第一篇：日本企業人力資源管理的特點與趨勢（范文模版）

日本企業人力資源管理的特點與趨勢

日本式經營在20世紀80年代風靡全球，其原因除了日本經濟在70年代初期的高速發展外，一個很重要的因素在于日本企業中出現了人本主義管理理念，日本企業管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀90年代日本泡沫經濟的破滅，日本進入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破產引發的金融危機動搖了日本式經營的根基：由于業績低迷，松下、索尼、東芝等企業相繼實施了大規模的裁員計劃；在日本企業中被視為“家常便飯”的加班越來越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關系逐漸走向對立。本文試圖通過對日本企業人力資源管理的分析，找出日本企業人力資源管理的特點，探討日本企業人力資源管理的發展趨勢。

傳統的日本人力資源管理模式

“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業內工會”歷來被當作日本式經營的三大法寶（又稱“三種神器”），受到日本國內外研究人員的認可，但是對于其內涵學界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認為，終生雇用、年功序列制和企業內工會基本反映了日本企業人力資源管理的重要特點。

1．長期雇用的習慣

美國學者阿貝格倫（J.C.Abegglen）在1958年對日本的一些大企業和工廠進行了實地調查后，指出日本企業在用人制度上一個突出的特點是企業與員工之間的“終生關系”（life-time commitment），這種制度看起來很不合理，但是卻順利地支撐著企業的生產活動。1977年，OECD在《關于日本勞動的報告》中提出日本企業的勞資關系的特點在于終生雇傭、年功序列制、以及企業內工會。此后，這一提法得到了人們的認同，成為日本式經營的代名詞。事實上，長期雇用并不是一種制度，而是日本企業的一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進入一個企業就可以長期工作，而且不用擔心被解雇；除非發生特殊情況（如企業破產、員工觸犯法律等），日本企業一般不會解雇正式員工，而且員工也愿意在同一家企業渡過自己的職業生涯。然而，勞資雙方既沒有相關的合約，企業也不存在任何相關制度。

2．年功序列制

年功序列制是日語的直譯，意為“論資排輩”。傳統的日本企業的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎金組成，另外在退休時能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業的基本工資分為7～13個等級，每隔3年左右調級一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎設計的，主要包括交通補貼、家屬撫養費、住房補貼等。獎金一般以月基本工資為標準，根據技術崗位或職位的不同規定享受的標準分兩次發放，獎金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計算方法是退休時的基本工資、工作年數和退休金系數的乘積，大企業管理層退休時的一次性退休金往往高達數千萬日元，而近年來呈現出下降的趨勢。

晉升體系的論資排輩現象也非常明顯。在日本的大企業中，職位通常是與技術等級掛鉤的。企業在人力資源管理的設計中，一般都會有一個模型，反映年齡與職位的對應關系。如果提升年齡低于平均水平，則說明年輕的科長或部長有望成為公司的董事級管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。

3．企業內工會

通常，畢業生進入日本企業后自然成為工會會員。而在員工成為高級管理人員之后，必須辦理脫離工會的手續，因為此時的身份已經由雇員轉為雇主。對有必要脫離工會的管理職位的界定，企業并沒有明確的界定，大企業通常是部門經理（部長）以上，而中小企業可能是董事級管理人員。

工會與管理層之間的和諧關系是企業內工會的重要特點之一。日本的工會通常在每年的春秋

兩次與企業就工資、福利以及工作條件等方面的問題進行交涉，因為歷史上斗爭性色彩較濃，所以稱為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業都成為走過場，而且也減少到“春斗”一次。

日本企業人力資源管理的特點

長期雇用、年功序列制和企業內工會是日本企業人力資源管理的基礎，但并不能全面反映日本企業人力資源管理的全部。以下，結合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過程對日本企業人力資源管理的特點進行分析。

1．重視綜合素質與團隊協作精神的選人過程

在日本，長期雇用主要是針對正式員工的，員工的就業形態多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔相對重要職責的同時，享受企業的各種福利；（2）合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時工是指在繁忙的工作日或時間帶工作的員工，通常以家庭主婦或學生為主，工資通常以小時或天為單位計算，按月發放，不享受獎金及其他福利；（4）計時工，即按工作時間支付報酬的員工。與臨時工相比，就業時間沒有規律性，工作期間也相對較短。此外，在一些季節性較強的行業還會根據忙閑程度雇傭“季節工”。

