第一篇：管理的挑戰6-05

九十高齡的管理大師寫給所有有雄心的經理人和知識工作者的世紀箴言

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第六章 自 我 管 理

我的貢獻是什么？

“我的貢獻是什么”代表將知識轉化為行動，這個問題的真諦不是“組織要我貢獻什么”而是“我想貢獻什么”以及“我應該貢獻什么”。

長久以來，大多數人從來不需要問：“我的貢獻是什么？”傳統上，要做什么，不是職業本身的要求，就是老板對你的要求。直到最近，大多數人仍在做別人告訴他該做的事。

甚至到了五六十年代，當時通稱為“組織人”（organization man）的知識工作者--特別是任職于大型企業的知識工作者，仍舊仰賴公司的人事部門，來為他們做生涯規劃（career planning）。這仍然是目前日本企業管理知識工作者的方式。但即使在日本，知識工作者也漸漸開始脫離企業的掌握。

然而，除了日本之外，“組織人”以及做生涯規劃的人事部門，早已成為歷史。隨著他們的消逝，由別人來為自己做生涯規劃的想法，也跟著煙消云散。60年代末期，大家開始問自己：“我想要做什么？”當時流行的回答是：“愛做什么，就做什么。”

但是，這個解答有如叫“組織人”聽命行事一樣錯誤：很少人能“愛做什么，就做什么”，并能有所貢獻，又能自我實現，而且成功的結果。我們必須學習先問自己：“我的貢獻應該是什么？”只有找到這個答案時，才看：“這與我的長處相合嗎？這是我想做的嗎？我覺得這會有挑戰和報酬嗎廣要決定”我應該貢獻什么“這個問題，必須也要問：”我可以在何處和如何發揮影響力？“

找到這個答案，必須先考慮幾個因素：第一，成效必須具有困難度與挑戰性，也必須具有”延伸性“（stretching）。但同時，成效也必須是能力可及的--設定遙不可及的目標，并非具有雄心，而是沒有自知之明。第二，成效應該有其意義，應有舉足輕重的影響力。第三，成效應該是明顯可見，而且可以衡量的。

以一位新上任的醫院院長為例。這是一家素負盛名的大型醫院，但是近30年來，聲譽逐漸式微。新院長于是決定，他的貢獻是要在兩年之內，讓醫院在某項重要領域上，建立起卓越的標準。他選定院內龐大散漫的急診室為目標，重新思考對急診室的要求是什么？衡量成效的標準是什么？規定每個送進來的病人必須在60秒之內，受到合格護士的照顧。12個月內，這家醫院的急診室就成為全美國的典范，醫院也在兩年之內脫胎換骨，成功轉型。

對于”我的貢獻應該是什么“的決定，必須在三個因素之間取得平衡。包括：”目前情況的要求是什么？“其次是：”我如何運用我的長處、我的工作方式、我的價值觀，來完成這些必須完成的工作？“最后則是：”必須達到什么樣的成果，才能有所不同？“經由這三個問題帶出來的就是行動計劃：做什么？從何處著手？如何開始？目標是什么？在多長的時間內完成？ 今天，我們對自己想做什么才真正可以有所選擇。以往的工作不是由命運就是由老板替你決定了，而”愛做什么，就做什么“并不是真正的自由。因為那種不期待有什么結果的心態，并不能有所貢獻，只有當我們問”我應當貢獻什么"時，才是真正的自由，因為隨之而來的，有

不可分的責任。

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第二篇：管理會計面臨挑戰

管理會計面臨挑戰

引言

2006年，美國管理會計師協會（Institute of Management Accountants, IMA）組成研究組，對中國12個制造企業的成本計算和成本管理，做了兩次“訪談之旅”，歷時一個半月。其間，IMA的研究部主任Raef Lawson教授曾在武漢和北京做過此行觀感的報告。報告中提到管理會計在美國確有“衰落”的跡象，人們往往認為財務會計比管理會計重要，在學術界中尤其如此。但從企業界的調查結果來看，管理會計對企業管理應該說是越來越重要。中國的情況也是如此。

在兩次旅途中我們經常交談，許多看法是一致的。現把Lawson博士兩個報告的提綱和我們交談的一部分內容整理在一起，草成此文。由于語言阻隔，不可能全部譯出請他過目，所以本文雖然代表我們兩個人的意見，但錯誤之處應由筆者楊繼良負責。

