇。

（4）干部考核

公務員考核分德、勤、能、績、廉5個方面，注重工作實績。考核結果分為優秀、稱職等，實際上，這也是一種形式的?績效管理?。

（二）理論的適用

1、理論適用概括

通過對?績效管理?概念、理論的認知，我們知道，?績效管理?存在于社會的每個?公共角落?，存在于國家的每個組織機構，只是存在的形式以及被顯示的程度不同而已。在西方英美發達國家，績效管理已經成為政府管理的一種有效工具。在我國，黨的十八大才釋放了政府推行?績效管理?的信號：?創新行政管理方式，提高政府公信力和執行力，推進政府績效管理?。在今年，?績效管理?扎根推行于國稅 系統。筆者作為縣級國稅干部之一員，而又被賦予?績效管理?工作之使命，故此，有義務對?理論的適用性?暨稅務系統（縣級國稅局作為基本分析單位；省、市局可以比照評價）推行績效管理工作做一些膚淺的思考。

2、理論適用具體分析

稅務系統推行?績效管理?，動因在于?當前干部隊伍工作‘績效’有瑕疵，令高層領導不滿或覺得有必要改進。?目的在于?提升干部隊伍工作‘績效’。?工作措施是?制定一系列考核指標。?驅動措施（結果運用）是?評優與晉升。?

（1）關于動因

筆者妄自揣測，直接動因是十八大釋放的信號?推進政府績效管理?。再是高層領導深諳績效管理理論并對理論的實踐作用作了大量的調查。事實原因是干部隊伍工作績效確實存在不良狀況：創新動力不足、工作效率不高、職責不清、責任不明和干多干少一個樣、干與不干一個樣等難點問題。但是，產生這些?難點問題?的原因（深層次原因）是什么呢？是因為沒有實施?績效管理?、?績效考核?嗎？顯然不是。因為?績效管理?的形式與內容，凡是在?有社會組織的機構都是客觀存在的。?

至于?原因?是什么，不是本文探討的范疇。但是，可以明確三點：

一、?績效管理?不是對癥下藥；

二、?績效管理?有治愈作用，而且，科學化、精細化程度越高，根治作 用越明顯；

三、?績效管理?是個過程，符合?破立?周期率。

（2）關于目的

稅務績效管理的目的，在于提升干部績效，完成工作目標，發揮稅務機關整體工作效能。

目的的達成有三種途徑：

一、干部內心主觀能動性，這是作為?全心全意為人民服務?的社會主義國家公務員所應具備的政治素質，也是當今干部最欠缺的心理因素。

二、在嚴格紀律約束下，在嚴密工作監督下的被動工作，這是有違稅務人文關懷和當今社會政治文明的。

三、激勵手段，通過實行?績效工資?或者?評優?、?晉升?等手段刺激、激勵干部。

三種途徑中，激發、調動?人的主觀能動性?是最好的方式。這是被歷史實踐已經證實的真理。中國革命的勝利，是?思想政治工作?的勝利，是正義戰爭的勝利，依靠的是?人的主觀能動性?，而不是?績效管理?。至于如何調動干部主觀能動性，不是本文探討的問題。

（3）關于工作措施（實現形式 績效計劃）

也就是績效管理實現的方式。可以采取三種形式：一是粗放專制型，干部優劣領導定，領導優劣上級領導定，干部?績效?決定于領導的自由心正；二是集約民主型，對干部的評價都要拿出工作事實來，拿出能力佐證來，拿出?功勞 簿?來，來個民主裁決；三是精細得分型，工作量化，指標細化，干部評價以?得分?為依據。

（4）關于結果運用（驅動激勵）手段

相當重要的是實行?績效工資?。干部工作的直接動力在于獲得保證生存、生活的?工資?，這也符合國家分配原則：按勞分配，多勞多得。這是所有?績效管理?中的普適規律。

至于?評優?，尤其是?晉升?，對一部分人具有天大的誘惑。但是，從目前以及今后相當長的一段時期內，?評優、晉升?對人們沒有多大刺激：一是高得分未必產生晉升的結果；二是作為本級單位而言，晉升的瓶頸基本鎖定，尤其對縣級局，最大不過科級干部。何況，能夠當上科級干部的，99%絕對不是工作績效、工作能力在起主要作用。

