第一篇：新進員工的接待與挽留

如何接待和挽留新進人才

一、新進人員面臨的問題

1.陌生的臉孔環(huán)繞著他。

2.對新工作有力不從心的感覺。

3.不了解公司規(guī)章制度。

4.對新工作環(huán)境陌生，還不能適應新公司的工作節(jié)奏。

5.他不知道所遇的上司屬那一類型。

6.害怕新工作將來的困難很大。

7.對新工作是否有能力做好而感到不安。

8.對于新工作的意外事件感到膽怯。

二、對策

1.友善的歡迎

(一)主管人員去接待新進雇用人員時，要有誠摯友善的態(tài)度。

(二)使他感到你很高興他加入你的單位工作，告訴他你的確是歡迎他的，對他的姓名表示有興趣并記在腦海中，要

微笑著去歡迎他。

(三)給新進人員以友善的歡迎是很簡單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。

2.介紹同事及環(huán)境

(一)新進人員對環(huán)境感到陌生，但如把他介紹與同事們認識時，這種陌生感很快就會消失。

(二)當我們置身于未經(jīng)介紹的人群中時，大家都將是如何的窘困，而新進人員同樣地也感到尷尬，不過，如把他介

紹給同事們認識，這個窘困就被消除了。

(三)友善地將公司環(huán)境介紹給新同事，使他消除對環(huán)境的陌生感，可協(xié)助其更快地進入狀態(tài)。

3.使新進人員對工作滿意

(一)最好能在剛開始時就使新進人員對工作表示稱心。無論如何要使他對新工作有良好的印象。

(二)回憶一些當你自己是新進人員時的經(jīng)驗，回憶你自己最初的印象，記憶那時你是如何的感覺，然后推己及人，以你的感覺為經(jīng)驗，在新進人員參加你單位工作時去鼓勵和幫助他們。

4.安排指導人員

以誠摯及協(xié)助的方式對待新員工，為新員工安排一個指導人員，可使其克服許多工作之初的不適應與困難，如此可降低因不適應環(huán)境而造成的離職率。

5.詳細說明公司規(guī)章制度

新進人員常常因對公司的政策與法規(guī)不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進人員報到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關的公司各種政策及規(guī)章，然后，他將知道公司對他的期望是什么，以及他可以對公司貢獻些什么。

6.以下制度需仔細說明

6.1上述政策務必于開始時，即利用機會向新員工加以解釋。

(一)發(fā)薪方法。

(二)升遷政策。

(三)休假規(guī)章。

(四)員工福利。

(五)工作時間及出差規(guī)則。

(六)離職手續(xù)的辦理。

6.2有效政策說明可達到以下目標

(一)新進人員感到他的薪資福利方面已有肯定的保證，這是建立公司于員工善意與信任的基礎。

(二)人員可免于時間損失，而增加其工作能力。

(三)因此把公司制度詳細地告訴新進人員，可提高員工士氣，增強進取心，同時亦可避免莫須有的誤會。

第二篇：如何挽留員工

企業(yè)應對員工離職的方法

有效的人才留用機制就像管理流動的河流，其目標不是要阻止河水流動，而是要控制水流的方向和速度.那么,企業(yè)具體該采取何種具體措施來留住優(yōu)秀人才呢?

1、建立完善的薪酬福利體系

完善的薪酬福利體系的前提是這個體系必須是相對公平公正的.國內(nèi)、國際很多的成功企業(yè)在這里都給我們樹立了典范。他們通常都有一個很完善的薪酬福利體系，這個體系通過特定方式顯示,員工工作的業(yè)績以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值與個人回報成正比;明確規(guī)定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個什么樣的提升，相對于傳統(tǒng)“利潤型”導向的公司，他們明白在理想狀態(tài)下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一，因此他們的做法是制定在業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才。

我們有理由相信,高薪對吸引員工來說是非常奏效的。因為高薪不僅體現(xiàn)了員工為企業(yè)創(chuàng)造的巨大價值與付出勞動之間的正比關系，也從側面反映了員工在企業(yè)中的價值和地位，滿足了他們受尊重的需要。