管理會計衰落的跡象

提到管理會計，大家都會說，這是西方定義的會計學兩大學科中的一項，是現代會計學的一項新發展、意義重大等。另一方面，又會立刻想到這門學科目前的處境不佳，學術界中許多過去從事這門學科的人，不少棄之而去，給人以日益衰落的感覺。這種情況并不只存在于美國，在中國也是如此。也許可以說，這是全球性的普遍現象。

管理會計“日益衰落”，當我們把管理會計與財務會計相對比時，這種感覺尤其明顯。

在美國，當提到會計這個學科時，人們聯想到的一般只是財務會計，而不是管理會計；提到會計專業考試時，往往指的是注冊會計師（CPA）的考試，而不是執證管理會計師（CMA）（Certified management accountant,有譯為“注冊管理會計師”的，實際上只是通過了IMA組織的考試，由IMA發給證件，并沒有向政府“注冊”的意思。實際上CPA也同樣是“執證”而不是“注冊”。美國的CPA協會（AICPA）與IMA同樣都是民間機構。中國的情況不完全相同，故稱CPA為注冊會計師，此處按中國習慣譯CPA為“注冊會計師”）考試。我們這次訪問的中國企業，半數是具相當規模的大型企業。和新參加工作的大學本科生和研究生交談，和幾所大學會計學院的青年老師和研究生座談，給我們的印象是，在當前的就業環境下，會計碩士研究生畢業后，如果還沒有取得CPA資格，第一件事就是要通過CPA考試。有一位剛參加工作的會計碩士說，CPA資格對就業有決定性作用；通過一些外國的會計資格考試，只能幫助取得面試的機會而已。相比之下，成本太高劃不來。CPA資格是在會計事務所工作所必需。在美國，在會計事務所就業的會計人員只占5%—10%，其余90%以上的會計人員是在企業內部工作。那么，為什么大家還是會認為只有通過了注冊會計師考試，取得執業資格，才算是一個合格的會計師呢？分析其原因，美國和中國有很多相似之處。

首先，是經濟環境起了很大的變化，通過證券市場和資本運作來融資越來越成為一種趨勢。這一趨勢在安然事件（2001年初）以后更加明顯。人們把注意力從管理會計轉移到財務會計上。

中國的許多企業盼望上市，需要熟知CPA業務的會計人員。政府正努力適應經濟全球化的形勢，推出了一整套會計準則，使企業財務會計在2007年時做到與國際全面接軌。在這種情況下，人們對與財務會計方面的新規定更為關注，也是容易理解的。從報刊發表的文章和報道、從等待就業的學子的觀點來看，人們對財務會計的關注超過管理會計，在美國和中國都是如此，這似乎成了一種國際趨勢。

但是，從企業的角度來分析，卻顯出管理會計對提高企業的競爭力極為重要；在管理會計的方法上亟待充實提高。近年進行的兩項大規模調查（一項是IMA與安永會計公司合作的調查，另一項是IBM公司對其全球900家分公司CFO的調查）都得出同樣的結論。

IMA與安永會計公司合作的調查

從報刊雜志所登載的文章看，對管理會計態度趨于淡漠的現象最遲應該是在2001年便被注意到了。作為美國管理會計師團體的IMA，深感對于管理會計當前競爭力的問題需要一個有說服力的調查，遂于2002年下半年與“四大”國際會計公司之一的安永合作，做了一次較大規模的調查。調查通過網絡通訊進行，共發出23034份問卷，回收2000份，約占9％，響應率與類似的調查相似。答卷者所在公司平均職工1750 人，年銷售收入 3億美元，40％屬于制造業。答卷者中31％是帶有“總(C)”字頭銜的，在報告書中稱之為“決策者”,其余稱為“決策參與者”。36％的答卷來自大企業，具有10億美元年銷售額，相當于《財富》1000強的規模。

報告書開頭第一句話是：“管理會計正處在關鍵時刻(critical juncture)”。競爭和經營條件的不穩定性加劇，促使出現許多管理會計的方法和技術。那么，究竟哪些是在實務中被應用的呢？這次調查的目的就是要尋求這個問題的答案。調查結果有6項發現：

