第一篇：不挽留辭職員工

不挽留辭職員工

關(guān)于對(duì)員工辭職的個(gè)人看法，這方面我同意你的觀點(diǎn)：不挽留

王力偉，男，1973年生，大專。

參賽項(xiàng)目

塑造云貢的普洱茶品牌，形成高層次的云貢普洱茶產(chǎn)業(yè)。

現(xiàn)場(chǎng)簡(jiǎn)況

《贏在中國(guó)》第二賽季晉級(jí)篇第四場(chǎng)。評(píng)委：史玉柱、馬云、熊曉鴿。

現(xiàn)場(chǎng)回放

史玉柱：你作過(guò)保健品吧？

王力偉：沒(méi)有。

史玉柱：在營(yíng)銷界有一句話很有名：內(nèi)蒙十萬(wàn)營(yíng)銷大軍。你是不是成員之一？他們營(yíng)銷挺野？

王力偉：我是不是有點(diǎn)野氣？

史玉柱：屬于野路子。我想說(shuō)樹(shù)茶葉品牌很難，中國(guó)雖有很多名茶，但都是從很多企業(yè)做出來(lái)的，某一兩家企業(yè)很難從中脫穎而出，名茶不是名企做，這是中國(guó)目前的現(xiàn)狀，因?yàn)樽雒枰袣v史文化的沉淀才行。我個(gè)人感覺(jué)，在名茶里面做成一個(gè)企業(yè)品牌難度很大。你做普洱名牌，有什么絕招把你的企業(yè)品牌樹(shù)起來(lái)？

王力偉：目前茶產(chǎn)業(yè)屬于粗放式經(jīng)營(yíng)。雖然很多企業(yè)都在做品牌建設(shè)，都在產(chǎn)品質(zhì)量、歷史積淀、文化淵源上下功夫，然后把這些內(nèi)容付諸媒體傳播，但他們忘了一點(diǎn)，在直接跟消費(fèi)者溝通的這個(gè)終端的層次上，一直沒(méi)有人做。

史玉柱：讓消費(fèi)者口耳宣傳，樹(shù)立企業(yè)品牌，沒(méi)有20年到50年做不到。

王力偉：我覺(jué)得，商業(yè)的成功不見(jiàn)得是名牌的成功，雖然商業(yè)成功一定會(huì)產(chǎn)生名牌。

史玉柱：你們想不想打造名牌？

王力偉：想，我們要把云貢品牌打造下去。

史玉柱：普洱茶已是歷史名茶，消費(fèi)者買多少，你就生產(chǎn)多少，何必打造名牌呢？

王力偉：目前普洱茶假貨非常多。

史玉柱：你大量生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)普洱茶，賺錢就行了，不必先把錢用在打造品牌上。

王力偉：初期我想打造名牌，讓大家買我們的普洱茶。

史玉柱：初期打造名牌有什么絕招？

王力偉：不需要絕招，營(yíng)銷沒(méi)有秘訣，您的黃金搭檔有秘訣嗎？

史玉柱：那您初期準(zhǔn)備通過(guò)電視臺(tái)打廣告還是貼海報(bào)？

王力偉：我注冊(cè)資本是一千萬(wàn)。這筆錢準(zhǔn)備花在市場(chǎng)調(diào)研上，先從產(chǎn)地開(kāi)始，然后深圳、廣州、北京、再到國(guó)內(nèi)三類城市。

史玉柱：你最貴的一斤茶賣多少？

王力偉：最貴的是一餅375克，一千八九百塊錢。

史玉柱：連鎖店開(kāi)了多少？

王力偉：現(xiàn)在只有一個(gè)店，正著手往前推。

史玉柱：核心骨干向你辭職，你是什么態(tài)度？

王力偉：這個(gè)很容易解決。首先我跟他簽一個(gè)未來(lái)不泄漏或侵害我商業(yè)秘密和利益的合同，第二要回他的股份，第三給他回報(bào)，第四請(qǐng)他喝一頓。

史玉柱：你會(huì)挽留他嗎？

王力偉：不刻意挽留。他辭職前，悶熱很多事情都想好了，都安排完了。

史玉柱：在企業(yè)的正確決策中，由你提出的比重有多大？

王力偉：30%多由我們提出。

史玉柱：那相反呢？

王力偉：也是30%。

史玉柱點(diǎn)評(píng)

