第一篇：工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)

一期工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)

日期：2006-8-25

1.管理必須強勢，原則問題不容討論：

? 當(dāng)前，建筑行業(yè)設(shè)計、施工質(zhì)量明顯滑坡，治亂世必用重典，處理質(zhì)量問題必

須矯枉過正

? 不以規(guī)矩，不成方圓，必須要求施工單位嚴(yán)格按照規(guī)范作業(yè)

? 規(guī)范是最低要求，而不是選項或議題

? 必須嚴(yán)格按照施工圖施工及驗收

? 工程造價、進度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)存在相關(guān)性，但合同一旦簽訂，其所確定的工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就與造價不再相關(guān)，必須無條件執(zhí)行合同

? 對于違章作業(yè)、偷工減料、擅自變動施工工藝等不良風(fēng)習(xí)必須一有苗頭立即從

嚴(yán)處罰，防微杜漸，不能姑息，以免傳染擴散，導(dǎo)致管理方權(quán)威掃地，最終失控

? 必要時可以勒令停工整改，直至解除合同，也不能妥協(xié)，接受質(zhì)量低劣的工程，否則，對廠務(wù)部門貽害無窮

? 不要完全寄希望于監(jiān)理和質(zhì)檢站等外在力量，萬事靠自己

? 業(yè)主需要去管理監(jiān)理和管理公司

2.質(zhì)量管理問題：

? 中國人的火箭、飛船可以上天，說明我們絕不缺乏創(chuàng)造力和智慧，但我們的普

通工業(yè)產(chǎn)品，包括工程項目往往成為低質(zhì)品的代名詞，甚至國人自己都不愿選擇國貨，說明我們的責(zé)任心存在問題

? 我們所面對的工程，是普通的建筑結(jié)構(gòu)、機電安裝、簡單內(nèi)裝修等常規(guī)工程項

目，不存在很大的技術(shù)難度與極其復(fù)雜的工藝，我們所面對的，大多是質(zhì)量通病，但小毛病很可能會帶來大損失

? 質(zhì)量管理必須從細節(jié)著手，因為工程實體是分部分項一點一滴積累起來的 ? 工程質(zhì)量體現(xiàn)在每道焊縫、每個接頭、每個螺栓這樣的細枝末節(jié)上，控制工程

質(zhì)量不需要多高的創(chuàng)造性，而是需要嚴(yán)守規(guī)程、嚴(yán)謹刻板、一絲不茍

? 單項質(zhì)量缺陷并不可怕，可怕的是對缺陷熟視無睹乃至包庇縱容，可怕的是不

拿正事當(dāng)真成為時尚、成為潮流、成為習(xí)慣

1of4

? 工程質(zhì)量是按照工序工藝標(biāo)準(zhǔn)一步步建造出來的，而不是檢查督促出來的，不

具備合格專業(yè)素養(yǎng)和基本組織管理體系的施工單位必須堅決淘汰

? 質(zhì)量控制的關(guān)鍵是過程控制，而非事后檢查和修補

? 工程質(zhì)量管理應(yīng)以施工單位自我管理為主，不具備自我質(zhì)量管理控制能力、意

愿的單位必須堅決淘汰

? 選擇良好的施工承包商未必得到良好的工程，但選擇不良承包商肯定得到差工

程

? 專業(yè)項目必須選擇有相關(guān)經(jīng)驗的專業(yè)施工單位，“萬能公司請免開尊口” ? 業(yè)主的質(zhì)量檢查獨立于監(jiān)理體系，更不能代替施工單位的自檢

? 監(jiān)理、施工單位是給別人做事，廠務(wù)人員是給自己做事，一個劣質(zhì)項目會讓你

“受用無窮“

? 必須熟悉有關(guān)施工及驗收規(guī)范和施工圖，糾正施工單位的違章行為與質(zhì)量缺陷

要言之有據(jù)，不能泛泛而談，只有打得準(zhǔn)才能打得狠，才能起到從嚴(yán)管理的作用

? 工期、質(zhì)量、費用上的讓步換不來合格的質(zhì)量

? 工程款的支付必須與工程質(zhì)量掛鉤，不合格的工程量決不能得到工程款

3.問題處理：

? 切忌用新的錯誤掩蓋原有的錯誤（錯誤會互相放大，類似乘法關(guān)系）

? 工程質(zhì)量問題必須從使用、運行、維護的角度出發(fā)去處理，要考慮長遠利益，切忌短期行為，臨時工心態(tài)

? 發(fā)生問題應(yīng)該第一時間就地解決，不應(yīng)久拖不決，不能指望時間沖淡問題 ? 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷應(yīng)該及時整改，不允許完工后再處理以避免更大的損失 ? 切忌用不規(guī)范的方法解決問題，施工及驗收規(guī)范是底線

? 糾正違規(guī)行為應(yīng)該采用書面通知的形式，以保留書面證據(jù)

? 在確保施工安全的前提下，要綜合考慮質(zhì)量、工期、預(yù)算等多種約束條件，必

須學(xué)會權(quán)衡與取舍

? 技術(shù)變更也要得到書面批準(zhǔn)

4.關(guān)于管理體系：

? 必須熟悉合同條款內(nèi)容，使用合同工具管理施工單位

? 施工圖、技術(shù)要求、BOQ、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、技術(shù)/商務(wù)澄清文件必須作為

合同附件，與合同具備同等效力

? 文件管理：統(tǒng)一收發(fā)渠道，簽字蓋章制度，文件分類/編號體系，保管體系，專

人管理

? 會議管理技巧：必須準(zhǔn)時參加例會，忌開神仙會、座談會，會議必須有主持人，有主題（議題），有主導(dǎo)控制，有結(jié)論，有會議紀(jì)要，會后及時分發(fā)會議紀(jì)要 ? 給施工單位的指令、通知無愛爾公司項目部簽字蓋章無效

? 管理指令必須做到技術(shù)要求明確、依據(jù)充分合理、有明確時限要求

? 所有涉及費用的變更必須按照流程經(jīng)公司審批同意，書面回復(fù)