日本企業的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對新員工的要求主要有以下兩個特點：一是重視學生的綜合素質。日本企業對畢業生的專業要求并不高，而且不太看重學習期間的成績，更注意看畢業院校，是否畢業于名校是衡量學生綜合素質的重要依據。二是強調應聘者的團隊合作精神。“以和為貴”是日本企業文化的中心內容之一，所以企業在選拔員工時，會考察應聘者是否具有協調性，能否與他人合作。

2．以崗位輪換為特征的用人機制

企業在完成招聘后，就要對員工進行培訓，之后安排工作崗位。日本企業的培訓具有三個方面的特點：一是側重于培養通才，這與美國企業重視專業人員的培養相比具有鮮明的特點；二是通才型的培養目標也決定了日本企業更多地采用在崗培訓為主、脫崗培訓為輔的形式；三是培訓強調以老帶新、重視榜樣的力量。負責帶新員工的老員工有時是企業指定，有時是在工作中自然形成。

崗位輪換是日本企業人力資源管理的一個重要特點，主要優點包括三個方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個別員工的臨時缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調感，調動員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過久而形成“占山為王”的現象；三是能夠使未來的管理者經歷多個崗位，建立廣泛的人脈關系。通常，日本企業內的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經歷多個同級別崗位后得到提拔。

第二篇：21世紀人力資源管理的特點和趨勢

21世紀人力資源管理的特點和趨勢

21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這樣一個十倍速變化的時代，人力資源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志。同時人力資源管理經歷著前所未有的來自全球一體化的力量如信息網絡化的力量、知識與創新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰和沖擊。21世紀人力資源管理既有著工業文明時代的深刻烙印，又反映著新經濟時代游戲規則的基本要求，從而呈現出新的特點。

一．知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代。

所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，并因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果。

所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：一是越是高素質、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機會，其報酬也越高；二是人才資源優勢越大的企業越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。

二．員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

三．力資源管理的重心是知識型員工。

21世紀，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是如何開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

四．人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理。

21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現以及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。

五．企業與員工關系的新模式—以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。

21世紀，企業與員工之間的關系需要靠新的游戲規則來確定，這種新的游戲規則就是勞動契約與心理契約。

1.以勞動契約和心理契約作為調節員工與企業之間關系的紐帶。一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關系、利益關系；另一方面又要求企業與員工一道建立共同愿景，在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識，培養員工的職業道德，實現員工的自我發展與管理。

2.企業要關注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成的“默契”，在企業和員工之間建立信任與承諾關系。要使員工實現自主管理。

3.企業與員工雙贏的戰略合作伙伴關系，個人與組織共同成長和發展。

六．人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理責任下移

七．人力資源管理的全球化，信息化。這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。

八．人才流動速率加快，流動交易成本與流動風險增加，人才流向高風險、高回報的知識創新型企業，以信息網絡為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。

九．溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創新、學習；合作、支援；授權、賦能將成為人力資源管理的新準則。

在21世紀，企業與員工之間，管理者與被管理者之間、同事之間將按新的游戲規則來處理各種關系，即如何在溝通基礎上達成共識。如何在信任基礎上彼此之間達成承諾，尊重員工的個性，如何在自主的基礎上達到有效的管理，尤其是如何對創新型團隊提供一種支持和服務，企業如何注重一種創新機制，如何變成一種學習性的組織，如何進行團隊合作和授權賦能。

十．人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢，人力資源管理的角色多重化，職業化。

21世紀，企業的核心優勢取決于智力資本獨特性及其優勢。智力資本包括三個方面:人力資本、客戶資本和組織結構資本。人力資源的核心任務是通過人力資源的有效開發與管理，提升客戶關系價值。要將經營客戶與經營人才結合在一起。要致力于深化兩種關系：

維持、深化、發展與客戶的關系，提升客戶關系價值，以贏得客戶的終身價值；維持、深化、發展與員工的戰略合作伙伴關系，提升人力資本價值。

第三篇：淺談IT企業人力資源管理的特點

淺談IT企業人力資源管理的特點

企業人力資源管理的特點其實是由企業本身的特點所決定的，企業人力資源管理工作需要支持企業戰略和業務的發展，IT企業也不例外。

從大的方面來說，IT企業在人員構成、組織架構、以及企業發展和利潤的獲取上有其特點。首先，IT企業的人力資源普遍具有高學歷、高知識層次的特點。其次，IT企業的組織結構具有扁平化的特點，常常以項目團隊制出現。第三，IT企業的發展和利潤的源泉往往建立在員工的創造力的基礎上。

