第一篇：績效考核方案設計要點

從“切實可行”到“行之有效”的跨越

——淺析績效考核方案設計與實施要點控制

北京外企太和顧問陳會勇

管理在企業界是個永恒的話題，績效考核在人力資源管理領域更是爭議頗熱的話題。有人說，績效考核是一注化學劑，能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，也有人說，績效考核是企業內部組織的競賽，有人“為之歡呼”，有人“為之愁苦”。

為什么“績效考核”現在成了一個讓許多HR管理者頭疼、讓很多員工默視或抵觸的難題？這得從國內企業績效考核現狀及方案實施面臨的突出問題追根溯源。本文主要結合接觸的企業內部自行推行效果和管理咨詢從業經驗兩方面進行通病概述和根源分析。

將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節。在接觸過的幾家公司中，許多管理人員認為績效考核的關鍵是怎樣將業績考核指標量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業績評估等，關心的只是個人業績考核指標的合理性和個人業績評估的公平性，而忽視了與績效計劃、績效分析、績效溝通、績效改進、考核成績應用等其他步驟的銜接，導致績效考核最終過于生硬而流于形式，實際效果不佳。

造成這樣結果的原因是多方面的，但多數與國有企業老體制（人事管理而非人力資源管理）、缺乏HR專業人員、全員參與HR管理意識不強、績效考核實施目的不明確等方面相關。

績效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革錯位或過于激進，忽視“軟著陸”。隨著國外先進的企業管理理念與方法為越來越多的國內企業管理者接受和應用，在部分企業管理者應用成功的同時，也有相當多的企業管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風，即力求“創新”，崇尚“國外”，要么自己設計或請咨詢公司設計標新立異的方案才滿意，要么學國外流行做法，如不管自己是否適用，套用現流行的“平衡積分卡”“3K績效考核法”等通用模版。倏不知，平衡積分卡是基于企業已建立清晰的戰略地圖并實施戰略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內有很多企業，尤其是小企業，自身發展戰略都未清晰建立，就強推“BSC”法，結果是“揠苗助長”，很難推行到底；有的大中企業則因本身績效文化基礎較差，加之缺少過渡方案，未有效“軟著陸”而被全盤否定或擱置一旁。

造成這種現象的一個表層原因是HR管理者隨波逐流或管理咨詢公司投其所好，未能真

正設定“基于現實，又高于現實”的實操性或過渡性方案；那么深層次的原因又是什么呢？分兩類情況進行分析。

第一類，客戶自身未能真正明確或統一意識到自行設計或推行績效考核各階段的主要目的有哪些，重點目標是什么。績效考核的目標導向是多樣化的，有“將薪酬與績效結合”“檢查工作完成情況”“培養員工的能力”“輔助員工進行職業生涯規劃”“確定培訓需

求”“改變企業的組織文化”等諸多目標。目前國內大多數企業把“將薪酬與績效結合”作為主要目的。這就可能導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效考核，從而使績效考核誤入歧途。另外，各層員工對績效考核的期望目標也不一致，對方案實施效果產生都會產生一定落差，以致影響執行效果。

第二類，多數咨詢公司未能真正把握客戶最緊迫、最關鍵的需求，而是按通行或相對科

學方案套用，以期解決所有問題。值得咨詢同業注意的是，客戶聘請咨詢公司設計績效考核體系，有的是側重借機裁員調人，有的是側重激勵員工，也有的是側重通過責任傳遞、壓力分解間接帶動人員的快速成長。

解決以上兩類問題的思路是客戶充分了解績效考核各階段的目標和側重點，同時通過充分宣導，統一各層員工期望導向。咨詢公司則需深入把握各階段客戶，尤其是高層的真正想法，按需開方，并提供過度性或動態調整方案。

過于關注“技術”因素，忽視“人為”因素。為了能盡快現學現用，解決績效考核當務

之急問題，許多HR管理者都樂衷于收集和應用一些所謂比較科學的操作工具、表格、軟件等，大部分時間待在辦公室琢磨這些工具，而忽視了影響績效考核很關鍵的一個因素

——“人為”因素，具體體現在缺乏足夠的“溝通與反饋”。而“溝通與反饋”這種方法始終貫穿于績效計劃、績效評估、績效考核、績效面談、績效輔導、考核成果應用全過程管理中。幾乎所有目前出現的如員工個人業績考核導向與企業/部門戰略不匹配、業績合同不合理、考核指標不科學、考評的主觀性與片面性、員工執行不到位等都能深究于此癥結上。

為了讓讀者能更直觀的思考和理解本文的觀點和問題解決思路、方法，并從

中受益。本文將根據以上常見問題，結合以下實際案例，從全程參與設計、輔導、跟蹤本企業績效考核方案的咨詢顧問角度，提供相應的案例分析與解決思路、方法參考。

l 按理：某大型電信運營企業旗下分公司，在同行業一直保持市場占有率領先地位。03-04年業務/人員平穩發展，自05年下半年開始，市場競爭加劇，業務規模迅速增長，相應的人員規模擴張也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底凈增337人，增長率達37.6%；