? 對于承包商的申報文件必須在程序規(guī)定的時限內(nèi)回復(fù)，暫時無法確定的可提出

相關(guān)問題要求對方回復(fù)以爭取時間

? 否決對方申報 / 申請必須說明理由，如合同依據(jù)、技術(shù)依據(jù)等等

5.業(yè)主必須強化下列驗收：

? 必須每日巡檢施工現(xiàn)場

? 施工組織設(shè)計的評審

? 材料進場驗收，包括品牌、規(guī)格、合格證等

? 設(shè)備進場驗收，包括隨機附件、隨機文件等

? 隱蔽工程驗收--------未經(jīng)業(yè)主審批嚴(yán)禁隱蔽，違者一律返工

? 分部分項工程驗收--------未經(jīng)業(yè)主審批嚴(yán)禁開始下一工序施工，違者一律返工 ? 關(guān)鍵工序工藝驗收--------如風(fēng)系統(tǒng)平衡調(diào)整與測試、風(fēng)系統(tǒng)泄漏測試、潔凈風(fēng)

系統(tǒng)清掃、水系統(tǒng)吹掃、管線試壓試漏、電氣連鎖功能測試

6.關(guān)于驗收的其它心得：

? 分步驗收不能代替最終驗收

? 安裝驗收不能代替功能測試

? 竣工圖與實物比對是竣工驗收的重要組成部分

7.關(guān)于設(shè)計與招投標(biāo)：

? 設(shè)計開始之前必須編寫設(shè)計任務(wù)書，包括任務(wù)范圍、整體規(guī)劃、工藝要求、能

源需求、設(shè)計深度、備選方案要求、使用要求、維護要求、主要材料要求、EHS要求、FM要求、建筑風(fēng)格、安裝要求、專業(yè)劃分、圖紙編號要求等

? 為保護業(yè)主利益，一般不允許設(shè)計單位指定產(chǎn)品品牌

? 設(shè)備采購之前必須依據(jù)設(shè)計圖紙和使用維護經(jīng)驗提出技術(shù)規(guī)格，包含建議品

牌、容量、負荷情況、配置、安裝方式、功能、安全防護要求、材料要求、使用時間要求、排放要求等

? 必須考慮系統(tǒng)、設(shè)備的兼容性、布置靈活性、可擴展性，保證技術(shù)開放性，杜

絕技術(shù)壟斷行為

? 為控制工程造價，保護公司利益，一般情況下，應(yīng)采取招標(biāo)體制，每個項目邀

請不少于3家單位參與投標(biāo)，維持競爭性，給供應(yīng)商、施工單位以適度的競爭壓力

? 對投標(biāo)者的相關(guān)業(yè)績、資質(zhì)、技術(shù)實力、合作經(jīng)驗、管理水平、施工隊伍素質(zhì)、項目經(jīng)理水平必須進行嚴(yán)格考核

? 商務(wù)標(biāo)評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：一般情況下可不編制底標(biāo)，選擇合理低價者中標(biāo)，但需審核

工程量、工作范圍、單價、材料規(guī)格、取費標(biāo)準(zhǔn)

? 技術(shù)標(biāo)評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：重點考核關(guān)鍵工序工藝、交叉作業(yè)協(xié)調(diào)、工期安排、場地規(guī)

劃、是否符合施工圖、是否符合相關(guān)施工及驗收規(guī)范，以內(nèi)容合理詳盡、符合圖紙內(nèi)容、無重大缺項與技術(shù)錯誤為合格，關(guān)鍵項目不合格者為廢標(biāo)

? 工程招標(biāo)必須提前準(zhǔn)備招標(biāo)文件，包括商務(wù)要求、技術(shù)要求，一般應(yīng)實行總價

合同，必要時可實行工程量清單招標(biāo)

8.現(xiàn)場EHS管理：

? 安全要求應(yīng)具有強制性

? 安全管理應(yīng)以施工單位自查、自我管理為主，業(yè)主、監(jiān)理管理為輔

? 一般情況下，需要強制承包商購買工程項目一切險，在合同中明確對方的事故、災(zāi)害賠償責(zé)任

? EHS管理體系必須可靠、有效，預(yù)防事故比事后補救要好

? 施工組織設(shè)計中關(guān)于EHS部分必須有針對性、可操作性

? 嚴(yán)格審核事故處理預(yù)案

? 事故報告系統(tǒng)必須暢通

? 特種作業(yè)、特種設(shè)備管理體系必須嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)禁無照操作

? 包商現(xiàn)場安全管理人員必須具備上崗證和實際經(jīng)驗、責(zé)任心

? PPE必須齊全有效

? 施工現(xiàn)場安全檢查標(biāo)準(zhǔn)清單應(yīng)依據(jù)現(xiàn)場情況作具體調(diào)整

? 必須充分考慮禁用材料問題

第二篇：工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)

工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)

篇一：

從去年以來，我完整地參與了XXX項目的建設(shè)與管理工作，到現(xiàn)在項目已經(jīng)基本收尾，下一期的項目也啟動在即，現(xiàn)在有必要總結(jié)下該項目的得與失，從而指導(dǎo)下一期項目的建設(shè)工作，犯過的錯誤不要再犯，好的做法需要繼續(xù)保持和發(fā)揚。

一、項目成功之處

1、項目進度管理相對較好

本項目的進度管理相對比較好，沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的進度延誤的情況，主要是由于了實施了周例會+月例會+項目考核等制度。項目團隊在每月末召開月例會，主要是總結(jié)上個月的工作目標(biāo)完成情況，并共同制定下個月的工作目標(biāo)。為了確保月度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，同時將月度工作計劃分解成周工作計劃，并以周例會的形成來跟蹤和監(jiān)控項目目標(biāo)的完成情況。除了月例會和周例會之外，同時對項目團隊進行考核，如果月度工作目標(biāo)沒有完成就實施考核扣分。精細化的進度管理加上監(jiān)督和考核機制可以基本保證項目的進度。