我談兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)。第一點(diǎn)是關(guān)于對(duì)員工辭職的個(gè)人看法，這方面我同意你的觀點(diǎn)：不挽留。原因是這樣，員工找你辭職，他基本上應(yīng)該是想好了，定下來(lái)的，這時(shí)候挽留不是最好的方式。在我早期的時(shí)候，我也經(jīng)常遇到這種事，一開(kāi)始，我都是挽留，但從后來(lái)效果看，我挽留的人最后一個(gè)都沒(méi)有留下來(lái)。當(dāng)然，員工找你辭職，你應(yīng)該深思兩點(diǎn)，第一點(diǎn)，我有沒(méi)有問(wèn)題？我的企業(yè)有沒(méi)有問(wèn)題？有問(wèn)題馬上修正改進(jìn)。第二點(diǎn)，搞清他要走的原因，他為什么走？我能為他做什么？但重點(diǎn)不是為了挽留他。另外，有些員工想通過(guò)辭職的方式要求高薪，這條路也就堵死了。第二點(diǎn)談一下對(duì)你的項(xiàng)目認(rèn)識(shí)。你的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)并不大，我提幾個(gè)建議，第一個(gè)建議，我個(gè)人認(rèn)為你應(yīng)該放棄名牌戰(zhàn)略。普洱茶是歷史名茶，你不需在名牌上下過(guò)多的功夫，向消費(fèi)者傳達(dá)你是正宗優(yōu)質(zhì)的品牌就夠了。因?yàn)檫@樣做的營(yíng)銷成本和做名牌的成本是不一樣的。你只有一千萬(wàn)，用這些錢塑造品牌是不夠的。第二個(gè)建議，你想在全國(guó)建加盟連鎖，這很好。但我建議你一定要先搞試點(diǎn)，先建一家店，試運(yùn)營(yíng)，目的是發(fā)現(xiàn)你當(dāng)初意想不到的一些問(wèn)題，如法律、消費(fèi)者的問(wèn)題，最初的想法和真正的實(shí)踐總會(huì)有非常大的差別，這個(gè)差別只有自己去體會(huì)消化，體會(huì)成熟了，可以形成手冊(cè)，在全國(guó)推廣。我有一句話供你參考，叫“試銷市場(chǎng)（試點(diǎn)）快不得，全國(guó)市場(chǎng)（推廣）慢不得”。做試點(diǎn)時(shí)不能有利潤(rùn)壓力，董事會(huì)不應(yīng)給你利潤(rùn)壓力，要給充足的時(shí)間。一定把試點(diǎn)搞明白！手冊(cè)成熟后，在全國(guó)市場(chǎng)推廣要迅速鋪開(kāi)，否則成功的經(jīng)驗(yàn)傳播很快，別人馬上會(huì)用，所以你要迅速占領(lǐng)市場(chǎng)及不能讓別人利用你的經(jīng)驗(yàn)來(lái)復(fù)制財(cái)富，所以送你這句話：試銷市場(chǎng)快不得，全國(guó)市場(chǎng)慢不得。

第二篇：如何挽留員工

企業(yè)應(yīng)對(duì)員工離職的方法

有效的人才留用機(jī)制就像管理流動(dòng)的河流，其目標(biāo)不是要阻止河水流動(dòng)，而是要控制水流的方向和速度.那么,企業(yè)具體該采取何種具體措施來(lái)留住優(yōu)秀人才呢?

1、建立完善的薪酬福利體系

完善的薪酬福利體系的前提是這個(gè)體系必須是相對(duì)公平公正的.國(guó)內(nèi)、國(guó)際很多的成功企業(yè)在這里都給我們樹(shù)立了典范。他們通常都有一個(gè)很完善的薪酬福利體系，這個(gè)體系通過(guò)特定方式顯示,員工工作的業(yè)績(jī)以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與個(gè)人回報(bào)成正比;明確規(guī)定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個(gè)什么樣的提升，相對(duì)于傳統(tǒng)“利潤(rùn)型”導(dǎo)向的公司，他們明白在理想狀態(tài)下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一，因此他們的做法是制定在業(yè)內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬來(lái)吸引人才、留住人才。

我們有理由相信,高薪對(duì)吸引員工來(lái)說(shuō)是非常奏效的。因?yàn)楦咝讲粌H體現(xiàn)了員工為企業(yè)創(chuàng)造的巨大價(jià)值與付出勞動(dòng)之間的正比關(guān)系，也從側(cè)面反映了員工在企業(yè)中的價(jià)值和地位，滿足了他們受尊重的需要。

2、采用正確的激勵(lì)措施

公司不能以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定每一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃前，應(yīng)當(dāng)先花時(shí)間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

企業(yè)管理者在進(jìn)行員工激勵(lì)的過(guò)程中應(yīng)注意以下幾個(gè)個(gè)問(wèn)題：首先，激勵(lì)措施應(yīng)該根據(jù)不同員工、不同時(shí)間的需求進(jìn)行激勵(lì)，不要在員工需要食物的時(shí)候，用水來(lái)激勵(lì)員工;摒棄錯(cuò)誤的單

一、固定激勵(lì)方式，根據(jù)員工需求從物質(zhì)、精神、管理制度、工作程序設(shè)定等多方面開(kāi)展全方位激勵(lì);其次，對(duì)員工的激勵(lì)一定要講求公平，不公平的激勵(lì)不僅導(dǎo)致我們的激勵(lì)失效，甚至?xí)霈F(xiàn)很多的負(fù)面效果。因此在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候一定堅(jiān)持公平公正公開(kāi)的原則，既要顧及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，又要杜絕平均主義大鍋飯。最后，在激勵(lì)的過(guò)程中，一定要對(duì)員工進(jìn)行充分的溝通，通過(guò)合適的溝通策略，運(yùn)用合適的溝通管道和方式，向相應(yīng)的員工進(jìn)行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵(lì)實(shí)施的最終效果。例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。

3、提供充足的發(fā)展空間

馬斯洛認(rèn)為，人的最高需求是價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn).海爾總裁張瑞敏說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”企業(yè)家都該有這樣的氣魄和胸懷。企業(yè)是員工的人生大舞臺(tái)，不能把企業(yè)的目標(biāo)與員工的個(gè)人發(fā)展對(duì)立起來(lái)，而應(yīng)該把為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要組成部分。為了留住人才，必須用好人才。為了用好人才，必須認(rèn)真規(guī)劃培訓(xùn)制度，建立晉升機(jī)制，鋪平成長(zhǎng)通道，創(chuàng)造有利于人才健康成長(zhǎng)的環(huán)境。有些企業(yè)為了吸引更多優(yōu)秀的經(jīng)理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人設(shè)崗”，如果遇到一位十分優(yōu)秀的人才而一時(shí)沒(méi)有合適的崗位時(shí)，就專門為他設(shè)置一個(gè)崗位，供他發(fā)揮聰明才智。