該企業由于各種歷史原因，在企業管理和人力資源管理上存在以下突出問

題：

1、企業缺乏明晰的戰略規劃和人力資源規劃，業務和人力資源管理完全根據上

級公司和市場形式而定，缺乏前瞻性、指導性和計劃性。

2、由于缺乏統一的戰略主線，主營業務相同的部門卻各自為營，差異性較大，具體表現在人員無序擴張、經營側重點不

一、經營策略變動頻繁等突出問題，市場職能部門為此常常束手無策。

3、中層管理人員短缺、斷代，基層管理人員管理能力普遍偏弱，HR部門和功能

缺失

4、由于HR部門和專業人員的缺失，加上“團隊意識”的僵化思維，導致目前績

效考核只強調考核到“班組”即可，未有效考核到個人。

針對以上問題，首先要怎樣設計一套“切實可行”的績效考核方案呢？

首先我們通過前期充分的訪談與調研分析，掌握了該企業各部門業務及人員

特點和原有績效考核方案。

其次多次與客戶中高層溝通，掌握客戶的真正需求和績效考核方案設計工作

基本原則。我們發現客戶比較注重方案的可操作性和有效性，主要通過新考核方案的實施將業績壓力分解到每個人身上，減輕高中層管理者的壓力，確保完成年度基本業績任務，同時帶動基層管理人員在適度壓力下盡快成長，提升管理能力，為關鍵員工職業發展規劃提供參考依據。

所以確立了“前期方案以激勵導向為主”“基于現實又高于現實”“必要的科學性與一定的實操性”三大基本原則。

接著根據客戶的要求，我們提供了3套參考方案：BSC法（平衡積分卡），KPI+GS方案（關鍵業績指標+目標任務書），KPI+CPI+評價指標（工作態度與能力）。

第一套方案經與客戶高層反復協商確定：PASS。主要是兩點原因，一是高層反映企業沒有明晰的戰略目標，受各種因素的限制，短期內也很難制定，二是該企業財務指標很少，只有內部虛擬利潤，財務部功能也不全，只承擔基礎管理工作，如稽核等。我們的建議是待企業戰略地圖建立之后，再逐步轉向此方案。第二套方案經與客戶中層協商時最終也決定：PASS。主要是大多數部門負責人反映，以前GS考核項多為日常基礎管理要項，一般固定不變，指標變動的多為市場業績指標中的某幾個指標。根據我們的綜合分析，我們認為部門GS目標變動不大，個人GS目標因上面政策的頻繁變動，很難設定或很難實現，建議取消GS考核項。

基于該企業是具有國有企業背景，最終采用了第三套方案，當然作了一定調整，如為解決基礎管理問題屢犯不止難題，將該項作為減分項；為強化職能管理人員的市場支撐責任，承擔一定比例市場業績指標，同時納入“內部客戶”評價指標；為強化管理層管理能力提升，部門經理考核不僅與部門考核成績掛鉤，還加入一定比例的管理績效指標；按照客戶要求，繼續保留對員工“德”“勤”考核，即“工作態度”和“工作能力”考核，為防止打分主觀性、片面性，采取“關鍵事件法”進行考核。

光有一套“切實可行”的方案還不夠，如何讓方案能從“切實可行”實現到“行之有效”的跨越則是大家共同關注的話題。

那如何把握該方案推行時“行之有效”的控制點呢？

第一點：用專業知識、技能武裝客戶HR管理隊伍

咨詢項目的另一個間接成果是引導客戶方HR人員盡可能的全程參與，幫助客戶培養出一只專業的HR管理隊伍。即使項目組撤出企業，客戶自己的HR管理隊伍也有能力繼續推行和完善方案。

在此次項目中，我們作了以下工作：

1、方案設計過程中，我方與客戶方項目組成員共同在一獨立辦公室辦公，雙方可以隨時交流、學習、探討，讓對方熟悉方案設計的原理、思路和方法；

2、方案推行初期，單獨對客戶方HR管理人員進行了專項培訓，涉及該方案實施要點、難點，以及可供參考的解決方案（一般我們都會提出2套以上方案，并闡述各套方案的優缺點）；

3、不定期的解答客戶方HR管理人員提出的問題，為其提供相關操作工具和模版，并推薦其參閱優秀的績效考核管理書籍。

第二點：開展“全民總動員”，幫助HR管理者贏取“民心”

為幫助客戶HR管理者贏得盡可能多的理解和支持，我們始終將“充分溝通與反饋”這一原則貫穿整個方案實施過程中。方案設計中，開展大量的溝通訪談和部門研討會；方案試行初，開展對其他管理者和員工的集中宣貫和培訓；方案試行中，從各部門抽調一人在HR部門輪流鍛煉，熟悉該方案的操作要點，以便回崗后指導各自部門的HR工作；與各級管理者或對HR感興趣員工進行非正式溝通，交流探討并反饋績效考核有關問題。

通過充分溝通與反饋，不僅樹立了顧問的專業形象，更幫助HR管理者贏得更多的理解和支持，便于方案的有效貫徹和執行。

第三點：動態調整方案，提供適度的自主權，保持一定的機動性

任何方案自身并不能十全十美，同樣任何方案也只能在一定條件下有他的適用性。為此，推行方案時，我們始終強調，方案制度、原則是死的，操作形式允許有適度的自主權，具體表現在推行管理例會制時，鼓勵各部門創新形式，使效果最大化；個人績效考核表中，目標值和計算方法可根據打分情況作適度的調整等。同時，也注重一定的機動性，具體表現在提供了過渡方案和允許企業經營側重點不同，動態調整考核側重點。

事后通過客戶反饋和跟蹤對比分析得知，目前該方案的推行雖然仍存在一些問題，但總體上已取得較明顯的效果，并有利的推動人力資源管理其他工作的開展。

綜合以上績效考核通病概述和咨詢案例分析，我們可以總結得出，只有以“深入把握客戶真正需求”為前提，以“系統思想而非局部意識”為理念，以“基于現實又高于現實”為原則，以“培養內部專業HR管理隊伍”為保障，以“充分溝通與反饋”為手段，才能實現績效考核方案從“切實可行”到“行之有效”的跨越！