2、建立起了一些管理制度

在項目實施的過程中，針對日常工作中一些不規(guī)范、混亂的地方，制定了相應(yīng)的管理機制，主要有以下幾個方面：

(1)新業(yè)務(wù)需求響應(yīng)機制

新業(yè)務(wù)需求指的是在項目建設(shè)過程中，不包含在項目需求范圍內(nèi)的，業(yè)務(wù)部門日常工作過程中提出的一些關(guān)于系統(tǒng)的優(yōu)化需求。項目團隊原來對新業(yè)務(wù)需求的處理流程混亂，新業(yè)務(wù)需求往往存在項目團隊的頭腦中，過一段時間之后根本不清楚哪個業(yè)務(wù)部門提了哪個需求，就算需求實現(xiàn)之后也沒有反饋機制，給業(yè)務(wù)部門的感知交叉。在本項目實施過程中，針對這個問題專門建立了一條新業(yè)務(wù)需求響應(yīng)機制，當(dāng)接收到新業(yè)務(wù)需求之后，需要專門記錄下需求的相關(guān)信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即與需求提出人確認需求，并反饋需求接收到，告知需求的計劃完成時間;當(dāng)新業(yè)務(wù)需求開發(fā)上線之后，需要向需求提出人發(fā)送上線反饋單，告知提出人他的需求已經(jīng)實現(xiàn)了。

從需求的接收到最后上線后的反饋等環(huán)節(jié)

(2)上線機制

由于歷史原因，我們項目團隊相關(guān)工作的規(guī)范性不如BOSS那邊，系統(tǒng)上線這一塊也沒有規(guī)范起來，以前項目團隊想上線就上線，從而系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性存在很大的隱患。為了規(guī)范系統(tǒng)上線流程，并向BOSS側(cè)接軌，制定了上線流程，每月允許上線兩次，上線之前需要提供需求、設(shè)計、測試、上線風(fēng)險評估報告等文檔，并提交上線申請至領(lǐng)導(dǎo)處審批，審批通過之后才允許開放商進行上線，上線完之后需要提交上線跟蹤分析報告。

(3)溝通機制

建立了月例會、周例會制度，每次例會后以會議紀(jì)要的形式發(fā)出會議上達成的共識，作為后續(xù)衡量和評估相關(guān)決定有沒有去貫徹和落實的依據(jù)。之前項目團隊也會開例會，但是會議達成的需要去解決的問題往往會上說說的好好的，但是會后沒有真正去做，會議成了一種形式。

(4)系統(tǒng)運營報告制度

項目團隊之前非常不重視系統(tǒng)應(yīng)用的推廣，往往功能上線之后就算完成了，不會去關(guān)注這個功能到底有沒有被用起來，也不清楚整個系統(tǒng)的應(yīng)用情況。在項目期間，我們建立了系統(tǒng)運營情況每月報告制度，將系統(tǒng)重要應(yīng)用的使用情況以月報的方式發(fā)送給領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員。

二、項目不足之處

1、對項目合同的把控不足，給后續(xù)管理工作帶來隱患

由于公司IT系統(tǒng)的合同由其它部門負責(zé)管理，我們部門主要負責(zé)具體系統(tǒng)的建設(shè)，因此在本項目中對項目的合同關(guān)注不夠，對項目的合同內(nèi)容把控不足。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)合同中的項目的建設(shè)內(nèi)容與當(dāng)初匯報的建設(shè)方案中的內(nèi)容兩者沒有仔細地核對，有一些我方希望納入的建設(shè)內(nèi)容結(jié)果在合同中沒有體現(xiàn)，最終導(dǎo)致我方與軟件開放商之間的扯皮，軟件開放商會拿合同來說事，這是很致命的一個問題，說到底關(guān)于項目合同是兩個部門之間的銜接出現(xiàn)了問題。

(2)項目團隊成員沒有仔細核實，雖然在看合同時也發(fā)現(xiàn)了這個問題，但是由于對方是我公司的長期合作伙伴，這些小問題沒有太多的在意，現(xiàn)在看來這種原則性的問題還是不能忽視。

(3)在簽訂項目合同是，我們公司通常要求包含項目的考核規(guī)則文檔，在做本期項目時沒有仔細地考慮好如何進行考核，結(jié)果把非常通用的一個考核規(guī)則文檔放入了合同中，但這個通用的考核規(guī)則很多地方并不適合本項目，導(dǎo)致在后續(xù)實際考核工作中，有些問題由于沒有在考核規(guī)則中詳細的描述清楚，導(dǎo)致具體執(zhí)行起來沒有依據(jù)，容易出現(xiàn)扯皮。

2、新業(yè)務(wù)的開發(fā)模式

由于本項目的需求相對比較分散，因此在實施項目時采用的是新業(yè)務(wù)的開發(fā)模式，即一個個功能模塊依次開發(fā)，每個功能模塊都要經(jīng)歷需求分析、設(shè)計、開發(fā)、上線等階段，有點類似迭代的開發(fā)模式。但是這種模式存在一些問題：一是每次迭代劃分的太細，導(dǎo)致幾乎每個月都要經(jīng)歷需求、設(shè)計、上線這些工作;二是這種開發(fā)模式導(dǎo)致對系統(tǒng)的整體把控能力不足，可能由于原來相關(guān)的一些功能模塊，本來應(yīng)該統(tǒng)一考慮需求和設(shè)計的，但是由于人為地把他們分割成多個階段來實現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)顧了當(dāng)前沒有考慮到將來及對原有功能模塊的影響;三是這種開發(fā)模式使得項目經(jīng)理不清楚整個項目的工作重點應(yīng)該放在哪里;

這種開發(fā)模式在下一期的項目中需要改進，不能再采用這種方式了。

3、建設(shè)方案設(shè)計及匯報能力不足

本期項目的建設(shè)方案主要由主管來完成的，理想的情況是方案由我來寫，主管提供一些指導(dǎo)和意見，這樣我這個角色才算是稱職的。方案完成之后，向領(lǐng)導(dǎo)的匯報工作不是很成功，前后匯報的三次才算通過，這算是一次很深刻的教訓(xùn)，需要吸取。

4、需求文檔和設(shè)計文檔的規(guī)范性

需求文檔和設(shè)計文檔的規(guī)范性這個問題一直困擾著我，不僅僅是這個項目，其它項目也存在相同的問題，就當(dāng)前我所參與過的項目來講，需求和設(shè)計能夠做的好的很少。需求文檔和設(shè)計文檔應(yīng)該體現(xiàn)哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容如何以比較好的方式來表達，才能清晰地描述清楚需求和系統(tǒng)的設(shè)計?