培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)常化的培訓(xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。具體來(lái)說(shuō),如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機(jī)會(huì)；轉(zhuǎn)崗鍛煉；外派發(fā)展機(jī)會(huì)；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓(xùn)與發(fā)展等

4、緩解員工的工作壓力

上面在分析造成企業(yè)員工離職的原因時(shí)有舉例:因?yàn)檫^(guò)長(zhǎng)的工作時(shí)間,導(dǎo)致員工工作壓力過(guò)大,從而選擇離職,那么如何在保證工作效率的同時(shí)又能緩解員工的壓力，是很多企業(yè)管理者應(yīng)該思考的問(wèn)題，比如在一些創(chuàng)新型的公司，他們需要的人才多為一些具有創(chuàng)造型思維的員工，因其職業(yè)的特殊性，可能需要比較彈性的工作時(shí)間，美國(guó)不少高科技企業(yè)為了留住來(lái)之不易的關(guān)鍵性人才，打出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。有的員工表面上看起來(lái)“無(wú)所事事”，但實(shí)際的工作效率和質(zhì)量卻極高。

由此可見(jiàn),想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,不一定通過(guò)工作時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)衡量,“超彈性工作時(shí)間”同樣帶來(lái)了高效率.我所在的企業(yè)雖然因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性而不得不需要員工有更多的加班,但也不是完全沒(méi)有解決的辦法來(lái)減少員工的離職,可以在采取在同崗位增加人力的方法,只要加強(qiáng)相關(guān)的培訓(xùn),這樣,在考慮員工健康情況的同時(shí)工作質(zhì)量也有了保證.企業(yè)管理者應(yīng)該首先拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業(yè)余時(shí)間，讓員工真正成為“社會(huì)人”,有時(shí)間區(qū)參加社會(huì)活動(dòng)、盡職社會(huì)責(zé)任,讓員工開(kāi)開(kāi)心心的上班.5、創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)應(yīng)著力于形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供相應(yīng)的舞臺(tái)，鼓勵(lì)他們參與企業(yè)的管理，以形成共同的價(jià)值觀和目標(biāo)及歸屬感，使所有員工感覺(jué)到都是大家

庭的成員，同舟共濟(jì)、情同手足,讓員工感覺(jué)到企業(yè)就是自己的家。當(dāng)企業(yè)和員工處在一個(gè)平等地位的時(shí)候，企業(yè)將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，而員工也將更加忠誠(chéng)于企業(yè)，真正從內(nèi)心的把公司當(dāng)成自己的家來(lái)愛(ài)護(hù)??

優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)使員工和企業(yè)樹(shù)立起一致的價(jià)值觀，在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的同時(shí),對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，一旦員工有了歸屬感,對(duì)企業(yè)形成一種眷戀,離職的問(wèn)題就會(huì)變得遙遠(yuǎn).6、減少組織變動(dòng)帶來(lái)的動(dòng)蕩

在企業(yè)變動(dòng)使不可避免引起的人員調(diào)整屬正常現(xiàn)象,如何在變動(dòng)的同時(shí)又留住優(yōu)秀的人才,美國(guó)的一些企業(yè)有一項(xiàng)特殊的制度很值得借鑒.在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)收購(gòu)與兼并是常見(jiàn)的事。被收購(gòu)或兼并企業(yè)的高層管理者（如高層主管、高層經(jīng)營(yíng)者、首席執(zhí)行官、最高行政負(fù)責(zé)人等）一般很難在新企業(yè)中繼續(xù)占據(jù)高層實(shí)權(quán)地位，其中不少人往往被迫辭職。為對(duì)付這種可能的風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)不少企業(yè)都制定有被譽(yù)之為“黃金降落傘”的制度。“黃金降落傘”實(shí)際是一種特殊的雇傭契約，就是指按照合同規(guī)定，當(dāng)公司被并購(gòu)或惡意接管時(shí)，如果高級(jí)管理人員被動(dòng)失去或主動(dòng)離開(kāi)現(xiàn)有職位，可以獲得一筆離職金和其它特殊恩惠。憑著這一紙契約，當(dāng)企業(yè)被收購(gòu)或兼并時(shí)，原來(lái)的一些企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者便可以安全退出，另謀高就，不受經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，在有些情況下，并購(gòu)或接管有利于股東權(quán)益，“金降落傘”有助于減少并購(gòu)或接管的阻力。在美國(guó)，每年排名在一千以內(nèi)的大型企業(yè)中約有20%的企業(yè)與其高層經(jīng)營(yíng)管理人員簽訂了這種契約。這種制度保護(hù)的人數(shù)一般為一個(gè)企業(yè)10 至20人，也有個(gè)別企業(yè)多達(dá)200人的。“金降落傘”保證了離職的高級(jí)管理人員的福利。企業(yè)的關(guān)鍵性人才如果中途離職，無(wú)疑是半途而廢，為此他們不得不三思而行。

以上是針對(duì)公司高層管理者的一種非常有效的保護(hù)措施,使他們?cè)诼殨r(shí)能忠于自己的企業(yè),從而減少了離職風(fēng)險(xiǎn).對(duì)于企業(yè)的一般職員來(lái)講,當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)不可避免的規(guī)模較大的組織變動(dòng)時(shí),管理者首先應(yīng)該穩(wěn)住軍心,通過(guò)的有效的溝通手段,增加透明度,盡量使員工的減少不必要的猜測(cè)及誤會(huì),使組織及員工都能平穩(wěn)的度過(guò)這一動(dòng)蕩時(shí)期.我們已經(jīng)分析了員工離職行為產(chǎn)生的原因以及針對(duì)這些原因,企業(yè)所采取的相應(yīng)政策.如果員工還未采取具體的離職行動(dòng),這些措施是非常有效的.11 ［美］邁克爾·比爾等著.管理人力資本——開(kāi)創(chuàng)哈佛商學(xué)院hrm新課程.華夏出版社，1998,827、其它改善對(duì)策