2、采用正確的激勵措施

公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，應當先花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

企業(yè)管理者在進行員工激勵的過程中應注意以下幾個個問題：首先，激勵措施應該根據(jù)不同員工、不同時間的需求進行激勵，不要在員工需要食物的時候，用水來激勵員工;摒棄錯誤的單

一、固定激勵方式，根據(jù)員工需求從物質、精神、管理制度、工作程序設定等多方面開展全方位激勵;其次，對員工的激勵一定要講求公平，不公平的激勵不僅導致我們的激勵失效，甚至會出現(xiàn)很多的負面效果。因此在進行激勵的時候一定堅持公平公正公開的原則，既要顧及團隊激勵，又要杜絕平均主義大鍋飯。最后，在激勵的過程中，一定要對員工進行充分的溝通，通過合適的溝通策略，運用合適的溝通管道和方式，向相應的員工進行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵實施的最終效果。例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。

3、提供充足的發(fā)展空間

馬斯洛認為，人的最高需求是價值的自我實現(xiàn).海爾總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”企業(yè)家都該有這樣的氣魄和胸懷。企業(yè)是員工的人生大舞臺，不能把企業(yè)的目標與員工的個人發(fā)展對立起來，而應該把為員工進行職業(yè)生涯設計作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要組成部分。為了留住人才，必須用好人才。為了用好人才，必須認真規(guī)劃培訓制度，建立晉升機制，鋪平成長通道，創(chuàng)造有利于人才健康成長的環(huán)境。有些企業(yè)為了吸引更多優(yōu)秀的經(jīng)理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人設崗”，如果遇到一位十分優(yōu)秀的人才而一時沒有合適的崗位時，就專門為他設置一個崗位，供他發(fā)揮聰明才智。

培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。具體來說,如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機會；轉崗鍛煉；外派發(fā)展機會；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓與發(fā)展等

4、緩解員工的工作壓力

上面在分析造成企業(yè)員工離職的原因時有舉例:因為過長的工作時間,導致員工工作壓力過大,從而選擇離職,那么如何在保證工作效率的同時又能緩解員工的壓力，是很多企業(yè)管理者應該思考的問題，比如在一些創(chuàng)新型的公司，他們需要的人才多為一些具有創(chuàng)造型思維的員工，因其職業(yè)的特殊性，可能需要比較彈性的工作時間，美國不少高科技企業(yè)為了留住來之不易的關鍵性人才，打出了“超彈性工作時間”的新招。有的員工表面上看起來“無所事事”，但實際的工作效率和質量卻極高。

由此可見,想為企業(yè)創(chuàng)造價值,不一定通過工作時間的長短來衡量,“超彈性工作時間”同樣帶來了高效率.我所在的企業(yè)雖然因為行業(yè)的特殊性而不得不需要員工有更多的加班,但也不是完全沒有解決的辦法來減少員工的離職,可以在采取在同崗位增加人力的方法,只要加強相關的培訓,這樣,在考慮員工健康情況的同時工作質量也有了保證.企業(yè)管理者應該首先拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業(yè)余時間，讓員工真正成為“社會人”,有時間區(qū)參加社會活動、盡職社會責任,讓員工開開心心的上班.5、創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)應著力于形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工實現(xiàn)自身價值提供相應的舞臺，鼓勵他們參與企業(yè)的管理，以形成共同的價值觀和目標及歸屬感，使所有員工感覺到都是大家

庭的成員，同舟共濟、情同手足,讓員工感覺到企業(yè)就是自己的家。當企業(yè)和員工處在一個平等地位的時候，企業(yè)將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發(fā)展機會，而員工也將更加忠誠于企業(yè)，真正從內(nèi)心的把公司當成自己的家來愛護??