5、應(yīng)用推廣重視度不夠

建設(shè)一個系統(tǒng)的目的是什么?目的是希望系統(tǒng)能夠為公司帶來價值。那么如何體現(xiàn)價值?系統(tǒng)通過為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐能力，從而實現(xiàn)公司收入的增長的方式來體現(xiàn)價值。那么系統(tǒng)只有真正被業(yè)務(wù)部門使用起來才能夠發(fā)揮出價值。而在本項目的建設(shè)過程中，雖然意識到了應(yīng)用推廣的重要性，但是具體的應(yīng)用推廣工作還是做的非常不夠，感覺是在為建設(shè)系統(tǒng)而建系統(tǒng)，感覺最求的是完成建設(shè)任務(wù)，至于用不用就不關(guān)我事了。

篇二：

經(jīng)過近2年的工作，我對今年的工作充滿信心，在這里我將對工程的理解程度以及對工程管理辦法進行自我闡述，首先作為一個項目經(jīng)理，確定自己的地位，項目經(jīng)理是業(yè)主與乙方共同利益的體現(xiàn)者，對工程進行綜合的動態(tài)的管理，項目經(jīng)理應(yīng)有的職責(zé)就是對工程進行三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。

三控制：對工期的控制、對質(zhì)量的控制、對成本的控制。

二管理：合同的管理與信息的管理。

一協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)與業(yè)主之間的關(guān)系，以及與平行施工單位之間的關(guān)系。

下面就某一工程為例，以合同簽定的前提基礎(chǔ)上，對工程的動態(tài)管理進行說明，因施工項目的壽命周期可將施工項目分為以下5個階段：

(一)投標(biāo)簽約階段

(二)施工準(zhǔn)備階段

(三)施工階段

(四)驗收交工與結(jié)算階段

(五)售后服務(wù)階段

因投標(biāo)簽約階段的工作由公司上層領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)部完成，故在此不做說明。

一、首先施工前準(zhǔn)備階段：

1、對我方投標(biāo)書進行透解性分析。

2、對我方所施工項目進行透徹了解。

3、建立規(guī)劃大綱：包括(1)工期計劃的制定(2)施工管理制度的制定(3)安全管理制度的制定。

4、對施工項目設(shè)備進行技術(shù)交底，施工工序進行排列。

5、對所施工工程進行工程量以及我方所用工程附件費用進行預(yù)算。

6、施工隊伍的選擇，對工人的熟練程度進行調(diào)整。

7、對施工所用的材料進行匯總，以及到達施工現(xiàn)場。

二、施工階段

施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段也是花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態(tài)的管理。

施工進度的控制：對以前的施工進度計劃進行研究調(diào)整以及實施施工計劃。

施工進度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。

1、規(guī)劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標(biāo)和分進度控制目標(biāo)，并編制其進度計劃。

2、控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。

3、協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)的單位、部門、和工作隊之間的進度關(guān)系。

影響施工項目進度的因素：

1、有關(guān)單位的影響：最主要對有關(guān)單位作好協(xié)調(diào)工作，以達到我施工單位工程順利進行。作到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可。

2、施工條件的影響：在客觀條件影響下，使工期發(fā)生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認可。

3、技術(shù)失誤：在技術(shù)交底過程中，要保持嚴(yán)肅、認真的態(tài)度，使工人對設(shè)備的基礎(chǔ)知識掌握程度達到100%。對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。

4、施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復(fù)推敲。對施工管理制度進行制定。

5、意外事件的出現(xiàn)：當(dāng)突發(fā)事件出現(xiàn)的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認真的態(tài)度。

作為項目經(jīng)理要分析各種因素采取措施對工期進行動態(tài)的控制以保證工期。

二、質(zhì)量的控制

堅持“百年大計、質(zhì)量第一”做好事前、事中、事后三環(huán)節(jié)工作，抓好質(zhì)量控制。

(一)事前質(zhì)量控制

事前質(zhì)量控制，指在正式施工前進行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工前準(zhǔn)備工作，且施工準(zhǔn)備工作要貫穿于施工全過程中。

事前質(zhì)量控制的內(nèi)容：

1、技術(shù)準(zhǔn)備：熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點重點，編制項目施工組織設(shè)計。

2、物質(zhì)準(zhǔn)備：包括施工材料、施工工具以及施工附材的準(zhǔn)備。

3、織組準(zhǔn)備：包括施工項目組織機構(gòu);集結(jié)施工隊伍，對施工隊伍進行入場教育。

4、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備：材料進場，技術(shù)交底工作進行，編制工程質(zhì)量管理制度。

(二)事中質(zhì)量控制

事中質(zhì)量控制是指在施工過程進行的質(zhì)量控制，事中質(zhì)量控制的策略是全面控制施工過程其具體措施是：

1、工序交接有檢查(抽查)。

2、施工分項有方案。

3、技術(shù)措施有交底。

3、圖紙會審有記錄。

4、設(shè)計變更有手續(xù)。

5、質(zhì)量處理有復(fù)查。

6、質(zhì)量文件有檔案。

(三)事后質(zhì)量控制

事后質(zhì)量控制是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

1、組織調(diào)試運行。

2、準(zhǔn)備驗收文件。

3、組織自檢和初步驗收。

影響施工項目質(zhì)量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是 擔(dān)負失誤，以至發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。

2、材料，材料的控制是指對原材料、設(shè)備以及附件的控制。主要是嚴(yán)格檢查驗收、正確合理地使用，管理臺帳，進行收、發(fā)、儲各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。

3、機械，機械的控制包括施工機械設(shè)備、工具的控制，正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設(shè)備，建全制度，確保機械設(shè)備處于最佳使用狀態(tài)。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施的控制。主要應(yīng)切合工程實際，能解決施工難題。