IT企業從事的是高科技、信息化技術，需要的人力資源是高學歷、高知識層次的人員，這些人員往往高學歷、高智商、有強烈的追求實現自我價值的心理、自我意識和自尊心很強。與一般行業企業的人員相比，IT企業人員具有以下表現特征：

1、更高的需求層次。我們都知道馬斯洛需求層次理論，最底層的是生理上的需要，最高層是自我實現的需要。IT企業人員工作不僅僅是生理上的需要，更希望得到物質、精神、地位上的滿足，通過創造性、挑戰性的工作體現自身價值。

2、IT企業人員屬于知識型員工，一般都比較自我，不愿意受束縛，希望自由的工作環境。

3、中國自古文人相輕，體現在IT企業員工身上比較典型，即看不起認為比他弱的人，愿意和有本事的人打交道，佩服比他強的人。

所以，在IT企業，人力資源管理總體的思路和原則是需要我們有更多的服務意識，為員工提供支持，充當顧問的角色，而非讓員工覺得是在管理他們，要更多的尊重員工個性的發展，營造寬松管理的氛圍。

這一點，我的感受尤其強烈。比如企業的考勤管理，我的上一家美資軟件公司，采取的是如果員工當月全勤，發全勤獎以示鼓勵，員工當月有遲到、早退等不扣錢，只要你能按時完成工作任務，即只獎不罰；我現在的公司考勤管理是處罰為主，當月第一次、第二次遲到罰款20元，第三次以上遲到罰款50元。當然這個沒有對錯好壞的區別，只是體現了不同企業不同的管理理念和風格。

除了考勤管理外，IT企業對員工的穿著打扮、工作環境等也都奉行寬松管理。一般都不對員工的穿著做規定，怎么穿著舒服怎么來，當然拖鞋背心除外，所以企業里各種穿著風格的人都有。還有的人剃光頭、留長發、或者留個小胡子，看上去很酷。員工個人的辦公桌可以由其個人喜好，養花的養草的養金魚的、貼海報的、放滿玩具玩偶的都有，會議室有奇怪的命名，業內比較熟知的阿里巴巴就是以金庸武俠小說的幫派命名會議室的，我前一家公司以銀河系9大行星命名會議室，大家相約開會，說，走，去火星。

IT企業由于組織結構往往扁平化，一般以項目團隊制為主，專業技術人員缺乏職業發展的縱向通道，人員的保持尤為關鍵。因此在人力資源管理工作的具體開展中，一般會主要在以下幾個方面重點考慮和開展工作。

1、薪酬管理。

首先姑且不論在同行業內，某家IT企業的薪酬戰略是處于領先或者跟隨乃至滯后，在整個企業界內，IT企業人員的整體薪酬水平是領先的，這也是由IT企業員工從事的工作內容和人員學歷背景決定的，高薪水代表高價值。其次，IT企業人員，尤其是研發人員的薪資結構也有其特點，研發人員薪資結構的設計以工作結果為導向，項目獎金（有的企業還有銷售提成）的比重很大，往往可占到總薪水的40%以上，甚至更多，做的好就拿得多，做的差的拿得少。如果做的更細，可在項目獎金的分配標準上做一些工作，比如成立項目評審小組，建立一些項目考評的標準，評定每個項目的難易、大小，確定獎金數量，再根據項目各個成員在項目中承擔任務的不同，分配項目獎金。