實(shí)踐中還有一種情況,有的員工可能存在一些沖動(dòng)性離職的傾向,這時(shí),離職面談是非常重要的, 因?yàn)橛械膯T工并非真的想要離開(kāi)，很可能是因?yàn)閭€(gè)人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困難,如果困難解決,員工可能就不會(huì)離開(kāi).所以,這時(shí)的企業(yè)管理者如果足夠重視這些員工,就該了解員工對(duì)公司的真實(shí)感受，問(wèn)明員工具體是因?yàn)楹畏N原因而選擇離開(kāi),如果企業(yè)表達(dá)出愿意幫助員工克服面臨的困難,建議其下一個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，那么,員工必定感受到自己的重要性,問(wèn)題也就迎刃而解了.面談的重點(diǎn)首先都應(yīng)當(dāng)是肯定員工的“閃光點(diǎn)”及其對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，表達(dá)公司的感謝以及公司將來(lái)與其繼續(xù)合作的意愿。

對(duì)于那些實(shí)在無(wú)法挽留的員工,企業(yè)是否是該置之不理呢?答案是否定的,離職員工對(duì)企業(yè)仍有價(jià)值,現(xiàn)實(shí)情況中, 在員工離職之后，大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡(luò)。他們認(rèn)為離職員工已與公司脫離關(guān)系，將不會(huì)再對(duì)公司產(chǎn)生影響。事實(shí)上，這是很多企業(yè)在離職管理時(shí)最大盲點(diǎn)。優(yōu)秀企業(yè)的做法是，通過(guò)完善離職員工關(guān)系管理，提升企業(yè)形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候企業(yè)會(huì)考慮將已離職員工重新請(qǐng)回公司來(lái)。因?yàn)樗麄冞m應(yīng)公司文化，熟悉管理及業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)降低了招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方面的成本，但是，我們也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系，該如何吸引“好馬”來(lái)吃“回頭草”呢？

在惠普，有這樣一個(gè)傳統(tǒng)：對(duì)于那些無(wú)法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時(shí)公司都會(huì)舉辦一個(gè)離職歡送會(huì)。歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，一方面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽(tīng)離職者的真實(shí)感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說(shuō)話是沒(méi)有顧忌的，而上司和其它與會(huì)者也會(huì)很坦然地面對(duì)這些問(wèn)題。在麥肯錫，會(huì)把離職員工的個(gè)人基本情況保留，同時(shí)將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)信息全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”，建立一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學(xué)者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，因?yàn)辂溈襄a明白，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)商機(jī)。

2張文彪.降低離職率［J］.領(lǐng)導(dǎo)文萃,1994,(03).

第三篇：挽留骨干員工辭職的步驟和方法

挽留骨干員工辭職的步驟和方法：

1．即刻反應(yīng)

企業(yè)管理者在收到員工尤其企業(yè)不希望流失的關(guān)鍵員工的辭職報(bào)告后，應(yīng)在最短時(shí)間（建議5-10分鐘）內(nèi)做出反應(yīng)，譬如中止會(huì)議及手頭的日常工作和事務(wù)等，任何延誤將會(huì)使員工辭職的決心更強(qiáng)，企業(yè)挽回的可能性更小。所以企業(yè)管理者做出即時(shí)反應(yīng)是向辭職員工表明員工在管理者心目中比日常工作更為重要；而且在員工下定決心離職前，公司有可能能夠挽回員工的離職。

2．保密消息

將員工辭職的消息嚴(yán)密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在最有限的范圍內(nèi)，這一點(diǎn)對(duì)辭職員工本人和管理者雙方都很重要。

3．立即通知最高管理層

對(duì)于一些關(guān)鍵性崗位人員的離職，要在第一時(shí)間內(nèi)通知管理層，以便共同商討并及時(shí)做出挽回方案。

4．傾聽(tīng)員工心聲

管理者要立即約好辭職員工，找一個(gè)安靜的環(huán)境進(jìn)行交談，并仔細(xì)聆聽(tīng)和記錄，以找出員工辭職的真正原因，并把了解的內(nèi)容如實(shí)向上一級(jí)主管匯報(bào)，針對(duì)員工說(shuō)明的原因?qū)ΠY下藥，看有無(wú)挽回的措施和方案。

5．制訂挽留方案

把員工離職的原因了解完畢之后，企業(yè)的管理者，包括人力資源部人員、離職員工的上級(jí)及上級(jí)的上級(jí)，大家在本企業(yè)政策和資源許可的范圍內(nèi)針對(duì)了解到的員工辭職的原因制定一個(gè)挽留方案。

6．竭盡全力，贏得勝利

一旦挽回方案考慮完畢，管理者就要竭盡全力，贏回員工。首先管理者要快速反映，讓辭職員工感覺(jué)自己的離職是很大的一件事；其次，管理者應(yīng)向員工誠(chéng)心表達(dá)挽留之意，說(shuō)明離職員工崗位的重要性和工作的價(jià)值；再者，管理者應(yīng)說(shuō)明公司正在著手落實(shí)解決員工所期望的一些問(wèn)題；另外，如需要或合適，公司管理者可以邀請(qǐng)員工在下班后去外面餐廳用餐，相關(guān)管理人員也應(yīng)參加。也可以邀請(qǐng)家庭成員一同參加，或者通過(guò)他/她的家庭成員做好游說(shuō)工作。