1.成本管理是企業戰略決策者關鍵的信息來源。81％的答卷者認為，成本管理對他的企業的總體戰略目標至關重要。其原因首先是當前經濟滯緩，促使對成本管理和成本透明度的需要增加（75％）。其次，管理會計師更多地被看作是合伙人，56％的答卷者認為管理會計師關心的核心是戰略性問題。可見，管理會計師仍然是決策者的戰略參與者。

2.決策者和決策參與者都認為，最重要的是：（1）獲得可以據以采取行動的成本信息（占答卷者的82%），（2）降低成本、提高效率（占70％以上）。

3.有一些因素使成本的“能見度(visibility)”受到損害，即存在障礙。98％的答卷者認為存在扭曲成本的因素；38％認為有些因素甚至引起重大扭曲。扭曲的原因：30％認為是間接費用的分配，20％認為是共享服務的分配，19％認為是產品的多樣化造成的。間接費用分配之所以成為首要問題，是因為從各行業總體來看，經營性的間接費用和銷售與一般行政管理費占了營業成本的34% 到42%，這部分成本的分配出了偏差，所以造成比較大的扭曲。

4.在當前的經濟環境下，采用新的成本管理方法并不是一件需要優先考慮的事。答卷者不論其所在公司屬于什么行業、多大規模，都持這種看法。他們的理由是，企業已經擁有了各種新創的方法和工具，其中最普及（占23%－24％）的是ERP、新的編制預算和編制報表的軟件。但一些一度相當普及的軟件現在仍然被認為是重要方法的已降低到15%－16％，如作業成本法(ABC)和客戶關系管理（CRM）。當一個公司考慮采用新的成本管理工具時，72％的答卷者（來自大企業的）稱他們要使用本公司自己開發的電腦系統；其余28％打算采用已經成名的系統或ERP。因此，調查的組織者認為，雖然現行成本制度提供的成本信息不夠正確，但企業并不樂意采用新的管理會計技術來幫助他們解決這些問題。限制條件在于經濟現狀和內部資源不足。

5.傳統的成本會計方法仍被廣泛采用。76％的答卷者采用定量技術和傳統的成本計算方法（如全部吸收成本法）；其次為編制經營預算占75％、基本上按直接人工分配間接費用的做法占70％。愿意采用比較新的成本管理技術的不多：目標成本法占26%;增值管理占25%;約束論分析占22%。這些新的方法可謂尚在掙扎、謀求采用。

6.一些被認為能解決問題的最佳方法之所以不被采用，其限制因素包括缺少適當的技術、缺少企業內部的支持、缺少領導層的支持。這三者伯仲相當，在作肯定回答的人中占84%－86％。但在做負面回答的人中，認為領導層支持不夠的占40％，這是就大企業而言的；在小企業中，缺少技術成了最重大的限制條件。這個問題值得注意，因為近來常有議論，說領導重視是關鍵所在。

因此，關鍵問題在于如何在需要較好信息和現實限制之間搭起橋梁。對這個問題有多種說法：

1.采用某一種最佳軟件并不是解決管理會計問題的“萬靈藥”，他們只愿意根據自己的實際情況采用較好的方法。用戶需要更適合自己特殊情況的軟件，不只是現成的通用軟件。

2.在目前價格昂貴的軟件并不一定適用的情況下，傳統的制表軟件也可以適用于新的計算需要。

3.目前經濟狀況低迷，在不能明確認定某種建議有清楚的成本節約價值之前，企業領導不會愿意花錢購買新的管理軟件。

盡管一般都認為成本扭曲普遍（“是常態而非例外”），各公司仍不愿意改變傳統的管理會計方法。在許多情況下，公司已經部分地（暫時地）回復到比較常規的管理會計方法。這說明，決策者必須充分了解企業的關鍵需要和目前的系統現狀，對癥下藥，不宜盲目求新求變。IBM公司的調查結果

IBM公司2006年在全球范圍內對各地分公司任CFO之職的900位高級經理做了一次調查。調查結果表明，從1999年到預計的2009年這10年中，CFO需要在處理日常事務——即料理賬務和報表中花費的時間正急劇減少：從1999年的65%減少到2006年的48%，預計2009年將進一步減少到35%；從事控制管理工作所花費的時間從20%提高到26%—27%；而向領導者提供決策所需信息花費的時間已有大幅度的增加，從1999年的15%提高到2006年的27%，預計2009年將進一步提高到40%！詳見圖1