優(yōu)秀的企業(yè)文化會使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，在對員工進行職業(yè)培訓的同時,對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，一旦員工有了歸屬感,對企業(yè)形成一種眷戀,離職的問題就會變得遙遠.6、減少組織變動帶來的動蕩

在企業(yè)變動使不可避免引起的人員調整屬正常現(xiàn)象,如何在變動的同時又留住優(yōu)秀的人才,美國的一些企業(yè)有一項特殊的制度很值得借鑒.在競爭異常激烈的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)收購與兼并是常見的事。被收購或兼并企業(yè)的高層管理者（如高層主管、高層經(jīng)營者、首席執(zhí)行官、最高行政負責人等）一般很難在新企業(yè)中繼續(xù)占據(jù)高層實權地位，其中不少人往往被迫辭職。為對付這種可能的風險，美國不少企業(yè)都制定有被譽之為“黃金降落傘”的制度。“黃金降落傘”實際是一種特殊的雇傭契約，就是指按照合同規(guī)定，當公司被并購或惡意接管時，如果高級管理人員被動失去或主動離開現(xiàn)有職位，可以獲得一筆離職金和其它特殊恩惠。憑著這一紙契約，當企業(yè)被收購或兼并時，原來的一些企業(yè)高層經(jīng)營管理者便可以安全退出，另謀高就，不受經(jīng)濟損失。另一方面，在有些情況下，并購或接管有利于股東權益，“金降落傘”有助于減少并購或接管的阻力。在美國，每年排名在一千以內(nèi)的大型企業(yè)中約有20%的企業(yè)與其高層經(jīng)營管理人員簽訂了這種契約。這種制度保護的人數(shù)一般為一個企業(yè)10 至20人，也有個別企業(yè)多達200人的。“金降落傘”保證了離職的高級管理人員的福利。企業(yè)的關鍵性人才如果中途離職，無疑是半途而廢，為此他們不得不三思而行。

以上是針對公司高層管理者的一種非常有效的保護措施,使他們在職時能忠于自己的企業(yè),從而減少了離職風險.對于企業(yè)的一般職員來講,當企業(yè)出現(xiàn)不可避免的規(guī)模較大的組織變動時,管理者首先應該穩(wěn)住軍心,通過的有效的溝通手段,增加透明度,盡量使員工的減少不必要的猜測及誤會,使組織及員工都能平穩(wěn)的度過這一動蕩時期.我們已經(jīng)分析了員工離職行為產(chǎn)生的原因以及針對這些原因,企業(yè)所采取的相應政策.如果員工還未采取具體的離職行動,這些措施是非常有效的.11 ［美］邁克爾·比爾等著.管理人力資本——開創(chuàng)哈佛商學院hrm新課程.華夏出版社，1998,827、其它改善對策

實踐中還有一種情況,有的員工可能存在一些沖動性離職的傾向,這時,離職面談是非常重要的, 因為有的員工并非真的想要離開，很可能是因為個人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困難,如果困難解決,員工可能就不會離開.所以,這時的企業(yè)管理者如果足夠重視這些員工,就該了解員工對公司的真實感受，問明員工具體是因為何種原因而選擇離開,如果企業(yè)表達出愿意幫助員工克服面臨的困難,建議其下一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，那么,員工必定感受到自己的重要性,問題也就迎刃而解了.面談的重點首先都應當是肯定員工的“閃光點”及其對公司的業(yè)績貢獻，表達公司的感謝以及公司將來與其繼續(xù)合作的意愿。

對于那些實在無法挽留的員工,企業(yè)是否是該置之不理呢?答案是否定的,離職員工對企業(yè)仍有價值,現(xiàn)實情況中, 在員工離職之后，大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡。他們認為離職員工已與公司脫離關系，將不會再對公司產(chǎn)生影響。事實上，這是很多企業(yè)在離職管理時最大盲點。優(yōu)秀企業(yè)的做法是，通過完善離職員工關系管理，提升企業(yè)形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn)，有時候企業(yè)會考慮將已離職員工重新請回公司來。因為他們適應公司文化，熟悉管理及業(yè)務流程，幫助企業(yè)降低了招聘、培訓及內(nèi)部溝通等方面的成本，但是，我們也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系，該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢？

在惠普，有這樣一個傳統(tǒng)：對于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時公司都會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進感情交流，另一方面希望聽離職者的真實感受，因為這個時候離職者說話是沒有顧忌的，而上司和其它與會者也會很坦然地面對這些問題。在麥肯錫，會把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動信息全部輸入到“前雇員關系數(shù)據(jù)庫”，建立一個被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊，員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關系，因為麥肯錫明白，這些身處各個領域的精英隨時會為企業(yè)帶來商機。

2張文彪.降低離職率［J］.領導文萃,1994,(03).