7．解決員工的問(wèn)題，把他爭(zhēng)取回來(lái)

切實(shí)幫助員工解決他們所希望解決的問(wèn)題，給員工制定切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃，力爭(zhēng)把員工挽留下來(lái)。

8．趕走挖角公司

如果企業(yè)能基本上說(shuō)服并挽留住員工了，企業(yè)管理者應(yīng)讓員工及時(shí)給他的下一家企業(yè)打電話，回絕對(duì)方提供的工作，這樣做的話，可以斷絕員工的“去路”，對(duì)三方都有好處。

9．痛定思痛，防患于未然

不論員工最后是否能挽留的住，企業(yè)管理者也要靜下心來(lái)想一想為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？企業(yè)方面的原因是什么？管理者方面的原因是什么？企業(yè)找到問(wèn)題的癥結(jié)和思路，提出整改措施，也就防患于未然了。

第四篇：如何挽留辭職的優(yōu)秀員工

如何挽留辭職的優(yōu)秀員工

如果你是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是人力資源管理部門的工作人員，你就很可能受到過(guò)優(yōu)秀員工跳槽的困擾。當(dāng)優(yōu)秀員工不顧你的挽留，翩然而去；當(dāng)潛力員工不顧你的期待，悄然遠(yuǎn)去；當(dāng)重點(diǎn)培養(yǎng)的員工不顧你的重托，撒手而去，留給你的肯定是無(wú)盡的懊惱和嘆息。

現(xiàn)在，我們就需要認(rèn)真思考一下了，究竟有沒(méi)有更好辦法能夠盡量把他們留住?以下的一些建議或許可供借鑒。

第一時(shí)間做出反應(yīng)

如果企業(yè)十分想留住這位員工，那就沒(méi)有什么事比立即對(duì)離職做出反應(yīng)更重要的了。你應(yīng)該馬上放下正在做的事情，認(rèn)真予以接待。如果你說(shuō)，“我這里正忙，等會(huì)兒我跟你談”，或者“我先和你的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)談?wù)劊缓笤俸湍阏劇敝惖脑挘紩?huì)使員工心中對(duì)公司的負(fù)面評(píng)價(jià)更高一級(jí)，也會(huì)使員工的心往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)更靠近一步，使辭職不可挽回。

立即向員工做出反應(yīng)可以達(dá)到兩個(gè)目的：首先，向員工表明他確實(shí)比日常的工作更重要，讓員工體會(huì)到受重視的感覺(jué)；其次，可以在員工下定決心之前，給公司更多的時(shí)間去嘗試改變員工的想法。

如果你一時(shí)想不出應(yīng)該如何反應(yīng)，那么，以下的一些話也許可以派上用場(chǎng)：“你這個(gè)崗位十分重要，我代表公司鄭重希望你能留下來(lái)。”或者“你的能力在公司是無(wú)可替代的，我希望你能慎重考慮。”或者“公司正在考慮一項(xiàng)和你有密切關(guān)系的改革，我真誠(chéng)地希望你把辭職信先收起來(lái)，觀察一段時(shí)間可能你就不會(huì)做這樣的決定了，你再考慮—下好嗎?”

迅速做出反應(yīng)不僅僅是指從語(yǔ)言上明確表達(dá)挽留的意愿，從行動(dòng)上要立即制訂和執(zhí)行挽留方案。任何延誤都將會(huì)使員工辭職的決心更強(qiáng)，企業(yè)挽回的可能性更小。初次接待之后，要立即通知相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者，盡快約定與辭職員工交談，以找出員工辭職的真正原因。迅速收集相關(guān)資料

知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。留住員工的前提就是了解員工的心。你應(yīng)該在最短的時(shí)間里盡可能掌握員工的相關(guān)資訊。一般來(lái)說(shuō)，以下情況是重點(diǎn)考察的范圍：一是調(diào)查該員工工作相關(guān)的信息，包括該員工在公司的薪酬情況，績(jī)效考核情況、培訓(xùn)情況、職稱等級(jí)、所獲獎(jiǎng)勵(lì)等。二是調(diào)查該員工的人際關(guān)系方面的信息，可以從團(tuán)隊(duì)氛圍、家庭背景、社會(huì)關(guān)系等方面調(diào)查。三是調(diào)查該員工個(gè)人特征方面的信息，例如性格特點(diǎn)、氣質(zhì)、工作風(fēng)格、個(gè)人人際影響力等。四是調(diào)查同類人才在市場(chǎng)上的供求關(guān)系和薪資水平。

這些資料的獲得，一方面可以使你對(duì)員工有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，從而有可能發(fā)現(xiàn)員工辭職的真實(shí)原因。另一方面，也可以迅速判斷同類人才的緊缺狀況以及缺位對(duì)公司造成的影響，從而為決策提供參考。

傾聽(tīng)員工的心聲

傾聽(tīng)是獲取員工真實(shí)信息的最有效的方法。通過(guò)傾聽(tīng)，了解員工的心事，了解他對(duì)周圍的人和事的看法，從而為走進(jìn)員工的內(nèi)心世界打下基礎(chǔ)。因此，你必須迅速創(chuàng)造條件和員工進(jìn)行溝通。一般來(lái)說(shuō)，傾聽(tīng)可以達(dá)到如下幾個(gè)目的：一是傾聽(tīng)對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一種很好的心理輔導(dǎo)，可以使員工心中積累的對(duì)公司的不滿得到疏泄，二是通過(guò)傾聽(tīng)，可以了解員工辭職的真正原因，是工作環(huán)境、薪酬待遇、工作節(jié)奏的問(wèn)題，還是對(duì)事業(yè)的看法發(fā)生了根本性的改變；三是通過(guò)傾聽(tīng)，可以獲得員工對(duì)供職崗位和環(huán)境的客觀評(píng)價(jià)，獲得其對(duì)公司管理和今后發(fā)展的合理化建議。