在同一個調查中，這些CFO還認為，就其所從事的各項工作而言，重要性比較低的是“滿足規章制度的要求”（57%），然后依次為“從財務角度加強內部控制”（59%）、“不斷改進業務的經營”（61%）、“配合本公司的領導確定發展規劃并加以實施”（61%）、和“衡量和監督業績的完成情況”（69%）。

這個調查的結果表明，企業CFO正處于急劇的“角色轉變”過程中。也可以說，企業財會人員整體處于角色轉變過程之中。滿足規章制度的要求，屬于財務會計的內容，仍然是重要、不可缺少的。但加強內部控制、參與實施業績考核和向領導提供決策所需要的信息，屬于管理會計的范圍，其在企業財會人員的職責中已壓倒了算賬、記賬的職責。

學術界的困惑和對學生的誤導

現在，讓我們再回過頭來看一下美國會計學術界的狀況。

美國會計博士近年來匱乏的現象隨處可見。與過去相比，近來每年獲得會計博士的人數大約只有10年前的一半。2006年夏，美國會計學會年會上，每一位尋求職位的新科會計博士有3—4個現成的空缺等待著他申請。這種短缺現象必然引起這個學科能夠開的課程和研究都有所減少。財務會計涉及會計領域以外的課程較少，而管理會計卻涉及許多與會計沒有直接聯系的課程。換句話說，大學的會計系在課程的設置上，側重于財務會計，其原因與教師缺乏有關。

課程設置也受政府干預的影響。在美國，雖然各大學在組織教學中都享有自主權，但實際上在確定本科生的課程時，還得接受政府部門的意見。例如，州政府的教育部門對大學的資格認證有重大影響。而這些部門都會要求把對外會計（財務會計）所需要的內容包括在課程之中，忽略管理會計方面的內容。其結果是大學本科課程往往以財務會計內容為導向。教授們也把最好、最聰明的學生向財務會計方向引導。有志于以會計為終生職業的學生，也往往相信他們的前程在于當一個注冊會計師，不會選擇其他方向作為自己的職業生涯。

教師的研究方向更是一個嚴重的問題。在學術界人士中，選定管理會計為其研究方向的往往處境維艱。照說，案例研究是管理會計研究的重要方法。20年多前，卡普蘭號召學術界人士走出“象牙塔”，多從事這一類研究。他自己也確實身體力行，并取得了相當豐碩的成果。然而，反響并不很熱烈，大部分學術界人士仍然只推崇實證研究，常常看低案例研究。這是一種偏見。事實上，由IMA資助所作的一項案例研究，在2006年的AAA年會上獲得“卓越會計文獻”獎。可見，案例研究是一種很有價值的研究方法。當然從事案例研究是很難的，“成本”很高，學術界人士視為畏途進而貶低它的價值，在美國成了一種普遍現象。

在中國所見

對于從未來過中國的美國人，中國似乎是天文學上的“黑洞”：承認其客觀存在，卻不知其內容究竟是些什么東西。于是，有各種錯誤的猜測也是免不了的。我（Raef Lawson）今年兩次來中國，訪問了12家企業，歷時一個半月。從所花費的時間和訪談的范圍來看，也許算是美國會計學術界中對中國企業的實際情況了解最多的人。

訪談中，涉及最多的是中國企業成本管理的實際情況。這是一堂很好的課，我（Raef）的意外收獲，用一句話來總括，是“想不到有一些在美國認為是了不起的管理會計方面的新創舉，在中國早就存在。”雖然還有待完善，有的還只是一個雛形，但不能不說中國企業的努力方向是正確的，而且是很有創見的。下面是對美國提出的一些成本計算和控制方法，與我們在中國企業所見的做法作的比較，見表1。

值得專門一提的是，在中國企業中，內部利潤/成本考核制度始于上世紀50年代。然而西方會計學者卻往往把他們近年在中國所見說成是在中國推行了西方責任會計方法的結果。2000年在一本“頂尖”會計雜志《管理會計研究Management Accounting Research》上，就發表了一篇文章，說中國企業所做，“是西方管理會計實務（在中國的）一種應用。”類似的說法，屢見不鮮。筆者自己在20年前也有過這樣的作為。我們在訪談中，曾經向這些中國企業的總會計師或財會部門負責人詢及他們是從什么時候開始實行這些方法的。例如，與西方的“標準成本”幾乎相同的“計劃成本（有的企業也改稱為“標準成本”），他們的回答是“一向如此”，已經經歷了幾代人了！最有意思的是，美國管理會計界在上世紀90年代提出平衡記分卡制度，提倡多指標評估業績。然而我們所到的具規模的中國企業都有類似的做法。這些企業不但實施多指標考核，還把這些指標層層分解、落實到最基層，而且有一套中國稱為“原始記錄”的統計制度來保證其實施；各企業還設有專門的職能機構（通常稱為技術部或生產技術部）來管理這些技術經濟指標的實現和考核。當被（楊繼良）問及難道美國企業里沒有這樣的制度，以至于平衡記分卡提出多指標考核時，會被看作一種“創見”時，Raef的回答是，多數美國公司熱衷于追求近期的利潤，往往單純以利潤為目標，這也許是美國經濟制度的局限性使然吧。