第三篇：新進員工推薦材料

優(yōu)秀員工推薦材料

。。同志，男，2001年畢業(yè)于湖南城市學院，本科，中共黨員，今年五月份應聘進入本所，現(xiàn)為建筑專業(yè)設計師。自投身新的工作崗位以來，始終牢記“態(tài)度決定一切”的人生準則，從每一件小事做起，從點點滴滴做起，在平凡的崗位上忠實踐行“三個代表”重要思想，勤于學習、勤奮工作、努力鉆研、不斷進取，各方面都取得了較好的成績。

一、勤奮學習，加強理論武裝。建筑是一門綜合學科，牽涉很多方面的知識及素養(yǎng)。為了能夠盡快勝任新崗位新要求，該同志在工作之余，認真學習建筑專業(yè)各項規(guī)范和技術規(guī)程，并通過工作中的配合積極向本專業(yè)以及其他專業(yè)工種的設計師請教學習，積極參加院里及所里組織的各項培訓學習，在專業(yè)技術上進步很快，短時間內(nèi)成為了本所業(yè)務骨干。

二、愛崗敬業(yè)，業(yè)績優(yōu)異。入院半年來，該同志參與或完成了“。。住宅”、“。。環(huán)境設計”、“。。超高層住宅”、“。小學”、“。。城”等工程的設計和施工圖繪制工作。平時加班加點，全身心地投入到工作中，按時保質地完成了自己的工作。該同志體現(xiàn)出了扎實的專業(yè)知識和吃苦耐勞的優(yōu)良品質。

三、服從指揮、工作從不挑肥揀瘦，一切以所里的生產(chǎn)大局出發(fā)，不計較個人利益得失，努力在長期艱苦的設計工期中保持很高的設計熱情，勤勤懇懇地做好本職工作。在工作中做到正確的認識自己，真誠的對待他人，認真的對待工作，公平的對待管理。

四、有很好的團隊精神，在工作中體現(xiàn)了正確的合作意識。尊敬領導，團結同事，與人為善，特別是在業(yè)務過程中虛心向所里技術負責人及設計骨干請教，與同事間主動溝通交流，短時間內(nèi)融入集體。對自身嚴格要求，工作中始終保持較高的責任心與嚴謹?shù)膽B(tài)度。該同志以制度、紀律規(guī)范自己的一切言行，嚴格遵守所里各項規(guī)章制度，尊重領導，團結同志，謙虛謹慎，主動接受來自各方面的意見。

本所推薦授予。。同志優(yōu)秀新員工獎，以鼓勵該同志繼續(xù)發(fā)揚成績，在新的一年里做出更大的貢獻。

。。

2011年．。月。日

第四篇：不挽留辭職員工

不挽留辭職員工

關于對員工辭職的個人看法，這方面我同意你的觀點：不挽留

王力偉，男，1973年生，大專。

參賽項目

塑造云貢的普洱茶品牌，形成高層次的云貢普洱茶產(chǎn)業(yè)。

現(xiàn)場簡況

《贏在中國》第二賽季晉級篇第四場。評委：史玉柱、馬云、熊曉鴿。

現(xiàn)場回放

史玉柱：你作過保健品吧？

王力偉：沒有。

史玉柱：在營銷界有一句話很有名：內(nèi)蒙十萬營銷大軍。你是不是成員之一？他們營銷挺野？

王力偉：我是不是有點野氣？

史玉柱：屬于野路子。我想說樹茶葉品牌很難，中國雖有很多名茶，但都是從很多企業(yè)做出來的，某一兩家企業(yè)很難從中脫穎而出，名茶不是名企做，這是中國目前的現(xiàn)狀，因為做名茶要有歷史文化的沉淀才行。我個人感覺，在名茶里面做成一個企業(yè)品牌難度很大。你做普洱名牌，有什么絕招把你的企業(yè)品牌樹起來？