保密

絕對(duì)封鎖辭職的消息，對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)都很重要。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，可為他改變主意繼續(xù)留在公司消除心理障礙。如果其他人毫不知情，他就不必面對(duì)公開(kāi)反悔的尷尬處境。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，消息沒(méi)有公開(kāi)，就不會(huì)在員工中造成不利的影響，也能給挽留工作留下充分的回旋余地。

幫助員工解決問(wèn)題

幫助員工解決問(wèn)題，并不是指幫助員工解決經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、生活問(wèn)題、職務(wù)問(wèn)題等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，而是幫助員工解決“心理問(wèn)題”，即幫助員工重新審視公司，重新評(píng)價(jià)公司的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)，重新認(rèn)識(shí)自我，在全面了解真實(shí)背景的情況下做出對(duì)自己最有利的選擇。

1、幫助員工認(rèn)識(shí)自己

員工不一定全面的了解自己的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。如果你能從員工的角度思考問(wèn)題，全面分析員工的技術(shù)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)性特征、社會(huì)活動(dòng)能力等因素，則可以幫助員工認(rèn)識(shí)自己，從而對(duì)自己做出全面準(zhǔn)確的判斷。

2、幫助員工認(rèn)識(shí)企業(yè)

一般來(lái)說(shuō)，由于一些心理效應(yīng)的存在，員工往往對(duì)工作了很久的企業(yè)看不到它的優(yōu)點(diǎn)，放大了它的缺點(diǎn)。而對(duì)沒(méi)有切身體會(huì)過(guò)的事務(wù)，則充滿了期待。正所謂“這山望著那山高”，“入芝蘭之室，久而不聞其香”。他往往一時(shí)沖動(dòng)，被其它公司的某個(gè)優(yōu)點(diǎn)所吸引，好像覺(jué)得那家公司能滿足他的要求。如果你能幫助員工發(fā)現(xiàn)自己認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，則不但可以留住員

工，還可以促進(jìn)員工的進(jìn)一步成長(zhǎng)。

3、幫助員工做最有利于職業(yè)生涯發(fā)展的選擇

幫助員工解決問(wèn)題最重要的就是幫助員工解決職業(yè)生涯的發(fā)展問(wèn)題。如果你能從員工的個(gè)人特征和企業(yè)的戰(zhàn)略、管理方面給予匹配，提出員工在本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的路徑選擇，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，必定會(huì)重新思考自己的選擇。

解決其他障礙

幫助員工解決了最關(guān)鍵的問(wèn)題，但是也不能忽視其他的障礙。根據(jù)調(diào)查和訪談結(jié)果，找出可能存在的障礙，調(diào)動(dòng)一切資源予以清除，則既能留住員工的心，又能增加員工的工作積極性。例如，當(dāng)?shù)弥獑T工辭職的原因是因?yàn)榧依锊恢С謺r(shí)，可以安排公司高管進(jìn)行家訪，在家訪過(guò)程中給員工充分的肯定，并感謝家屬對(duì)公司的貢獻(xiàn)，安排工作時(shí)間之外的聚餐以示感謝等。一旦員工做出留下來(lái)的決定，就要積極地提示他，他做的決定是最終的決定，他將繼續(xù)留在公司工作。

三大錯(cuò)誤的挽留方式

一些企業(yè)為了留住員工，往往沒(méi)有從員工的角度出發(fā)采取措施，而是從企業(yè)的角度出發(fā)來(lái)挽留員工，往往走入了死胡同，不但不能留住員工，反而在企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)上造成了不良的影響。以下幾種做法是十分錯(cuò)誤的，應(yīng)引以為戒。

1、加薪：不少企業(yè)一旦有員工提出辭職，就以加薪為條件予以挽留。企業(yè)認(rèn)為，即使加薪了，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本也還在可控的范圍內(nèi)。殊不知，加薪會(huì)形成惡劣的后果。首先，這會(huì)使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。其次，會(huì)引起其他也想獲得更好待遇的員工憤憤不平、士氣低落，大家會(huì)認(rèn)為“會(huì)哭的孩子有奶吃”。第三、會(huì)使企業(yè)內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)遭到嚴(yán)重破壞，降低公司管理制度的執(zhí)行力。

2、扣留：有些企業(yè)喜歡采用扣留證件的做法來(lái)留住員工，如人事檔案、住房公積金證明、社會(huì)保險(xiǎn)證、戶口關(guān)系甚至公司股份等。這些做法一定程度上可能會(huì)給員工辭職帶來(lái)不便，對(duì)于普通的員工可能是有效的，但對(duì)于社會(huì)上炙手可熱的優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)形同虛設(shè)，況且扣留證件還有違勞動(dòng)法律。這樣的做法會(huì)在社會(huì)上造成不良影響，給新員工招募帶來(lái)麻煩，也會(huì)使企業(yè)內(nèi)部的員工更加謹(jǐn)慎小心，不利于公司內(nèi)部的管理。

3、懲罰：一些大公司喜歡采用懲罰的方式來(lái)挽留員工，比如賠償違約金、償還培訓(xùn)費(fèi)用、內(nèi)部通報(bào)等。前不久有的航空公司因員工辭職給予天價(jià)賠償就頗有代表性。這些做法或許可以起到一定的威懾作用，但卻損害了企業(yè)形象，即使達(dá)到了留住員工的目的，也留不住員工的心。