第二篇：績效考核方案設計

績效考核方案設計

一、總則

為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。

二、考核目的1、為公司造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。

3、為中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。

4、將人事考核轉化為一種管理過程，形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。

三、考核原則

1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；

2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則；

3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。

四、適用對象

本制度主要是為公司銷售部門人員設計，另有下列情況人員不在考核范圍內：

1、試用期內,尚未轉正員工；

2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上；

3、特約人員。

五、各類考核時間排定表

考核類別考核時間 復核時間考核終定時間

年中考核6月1日到5日，6月5日到8日，6月15日

考核1月15日到20日，1月21日到23日，1月25日

轉正考核按公司招聘調配制度執行

晉升考核按公司內部晉升制度執行

注：

1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間；

2、人事復核時間主要由人事決策部對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁；

3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間；

4、考核是公司對全體（正式）員工工作表現進行考核，年中考核是對考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。

六、考核體制

考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策部（由公司總經理、副總經理、人力資源部經理及相關部門主管組成）是公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表： 考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核

公司副總經理、相關職能經理人力資源部主管

公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管

考核對象初評（員工自評后）匯總部門復核

職能總經理員工自評人力資源部主管

公司副總經理以下人員的考核

部門經理級主管副總經理公司人事經理、相關職能總經理

部門職員直接主管評公司人事間接主管核定

第三篇：園林景觀方案設計要點

南京市中山南路顏料坊西側地塊開發項目園林景觀總平方案設計招標要點 南京市中山南路顏料坊西側地塊開發項目位于南京市中山南路與集慶路交匯路口的西北側，系南京城南老城保護與復興工程項目。擬建成具有南京傳統建筑特色和保持原地塊傳統街巷肌理的，低層、高密度、高品位的文化、商業、住宅小區。

項目占地面積約4.17萬m2，地上建筑面積約3.4萬m2,其中:院落式住宅約88套，計

2.3萬m2;南端沿街商業及沿河精品酒店計0.88萬m2，保留古建1000 m2，河埠頭及部分配套公建等。地下建筑面積約3.7萬m2（地下車庫、車行通道、人防及公建配套）。規劃建筑總高度9米，局部12米，檐口高度7米。小區內一條寬9米長約400米貫穿南北主入口主道路（牛市），除特殊服務性車輛應急通行外，平時均只作人行景觀通道使用。所有的車輛均需從小區地下通道通行、直至入戶。其余支路3~4米寬，西側沿河為3米寬左右的貫通景觀帶。

本次方案設計單位應結合南京老城南建筑特點，展現小區現代中式風格，同時又能突出區內11個團坊各自特色。設計師應將小區道路兩側建筑外立面、每戶門頭、各團坊門頭納入園林方案中總體考慮設計，使之與園林景觀完美融為一體。方案分為電子版本和書面版本，要包含A3版本文字說明和不少于8張A3版本表現不同景觀區域足以反映設計師意圖和小區景觀特色的效果圖，以便于甲方對設計方案進行深入理解和全面評判。如乙方提交的設計方案與甲方要求相差較大，乙方需根據調整意見，進一步完善方案設計成果。方案中另需提供旨在表現貴公司設計實力的類似工程設計方案及實景圖片。方案如獲得甲方認可，甲方將與該設計單位就進一步設計合作進行洽談。

園林景觀設計內容含紅線范圍內綠化、景觀小品、道路鋪面、建筑局部外立面、門頭修飾、景觀照明燈具、水景、沿河景觀帶等。重點表現區域范圍如下：

1）小區南北主入口、小區車行入口及人行入口

2）牛市景觀大道及各支道（地面、墻面）

3）各特色坊弄（規劃中共有11個團坊）

4）沿河景觀帶、親水河埠頭、保留古建周邊

5）小區周界綠化等

6）建筑局部外立面及門頭

7）南部商業廣場及周邊

8）展示區住宅庭院綠化

注：其它住宅內庭院不在本次設計范圍內。

南京吉慶房地產有限公司

第四篇：制造業績效考核方案要點

制造業績效考核方案

某知名大型制造企業績效考核制度

一、員工績效考核管理辦法 第一章 總則 第一條 目的

為建立和完善事業部人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，特制訂本辦法。

第二條 原則

嚴格遵循“客觀、公正、公開、科學”的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。

第三條 指導思想

建立客觀、公正、公開、科學的績效評價制度，完善員工的激勵機制與約束機制，為科學的人事決策提供可靠的依據。

第四條 適用范圍

本辦法適用于事業部職能部除管理干部以外的全體員工，二級子公司可參照本辦法建立各單位內部的績效考核制度（二級子公司財務人員統一由事業部財務管理部進行考核）。

第二章 考核體系 第五條 考核對象

Ⅰ類員工：工作內容的計劃性和目標性較強的員工 Ⅱ類員工：每月工作性質屬重復性、日常性工作的員工

第六條 考核內容

1、業績考核：Ⅰ類員工主要參照各部門月度工作計劃并依據工作目標進行考核；Ⅱ類員工依據職位說明書進行考核。

2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。

3、態度考核：通過員工日常工作表現和行為，考察其工作責任感和工作態度。

考核內容 權重 綜合考核得分

業績考核 70% 能力考核 20% 態度考核 10% 業績×70%+能力×20%+態度×10% 第七條 考核方式

考核實行直接主管評分和部門主管簽名確認的兩級考核方式。第三章 考核實施 第八條 考核機構

人力資源部：作為人力資源工作的管理部門，負責績效考核制度的制定，并組織事業部各職能部員工的績效考核，指導和監督二級子公司績效考核工作。

二級子公司人事部門：作為事業部下屬二級子公司人事系統的歸口管理部門，按照事業部《員工績效考核管理辦法》和其他有關制度的規定，負責本單位績效考核制度的制訂和實施工作。

第九條 考核周期

以半年為考核周期，年終進行綜合評定；新聘員工以試用期為考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具體時間以通知為準。