事實上，縣級國稅干部的平均年齡都快接近?知天命?之年了，還能讓多少人渴望?晉升?前景呢。如果推行績效管理，而不實行績效工資，績效刺激可能會是無的放矢。

（三）得出的結論

行文至此，我們應該明了：?績效管理?不是?抓班子、帶隊伍，提升單位整體工作效能?的最好的方式。至多是?退而求其次?的方式。作為黨的唯物主義干部，要有一顆實事求是之心，要在?破?時有所傳承，需要?立?時看到不足。

上文已經提過：?績效管理?不是?對癥下藥?，但是，它確實有?治愈?作用。一方面，通過驅動、激勵手段激發?主觀能動性?；一方面，通過?工作量化、指標細化?的工作留痕，使得?干部評價?盡可能的客觀些，至少可以促進干部主觀能動性的發揮。從這個角度上講，稅務系統推行?績效管理?，不失為當前一個時期內最現實、最有效的?抓班子、帶隊伍，提升機關工作效能?的最好的管理手段，不失為?實現河北國稅現代化的重要抓手?。

二、對績效管理實踐層面的思考

稅務系統推行?績效管理?，在工作實踐中，不可避免的涉及到四個方面的問題：一是工作分工問題；二是考核指標問題；三是績效得分問題；四是結果運用問題。只有解決好這四個方面的問題，才能達到或者說無限接近?績效管理?的目的。

（一）工作分工

在?粗放專制型?和?集約民主型?這兩種績效管理模式中，稅務干部團結合作，共同完成部門、機關工作任務。因為干部之間存在年齡結構、學識結構、業務素質以及政治品質的不同，所以，干部之間也存在工作能力的大小以及付出工作量的差異。這種差異，如果能夠得到?客觀的評價?并且能夠得到正確對待，那么，全體干部之內心不可能不順暢，人的主觀能動性不可能不徹底激發。但是，事實上，卻是 ?責任不清、干多干少一個樣兒?，卻是?晉升?與否幾 乎不能用?工作事實、工作能力?來衡量。所以，推行?精細得分型?績效管理模式。

在這種模式中，?得分多少?成為評價干部的尺度，甚至可以說是唯一的評價標準。所以，多數稅務干部就很自然的想：如何獲得高分呢？我現在干的工作是我最拿手的嗎？我最擅長那項工作吧？我當部門一把手最能得高分吧？甚至想：我干局長最合適吧？這不是臆想，王侯將相本無種。況且，?人盡其才、物盡其用?是社會主義制度優越性的體現。這種想法，對于對?績效管理?持樂觀積極態度的干部來說，是一種權力，也是一種保障。

如何解決分工問題呢？先說一段三國故事。劉備初得孔明，?以師禮待之。關、張不悅。?玄德曰：?吾得孔明，猶魚之得水也。?一日，張飛聞報夏侯惇引兵十萬殺奔新野而來，謂云長曰：?可著孔明前去迎敵便了。?正說之間，玄德召二人入，謂曰：?夏侯惇引兵到來，如何迎敵？?張飛曰：?哥哥何不使水去？? 玄德曰：?吾智賴孔明，勇需二弟?。

解決分工問題，要分出誰是?孔明?，誰是?關、張?，重新做出?人盡其才?的合理分工，這是?績效管理?最基本原則——公平正義原則所要求的。否則，難免出現張飛?何不使水去?的抱怨。二是需要假定分工合理，每名干部（包括各級領導干部）在自然選擇規律下已經處在最合適的工作崗位上。

（二）考核指標

績效管理得分的依據是考核指標及其分值，前提是把稅務干部的工作進行量化處理，根據量化的工作確定指標及其分值。

1、工作量化

國稅局的工作雖然說得上紛繁復雜，而且日新月異。但是，總體而言，是相對固定的，按照工作部門、工作類別等方法進行分類，還是可以做到工作量化的。至于因為稅收政策變動、軟件上線以及類似?講政辦?、?路線辦?等帶來的日新月異的工作，則作為?臨時重點?工單處理。