在對中國企業進行訪談時，我們明顯地感覺到會計電算化已經相當普遍。有些大企業采用了整套的SAP管理軟件，企業財會人員的工作重點不再是記賬、算賬了。對成本、資金的控制管理和業績考核是財會部門的工作重點，這和上文提到的IBM公司的調查結果相同。中國企業看來還是沿用著傳統的成本方法，這并不能說他們在管理會計上是落后了，這與上文提到的IMA與安永公司合作對美國大企業的調查結果，也是吻合的。企業的CFO是不是參與了最高管理當局的決策，事關企業的機密，我們不便多問，但從中國政府最近對國有企業總會計師地位的再次確認來看，中國企業管理也是在向這個方向邁進。

因此，從企業實務的角度看，管理會計在中國企業中并沒有衰落。

結束語

圍繞管理會計呈現衰落跡象的問題還有很多。例如，管理會計和成本會計、財務管理如何分界，是不是需要有一個明確的界線？這門學科如何走向全球化？IMA近年著力介紹德國的成本方法，并且提出“與會計保持距離”、奢談管理理論的方向不完全正確，這些做法是不是有普遍的參考意義？我們有太多的基礎性問題，需要把全球對管理會計有興趣的同行組織起來，共同商討、共同努力。這是一項真正任重而道遠的事業。

第三篇：21世紀管理的挑戰

21世紀管理的挑戰

沒錯，這是管理學大師彼得.德魯克（Peter Ferdinand Drucker）的一本名著。我之所以借用此書名作為我本篇短文的題目，皆因為我所處的雜志社在21世紀的第10年里遭遇了巨大的挑戰。而且所遭遇的挑戰與彼得.德魯克在其書中所稱的一樣——對知識員工管理的挑戰。

首先我要表明我不是管理層，也不是該社的知識員工，所以我沒有去挑戰21世紀的管理。

最近，我所處的雜志社編輯部資歷較深（在此工作三年以上）的骨干員工上演的集體大逃離，大家像約好了似的紛紛像社領導提交辭職報告，我前后數了一下，在兩個月內有6位骨干向領導表達了辭職意向，其中有三位已有多日未在辦公室露面，剩下三位出路已安排好，只是在等時間了。要知道我們這個雜志社編輯部總共也就十五六個人，一下子走了三分之

一、而且是骨干，雜志社之亂象以及領導們的焦頭亂額可想而知。

究竟是什么原因導致今日亂象呢？首先讓我們看看德魯克是怎么定義知識員工的：在德魯克看來，知識員工具有如下特征：

1、知識員工自帶生產工具，與組織聯系松散；

2、除非把知識應用于工具，否則毫無意義；

3、組織無法有效地監督知識員工；

4、組織無法以薪資贏得員工的忠誠；

5、現代組織不是老板與部屬的組織，而是一個團隊合作的組織。

編輯部的同仁們很符合上述5條，他們自帶生產工具——大腦和雙手，在抱怨雜志社的電腦太爛之后，干脆用自己的電腦。如果不是有該死的打卡機存在，他們甚至會一天不見蹤影。因為在他們看來好稿和爛稿產生不是取決于在哪寫，而是取決于看法、寫法和信息收集處理能力。這就如同我很多想法是刷牙刷出來的一樣。

他們中大多數有想法，有激情，雖然當今的社會是畸形的，但他們仍希望自己做的事情更符合自己的價值觀。他們有時會為了三五斗米折腰，但只要一有機會就會奮不顧身飛奔過去，他們對公平及有效率的工作環境要求，勝過對辦公條件的要求。