第十條 考核流程

根據職位說明書和部門月度工作計劃，每年1月和7月份由人力資源部協助各部門對該部門員工工作績效進行綜合評定，各部門應于1月15日和7月15日前將考核結果報事業部人力資源部。

第四章 考核結果的應用 第十一條 考核結果等級分布 分數段

70分以下 等級 意義 優 良 中 差 第十二條 培訓

在進行人力資源開發工作時，應把員工績效考核結果作為參考資料，了解員工的培訓需求，從而有效地開展培訓工作。

第十三條 崗位輪換和晉升

在進行崗位輪換和晉升時，應參考員工績效考核的評定結果，把握員工的工作和環境適應能力。

第十四條 調薪

考核結果 備 注 工資序列升（降）級數 當職務不發生變化時, 工資序列只能升到該職位 的最高級。

注：工資序列升（降）每半年進行一次，在每年2、8月份根據考核結果進行調整。員工具有以下條件之一者，工資職級調整可不受事業部規定的調薪時間限制：

（1）職務晉升；

（2）在市場業務發展、技術創新、新事業開拓及內部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫《特殊調薪申報表》，報人力資源部審核，總經理審批。

第十五條 績效收益

某普通員工年中(終 績效收益=該職能部普通員工年中(終 績效收益發放總額×計提系數 計提系數=Ei×Pi／∑Ei×Pi

E i =某管理人員管理工資月標準額×在考核單位工作時間（按月計算）P i =該員工個人績效評價得分 i=表示某普通員工

注：個人考核結果（Ｐ）為D 等者，取消獎金的發放；試用期員工不享受獎金；在考核單位工作時間按轉正后計算。

第十六條 審批流程

考核結果處理表按被考核者——直接主管——部門主管——人力資源部的流程進行審批，但匯總報表要報事業部總經理審批。

第五章 考核面談與績效改進 第十七條 考核面談

員工考核的核心是結合工作計劃和目標，目的在于干部對下屬的工作進行監督和指導，在工作思路和績效改進上提供幫助，因此每次考核結束后，考核者應當與被考核者進行考核面談，加強雙向溝通。

考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應做到：（1）讓被考核者了解自身工作的優、缺點；（2）對下一階段工作的期望達成一致意見；

（3）討論制定雙方都能接受的書面績效改進和培訓計劃。第十八條 績效改進

每個考核期結束后，考核者與被考核者應經過協商共同制訂《員工績效改進計劃書》，報人力資源部備案。

第六章 考核結果的管理 第十九條 考核指標和結果的修正

由于客觀環境的變化，員工需要調整工作計劃、績效考核標準時，經考核負責人同意后，可以進行調整和修正。考核結束后人力資源部還應對受客觀環境變化等因素影響較大的考核結果重新進行評定。

第二十條 考核結果反饋

被考核者有權了解自己的考核結果，人力資源部應在考核結束后五個工作日內，向被考核者通知考核結果。

第二十一條 考核結果歸檔

考核結束后考核結果作為保密資料，由人力資源部歸入被考核者個人檔案并負責保存。

第二十二條 考核結果申訴

被考核者如對考核結果有異議，首先應通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業部人力資源部提出申訴，人力資源部需在接到申訴之日起十日內，對申訴者的申訴請求予以答復。

附則

第二十三條 本辦法由事業部人力資源部負責制訂、解釋及修訂； 第二十四條 本辦法自發布之日起開始實施。附表：

員工工作業績評估表（Ⅰ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號 工作目標計劃 重要性基數（10分制）

考評項目 評分 得分 及時性（40%）1 第一項工作內容 工作質量（60%）及時性（40%）2 第二項工作內容 工作質量（60%）及時性（40%）3 第三項工作內容 工作質量（60%）及時性（40%）4 第四項工作內容 工作質量（60%）及時性（40%）5 第N 項工作內容 工作質量（60%）

總得分＝∑（各項得分）／被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

∑重要性基數×100

1、工作目標計劃參照部門月度工作計劃內容

2、考核結果需到人力資源部備案

（Ⅱ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號

主要工作職責

重要性基數（10分制）評分

總得分＝∑（實際得分）／∑重要性基數×100 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

1、考核者每項評分最高不能超過每一項重要性 基數

2、考核結果需到人力資源部備案 編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核項目 權重 考核要點

評分 知識、技能 20% 基礎知識和專業知識 工作經驗

3、工作技能 邏輯思維能力 20% 對崗位工作內容的理解 對上級下達的指示的理解 分析、歸納和總結能力 洞察能力以及判斷的失誤率

創新能力 20% 管理創新 技術創新

合理化建議被采納數

人際溝通能力 20% 上下級、同事之間溝通 部門之間的溝通與協調 表達能力 20% 口頭表達能力 文字表達能力 總得分： 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備 注 考核結果需到人力資源部備案 編號：

姓 名 崗 位 單 位 部 門 考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 考核要點 評 分

是否嚴格遵守工作紀律，很少遲到、早退、缺勤 ； 對待上級、同事、外部人員是否有禮貌，注重禮儀； 紀律性 25% 是否嚴格遵守工作匯報制度（口頭、書面），按時完成工作報告； 工作是否充分考慮他人處境；

是否能夠主動協助上級、同事和下屬的工作； 團隊協作

25% 是否努力使工作氣氛活躍、協調，充滿團隊精神； 工作是否熱情飽滿，且能經常提出合理化建議；

對分配的任務是否講條件、主動、積極、盡量多做工作； 是否積極學習與業務相關的知識，不斷提高業務技能； 是否積極參加公司組織的各類培訓； 敬業精神 25% 是否敢于承擔責任，不推卸責任；