5、環(huán)境，工程的環(huán)境很多，有工程技術(shù)環(huán)境，工程管理環(huán)境，勞動環(huán)境，作為項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)影響質(zhì)量的環(huán)境，采取有效的措施嚴(yán)加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工，文明生產(chǎn)環(huán)境，為確保質(zhì)量創(chuàng)造良好的條件。

施工質(zhì)量控制的原則：

1、堅持“質(zhì)量每一，用戶至上”。

2、以人為核心。

3、以預(yù)防為主。

4、堅持“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格檢查，一切用數(shù)據(jù)說話”。

5、貫徹科學(xué)、公正、守法的職業(yè)規(guī)范。

三、安全控制

對于安全的管理要依據(jù)以下六項原則執(zhí)行：

(一)管生產(chǎn)同時管安全。安全寓于生產(chǎn)之中，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進和保證作用，因此，安全與生產(chǎn)雖有時會出現(xiàn)矛盾，但從安全、生產(chǎn)管理的目標(biāo)目的，表現(xiàn)出高度的一致和安全的統(tǒng)一。

(二)堅持安全管理的目的性。安全管理內(nèi)容是對生產(chǎn)中的人、物環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有效的控制人的不安全行為和不安全狀態(tài)。清除避免事故。達到保護勞動者的安全與健康的目的。

(三)堅持貫徹預(yù)防為主的方針。安全生產(chǎn)的方針是“安全第一、預(yù)防為主”。

(四)堅持“四全”動態(tài)管理，安全涉及的，生產(chǎn)涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產(chǎn)過程，涉及的全部的生產(chǎn)時間，涉及的一切變化著的生產(chǎn)因素。因些生產(chǎn)活動中

堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。

(五)安全管理重在控制。進行安全管理的目的是預(yù)防、消滅事故，防止消除事故傷害，保護勞動者的安全與健康。

(六)在管理中發(fā)展、提高。安全生產(chǎn)管理是在變化著的生產(chǎn)活動中的管理，是一種動態(tài)，其管理就是意味著不斷發(fā)展的，不斷變化的，以適應(yīng)變化的生產(chǎn)活動，預(yù)防新的危險因素。

安全管理的具體措施：

1、落實安全責(zé)任，實施責(zé)任管理

項目經(jīng)理是施工項目第一責(zé)任人。

2、安全教育與訓(xùn)練，使人為的失誤減少，增強工人的安全意識。

3、安全檢查。安全檢查是發(fā)現(xiàn)不安全行為和不安全狀態(tài)的重要途徑。

4、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，按科學(xué)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范人的行為，有利于控制人的不安全行為，減少人為失誤。

5、生產(chǎn)技術(shù)與安全技術(shù)的統(tǒng)一。具體落實“管生產(chǎn)的同時管安全”的原則。

6、正確對待事故的調(diào)查與處理。

四、成本的控制

成本控制是做為一個項目經(jīng)理應(yīng)具備的，是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

施工項目施工期間，控制成本的措施：

1、辦理施工任務(wù)單和限額購料單的管理。

2、將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。

3、以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進行核算比較，發(fā)現(xiàn)問題采取措施正確處理。

4、定期檢查。施工中成本控制情況，發(fā)現(xiàn)情況主動處理。具體辦法：(1)以施工預(yù)算控制成本支出，包括 人、材料、機械要用的控制。(2)以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。

五、現(xiàn)場的管理

施工的現(xiàn)場是大而混亂的環(huán)境，這就需要施工隊伍在施工過程中，用一項管理制度來約束，使工人在施工中有自己的行為規(guī)范。以及對材料入庫、出庫做好規(guī)章，規(guī)定一些現(xiàn)場管理的規(guī)定制度。

六、合同管理與信息管理

一般規(guī)定的施工項目投標(biāo)訂立合同，合同的履行，合同的變更，違約賠嘗，合同終止。

信息的儲存和利用：

第一、信息管理。收集、整理、處理、存儲

第二、合同簽定具有法律效力，作為項目經(jīng)理要嚴(yán)格奠定合同中的義務(wù)。

三、交工驗收階段

一般規(guī)定，交工驗收準(zhǔn)備，竣工資料，竣工結(jié)算與驗收管理。

工程的竣工具體要求：

1、工程已達到甲方竣工要求。

2、各個系統(tǒng)的功能說明，設(shè)備配備情況，以及圖例配備齊全，達到完整的竣工資料。

如何搞好竣工結(jié)算：

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2、編制人員具備各種工程的規(guī)范。

3、商簽公平合同條款，為結(jié)算編制提供必要條件。

4、編制者的主動性與積極性是編好結(jié)算的保證。

5、全面收復(fù)相關(guān)資料，為結(jié)算編制提供充分的依據(jù)。

6、仔細分析，算全該算內(nèi)容是關(guān)鍵。

7、正確處理好公共關(guān)系，是搞好結(jié)算的重要手段。

四、售后維修。具體在合同中已經(jīng)體現(xiàn)。

在整體工程管理中，有3個難點：

1、溝通。一般來說業(yè)主對工程項目最關(guān)心的是進度、投資、質(zhì)量和合同，其實最重要的是信息溝通問題。

2、數(shù)據(jù)。工程項目的有關(guān)進度、投資、質(zhì)量和合同數(shù)據(jù)量大，而且不停地變化，業(yè)主往往感覺難于掌握，能夠隨時掌握動態(tài)的數(shù)據(jù)并進行匯總更顯十分困難。

3、文檔、圖紙、文件資料量大，而且一般以局面開工保存、查找非常困難。往往隨差工程的進展，很多寶貴的資料就不知丟到哪里，后期要做重復(fù)工作，資源浪費十分嚴(yán)重。

總之工程管理方面這些知識是本人經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)與項目經(jīng)理施工叢

書加上自己的施工經(jīng)驗一起寫出來的。有錯誤的地方希望各位指正

第三篇：機電工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)