我跟他們們保持著緊密的溝通，所以他們要走的信息我很早就知道，只是我無法跟任何領導層提及，因為我不能靠出賣別人對我的信任而獲取領導的歡心，這是題外話。

其實這些同事要走，首先覺得雜志社管理很不公平，他們覺得我們這個社會已經夠不公平的了，來到單位卻還要繼續忍受不公平，而且這種不公平所有人都有體會，沒有獲得加薪升職的抱怨加薪升職設計不公平，領導完全憑個人喜好想給誰加薪就加薪，想讓人升職就升職，獲得加薪的也覺得不公平，覺得自己很多的想法在這根本無法實現，而且領導否定自己的想法時極其武斷，獲得升職覺得升得莫名其妙，因為自己根本就不想獲得這個位置等等。另外還有一個要因是他們在此感覺前途渺茫，他們普遍認為在此不過是混日子交差罷了，還有其他原因我就不一一列舉。不過一家公司如果讓大多數員工都有上述兩條感覺的話，那么這個公司肯定會出問題。

于是我們看到雜志社領導苦口婆心的勸說辭職員工收回辭呈，并發出誠懇的公開信。我也終于體會到“我們視員工為我們的寶貴財富”這句話背后的真實含義。而想必領導一定在為“地球離了誰都能轉”的名言而苦惱。

彼得.德魯克在《21世紀的管理挑戰》中寫道:“在20世紀，管理所做的最重要也是惟一的貢獻，就是把生產過程中體力勞動者的生產率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產率得到同樣的提高。”

大師德魯克已經仙去，這個問題沒有答案。但是他所提及的問題，正在我們雜志社上演，并嚴重困擾雜志社發展。

至于眼下雜志社怎么解決問題，那是領導想的問題，我想我該睡覺了。

第四篇：《21世紀的管理挑戰》讀書筆記

《21世紀的管理挑戰》讀書筆記

一、圖書介紹:

書名：《21世紀的管理挑戰》作者：彼得˙德魯克(美)朱雁斌譯 出版信息:機械工業出版社,2006.4

二、作者介紹：

彼得˙德魯克,1909年出生于維也納,1937年移居美國,終身以教書、著書和咨詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”。

他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責任，實務》、《旁觀者》等幾十部，已傳播到全世界130多個國家。其中，《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。2002年6月，美國總統布什宣布彼得˙德魯克成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

三、讀書感悟:

本書共分為六章,分別闡述了管理的新范式、戰略——新的必然趨勢、變革的引導者、信息挑戰、知識工作者的生產效率以及自我管理共六個方面的問題。個人理解是,本書寫于世紀交替之際,亦是社會變革之際,此變革既包括政治上的,蘇聯已經解體,兩極格局瓦解,新的政治格局形成;也包括經濟上的全球化大潮勢不可擋,一體化逐步加強。因此，值此風云變幻之際，此書也以變為核心,如何應對變,如何變,如何走到變的前面,以一個展望未來的姿態進行其觀點的闡述，不可謂不高瞻遠矚，具有時代眼光。

首先,第一章,作者對管理的新范式進行了詳細的解釋,首當其沖的是管理的定義。管理，不再僅僅是企業管理，而是所有組織所特有的和獨具特色的工具,比如非營利性機構,.這一點,正如他所說,是對年代錯誤的一個糾正。除此之外，還有許多進行新的更正革新的觀點也相繼提出，如管理不再有唯一正確的組織形式；術和最終使用者不再是固定的；理的范圍必須重新定義，應當涵蓋全過程；管理已經超越國家疆界的范圍；管理并不只限于內部管理等等，這些觀點的提出，是對舊的管理思想的新的發展，有利于人們在進入新紀元之際重新審視管理的內容與實踐意義。