為公司和組織的目標和利益不計較個人得失； 奉獻意識 25% 不搞部門本位主義，堅持事業部全局觀點；

總得分 被考核者 簽 名 直接主管 簽名 部門主管 簽 名

備 注 考核結果需到人力資源部備案。員工績效考核結果處理表 編號：

姓 名 崗位 評估時間 工資序列 年齡 工齡

單 位 部門

業績 考核 得分 能力 評估 得分 態度 評估 得分

綜合考核得分＝業績得分×70%＋能力得分×20%+態度得分×10% 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）崗位異動 工資序列變動 其他

被考核者意見 直接主管意見 部門主管意見 人力資源部意見 考核結果處理 意見 備注

員工績效改進計劃表

編號：

姓 名 性 別 年齡 單 位 部 門 崗位

Ⅰ。考績摘要：1、2、3、4、杰出的績效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改進的績效（按重要性排列）

5、Ⅱ。績效改進計劃： 應采取的行動 完成時間 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備注 需到人力資源部備案

員工績效考核評定細則及相關評價指標的說明

一、員工工作業績評估表

1、Ⅰ類員工評價標準：Ⅰ類員工的工作內容計劃性和目標性較強，在考核時側重考察其在月度工作計劃及目標完成情況，考核指標分為：

（1）重要性基數：反映各項工作內容的相對重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 較重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及時性：反映工作計劃的完成速度，采用百分制進行評分。

超過工作計劃完成的時間 90—100分 正好在工作計劃的時間內完成 80—89分 基本在工作計劃的時間內完成 70—79分 沒有在工作計劃的時間內完成

70分以下

（3）工作質量：反映工作計劃的完成好壞，采用百分制進行評分。

超過工作任務要求，有創新 90—100分 完全達到工作要求 80—89分 基本達到工作計劃要求 70—79分 未能達到工作要求

70分以下

（4）各項得分：反映各項工作計劃綜合完成情況，計算公式為： 各項得分=（及時性×40%+工作質量×60%）×重要性基數÷100（5）總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數×100

2、Ⅱ類員工的評價標準：Ⅱ類員工的工作性質屬于重復性、日常性工作，對該類員工的評價根據職位說明書中的主要工作職責及相應標準進行綜合評定，各項指標為：

（1）主要工作職責：參照員工職位說明書填寫。（2）重要性基數：與Ⅰ類員工指標相同。

（3）評分：反映各項工作的綜合完成情況，采用百分制評分：

超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求

70分以下

（4）各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100（5）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數×100

二、員工工作能力評估表

《員工工作能力評估表》的考核項目包括：（1）知識和技能（2）邏輯思維能力（3）創新能力（4）表達能力（5）人際溝通能力

1．知識和技能—任職者具有工作所需要的基礎知識和專業知識，以及相關的工作經驗和專業技能。

超過工作要求 90—100分 完全達到要求 80—89分 基本達到要求 70—79分 未能達到要求 70分以下

2．邏輯思維能力—任職者具有工作需要的邏輯思維能力，如歸納、總結、分析和判斷等。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下

3．創新能力—要求任職者能夠根據個人工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．表達能力—任職者所具備的文字和口頭表達能力。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

5．人際溝通能力—任職者所具備的溝通技巧、傾聽技巧和協調能力。非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

6、總得分=∑權重×各項得分

三、員工工作態度評估表

《員工工作態度評估表》中的考核項目包括：（1）紀律性（2）團隊協作（3）敬業精神（4）奉獻精神。1．紀律性—反映任職者的違規、違紀情況。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

2．團隊協作—要求任職者有團隊協作意識，在實際工作中，顧全大局，主動協助他人工作，充分為他人著想，樂于助人。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

3．敬業精神—要求任職者熱愛本職工作，對工作認真負責，一絲不茍，努力鉆研業務知識，善于自我學習，樂于接受培訓。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．奉獻精神—要求任職者能夠以事業部的利益為重，在事業部和個人利益發生沖突時很好的處理，具有全局觀念。

非常高 90—100分 較高 80—89分 一般 70—79分 較低

70分以下

5、總得分=∑權重×各項得分

二、干部績效考核管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的

為進一步建立和完善事業部的績效考核體系和激勵約束機制，對中高層干部的價值創造過程及結果進行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進中高層干部與事業部共同發展，特制定本辦法。

第二條 原則

干部考核必須堅持公平、公正、公開的原則，嚴格依據價值創造的結果（業績）和價值創造過程中的表現，實現干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結果緊密結合。

第三條 適用范圍

本辦法適用于事業部本部各類管理干部和二級子公司第一責任人。二級子公司可參照事業部考核辦法制定各單位內部干部考核辦法并自行組織實施（二級子公司財務負責人統一由事業部財務管理部進行考核）。

第二章 考核體系 第四條 考核對象

Ⅰ類：二級子公司第一責任人； Ⅱ類：事業部職能部第一責任人； Ⅲ類：事業部職能部普通管理干部；

第五條 考核內容

事業部干部績效考核以業績和能力為導向，主要包括：

1、事業部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核；

2、事業部各職能部部門管理績效考核；

注：具體參見事業部《××年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》和《事業部職能部管理績效考核方案》

3、干部個人績效考核，具體包括以下兩方面內容：

（1）工作業績評估：主要根據干部工作目標計劃內容進行考核；

（2）工作能力評估：主要針對人才培養、創新能力、發展潛能、文化管理、執行能力、溝通協調組織能力等幾個方面進行考核；人力資源部根據實際情況制訂工作能力評估細則。綜合得分＝工作業績得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六條 考核機構

1、事業部管委會：是最高考核機構，負責事業部下屬二級子公司經營目標、經營績效和管理績效考核以及事業部各職能部管理績效考核，事業部總經理是管委會考核負責人。

2、人力資源部：負責事業部干部考核體系構建、考核制度的制定、考核工作的組織實施，并綜合協調、指導與監督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結果的管理與歸檔。