知其常，達其變

-------住宅水電工程項目管理總結(jié)從事水電工程管理工作多年，我覺得在管理方面包括很廣，既要根據(jù)國家的、企業(yè)的既定要求和標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的分部分項工程，約束施工隊、設(shè)備廠商等資源，以達到最終質(zhì)量、成本、進度方面的目標(biāo)；又要根據(jù)具體實際情況，在有限條件制約下，靈活機動處理非常規(guī)問題，以達到最優(yōu)效果。完成基本要求，時刻尋求最優(yōu)效果，既知其常，以達其變，一直是我進行工程管理時對自己的要求，現(xiàn)擇要陳述如下：

一、謀事在前，建立有效管理模型。住宅小區(qū)內(nèi)水電工程分部較多，涉及到較多的圖、規(guī)范、公司管理文件和施工單位，在前期我的經(jīng)驗是要把這些因數(shù)形成整體，具體做法是劃分分部、分項及檢驗批作為管理單位，根據(jù)合同將質(zhì)量、成本、進度方面的目標(biāo)細分、量化到基本管理單位，建立施工單位、監(jiān)理、甲方工程師與量化指標(biāo)的責(zé)任關(guān)系，以形成整體，其中重點能做到:

1、對水電各個系統(tǒng)能了然于心。包括從中心到末端的工藝特性，設(shè)計走向，交叉情況，同其他專業(yè)對接情況等。

我曾經(jīng)在一個項目管理時是只看一下系統(tǒng)圖，臨到有事要處理時再去看相關(guān)平面圖，結(jié)果感覺很累，還很容易出錯；在此之后，每管一個項目，在管之前，一定把圖紙全面吃透，對于精裝交樓小區(qū)，分為戶型、公共區(qū)域（各樓）、地下室、小區(qū)總平、各機房幾大塊，先看建筑圖了解全貌，再結(jié)合各專業(yè)系統(tǒng)圖掌握各專業(yè)分布情況。這個過程雖然要很大精力，但完成后在后續(xù)管理中卻變得相當(dāng)輕松，不失

為一管理捷徑。

2、有效的項目組織是管理的核心。作為管理者的一員，不一定是項目組織的決定者，但著眼全局，完成自己及管理下線的工作分工至關(guān)重要。

兵熊熊一個，將熊熊一窩。我曾經(jīng)歷個不同公司，深刻感受到大型正規(guī)公司同普通企業(yè)中員工區(qū)別不大，而產(chǎn)品差別很大的原因很大程度是出在項目的組織上是否能出現(xiàn)很大的合力，是否有很大的內(nèi)耗等等因素。

3、有較強的前瞻性，對于各個系統(tǒng)在實施時可能會發(fā)生的情況能有所預(yù)計并加以預(yù)防措施。

長期的管理經(jīng)歷中都有成功和失敗，到下個項目中的運用中就有發(fā)揮和杜絕兩項工作。如對于總圖上水電管線施工，如按圖施工很容易出現(xiàn)不合理情況，一般我都把強電給水排水雨水弱電煤氣和馬路的位置關(guān)系要合理布置，就顯得井然有序，既利于驗收，又利于日后維修。

二、成事在勤，一份耕耘，一份收獲。在施工過程中管理能勤于巡工地，以便于發(fā)現(xiàn)解決問題。這個過程中重點做到：

1.同一施工隊新開工的分項工程當(dāng)作重點跟。尤其是剛進入標(biāo)準(zhǔn)層施工時要嚴(yán)加要求，規(guī)范中間驗收流程。只有這樣，才能保證不出現(xiàn)大面積返工，減少與施工單位不必要的沖突，才能保證質(zhì)量越做越好。

在這一點上很多工程師的做法不一樣，我曾見過有一類工程師不

注意這一點，他們業(yè)務(wù)能力很強，能在最后找出很多問題，施工單位一下接受不了，如是就有很多矛盾，鬧到領(lǐng)導(dǎo)那里，領(lǐng)導(dǎo)也很難辦，施工單位也不是他找的，最后矛盾越來越大，工程質(zhì)量自然也就好不到哪里去。

2.快速解決工程中需甲方解決問題，當(dāng)好工地同各個外圍界面橋梁。這樣做一方面既能及時解決問題，同時也可以樹立自已果斷的風(fēng)格。

3.積極協(xié)調(diào)工程中矛盾問題。根據(jù)合同，理清矛盾中利益關(guān)系，化解矛盾。

工程中難協(xié)調(diào)的問題大多背后都有利益的問題，只要抓住這些關(guān)鍵點，有理有據(jù)，問題不難解決。

4．牢牢抓住合同中甲方利益點不放松，不讓步，及時糾正和杜絕不履約情況發(fā)生。

俗語云“無欲則剛”，又云“人無剛則不立”，我覺得只要不被私利所左右，這一點是容易做到的。

5、合理協(xié)調(diào)施工次序，以取得最合理的空間交叉次序和流水施工效果。

三、收尾宜細致干凈。在工程末期，工程面臨全面驗收和移交給各個部門。在此過程中應(yīng)重點做到：

1.檢查整改要細致。強電、給排水要分戶進行，弱電應(yīng)利用設(shè)備巡檢功能，覆蓋所有末端。發(fā)現(xiàn)問題處理要徹底，不留尾巴。

2.盡早完成政府部門驗收，水電涉及政府及供水供電部門驗收、檢測項目盡十幾個，具備驗收條件的要及時報驗，以不至于影響整體驗收。

3．竣工項目要及時移交給供水、供電及物業(yè)公司。

做到以上三大點，只能說是達到基本要求，可謂為“知其常”，要管好工程還要進一步做好如下幾點：

四、在管理的各方面既要顧及整體，更要突出重點。如在管線觀感方面，既要所有管線做到橫平豎直，又要突出地下室、設(shè)備房、外立管等重點部位。

五、不墨守成規(guī)，在解決問題時不限于“交代得過去”，時刻不忘最優(yōu)的原則。

我在項目管理中發(fā)現(xiàn)，上級交代任務(wù)一般是立足于整體的，不可能做到面面具細，還有很大空間給自己發(fā)揮，做到最好，如果不這樣做，時間久了，一方面自己就流于平庸，一方面給組織造成業(yè)績不好的影響。

六、在對待外包單位方面，在合同范圍內(nèi)要盡可能為對方創(chuàng)造好的作業(yè)環(huán)境，在管理中要突出雙方的共同點，排除不同點，以做到雙贏。