2、員工職業發展通道設計。

前面有講過IT企業由于組織結構比較扁平，導致員工縱向的職位提升很難，原本就是粥少僧多，組織結構一扁平，粥變得更少了。所以要為員工設計在企業的職業發展通道。職業發展通道一般這樣設計，分為技術、管理、產品市場等方向，每條線又分為高低不同的等級，可根據企業自身需要確定等級數量，每一個等級需要設置明確的標準，從工作年限、學歷、項目經驗、個人管理能力、個人獎懲情況、其他人評價等方面對員工做評估，可每年或每半年評估一次。員工也可根據自身的能力和特質申請調整職業方向，比如從技術轉向管理，不過不能經常變換，可以規定只能變換一次。員工職業方向和等級對應個人薪資，等級提升了，薪水也能相應的提升，同時各條線同等級的薪水是平衡的，比如技術最高級的總工程師和管理最高級的總經理薪水是一樣的，這也可減少技術員工拼命的往管理崗位沖，因為管理崗位有限，而如果你的技術能力足夠強，也可以在企業里有高的技術等級，薪水不比同等級的管理人員少。

3、豐富的業余文化生活，營造快樂工作氛圍。

在IT企業，員工的工作相對比較枯燥，晉升的機會也不大，所以，工作是否愉快、開心，能夠影響員工的工作效率和是否能較長時間的留在企業里，因此為員工營造快樂工作的氛圍，尤其是組織開展豐富的業余文化生活，也是需要企業管理者重視的。我的前一家公司這方面做的比較好，除公司每年組織大型的出游外，公司還有包括足球、籃球、羽毛球、乒乓球、攝影、戶外、英語等業余的俱樂部，每周都組織活動，還有至少一次的公司內部大型比賽，這個時候，總經理、副總經理等高管都一起參加，比賽氣氛非常好。比較有特色的，如戶外俱樂部經常組織去杭州的一些小山夜爬，春天的時候去婺源看油菜花、夏天去海邊露營、秋天去徽杭古道看落葉、冬天去滑雪，等等。攝影俱樂部就組織成員去給要結婚的同事拍婚紗照。公司每年還有一次趣味運動會，玩一些趣味的活動和比賽，年底還有新春晚會，員工自導自演表演各種節目。通過以上豐富的業余文化生活，能夠讓員工的枯燥的工作同時得到愉快，并提供平臺讓員工之間互相了解、合作，團隊的氣氛更好，工作效率也能得到提升。

4、人才梯隊的建設，人才的儲備和再開發。

IT企業的專業技術工作一般都是一個蘿卜一個坑，崗位和技術都相對獨立、固定，很難輪崗，如果這個崗位的員工離開，內部就很難補充，只有去社會招聘，因此，在IT企業里人才梯隊的建設，做好人才的儲備和再開發是相當重要的人力資源管理工作。人才的梯隊建設，就是要構建人才的梯隊，哪些人是公司或者部門的核心員工，是公司拼命要保持的人員，占總人力資源的多少比例；哪些人是骨干員工，需要公司重點關注和培養，占總人力資源的多少比例，哪些人員是一般人員，正常管理，允許正常的流失。員工流失了，如何補充？這就是人才的儲備和再開發的工作。管理做的比較成熟的企業，更重視人才的儲備，也更有能力做人才的再開發。

人才的儲備量需要考慮兩個方面的內容，一個是企業每年比較固定的人員流失或更換需要儲備新人，另一個是企業新的戰略要求人員的提前儲備。常規的人才儲備來源（區別于一些高端職位的社會人員）一

般是和一些高校的對應院系和研究所合作，每年招聘一定的應屆學生加入企業，這些學生往往是可能企業和高校一起合作研發項目，已經在導師的帶領下做企業的項目的，相互比較熟悉；或者是學校或已在企業工作的師兄師姐推薦的優秀學生。人才的再開發就是企業在新人加入后，要采取一些手段，使其在較短的一段時間內獲得必要的知識、技能和工作的經驗，達到較高專業工作崗位的要求。這些人才再開發的手段常見的比如新員工導師制度，師父傳幫帶徒弟，而更多的是在基礎的技能進行培訓后，直接把新人放到項目中去，在工作中提升，這其實是專業技術人員能力提升最快最有效的方式。

IT企業的發展和利潤常常建立在員工的創造力的基礎上，IT產品功能的創新或者技術的創新是企業獲得更大市場份額和利潤的源泉，能夠支持企業不斷發展。因此，持續的激發員工的積極性、主動性和創造性也是人力資源管理的工作重心。因此，企業需要想盡辦法為員工提供一個創新的工作環境，建立創新的企業文化，對員工的創造性的工作給予物質、精神、工作成就感等方面的激勵和獎勵。