其次，本書的第二章是戰略——新的必然趨勢。所謂必然趨勢，書中提到的主要的是以下五個方面：1.發達國家越來越低的人口出生率2.可支配收入分配上的變化3.定義績效4.全球競爭力5.經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調（詳見P30）。其中第四點提到全球競爭力，這是基于全球經濟一體化的大前提大趨勢提出的所要面臨的重大挑戰。在此情況下，企業或國家不再有可能將經濟發展寄托在廉價的勞動力上。除了規模最小和完全只在當地經營的企業外，對于勞動力成本較低的企業來說，除非其雇員的生產力能夠在短期內與本行業表現優異的企業（無論位于世界的那個地方）保持在統一水平線上，否則是不可能生存的，制造業尤其如此。據此，德魯克認為，保護主義浪潮十有八九將席卷全世界，所以戰略必須接受一個全新的基本原則，即任何組織必須按照業內表現優異的企業設定的標準對自己進行評估。從現今的具體實際情況來看，德魯克的預言基本是準確的，譬如歐盟對中國光伏產業出口歐盟的產品征收高額關稅意在保護本經濟體的光伏產業抵抗中國企業的價格優勢，無獨有偶，美國出于對自身利益的保護，對中國出口的輪胎進行懲罰性關稅的收取，降低了我國出口產品的競爭力。因此，真正具有戰略眼光的國家不應在貿易保護主義上大做文章。本章節還提到的一點就是經濟現實與政治現實日趨分化,即經濟上逐步實現了全球的一體化，聯系進一步加強，然而，政治疆界卻始終明顯存在，這兩者并存所帶來的矛盾是另一種挑戰。在此情況下，要在經濟實體和政府實體的不協調中取得折衷，首要原則，就是不

要做任何不合經濟實體利益的事。企業要學會運用聯盟、伙伴關系、共同投資和各種在不同政治區域轄管下單位之間的合作關系來進行擴張。并且所有的企業都需要學習怎樣管理外匯風險。

在本章節，我們看到了德魯克作為一位管理大師全球性的戰略眼光。

第三章主要的內容是變革，也是全書思想精髓的一個體現。所謂變革，首先要遵循的一個原則就是，有組織的放棄昨天。要注意到，德魯克所提出的放棄是有一種有組織的方式，絕非盲目、隨意，這也反應了他在重大問題上審慎與周密。在明確了要對昨天進行放棄之后，接著，第二個原則邊上有組織的改進，即無論企業在其內部和外部從事什么活動，包括產品和服務、生產流程、市場營銷、服務、技術、人員培訓和發展、信息的使用等，都需要系統化的和持續不斷的對它們實施改革措施,而且，每年必須以固定的百分比提升。緊接著，另一個原則就是挖掘成功經驗。德魯克認為，挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最后的機會。書中以日本索尼（SONY）公司最為例子加以佐證。最后一個需要遵守的原則是系統化的創新原則，即創造變革，這有助于整個組織獎變革作為機會來看待。

第四章，德魯克談到了信息挑戰。他從資訊的發展史入手，闡明了資訊科技到目前為止一直都只注重資料——包括資料的搜集、儲藏、傳遞和呈現。都只是資訊科技（IT）里面的技術（T）層面的問題。但現在，新的資訊革命注重的則是資訊科技里的資訊（I）的內容和實質。的確，就如今的發展事實和今后的趨勢來看，信息的重要性不言而喻，當今的社會亦是資訊的社會，沒有任何人、任何組織、企業能夠以與信息隔絕的狀態存活發展。就以證券交易市場為例，股市風云時時變幻，倘若后知后覺甚至不知不覺，怎能在第一時間以第一速度做出第一反應力挽狂瀾。

他認為建立資訊系統的首要前提是，企業主管知道他們要的是什么樣的資訊；第二個前提是，要讓企業主管定期獲得資訊；最后一個要求是，該系統應能有組織地整合資訊，從而讓企業主管制定出正確的決策。他認為經理人工作所需的資訊才是最重要的，而非企業本身的資訊。他們需要時常問自己，“我需要提供什么樣的資訊給我共事的人？用什么樣的形式？在多長的時間內？”"我自己需要什么樣的資訊？從誰那里可以得到？以什么樣的形式？在多長的時間內？至于整理信息的原則，以下四個是可行的： 1)以關鍵因素為中心2)超出正常或然率之外的變數，即某些變動，已超出一般起伏波動的范圍之外 3)超出正常程度的現象，比如我們說經濟衰退，是指銷售和利潤已低于正常狀況，并持續一段相當長的時間4)針對異常的事件，有些經理人要共事的人每個月寫一份有關異常事件的報告，每份報告可能看來只是小事，但綜合許多人的報告，就可測知有什么異動的趨勢。