2、指標分值

把量化的工作起個名字，就可以確定為?**考核指標?，這是很容易的。超難的是如何科學合理的確定指標分值。如果對指標分值進行簡單粗暴處理，就破壞了績效管理?公平正義?原則，就違背了績效管理的目的，實質上是對績效管理的否定（推行績效管理，如果人們對分值麻木，說明、證明此項工作有名無實）。

（1）部門指標分值。一個國稅局機關，大約分十來個部門。部門間工作差異較大，工作量（指標數量）也有很大差別。無論是對部門負責人，還是部門成員，每年付出的工作量確實存在超大差別（不用舉例子）。把部門指標分值確定為同一分數是不科學不合理的（涉及工作分工問題）。（2）個人指標分值。在同一部門內，尤其是較大的部門，人數較多，分工較細，每個人的工作類別及其工作量（指標數量）是不同的，甚至有著超大差距（不用舉例子，嚴重工作分工差距）。把個人指標分值確定為同一分數是不科學不合理的（涉及工作分工問題）。

（3）指標分值差異。還是舉個例子，以辦公室部門為例。信訪工作指標與稅收調研指標。信訪工作年內未必發生，指標分值不勞而獲；一篇調研文章可能耗費大量的時間和心血。再比如，?網站管理?、?車輛管理?、?招待?（體力勞動為主）與?綜合材料?（腦力勞動）。就一次性工作而言，它們需要付出的工作量是有很大差距的，更大的差距還在于工作本身凝聚的?價值?。這種?價值?是不可替代的十年寒窗的含金量。科學合理地確定指標分值是件超級頗費思量的事兒，需要從?勞動時間?與?勞動價值?兩個方面去衡量。

（4）指標分值計算。有的工作指標，一年不過十次，比如寫?綜合材料與稅收調研等?。有的工作指標，則日復一日，甚至時刻重復，比如辦稅服務廳窗口工作。這需要審慎考慮指標分值計算問題。

3、指標分配問題。實質上是工作既定分工與再分工問題。在一個機關單位里，有的是二線領導，有的是有資格的老同志，有的是能夠工作卻有些病殘需要照顧的，有的確實是學識能力不夠只能干些簡單活兒，有些技術性包括文字材 料工作只是有的人能干而他們有的偏偏不想干等諸如此類問題，處理起來非常復雜，事實上存在嚴重分工不合理。是指標分配再分工呢，還是強行照顧、強行分配。后者會致怨言叢生，有違績效管理初衷。

4、指標價值。除單位一把手之外，機關全體干部通過工作量化、確定指標、確定指標分值、分值計算、指標分配、績效管理計分程序，可以計算出每名干部的得分。根據分數，確定干部?績效?排名。既可以實現同一機關不同部門干部成員之間的橫向比較，也可以實現同一級別不同機關干部成員之間（包括同一級別班子正副職、部門正副職）的橫向比較。而且，還可以實現不同級別同一部門之間的縱向比較。

5、一把手的考核指標。對于所有同級國稅機關來說，一把手的工作幾乎是完全相同的。因為工作的性質，把他們的實際工作量化必要性不大。但是，可以從以下四個方面對一把手確定指標及分值進行考核（適用于稅務分局局長）。

第一，工作總量。包含收入任務、納稅人戶數、干部職工人數三個因素。

第二，人均數據。包含全縣人均稅收貢獻（衡量地方經濟發展狀況，側面反映稅收對地方經濟的調節作用）、干部人均稅收任務、干部人均服務納稅人戶數三個因素。

第三，增量數據。包含稅收任務增量及其增長率、納稅 人戶數增量及其增長率。

第四，治稅能力。分四個大方面，一是隊伍狀況，包括任期內產生的人才數量及數率、干部違紀、違法案件數量及數率；二是收入質量，包括稅收征收率、總體稅負、偷稅案件數量及數率、查補稅款總量及戶均數額；三是納稅人滿意度，問卷調查、投訴案件數量及數率；四是干部職工滿意度。這些指標，基本上考核了一把手的稅收貢獻與工作能力。