提供創新的工作環境，建立創新的企業文化，就是要在具體的管理行為中，制訂鼓勵創新的制度、獎勵員工的創新行為、宣傳創新的理念。一個新人加入企業，他能感受到企業創新的文化，能看到同事們都在努力創新，能覺得自己也非得創新不可，如此說明企業創新的環境和創新文化建設成功了。

對員工的創新行為和創造性的工作要給予物質、精神、工作成就感等方面的激勵和獎勵。當然，這里的創新并不一定是要什么驚天動地的大發明，任何產品、技術、工作流程、工作方法上的改進或改良都屬于創新。

物質的激勵最直接有效，我前一家企業是多媒體軟件公司，某次我們和另外幾家競爭對手競愛普生打印機的一個標，是開發嵌入在打印機里面的圖像處理軟件。一般我們打印圖像，需要在電腦里通過圖像處理軟件把圖像效果處理好后，再傳送到打印機里打印出來，而需要開發的這個圖像軟件是直接嵌入到打印機上的，不用再通過電腦處理圖像效果，但是打印機的內存無法和電腦相比，因此軟件功能的重點在于所占的空間大小和運行的速度快慢。于是我們負責這個項目的同事絞盡腦汁的在保證產品功能的基礎上，減少軟件的大小，最后在幾家公司的性能評比上，軟件的大小、軟件運行的速度遙遙領先，于是順利中標。為此，公司獎勵該同事現金+汽車+單反數碼相機，總數達到七位數。其他的同事一邊無比羨慕，一邊信心十足，因為我們知道，只要我們也能有這樣的創新，就也可以得到這樣的獎勵。

僅僅物質的獎勵是不夠的，精神、工作成就感等方面的激勵和獎勵也很重要。尤其是IT企業的員工，有更高的需求層次，希望得到精神和成就感的滿足。企業內部的評獎、公開的表揚、內部專業的頭銜等等，都能起到鼓勵創新的效果。比如評選企業創新大獎，同時獲獎的員工將和董事長合影；比如創新的員工能夠得到總經理公開表揚，通過會議、郵件、內部報刊雜志，更甚者寫信給員工的家人等；比如給創新的員工頒獎，并安排放假和出游；等等。如此，員工豈能不努力創新。

每個行業每家企業都有各自的特點，企業的人力資源管理需要基于本行業、本企業的運營特點，去規劃、去實施，使人力資源管理工作真正起到企業戰略業務的伙伴的作用，支持企業不斷發展完善。些許小心得，與大家分享，希望有一些參考的價值！

第四篇：日本企業HR管理的特點及趨勢

本企業HR管理的特點及趨勢

日本式經營在20世紀80年代風靡全球，其原因除了日本經濟在70年代初期的高速發展外，一個很重要的因素在于日本企業中出現了人本主義管理理念，日本企業管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀90年代日本泡沫經濟的破滅，日本進入了“失落的10年”。

2007之后，由雷曼兄弟公司破產引發的金融危機動搖了日本式經營的根基：由于業績低迷，松下、索尼、東芝等企業相繼實施了大規模的裁員計劃；在日本企業中被視為“家常便飯”的加班越來越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關系逐漸走向對立。本文試圖通過對日本企業人力資源管理的分析，找出日本企業人力資源管理的特點，探討日本企業人力資源管理的發展趨勢。

傳統的日本人力資源管理模式

“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業內工會”歷來被當作日本式經營的三大法寶（又稱“三種神器”），受到日本國內外研究人員的認可，但是對于其內涵學界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認為，終生雇用、年功序列制和企業內工會基本反映了日本企業人力資源管理的重要特點。

1.長期雇用的習慣

美國學者阿貝格倫（J.C.Abegglen）在1958年對日本的一些大企業和工廠進行了實地調查后，指出日本企業在用人制度上一個突出的特點是企業與員工之間的“終生關系”（life-time commitment），這種制度看起來很不合理，但是卻順利地支撐著企業的生產活動。1977年，OECD在《關于日本勞動的報告》中提出日本企業的勞資關系的特點在于終生雇傭、年功序列制、以及企業內工會。此后，這一提法得到了人們的認同，成為日本式經營的代名詞。

事實上，長期雇用并不是一種制度，而是日本企業的一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進入一個企業就可以長期工作，而且不用擔心被解雇；除非發生特殊情況（如企業破產、員工觸犯法律等），日本企業一般不會解雇正式員工，而且員工也愿