第五篇：企業(yè)如何挽留已提出辭職的關(guān)鍵員工

企業(yè)如何挽留已提出辭職的關(guān)鍵員工

關(guān)鍵員工通常是指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理中起著不可缺少作用的一些員工。他們可以是中高層管理人員，也可以是掌握公司核心技術(shù)的科研人員以及掌握重要銷售渠道和客戶的一線銷售人員，甚至也可以是藍(lán)領(lǐng)崗位上的特殊技術(shù)人員等，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)來(lái)定義關(guān)鍵員工的范圍。關(guān)鍵員工的辭職將對(duì)企業(yè)造成立即或潛在的中長(zhǎng)期影響，有時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)來(lái)講甚至是災(zāi)難性的。目前，公司的關(guān)鍵員工已成為眾多企業(yè)特別是競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象。而面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)間的購(gòu)并、各種媒體的透明招聘廣告、頻頻出擊的獵頭，許多本來(lái)穩(wěn)定性較強(qiáng)的關(guān)鍵員工在各種誘惑下也紛紛跳槽。正像CYPRESS半導(dǎo)體公司的首席執(zhí)行官T。J。RODGER所說(shuō)，現(xiàn)在已沒(méi)有一家公司能將自己密封起來(lái)來(lái)阻止外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的侵襲，公司內(nèi)的高質(zhì)量的員工始終不斷地收到來(lái)自外面提供的工作機(jī)會(huì)。

在辭職的員工中，有一部分是經(jīng)過(guò)深思熟慮后向企業(yè)提出辭職的；也由一部分是相當(dāng)盲目的，他們只不過(guò)是一種從眾效應(yīng)、看看自己在市場(chǎng)上的身價(jià)究底有多少；但也有一部分是介于兩者之間的，即他們有辭職的理由和一定的動(dòng)機(jī)，但并不強(qiáng)烈，辭職前后內(nèi)心經(jīng)常猶豫不定，很難下定決心，企業(yè)只要及時(shí)做出一些積極的反應(yīng)，這一部分的辭職員工包括第一部分中的有些員工是很容易被留下來(lái)的。但事實(shí)上，目前有相當(dāng)一部分企業(yè)的中高層管理人員不了解員工辭職時(shí)的心態(tài)和原因，不懂得如何做出及時(shí)的反應(yīng)來(lái)挽留他們，這樣，有相當(dāng)一部分辭職員工在企業(yè)的“消極”“冷漠”和“遲鈍”反應(yīng)下，“被迫”最終下定決心離開(kāi)企業(yè)，這其中也包括了相當(dāng)一部分的關(guān)鍵員工。

那么，企業(yè)應(yīng)如何來(lái)挽留已提出辭職的關(guān)鍵員工呢？

即刻反應(yīng)。

這一點(diǎn)在許多企業(yè)沒(méi)有做到。企業(yè)管理者在收到員工尤其企業(yè)不希望流走的關(guān)鍵員工的辭職報(bào)告后，應(yīng)在最短時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)。任何延誤將會(huì)使員工辭職的決心更強(qiáng)，企業(yè)挽回的可能性更小。企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到?jīng)]有任何一件日常工作比對(duì)提出辭職的關(guān)鍵員工立即做出反應(yīng)更為重要。這樣做有兩個(gè)目的，一是向辭職員工表明員工在管理者心目中比日常工作更為重要；二是在員工最后下定不可逆轉(zhuǎn)的決心前，公司管理者有最大的機(jī)會(huì)去改變員工的想法。如果管理者能快速做出反應(yīng)，那么主動(dòng)權(quán)就掌握在管理者手中。

保密消息

將員工辭職的消息嚴(yán)密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在最有限的范圍內(nèi)對(duì)辭職員工本人和管理者雙方都很重要。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，為其在日后改變辭職想法繼續(xù)留在企業(yè)消除了一個(gè)障礙，否則這個(gè)障礙會(huì)影響他改變主意的決心。如果企業(yè)其他員工不知有人辭職，一方面可以避免辭職員工今后面對(duì)公開(kāi)反悔的尷尬處境，另一方面也可避免員工辭職給企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響以及避免讓其他員工去猜想企業(yè)為挽留員工做出的讓步或答應(yīng)的條件，以防其他員工日后仿效。而對(duì)企業(yè)本身來(lái)講，在辭職消息公布以前，企業(yè)更有回旋余地。但目前，許多辭職員工本人惟恐全世界不知，在提交辭職報(bào)告的時(shí)候，同時(shí)通過(guò)E－MAIL發(fā)往企業(yè)所有或部分同事。為此企業(yè)管理者應(yīng)制定員工辭職的流程。

立即通知最高管理層

企業(yè)的有些中層管理者不愿將部門員工的辭職向公司的最高管理層報(bào)告。一方面這些管理者往往從本位出發(fā)，總覺(jué)得員工辭職對(duì)部門或自己不算光彩；而另一方面，過(guò)分相信自己有能力處理好員工的辭職或有能耐把員工挽留住。為此，企業(yè)的最高管理層一定要明確那些層次的員工提出辭職后要在最短時(shí)間內(nèi)通知他，不管他此時(shí)身在何處或正在做什么，以便共同商討并及時(shí)做出挽回方案。

聆聽(tīng)員工心聲

管理者要立即約好辭職員工，找一個(gè)環(huán)境比較幽雅的地方進(jìn)行交談，并仔細(xì)聆聽(tīng)和記錄，以找出員工辭職的真正原因，如是非企業(yè)因素還是企業(yè)因素等。另一方面，要盡最大可能了解清楚員工要去的下一個(gè)企業(yè)向辭職員工提供的且員工為此動(dòng)心的條件。所有這些顯然是隨后說(shuō)服員工改變主意或制訂挽留方案的關(guān)鍵。管理者了解的內(nèi)容應(yīng)如實(shí)向上一級(jí)主管匯報(bào)，即使了解的內(nèi)容中有對(duì)其他經(jīng)理或辭職員工主管的微詞。