在這一點上，不影響公司利益而能為被管理方提供方便的領(lǐng)域是客觀存在的。如臨時設(shè)施的設(shè)置，不同施工單位之間統(tǒng)一協(xié)調(diào)，甲乙雙方利益共同點的加強等等。

七、在對待公司職能部門方面，項目部是公司目標(biāo)的執(zhí)行者，最大的任務(wù)是實施，但同時也是工程管理的最后一環(huán)，發(fā)現(xiàn)到項目責(zé)任范圍外的問題，亦要及時跟相關(guān)部門上報，予以糾正，如設(shè)計問題等。

我在項目管理中曾多次提出優(yōu)化建議，在建議過程中堅持不突出自己，不傷害別人，事實上是可以讓上級部門接受的，畢竟把工程管好是大家一致的目的。

八、誠信待人，保持良好的人格是樹立管理威信的重要一環(huán)。我認為，工程管理即是建筑領(lǐng)域生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的具體化，通過做到科學(xué)合理以利于人和物兩大資源的最大利用，謀求項目管理目標(biāo)的最大化是項目工程師的主要職責(zé)。寥寥數(shù)語，難括其全。望能加入貴團體，以期得以長進，不勝感激。

第四篇：精裝工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)

精裝工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)

為提高企業(yè)管理水平優(yōu)化項目管理結(jié)構(gòu)，做到科學(xué)管理項目和全過程的控制，可以有效的降低項目管理成本和提高管理效能。僅對項目立項、工程設(shè)計、施工管理等過程如何提高項目管理經(jīng)驗進行總結(jié)。

中國建筑裝飾行業(yè)市場呈現(xiàn)多元化發(fā)展，新技術(shù)、新工藝、新方法也在日益繁多，建筑企業(yè)間競爭日漸激烈。裝飾企業(yè)要在市場中占有一席之地就必須提高自身管理能力、降低管理成本、提高經(jīng)濟效益；對于裝飾工程，應(yīng)做好從項目立項、設(shè)計、施工管理、全過程的科學(xué)化管理和施工過程的精細化控制，杜絕因項目管理的原因而造成項目不必要的成本增加。

一、裝飾裝修項目立項、設(shè)計階段的項目全過程管理

1.1、裝飾裝修項目立項意圖定位目標(biāo)控制必須明確。項目的前期立項是整個項目戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想，會影響整個項目的設(shè)計、施工、使用功能等一系列工作。如原立項為辦公用房的裝修而后又改為宿舍用房，或者辦公用房改食堂、餐廳等，因決策層不堅定，項目前期立項不確定、定位不準(zhǔn)確造成項目投資難以控制、項目反復(fù)設(shè)計，增加設(shè)計人員不必要的工作量，進而影響整個項目的進度。所以前期立項意圖明確、產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，對整個項目的推進和及早發(fā)揮效益起著至關(guān)重要的作用。

1.2、裝飾項目設(shè)計方案、施工圖設(shè)計應(yīng)合理。項目施工在方案設(shè)計階段應(yīng)考慮全面，項目設(shè)計任務(wù)書必須科學(xué)合理。如果對項目的服務(wù)群體和使用對象的需求進行有效的調(diào)查研究，掌握的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；避免施工中設(shè)計變更多、造成返工多，導(dǎo)致延誤工期長、施工成本高，投資控制難等。

1.3、項目的方案設(shè)計階段應(yīng)做好工程投資估算。項目方案設(shè)計階段的投資估算是整個項目投資控制的源頭。項目投資估算直接影響投資者的決策，對項目的推進和后續(xù)實施有著不可代替的作用。很多裝飾項目結(jié)算往往都超過當(dāng)初項目的投資估算，究其主要原因是方案設(shè)計階段投資估算編制不深入詳盡，很多項目估算與實際相差甚遠。項目方案設(shè)計做好投資估算是控制項目投資的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)整個項目投資目標(biāo)的重要手段。

二、裝飾裝修項目項目實施階段的管理

2.1、項目實施應(yīng)根據(jù)項目的特點和需求組織良好的項目管理團隊。項目管理團隊是為完成項目的實施而設(shè)立的具有團隊精神和明確的目標(biāo)。項目管理團隊之間建立任務(wù)分工合作體系，將項目進行有效的分工、分解，各個專業(yè)需密切交流相互配合。團隊?wèi)?yīng)有專業(yè)的富有經(jīng)驗的管理人員和技術(shù)人員組成，在項目實施中發(fā)揮各自的技術(shù)能力的專長以實現(xiàn)項目的管理目標(biāo)。

2.2、項目實施前應(yīng)做好圖紙會審工作。裝飾工程涉及的專業(yè)廣泛，各專業(yè)交叉節(jié)點多。各個專業(yè)的人員應(yīng)對圖紙進行詳細的會審。設(shè)計單位對復(fù)雜的構(gòu)造和技術(shù)節(jié)點做出說明和交底。設(shè)計單位對建設(shè)、監(jiān)理、施工單位提出的意見和建議。合理的對圖紙進行修改，設(shè)計單位各個專業(yè)積極配合密切合作。做到事前控制以減少工程施工中各個專業(yè)交叉節(jié)點的變更。

2.3、項目施工前要充分的做好準(zhǔn)備工作。項目實施前對設(shè)計圖紙資料和工程現(xiàn)場的實際情況進行全面細致調(diào)查了解。根據(jù)項目的特點，編制工程實施計劃、制定切合工程實際的施工組織設(shè)計及應(yīng)急預(yù)案。在關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵部位應(yīng)做好專項施工方案和技術(shù)措施。根據(jù)項目實施的計劃要求組織人、材、機等各個要素的準(zhǔn)備和供應(yīng)。做到有計劃、有步驟、全面的對項目進行的事前控制。

2.4、嚴(yán)格按照項目建設(shè)的基本程序和施工順序做到科學(xué)管理文明施工。建設(shè)項目的基本程序和施工順序就是項目各個環(huán)節(jié)的先后次序。前一階段在完成規(guī)定工作內(nèi)容的同時，要為后續(xù)的工作創(chuàng)造條件。施工作業(yè)按順序施工，各工種密切銜接，可以減少返工、誤工同時也提高了工程質(zhì)量和效率。嚴(yán)格按照程序?qū)椖抗芾淼目刂朴绕渲匾?/p>