意在同一家企業渡過自己的職業生涯。然而，勞資雙方既沒有相關的合約，企業也不存在任何相關制度。

2.年功序列制

年功序列制是日語的直譯，意為“論資排輩”。傳統的日本企業的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎金組成，另外在退休時能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業的基本工資分為7～13個等級，每隔3年左右調級一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎設計的，主要包括交通補貼、家屬撫養費、住房補貼等。獎金一般以月基本工資為標準，根據技術崗位或職位的不同規定享受的標準分兩次發放，獎金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計算方法是退休時的基本工資、工作年數和退休金系數的乘積，大企業管理層退休時的一次性退休金往往高達數千萬日元，而近年來呈現出下降的趨勢。

晉升體系的論資排輩現象也非常明顯。在日本的大企業中，職位通常是與技術等級掛鉤的。企業在人力資源管理的設計中，一般都會有一個模型，反映年齡與職位的對應關系。如果提升年齡低于平均水平，則說明年輕的科長或部長有望成為公司的董事級管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。

3.企業內工會

通常，畢業生進入日本企業后自然成為工會會員。而在員工成為高級管理人員之后，必須辦理脫離工會的手續，因為此時的身份已經由雇員轉為雇主。對有必要脫離工會的管理職位的界定，企業并沒有明確的界定，大企業通常是部門經理（部長）以上，而中小企業可能是董事級管理人員。

工會與管理層之間的和諧關系是企業內工會的重要特點之一。日本的工會通常在每年的春秋兩次與企業就工資、福利以及工作條件等方面的問題進行交涉，因為歷史上斗爭性色彩較濃，所以稱為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業都成為走過場，而且也減少到“春斗”一次。

日本企業人力資源管理的特點

長期雇用、年功序列制和企業內工會是日本企業人力資源管理的基礎，但并不能全面反映日本企業人力資源管理的全部。以下，結合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過程對日本企業人力資源管理的特點進行分析。

1.重視綜合素質與團隊協作精神的選人過程

在日本，長期雇用主要是針對正式員工的，員工的就業形態多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔相對重要職責的同時，享受企業的各種福利；（2）合同工又稱契約社員，通常以一年為單位與企業簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時工是指在繁忙的工作日或時間帶工作的員工，通常以家庭主婦或學生為主，工資通常以小時或天為單位計算，按月發放，不享受獎金及其他福利；（4）計時工，即按工作時間支付報酬的員工。與臨時工相比，就業時間沒有規律性，工作期間也相對較短。此外，在一些季節性較強的行業還會根據忙閑程度雇傭“季節工”。

日本企業的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對新員工的要求主要有以下兩個特點：一是重視學生的綜合素質。日本企業對畢業生的專業要求并不高，而且不太看重學習期間的成績，更注意看畢業院校，是否畢業于名校是衡量學生綜合素質的重要依據。二是強調應聘者的團隊合作精神。“以和為貴”是日本企業文化的中心內容之一，所以企業在選拔員工時，會考察應聘者是否具有協調性，能否與他人合作。

2.以崗位輪換為特征的用人機制

企業在完成招聘后，就要對員工進行培訓，之后安排工作崗位。日本企業的培訓具有三個方面的特點：一是側重于培養通才，這與美國企業重視專業人員的培養相比具有鮮明的特點；二是通才型的培養目標也決定了日本企業更多地采用在崗培訓為主、脫崗培訓為輔的形式；三是培訓強調以老帶新、重視榜樣的力量。負責帶新員工的老員工有時是企業指定，有時是在工作中自然形成。

崗位輪換是日本企業人力資源管理的一個重要特點，主要優點包括三個方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個別員工的臨時缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調感，調動員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過久而形成“占山為王”的現象；三是能夠使未來的管理者經歷多個崗位，建立廣泛的人脈關系。通常，日本企業內的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經歷多個同級別崗位后得到提拔。

3.強調員工歸屬感的留人機制

日本企業強調員工的歸屬感，重視以情感來維系與員工的關系。在日本，員工對企業的忠誠度很高，以至于有人形容為“社畜”——意為公司豢養的牲畜，其特點是對企業忠心耿耿，甚至不惜放棄自己的生活。當然，這種提法過于偏激，在日本國內也有很多爭議，但也從一個側面反映了日本企業通過形成命運共同體來提高員工積極性的傳統。