制訂挽留方案

一旦精確的資料收集完，企業(yè)的管理者就要坐下來(lái)，在本企業(yè)政策和資源許可的范圍內(nèi)針對(duì)了解到的員工辭職的原因制定一個(gè)挽留方案。

員工辭職通常有兩個(gè)并存的原因，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的“推力/PUSH”，即如前所述的由企業(yè)本身因素造成的；另一個(gè)是來(lái)自另一家企業(yè)的“拉力/PULL”，此時(shí)，辭職員工往往會(huì)感到“自家園內(nèi)的草不如人家園內(nèi)的綠”。一個(gè)有針對(duì)性的成功的挽留方案必須包括兩方面的內(nèi)容，一是要針對(duì)員工辭職的原因

盡可能給予切實(shí)的解決。企業(yè)管理者一定要找出并確定員工眾多辭職原因中的主導(dǎo)原因。只有找到主導(dǎo)原因并給予解決，其他次要原因就基本能迎刃而解。如有些次要原因在短期內(nèi)無(wú)法解決，企業(yè)管理者應(yīng)給予合理的解釋，以求得員工的理解。二是管理者要根據(jù)掌握的員工要去的下一個(gè)企業(yè)的情況與員工及時(shí)溝通交流，并從第三者角度應(yīng)用“T型分析法”與員工一起分析現(xiàn)在企業(yè)和下一個(gè)企業(yè)各自的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)。為達(dá)到挽留的目的，有針對(duì)性的挽留方案應(yīng)在員工提出辭職后的48小時(shí)內(nèi)“出爐”。同時(shí)企業(yè)最高管理層應(yīng)對(duì)公司的總的留人方案進(jìn)行檢討，如有必要，立即修訂公布。這樣，可以消除辭職員工的懷疑，增強(qiáng)其留下的決心。

竭盡全力，贏得勝利

一旦仔細(xì)規(guī)劃的挽回方案在手，管理者就要竭盡全力，贏回員工。首先管理者的快速反應(yīng)使辭職員工明白自己的離職是很大的一件事；其次，企業(yè)管理者應(yīng)真誠(chéng)地向員工表達(dá)他的留下對(duì)企業(yè)是重要而有意義的；再者，管理者應(yīng)表達(dá)引起辭職的一些企業(yè)因素企業(yè)正在著手落實(shí)解決。另外，如需要或合適，公司管理者可以邀請(qǐng)員工在下班后去外面餐廳用餐，相關(guān)管理人員也應(yīng)參加。如員工的辭職或最終的去留與員工的家庭中的某位成員有關(guān)，那么應(yīng)邀請(qǐng)?jiān)撐患彝コ蓡T一同參加，并向他/她作好必要的游說(shuō)工作。

解決員工的問(wèn)題，把他爭(zhēng)取回來(lái)

如挽留方案制定及時(shí)并確實(shí)糾正了令員工心猿意馬的問(wèn)題，那么，改變員工辭職的念頭基本能獲得成功。即使員工辭職的主要原因是企業(yè)本身因素造成的，但在多數(shù)情況下，這些企業(yè)因素會(huì)被放大，尤其當(dāng)員工找到工作、新的企業(yè)又能提供或滿足員工相應(yīng)的要求和條件的時(shí)候。只要消除企業(yè)本身根子上的問(wèn)題、突出本企業(yè)與另一企業(yè)的不同之處，員工通常腔崍糲呂吹摹？

趕走挖角公司

企業(yè)管理者應(yīng)說(shuō)服員工，讓其及時(shí)給他的下一家企業(yè)打電話，回絕對(duì)方提供的工作，及時(shí)這樣作對(duì)三方都有利。員工應(yīng)該堅(jiān)定地表明，不希望再討價(jià)還價(jià)或繼續(xù)商量，他將繼續(xù)留在本企業(yè)，他的決定是最終的。以這樣的態(tài)度向?qū)Ψ奖砻鳎环矫婵梢宰柚鼓羌夜驹賮?lái)勸說(shuō)員工，另一方面可以防止那家公司企圖再來(lái)挖走企業(yè)的其他員工。

防患于未然

最后也是最重要的一步，管理者要坐下來(lái)，靜下心，想一想員工，想一想下一個(gè)問(wèn)題是什么？ 將會(huì)出在哪兒？怎樣來(lái)避免等？ 雖然企業(yè)可以亡羊而補(bǔ)牢，但防患于未然尤顯重要。企業(yè)如做好了防患于未然的工作，也無(wú)需再補(bǔ)牢了。

以上措施雖然不能將提出辭職的員工全部挽留住，但企業(yè)管理者如真正能按上述步驟來(lái)做工作，那挽留住辭職員工的機(jī)率將會(huì)大大提高。同時(shí)，這方面工作做好了，必將減少企業(yè)員工的辭職率，對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍起積極的作用。另外，在整個(gè)挽留過(guò)程中，企業(yè)管理者的挽留態(tài)度一定要誠(chéng)懇并具有長(zhǎng)期性和遠(yuǎn)見(jiàn)性、答應(yīng)員工的條件一定要如期兌現(xiàn)，絕不能事過(guò)境遷，發(fā)生悔改，否則必將雞飛蛋打，導(dǎo)致企業(yè)的聲譽(yù)和形象在行業(yè)、社區(qū)和員工的心目中受到損害，今后任何的挽留措施必將在員工的心中失去作用。