王力偉：目前茶產(chǎn)業(yè)屬于粗放式經(jīng)營。雖然很多企業(yè)都在做品牌建設，都在產(chǎn)品質量、歷史積淀、文化淵源上下功夫，然后把這些內(nèi)容付諸媒體傳播，但他們忘了一點，在直接跟消費者溝通的這個終端的層次上，一直沒有人做。

史玉柱：讓消費者口耳宣傳，樹立企業(yè)品牌，沒有20年到50年做不到。

王力偉：我覺得，商業(yè)的成功不見得是名牌的成功，雖然商業(yè)成功一定會產(chǎn)生名牌。

史玉柱：你們想不想打造名牌？

王力偉：想，我們要把云貢品牌打造下去。

史玉柱：普洱茶已是歷史名茶，消費者買多少，你就生產(chǎn)多少，何必打造名牌呢？

王力偉：目前普洱茶假貨非常多。

史玉柱：你大量生產(chǎn)優(yōu)質普洱茶，賺錢就行了，不必先把錢用在打造品牌上。

王力偉：初期我想打造名牌，讓大家買我們的普洱茶。

史玉柱：初期打造名牌有什么絕招？

王力偉：不需要絕招，營銷沒有秘訣，您的黃金搭檔有秘訣嗎？

史玉柱：那您初期準備通過電視臺打廣告還是貼海報？

王力偉：我注冊資本是一千萬。這筆錢準備花在市場調研上，先從產(chǎn)地開始，然后深圳、廣州、北京、再到國內(nèi)三類城市。

史玉柱：你最貴的一斤茶賣多少？

王力偉：最貴的是一餅375克，一千八九百塊錢。

史玉柱：連鎖店開了多少？

王力偉：現(xiàn)在只有一個店，正著手往前推。

史玉柱：核心骨干向你辭職，你是什么態(tài)度？

王力偉：這個很容易解決。首先我跟他簽一個未來不泄漏或侵害我商業(yè)秘密和利益的合同，第二要回他的股份，第三給他回報，第四請他喝一頓。

史玉柱：你會挽留他嗎？

王力偉：不刻意挽留。他辭職前，悶熱很多事情都想好了，都安排完了。

史玉柱：在企業(yè)的正確決策中，由你提出的比重有多大？

王力偉：30%多由我們提出。

史玉柱：那相反呢？

王力偉：也是30%。

史玉柱點評

我談兩點認識。第一點是關于對員工辭職的個人看法，這方面我同意你的觀點：不挽留。原因是這樣，員工找你辭職，他基本上應該是想好了，定下來的，這時候挽留不是最好的方式。在我早期的時候，我也經(jīng)常遇到這種事，一開始，我都是挽留，但從后來效果看，我挽留的人最后一個都沒有留下來。當然，員工找你辭職，你應該深思兩點，第一點，我有沒有問題？我的企業(yè)有沒有問題？有問題馬上修正改進。第二點，搞清他要走的原因，他為什么走？我能為他做什么？但重點不是為了挽留他。另外，有些員工想通過辭職的方式要求高薪，這條路也就堵死了。第二點談一下對你的項目認識。你的市場風險并不大，我提幾個建議，第一個建議，我個人認為你應該放棄名牌戰(zhàn)略。普洱茶是歷史名茶，你不需在名牌上下過多的功夫，向消費者傳達你是正宗優(yōu)質的品牌就夠了。因為這樣做的營銷成本和做名牌的成本是不一樣的。你只有一千萬，用這些錢塑造品牌是不夠的。第二個建議，你想在全國建加盟連鎖，這很好。但我建議你一定要先搞試點，先建一家店，試運營，目的是發(fā)現(xiàn)你當初意想不到的一些問題，如法律、消費者的問題，最初的想法和真正的實踐總會有非常大的差別，這個差別只有自己去體會消化，體會成熟了，可以形成手冊，在全國推廣。我有一句話供你參考，叫“試銷市場（試點）快不得，全國市場（推廣）慢不得”。做試點時不能有利潤壓力，董事會不應給你利潤壓力，要給充足的時間。一定把試點搞明白！手冊成熟后，在全國市場推廣要迅速鋪開，否則成功的經(jīng)驗傳播很快，別人馬上會用，所以你要迅速占領市場及不能讓別人利用你的經(jīng)驗來復制財富，所以送你這句話：試銷市場快不得，全國市場慢不得。