日本企業的激勵機制呈現出三個特點：一是以員工生活為基礎的薪酬體系。二是重視態度的績效考評。績效考評包括能力、業績和態度等方面，員工的工作態度也是考核的一項重要指標，即使員工的業績并不突出，只要工作態度認真、有進取心，同樣會得到肯定。三是重視溝通。“連署與協商”既是日本組織在決策程序上的一個重要特點，也是一種溝通的方式。連署在日語里叫“稟議”（ringi），意指日本企業在進行決議之前，要將草案在各個相關平級部門之間傳閱，并根據需要進行修改。這樣在表決時才會“全體一致通過”。協商在日語里的原文為“根回”（nemawashi），就是私下做工作的意思。如果說連署是日本企業決策的一個重要特點的話，那么支撐這種決策方式的就是協商。日本管理者都比較重視在工作時間之外的溝通，比如下班后與同事一起飲酒，這已經成為日本的一種企業文化，日本甚至發明了一個詞——“nomunication”，實際上這是一個組合詞，是日語的“飲酒”

（nomi）與英文中的“溝通”（communication）組合而成，意為“通過飲酒而進行的溝通”。

4.以內部資格制度為特征的育人方式

日本企業重視通過職業開發的方式來培養人才。由于日本大企業的人員錄用是以長期雇傭為前提的，員工的職業生涯計劃就顯得尤為重要。通常，日本企業站在員工的立場考慮職業生涯計劃，并進行相應的培訓，這也是保留員工的一種手段。而內部資格制度又從客觀上起到了這種作用。

由于內部資格制度僅僅是用于本企業，所以員工很難做出離職的決定。因為變換工作意味著經濟收入的劇減，而且在本企業所掌握的技能在其他企業根本用不上，尤其是一些事務性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也從某種程度上起到了保留員工的作用。

第五篇：人力資源管理的特點

a.創造性是人力資源區別于其他資源的最根本性特點，是人力資源成為社會第一重要資源的根本性原因。人有感情、有個性、有思維，具有主觀性動物，是推動社會和經濟發展最根本的動力；同時也因為每個人感情、個性和思維方式等方面的差異，使對人力資源進行有效管理這項系統性的工作面臨著更加艱巨和復雜的環境。對于組織內部來說，影響人力資源創造性的直接因素有企業文化環境、薪酬福利體系、績效考核體系、激勵機制和制度管理體系的健全程度等幾個方面。

b.時效性：人力資源的時效性對于人力資源的開發和管理具有特別重要的意義。人的體能、智力和經歷是隨著年齡的增長而發生變化的，企業在選擇人才時，應根據所招聘的崗位及其職位說明書的要求，選擇最適合王偉所需的年齡層次的人才。

c.再生性：人力資源在使用過程中會出現不同的體能、心理和智力方面的損耗，這些損耗

是可以通過休息、調整和補充擴展來進行再生的。對于企業來說，建立一套有利于人力資源恢復調整的企業文化環境、薪酬福利體系和員工在教育培訓體系，將會極大地促進企業人力資源潛力的發揮。

d.流動性：隨著經濟全球化的發展和跨國公司的全球投資，以及各個國家、經濟體和區域

化組織的經濟發展水平、產業政策、產業結構、人均收入水平、人力資源政策等各不相同，導致了全球性人力資源的流動。人性的趨利避害，使人力資源的流動性往往是不以組織意志為轉移的。人力資源的流動性對于企業來說，是要建立一個更具有包容性的企業文化環境，以克服不同民族、不同文化背景的人才在流動過程中出現不適應性。對于我國來說，是要建立一套更加完整的全球人力資源引進戰略和更加寬容的社會文化和法制環境。

e.兩重性：人力資源的獲得需要組織進行持續的投資，同時人力資源又能為組織創造財富

和利益。追求短期內利益最大化，對人力資源的兩重性沒有正確的認識和看待或根本沒有這方面的意識，加之在中小型企業里人力資源管理通常不可能成體系地建立，所以也無法對企業在這方面的投入和產出做出準確的客觀分析，導致了企業在員工的薪酬福利、再教育等方面的投入不足，造成部分人力資源沒有最終發揮其作用。