第七條 考核方式

1、Ⅰ類干部按照經營目標、經營績效和管理績效進行考核，事業部總經理是考核負責人；

2、Ⅱ類干部按照職能部管理績效進行考核，事業部總經理是考核負

責人；

3、Ⅲ類干部根據個人績效進行綜合考核，事業部各職能部負責人是考核負責人。

Ⅲ類干部工作業績由直接上司進行考核；工作能力采用直接下屬評價、相關性評價、直接上司三級考核方式。

直接下屬評價：受被考核者管理的員工對其進行的評價；

相關性評價：與被考核者有工作關聯的部分管理干部對其進行的評價； 直接上司評價：一般指部門負責人對其進行的評價。

第八條 考核時間與周期

干部考核每半年一次，年終進行綜合評定。考核對象

考核負責人 考核依據

考核周期 二級子公司第一責任人 子公司經營目標、經營績效 管理績效、述職報告

半 職能部第一責任人 事業部總經理

職能部管理績效、述職報告 半 事業部職能部普通管理干部 職能部負責人 工作業績、工作能力 述職報告 半

第九條 考核程序

事業部對二級子公司的經營目標、經營績效、管理績效考核根據事業部《××年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》由事業部三個職能部協同進行；對職能部管理績效考核由營運發展部根據事業部《職能部管理績效考核方案》進行。

事業部對Ⅲ類干部個人績效考核每半年進行一次，年終進行綜合評定，年終考核結果為上、下半年考核結果的算術平均數。考核結果由人力資源部審核，管委會審議，事業部總經理裁決。

Ⅲ類管理干部考核流程：

1、填寫考核期內《干部工作目標計劃表》，經部門負責人審核后，報人力資源部備案；

2、根據客觀環境的變化和工作需要，調整期初制訂的工作目標計劃，經部門負責人審核后，報人力資源部備案，工作目標計劃調整次數視客觀情況而定；

3、考核期結束前約半個月，由人力資源部根據《干部工作目標計劃表》下發《干部工作業績評估表》給被考核者直接上司進行評估打分；

4、考核期結束前約半個月，由人力資源部下發《干部綜合能力評估表》給相關人員進行評估打分；

5、人力資源部根據評估結果制定《干部績效考核結果處理表》，并按被考核者——部門負責人——人力資源部總監——事業部總經理流程進行審批。

第四章 考核結果的應用 第十條 考核結果等級分布 分數段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等級 A B C D 意義 優 良

中 差

第十一條 考核結果與考核對象的關系 考核對象 一級經營目標H 二級經營目標L 經營績效K 管理績效M 個人績效P Ⅰ類干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ類干部 ▲ ▲ △ Ⅲ類干部 ▲ △ ▲ 備注

▲表示直接相關，△表示間接相關。第十二條 考核結果與調薪

1、經營績效考核結果K 直接影響Ⅰ類干部下一的工資序列的變動，管理績效考核結果M 直接影響Ⅱ類干部下一的工資序列的變動；干部個人績效考核結果P 直接影響Ⅲ類干部下一工資序列的變動：

考核結果 A B C D 備 注 工資序列升降級數 1-1 當職務不發生變化時,工資序列只能升到該職位的最高級。

注：工資序列升（降）每年一次，在每年2月份根據考核結果進行調整，考核結果=（上半考核分+下半考核分）/2

2、員工具有以下條件之一者，工資職級調整可不受事業部規定的調薪時間限制：（1）職務晉升；

（2）在市場業務發展、技術創新、新事業開拓及內部管理等方面作出特殊貢獻，必須填寫《特殊調薪申報表》，報人力資源部審核，總經理審批。

3、員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級：（1）職務降聘或免聘；

（2）因本人過錯，給事業部造成重大經濟損失或損害事業部形象者；（3）多次或重復違反集團和事業部規章制度者；

（4）因個人能力或身體原因，長期無法勝任或實際未行使本職務（或崗位）職權者。

第十三條 考核結果與年終收益

1、各二級子公司第一責任人和普通管理干部年終收益計算公式： 參見事業部《××年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》

2、事業部職能部第一責任人年終收益計算公式：

職能部第一責任人年終收益=∑職能部第一責任人管理工資×20%×計提系數1 +事業部職能部第一責任人效益分紅總額×計提系數2 計提系數1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）計提系數2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =職能部第一責任人管理工資總額20% F i =職能部第一責任人預算效益分紅額

i =表示某職能部第一責任人

3、事業部職能部普通管理干部年終收益計算公式： 年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額×計提系數 計提系數=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）