（三）績效得分

1、個人績效得分 個人績效得分公式為：

個人績效得分=∑指標分值*完成次數+特別加減分 說明：

（1）個人得分公式適用于一般干部、部門正副職、班子副職。除機關一把手外，無論是班子副職、部門正副職，都有具體的、可量化的工作，都可制定成考核指標并相應確定分值。不存在不可量化的工作。領導們是否?吃苦在前，享受在后?以及帶頭工作與否，讓得分說了算。

（2）特別加減分中，特別加分為局內干部在系統內部、社會上取得突出成績、做出突出貢獻；特別減分則相反。

（3）干部個人得分體現的是個人工作量，體現的是對機關單位的貢獻價值。

（4）與《辦法》中得分公式的比較 省市局《績效考核辦法》中，個人得分，尤其是班子副職、部門正職的日常履職得分，?按機關、部門得分乘以60%?計算，存在領導得分不勞而獲之嫌。?民主評價?得分，在績效管理中作用非常值得商榷，可能導致圓滑的老好人主義或者助長其他不正之風。而且，為人為操作、人為調節打開了方便之門。

2、部門績效得分 部門績效得分公式：

部門績效得分=∑個人績效得分 說明：

（1）人人肩上有指標，每人指標都可以計算得分；（2）部門得分總和體現部門的工作量及價值；（3）部門人均得分可以衡量部門間個人的工作量；（4）不同機關相同的工作部門總體工作量具有嚴格的可比性，人均得分衡量個人工作效能。

（5）《辦法》中的部門績效得分公式，可以想象出的結果是分值趨同，差別在于特別加減分項。

3、機關績效得分。機關績效得分公式：

機關（縣區局）績效得分=∑部門績效得分 說明：

（1）不同規模（稅收任務、納稅人戶數、干部職工人 數）的國稅機關績效得分總和顯然是不同的，且有一定可比性。

（2）績效得分總和體現機關的工作總量及稅收貢獻。（3）機關人均績效得分體現機關工作效能。（4）《辦法》中的機關績效得分計算方法，第一，四類指標以偏概全，不能反映機關整體客觀工作實際；第二，結果趨同。

4、一把手績效得分 公式：

一把手績效得分=工作總量得分+人均數據得分+增量數據得分+治稅能力得分+特別加減分5分。

說明：

（1）分值比例，工作總量、人均數據、增量數據、治稅能力分別為15%、15%、5%、60%。

（2）得分，真實地評價了一把手的稅收工作貢獻及其治稅、帶隊能力。

（3）特別加分體現一把手在工作上、在社會上的特殊貢獻；特別減分則相反。

（4）《辦法》中的一把手（班子正職）績效得分計算方法，一是結果趨同而失真；二是乘以60%計算，分數不勞而獲；三是存在不良導向，如，上級評價12分之其他人員占70%，試問：縣級班子正職與上級之?其他成員?工作上有 直接交集嗎？四是存在大漏洞：本級機關中層評價18分，占全部民主評價分值，為什么班子副職及廣大稅務干部沒有民主評價之權利？

5、與《辦法》中績效得分的重要區別。（1）得分公式

《辦法》中的得分公式，計算出的得分結果，總體上是趨同的。如果出現較大差距，一般是特別加減分在起作用。換句話說，除了特別加減分，考核結果幾乎沒有差別。

（2）對?民主評價?得分的否定

《辦法》中，班子正副職、部門正副職得分，客觀分70分是占用的。特別加減分10分是自己掙來的。民主評價30分。當個人績效得分真正與工資或晉升掛鉤的時候，30分的民主評價得分會變得很不規則。進一步假設，民主評價90分，則基本上否定了?績效管理?。所以，民主評價得分是違背?績效考核?之原理的，是該否定的。事實上，有才無德的正副職有用，而有德無才的不能用。再者，人緣不好與人性差不同。人緣不好、甚至人性差，如果既不違紀，也不違法，肯干活能力強也無可厚非。

（3）對?一票否決?的否定。

《辦法》中?一票否決?提到的現象是客觀存在的，發生是自然正常的。不發生不等于不存在。?一票否決?嚴重不合理，事實上，也否決不了當事人的?績效?。即使是犯 罪量刑了，難道人家之前就沒有社會貢獻嗎？就該抹殺人家的?績效?嗎？?一票否決?不是客觀的、唯物的，是該否定的。