第五篇：新進員工輔導與培養(yǎng)

新進員工輔導與培養(yǎng)

按照工作計劃，今天完成《新進員工輔導與培養(yǎng)管理辦法》。上午主要在做這個事情，參考了一份別的公司新員工培訓管理辦法，結合前期制定的《大學生見習期管理辦法》，初步有了一些思路。在這個管理辦法中，我將新員工入職后的管理過程分為四個主要環(huán)節(jié)：

1、職前培訓：新員工在入職一周內(nèi)必須完成職前培訓，總時數(shù)不得少于14學時。主要內(nèi)容有兩個部分：一是公司概況部分，包括公司歷史文化與發(fā)展、產(chǎn)品知識與生產(chǎn)工藝、GMP知識、組織架構、主要規(guī)章制度等；二是崗位認知部分，包括崗位的要求、個人的職責、部門的職責、考核標準等。培訓的方式也根據(jù)一次性新進員工的數(shù)量分為集中式和分散式培訓，分散式培訓主要采用錄制的光盤和材料自學；另外，一定期限組織集中式培訓。培訓結束后要進行嚴格考核，不合格者取消錄用資格。

2、生產(chǎn)實習：所有新進員工在完成入職培訓環(huán)節(jié)后，將進入生產(chǎn)基地實習，時間為1個月。這個環(huán)節(jié)主要由基地人力資源部進行管理和考核，目的是為了讓新人了解公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)流程和工藝特點；如果本人有過相同行業(yè)企業(yè)工作經(jīng)驗者，可適當將生產(chǎn)實習期縮短至2周；另外，營銷人員在生產(chǎn)基地實習1個月后，必須到銷售一線鍛煉1-2個月方可正式上崗。

3、工作輔導：新進人員在試用期及實習期內(nèi)，制定專人負責對其進行工作輔導，包括制定工作計劃、分派工作任務、進行工作指導、反饋工作結果等，我們稱之為導師；導師可以是部門長，也可以是部門資深同事或直接主管。此階段結束后要進行雙向考核，導師評價員工的工作表現(xiàn)，員工評價導師的輔導效果和投入度。

4、在職培訓：除對新進人員進行工作輔導外，應有計劃和系統(tǒng)的對新人制定培訓計劃并執(zhí)行，部門長直接承擔了此項職責。我們要求在試用期內(nèi)，新員工在職培訓不得少于48學時，也就是每周有4學時時間是要對新員工進行專門的培訓學習的。我們要求期間必須提供培訓記錄和資料，員工定期做出反饋，評價培訓效果。

這個新進員工輔導與培養(yǎng)管理辦法主要適用于一般員工，目的是為新員工提供持續(xù)的支持，讓他們適應新的環(huán)境，而不是人招進來之后就不管了，缺乏相應管理和培訓，新人試用期沒有通過就是我們的責任，因為我們不能把已經(jīng)過去的招聘決策作為我們的借口。

前次看到一篇文章，為了說明他“招聘比培訓重要”的觀點，舉了一個例子：與其教一只火雞爬樹，還不如直接找來一只松鼠。而現(xiàn)在企業(yè)對培訓之所以越來越重視，我想主要在于兩個方面：一是找來松鼠的成本很高，而且他不一定能適應你，按照你的意圖去爬樹；二是你的招聘系統(tǒng)也不至于差得找一只火雞來爬樹，也就是說，你太低估了你的招聘系統(tǒng)，或者你對于你的招聘系統(tǒng)的職能還挖掘不夠。至于是外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，我想還是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段和實際情況有所側重。