Ei =某職能部普通管理干部預算效益分紅額 Pi=管理干部個人績效評價得分 i=表示某管理干部

注：個人考核結果Ｐ為D 者，取消效益分紅的發放。第十四條 二級子公司管理績效與第一責任人

參見事業部《××年二級子公司經營責任制考核及收入分配方案》 第十五條 職務升降

經營績效考核結果將影響Ⅰ類干部的職務升降，管理績效考核結果將影響Ⅱ類干部的職務升降，干部個人績效考核結果直接影響Ⅲ類干部職務的升降。

1、進行職務晉升，必須同時具備以下條件；（1）連續兩次考核結果為A；（2）通過有關部門組織的綜合測評；（3）滿足以上條件者職務可晉升一級；

2、干部綜合考核結果為D 者，即降聘或免聘（調整工作崗位或免職）。

3、經審批破格晉升或降職者，不受考核結果限制。

第五章 考核面談與績效改進 第十六條 考核面談

Ⅲ類干部考核的核心是結合干部的工作目標計劃，目的是對干部工作進行監督和指導，在工作思路和績效改進方面提供幫助。因此，考核結束后，考核者應當與被考核者進行面談。

第十七條 績效改進

考核面談為考核者與被考核者就績效改進與能力提升所進行的溝通應做到：

1、讓被考核者了解自身工作的優、缺點：

2、對下一階段工作的期望達成一致的意見；

3、討論制定雙方都能接受的書面績效改進和培訓計劃。108 第六章 考核結果的管理 第十八條 考核指標和結果的修正

考核結束后人力資源部還應對受客觀環境變化等因素影響較大考核指標和考核結果進行修正。

第十九條 考核結果反饋

被考核者有權了解自己的考核結果，人力資源部應在考核結束后五個工作日內，向被考核者通知考核結果。

第二十條 考核結果歸檔

考核結束后考核結果作為保密資料，由人力資源部歸入干部考核檔案并負責保存。

第二十一條 考核結果申訴

被考核者如對考核結果有異議，首先應通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業部管委會或人力資源部提出申訴，事業部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內，對申訴者的申訴請求予以答復。

第七章 附則

第二十一條 本辦法由事業部人力資源部負責制訂、解釋及修訂；

第二十二條 本辦法自下發之日起開始實施。附表：

干部工作目標計劃表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目標計劃 序號 工作計劃內容 工作目標 重要性 基數 109 1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃 被考核者 簽 名 部門負責人 簽 名

備注

需到人力資源部備案 干部工作業績評估表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作業績評價 序號 評估項目

重要性基數（10分制）評分（百分制）得分1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃

總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數×100

被考核者 簽 名 部門負責人 簽 名 備注

1、各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100

2、需到人力資源部備案 干部綜合能力評估表（A）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權重 評估要點 評分（100分制）110 工作經驗和工作技能等

管理能力 30% 部門計劃、組織、領導、協調、控制 部門內外協調

創新能力 20% 管理創新（制度建設、管理提案等）、技術創新（三新項目成果）、合理化建議被采納數等

自我認知能力 20% 述職報告，個人發展規劃，學習能力 人際溝通能力 15% 溝通耐心，虛心，認真，坦城，總得分：

簡要評語：

備 注 本表由直接上司進行評價 干部綜合能力評估表（B）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權重 評估要點 評分（100分制）

工作知識技能 20% 基礎知識，專業知識 工作經驗和工作技能等 協作能力 30% 協作精神 協作的建議和行動等

創新能力 20% 管理創新（制度建設、管理提案等）、技術創新（三新項目成果）、合理化建議被采納數等 工作作風 10% 反應快速 工作態度

人際溝通能力 20% 交流耐心、虛心、認真、坦誠 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由相關部門負責人進行評價 干部綜合能力評估表（C）

編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）

工作知識技能 20% 基礎知識，專業知識，工作經驗和工作技能等

部屬的培養 30% 是否對部屬的職業發展進行指導，是否支持部屬參加培訓并提供參考性建議，是否同部屬進行績效的面談并幫助部屬制定績效改進計劃等

創新能力 10% 管理創新（制度建設、管理提案等）、技術創新（三新項目成果），合理化建議被采納數等

團隊建設能力 30% 部門文化建設、團隊協作精神、員工滿意度等 職業素養 10% 無違規現象發生，儀表，言語，舉止等 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由部門下屬進行評價 干部績效考核結果處理表 編號：

姓 名 崗位 考 核 期 單 位

部門

（美的）工齡 工作概要

直接下屬評價（20%）相關性評價（20%）

直接上司評價（100%／60%）得 分 業績考核 ／ ／ 能力考核 綜合得分： 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）崗位異動 工資序列變動 年終收益 其他 被考核者意見 部門負責人意見 人力資源部意見 事業部總經理意見 考核結果處理 意見

□ D（70分以下）

備注

干部績效考核評定細則及相關評價指標的說明

一、干部工作目標計劃表

該表用于確定考核期內工作目標計劃內容、各項工作的重要程度以及評價標準，是對中層管理干部工作評價的基礎，填制該表時應注意：

（1）工作計劃內容表述要清晰、具體，不同工作內容應分欄填寫。

（2）重要性基數反映各項工作內容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數的確定要客觀、實事

求是。非常重要 較重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目標的表述應全面、具體和清晰，例如：何時完成，預期效果等。（4）重要性基數根據工作內容的重要性程度由被考核者和部門負責人協商進行賦分。（5）工作目標計劃和重要性基數可根據實際情況的變化進行調整，調整后的工作目標計劃表要到人力資 源部備案。

二、干部工作業績評估表 《干部工作業績評估表》中的評估項目和重要性基數根據《干部工作目標計劃表》確定并依據《干部 工作目標計劃表》中工作目標確立的標準進行評分。（1）評分：反映工作目標計劃完成速度和質量，采用百分制。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各項實際得分=評價得分×重要性基數÷100（3）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數×100

三、干部綜合能力評估表 A 《干部綜合能力評估表 A》是被考核者的上級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能（2）管理能力（3）創新能力（4）自我認知能力（5）人際溝通能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和 技能，以及職位需要的工作實踐經驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計劃、組織、領導、協調、控制），領導部門工作團隊高效優質完成

工作任務。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）創新能力—要求任職者有較強的創新意識，能夠理解和把握事業部的發展方向，根據部門工作 的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我認知能力—對個人的職業發展有明確的計劃，善于總結，揚長避短，努力進行自我學習和 112 自我提高。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人際溝通能力—要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，善于協調和處理上下級和同事的關 系，人際關系融洽。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