2.5、項目實施中應(yīng)做好每個施工段的技術(shù)交底工作。技術(shù)交底是由相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員向參與施工的人員進行的技術(shù)性交待，其目的是使施工人員對工程特點、技術(shù)質(zhì)量要求、施工方法與措施和安全等方面有一個較詳細的了解，以便于科學(xué)地組織施工，避免技術(shù)質(zhì)量等事故的發(fā)生。各項技術(shù)交底記錄也是工程技術(shù)檔案資料中不可缺少的部分。2.6、工程實施階段應(yīng)對項目進行全面的質(zhì)量管理。項目實施用采用PDCA循環(huán)對項目實施全面的質(zhì)量管理。PDCA管理不僅在整個項目上實施，而且要細化到形成產(chǎn)品質(zhì)量的全過程、各階段管理中。項目實施各個以預(yù)防為主、以事后檢驗改進為輔的質(zhì)量管理體系。（PDCA循環(huán)備注：P(計劃 PLAN):從問題的定義到行動計劃；D(實施 DO):實施行動計劃；C(檢查 CHECK):評估結(jié)果；A(處理 ACT):標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣。）

2.7、工程實施階段加強合同管理。裝飾工程的合同不應(yīng)使用發(fā)承或包方自擬的合同，盡量采用建筑工程合同示范文本，避免合同中漏項、缺項、不平的條款，影響一方的利益引起的合同糾紛。在擬定專用條款時應(yīng)明確合同組成文件及解釋順序以及與相工程相關(guān)其他事宜，注意雙方索賠的條款的擬定。合同擬定后由合同管理人員對合同的完整性和合法性進行檢查。合同簽訂后在工程實施過程中雙方應(yīng)做好合同的動態(tài)管理。合同碰到索賠時，雙方及時記錄、計量原始的資料數(shù)據(jù)，并按照雙方的約定辦理合同索賠。

三、裝飾裝修項目實施階段的成本控制

3.1、在工程招投標(biāo)階段應(yīng)做好項目的成本控制。工程招投標(biāo)是根據(jù)裝飾裝修工程施工圖編制施工圖預(yù)算，施工圖預(yù)算應(yīng)控制在初步設(shè)計概算之內(nèi)，據(jù)此擬定招標(biāo)文件、編制工程標(biāo)底、評審?fù)稑?biāo)書、提出決標(biāo)意見。在投標(biāo)時應(yīng)該項目所在地的人工、材料、機械的情況，合理的確定投標(biāo)的報價。

3.2、項目實施階段應(yīng)做好技術(shù)與組織措施的工作控制工程的成本。項目實施中根據(jù)實際情況合理的優(yōu)化施工組織措施，采用先進的施工工藝和管理措施降低施工成本。目前裝飾工程人工成本很高，材料消耗量大。一方面，要在工程施工中可以加強技術(shù)措施以降低生產(chǎn)消耗。在加強質(zhì)量交底和管理工作，避免因質(zhì)量問題返工。另一方面，提高項目的組織管理水平以提高勞動生產(chǎn)率。加強作業(yè)人員的安全教育培訓(xùn)，避免發(fā)生事故造成項目成本的增加。3.3、項目實施階段應(yīng)對施工的材料、機械進行成本控制。材料采購應(yīng)就地取材，貨比三家選擇性價比高的且信譽好的材料供應(yīng)商。現(xiàn)場材料準(zhǔn)備應(yīng)根據(jù)施工需要合理安排進場，避免材料占用面積過大造成二次搬運。材料場內(nèi)應(yīng)盡量采用小型機械運輸。加強材料管理減少材料浪費和損失。施工前應(yīng)對進場的機械進行檢查，使用時應(yīng)定期維護，以免應(yīng)機械故障造成的停工。加強機械操作人員的培訓(xùn)，避免操作不當(dāng)造成機械故障或人員傷亡。機械設(shè)備的租用和采購應(yīng)根據(jù)工程特點及后續(xù)項目的需要，合理選擇購置形式。

3.4、項目實施階段對成本核算和變更的管理。工程施工過程中成本管理人員應(yīng)對施工成本和預(yù)算進行定期的檢查，做好成本分析和核算。發(fā)現(xiàn)偏差及時找出原因進行調(diào)整。涉及施工變更的成本管理人員應(yīng)變更后引起的成本變化進行管理，及時做好原始資料的記錄并辦理變更手續(xù)和工程的索賠。

3.4、項目施工完工以后應(yīng)及時做好竣工結(jié)算。竣工完成后應(yīng)對施工造價資料進行整理匯總，及時辦理竣工結(jié)算。對設(shè)計變更聯(lián)系單和施工聯(lián)系單應(yīng)做好整理，對基礎(chǔ)性的結(jié)算資料應(yīng)歸集便于后期審計核對。

四、裝飾裝修項目實施階段的安全管理

4.1、項目實施前應(yīng)落實安全責(zé)任、實施責(zé)任管理。施工項目管理團隊承擔(dān)控制工程的進度、成本、質(zhì)量等目標(biāo)。同時也要承擔(dān)進行安全管理責(zé)任。

4.2、項目實施中應(yīng)做好安全技術(shù)措施。項目實施中應(yīng)做好施工現(xiàn)場安全文明施工管理和現(xiàn)場環(huán)境的安全技術(shù)措施。現(xiàn)場的臨時用電、用火、登高作業(yè)和封閉作業(yè)要做好安全技術(shù)措施，注意現(xiàn)場消防設(shè)施的保護。項目管理團隊?wèi)?yīng)組織專人定期檢查各個安全防護措施的落實情況。

第五篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標(biāo)。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標(biāo)的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當(dāng)事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標(biāo)管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進步而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責(zé)任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責(zé)任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責(zé)任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準(zhǔn)備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當(dāng)項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順?biāo)伲霞壨^多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標(biāo)的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡(luò)計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）