第五章是知識工作者的生產率。這一部分，德魯克以泰勒的觀點作為引導，慢慢引出我們所要面臨的首要挑戰不再是提高體力勞動的生產率，而是提高知識工作者的勞動生產率。他甚至指出，在將來，知識工作者的生產率將日益成為發達國家生死存亡和繁榮昌盛的關鍵。關于這點，我想應該是跟當時20末，美國克林頓政府所提出來的知識經濟概念有著密不可分的關系，因此，德魯克也深刻意識到了未來社會發展中知識將作為經濟的巨大推動力，而知識工作者將作為這一推手的直接實踐者，想必，這也是德魯克如此注重知識工作者的根源所在吧。

最后一章是自我管理的部分。這部分，德魯克闡述的自我管理的主要內容有：（運用反饋分析法）了解自身的長處、自己應該貢獻什么（即優勢何在）、懂得自己該被如何表現（即如何學習并體現效能）、了解自己的價值觀念、了解自己的歸屬（和人生目標）、對關系負責（并知曉如何與人交往）、管理自己的下半生（和職業生涯）、時間管理和創新管理等九個方面【1】。自此基礎上，他認為，管理必須是有效的，這種有效性是可以學會的，在《卓有成效的管理者》【2】一書中，德魯克告訴我們要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養

成以下習慣：1.有效的控制盒利用時間；2.重視將要完成的工作所能給組織帶來的貢獻；3.善于利用他人的長處，包括管理者本人的、同事的、下屬的甚至與上司的長處；4.專注精力于組織重要的領域，做到要事第一；5.善于做有效的決策。這5個要素正式德魯克認為一個管理者必須學會并擁有的成為有效的管理者的基本條件。在企業中，要想做到有效的管理他人，其實先決條件就是管理者自身的有效管理。

以上種種都是對整本書的一個概述和自己的理解，或有不足之處，但的確受益匪淺，尤其是自我管理這一塊。他所提出來的這5項指標，對個人，可以起到增強自身約束力，以最科學的方式最大化的發揮個人潛能的效果，同時，也是讓人學會怎樣去做一個真正的管理者，以及在管理他人、管理一個組織時應該注意哪些，從哪些角度去考慮，從怎樣的一個高度去審視問題。自我管理的成功，是邁向個人自身成功的重要行為準則，也是成為卓有成效的管理者的前提。這些準則對于我們目前應用于學習和學生工作中都頗有學習借鑒之處，有助于自己能力的提升。

參考文獻

【1】劉志明 德魯克談自我管理管理科學文摘200058

【2】德魯克 卓有成效的管理者機械工業出版社2009-9-1

2012335800036

公共管理1班

吳健中

第五篇：德魯克：《21世紀的管理挑戰》

一、使命決定戰略，戰略決定組織結構。

一種恰當的組織形式：

1、企業應該具有，或者必須具有一個恰當的組織形式。

組織實際上也有一些原則需要遵守：

（1）第一條原則：組織必須是透明的。員工需要了解他們在什么樣的組織結構中工作。

（2）第二條：組織里必須有人擁有最后拍板的權利。

（3）一個人應只有一個領導。

在執行某項任務時，我們需要從一種形式轉換到另一種形式嗎？

結論：本章的目的是提出問題，而不是解決問題。但是，這些問題都包含一個感悟，即現代社會、經濟和社區的中心既不是技術，也不是信息，更不是生產力，而是管理完善的組織，這個組織是生產成效的社會工具。同時管理是幫助組織產生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。

然而，我們需要一個最終的和全新的管理范式：

只要能影響組織的績效和成效的，就是管理的中心和責任，無論是在組織內部還是在組織外部，無論是組織能控制的，還是完全不能控制的。

二、戰略——新的必然趨勢

戰略將經營之道轉化為績效

戰略就是投入今天的資源實現明天的希望

在美國，提供就業機會的組織（絕不只限于企業）應盡快試著與老年人，特別是與老年知識工作者建立新型工作關系。率先成功地吸引和留住達到傳統退休年齡的知識工作者，并幫助他們充分發揮作用的組織將擁有巨大的競爭優勢。

任何組織的戰略無論如何應基于這樣的假設，即今后二三十年，大部分工作，而且是越來越多的工作，包括組織最重要的工作，都將交給已經過了傳統工作年齡的人做，他們不應該是“上級”或“下屬”，他們不分等級，最重要的是，他們不是傳統意義上的“雇員”，當然也不是每天到辦公室上班的專職人員。

德魯克<管理前沿>

德魯克給創業家的定義：所謂創業家，就是能賦予資源新的能力，讓它們生產財富的人。