四、干部綜合能力評估表 B 《干部綜合能力評估表 B》是與被考核者有工作關系的不同部門同級主管對其進行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能；（2）協作能力；（3）人際溝通能力；（4）創新能力；（5）工作作風。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）協作能力—要求任職者有全局觀念，想問題，辦事情以事業部的整體利益為出發點，有協作意 識，積極支持和配合相關部門的工作。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人際溝通能力—要求任職者能運用人際溝通技巧和傾聽技巧，協調和處理上下級和同事的關系，人際關系融洽。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）創新能力—要求任職者有創新意識，能夠理解和把握事業部的發展方向，根據部門工作的性質 和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作風---要求任職者有嚴謹求實的工作態度，快速高效的工作作風。非常好 較好 一般 較差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

五、干部綜合能力評估表 C 《干部綜合能力評估表 C》是被考核的下屬對其進行評價的工具性表格，考核要素包括:（1）知識和 技能；（2）部屬的培養；

（3）職業素養；（4）團隊建設能力；（5）創新能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經驗。超過工作要求 完全達到要求 基本達到要求 未能達到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部屬的培養---要求任職者關心部屬的發展，能指導部屬對個人職業發展進行規劃。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）職業素養—要求任職者能以身作則，行為舉止符合公司的規章制度和公認的經理人標準，處理 事務以事實為依據，客觀為標準。非常好 較好 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）團隊建設能力—要求任職者能協調部門內部的員工關系，倡導符合事業部宗旨和部門定位的部 門文化。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）創新能力—要求任職者有創新意識，能夠理解和把握事業部的發展方向，根據部門工作的性質 和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創新、技術創新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

六、干部績效考核結果處理表（1）業績考核得分=直接上司評價得分×100%（2）能力考核得分=下屬評價得分×20%+相關性評價得分×20%+上司評價得分×60%（3）綜合考核得分=業績評價得分×70%+能力評價得分×30% 114

第五篇：景觀綠化、亮化方案設計要點

綠化景觀、亮化方案設計要點（草案）

根據市委、市政府的工作要求，為進一步加強我市建設項目的規劃管理，營造更加宜居的人居環境，提升城市建設品位，市規劃局結合工作職責，參照相關規范規定，整理出建設項目綠化景觀、亮化方案設計要點（征求意見稿），具體內容如下：

一、總體要求

1、應按第三條報送成果要求報送相關材料；

2、應由持有相應資質的設計單位承擔相應的設計內容；

3、報審方案應與規劃建筑方案同步調整同步報審；

4、相關指標符合規劃設計條件及相關技術規范要求；

二、專項設計要求

1、綠化景觀設計

（1）設計范圍為規劃設計條件所要求配套建設的景觀范圍；（2）設計前認真調查分析地塊區位、場地狀況及周邊的歷史文脈，設計要能體現地方特色；

（3）綜合考慮景觀與建筑風格、色彩的協調、統一；（4）景觀軸線突出，景點主次分明、主題明確，著重考慮中心景區、主次出入口、道路交叉口等重要節點重要地段的景觀設計；

（5）設計滿足功能性、生態性、觀賞性、多樣性要求；（6）交通組織合理，路網等級劃分明顯，道路、廣場系統符合安全和無障礙設計要求；（7）結合地塊現狀和規劃功能合理適當進行豎向設計；（8）考慮地面停車、地下車庫出入口、地下室采光通風井、綜合管線、窨井蓋、垃圾房、配電房等細微處的景觀修飾處理；

（9）苗木優先選用抗性強、花期長、無毒刺、少落果的本地植物，合理配置芳香植物，且苗木的選擇應規格適中，確保成活率；

（10）切實考慮樹種習性、姿態、色彩、季相、質地、體量、芳香等屬性特征；

（11）合理安排常綠和落葉植物以及喬、灌、草的種植比例；（12）根據樹形、冠幅（蓬徑）和習性合理安排植物種植密度；

（13）堅持常綠與落葉、綠葉與彩葉、不同季相、色相的植物搭配，做到綠化、彩化、香化，保證四季常綠、四季有花（果）；

（14）建筑南側常綠樹木的配置應充分考慮北側建筑的采光需要；

（15）喬、灌木的配植位置與建筑及各類地上或地下市政設施的距離應符合相關規范要求。

2、亮化設計

（1）沿主要道路、河道、重要地段及重要節點兩側建（構）筑物立面進行夜景造明設計，采用適當的照明方式展現建筑的輪廓與特色，避免大面積的色彩對比和存有盲區；

（2）用地及周邊配建范圍內應結合景觀綠化進行夜景照明設計，避免光污染對觀賞和周圍環境的影響；（3）夜景照明裝置的防雷應符合現行國家標準《建筑物防雷設計規范》GB50057的要求；

（4）選擇使用節能產品，照明功率達到國家規定的節能指標。

三、報送成果要求

1、設計成果主要內容

包括說明、圖紙、造價估算三個部分。（1）文字說明

包括項目背景、設計理念、設計構思、設計特點、植配說明等。

（2）圖紙

①規劃建筑設計方案總平面圖；

②報審方案總平面圖、鳥瞰圖； ③景觀功能分析圖；

④豎向設計圖；

⑤交通組織圖（規劃道路、消防道路、園路、地下車庫出入口等）；

⑥沿主要道路、河流，主要出入口，中心景區及重要節點平面圖、效果圖及夜景照明效果圖；

⑦燈光布置平面、立面圖；

⑧鋪裝設計圖（重點表示鋪裝形狀、材料類型）； ⑨公共設施系統（配電房、公廁、物管用房、社區用房、圍墻、地下車庫出入口、標志牌、垃圾桶、座椅、窨井蓋等）平面布置圖、效果圖或意向圖；

⑩苗木種植位置圖和所有苗木清單、規格、數量；（3）工程造價估算表

2、成果提交形式

（1）方案文本：按A3規格裝訂成冊；

（2）電子光盤：全套設計資料（含CAD總平面圖）