（四）結果運用（驅動手段）

1、工資

稅務干部付出勞動，獲得工資。當干部工資低于個人勞動價值的時候，當干部工資低于社會一般薪酬的時候，當稅務工作沒有魅力的時候，?績效管理?基本上是句空話。所以，稅務系統推行績效管理，應該同步推行加薪。

2、績效工資

推行?績效管理?而不實行?績效工資?，對多數干部而言，是被動地納入?績效管理?，也就談不上激發干部內心主觀能動性。實際上，還是?干多干少一個樣?，還是的是：老實干部多干活，有能力的多干活。還是?勞心者治人勞力者治于人?。

3、評優

（1）機關、部門評優。一看得分（參看得分公式），總分多的，說明稅收收入任務多、干部人數多，稅收工作總量也大，這是加分因素。同時，出現問題的機率也大，減分因素也多。二看稅務干部人均得分，分值越高，干部工作效能越高。

（2）個人評優。直接比較得分。績效得分，是干部自 己付出的勞動量與勞動價值的直接體現。

4、晉升

對于所有想晉升的人員來說，都要積極納入?績效管理?，都要積極地真實的努力工作，并在績效考核中?工作流痕?，獲得?個人績效得分?。

（1）一把手的晉升。看得分：在較大的縣區局任一把手就比小局的一把手有優勢。

（2）班子副職的晉升。看得分。要求班子副職切實做些工作，也要工作流痕。

（3）部門正職的晉升。看得分。部門正職要想晉升，不但要協調工作，更要帶頭工作，而且盡可能多工作。

（4）其他個人的晉升。比較得分。如果有的干部把部門的工作，自己要求承包并且沒有出現紕漏，就應該直接晉升為部門正職。

三、績效管理的偉大實踐意義

稅務系統推行?績效管理?，是我國政府機構實行?績效管理?的一次偉大實踐，開創了我國公務員管理制度的新紀元，具有偉大的實踐意義。

（一）工作留痕，預防執法腐敗

所有干部的所有工作，在?精細型績效管理?中，都被進行了量化分解，都被確定為考核指標。干部的每一次工作，都可以歸納為一定類別的?考核指標?，在?績效考核?軟 件系統中，進行?工作狀況描述?，進行?工作成果?上傳。在工作描述中、在成果展示中，執法干部的工作情況包括共同執法中的職責分工，將會一覽無余。這將有效抵制干部執法風險，有效遏制執法腐敗。

（二）客觀評價，預防干部人事腐敗

在這套?績效管理考核體系?中，干部評優的依據、干部晉升的依據，都是執行嚴格的得分制。每名干部，包括班子正副職、部門正副職，都制定了嚴格的績效考核得分指標。這些指標，經過工作中的不斷改進與完善，最終建立起科學的精細的指標體系。通過計算干部得分，做出對干部的客觀的、科學的評價，成為干部評優、晉升與否的依據，使得?能夠當上科級干部的，99%絕對是工作績效起作用。?這將有效遏制人事腐敗，斬斷?關系?與?金錢?這兩雙魔力之手，還國家吏治一個清白。

（三）多勞多得，激發干部工作主觀能動性

社會主義國家的分配體制是?按勞分配，多勞多得?。但在國家公務員系統，一是存在很嚴重的 ?按照官級分配?。從頂層設計而言，這有一定的合理性，但也存在漏洞。對同一部門的或者不同級別同一部門的干部來說，普通干部或者基層公務員所付出的勞動量及其勞動價值可能更多。但是，獲得的物質待遇卻少，而政治待遇幾乎為零。二是存在工作分工嚴重不合理現象，造成事實上的?干與不干一個樣、干 多干少一個樣?，甚至不干活的反比干活的多得。這種情況，形成事實上的分配不公，影響干部工作積極性。實行?績效得分制?，實行?績效工資?，實行?評優?與?晉升?直接和績效得分掛鉤，就可以在公務員系統正確貫徹執行國家分配原則，形成人人愛勞動，個個努力?爭先創優?的工作新局面。

二〇一四年九月三日 19