第一篇：人力資源管理的趨勢分析

人力資源管理的趨勢分析

人的問題永遠是最重要、最復雜、最棘手、最容易出錯的環節，無論如何強調人的重要性都不為過。人錯了，一切都白費，人對了，一切都順了。

如果你想胸有成竹地應對最大管理挑戰，你就必須了解2013人力資源管理的十大趨勢。

趨勢一：員工即是客戶

企業應以新思維來看待員工，從市場營銷的角度出發在公司中發展人力資源服務。從某種意義上說，人力資源管理也是一種營銷類的工作，企業應該從員工需求的角度出發，提供令人滿意的人力資源產品和服務，吸引人才，留住人才，激勵和發展人才。從專業的人力資源角度來看，敏睿公司認為企業必須要先贏得員工的滿意度和忠誠度，從而才能保持競爭力，最終才能贏得客戶。人力資源的新功能是為員工提供量身定做的人力資源產品和服務。

趨勢二：從本土化到逆本土化

人力資源的本土化早在十年前就深入人心，經過各大跨國公司地不斷實踐,很多著名公司都達到了95%以上的本土員工比例，更有沃爾瑪達到99%的高值。但很多問題也隨之而來，全球高層的失控感，過度本土化文化帶來的弊病造成了我們在2012年看到的諸多換帥行動，例如：微軟的梁念堅，沃爾瑪原中國區總裁兼首席執行官陳耀昌。究其原因，畢竟人才培養還是一個漫長的過程，“十年樹木，百年樹人”，中國高管的培養速度終究還是慢了經濟發展半拍，歐債危機深化，一些“不勝任”的逐漸顯現是必然趨勢，那么“逆本土化”在人力資源的出現，也就不足為奇。

趨勢三：外包服務持續升溫

我們不難發現人力資源外包服務的發展勢頭迅猛。在過去的30年里，每年的增長率超過15%。2011年，僅上海外服，中智，北京外企三家人力資源服務企業的收入就近100億元人民幣。在人力資源外包服務中,這些“外聘”的專家，他們不僅可以提供高效率和高質量的服務，而且是在相當短的時間內達到，比起企業雇用整條人力資本鏈所耗費的人力、物力來有相當的優勢。同時，由于經濟預期的下調，裁員的可能性也在提升，這不僅僅是一筆資金支出，更是一個對企業聲譽和員工士氣的考驗。使用hr外包服務則可以很大程度上避免裁員，增加企業在人員配備上的靈活性。因此，可以預見，人力資源外包的熱度在下一年將繼續保持甚至更熱。

趨勢四：心理契約重要性增加

人才的重要性早已是婦孺皆知，作為人才和企業的關系，僅僅靠一紙契約作為紐帶，顯然是遠遠不夠的。心理契約，作為調節員工與企業之間關系的紐帶現在顯得尤為重要。一方面要依據勞動法規、市場法則確定員工與企業各自享有的權力，雙方的義務和利益關系。然后，企業應與員工共同建立起美好的可共同實現的未來，允許員工在企業中實現自我實現；另一方面，企業要關注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間的“默契”值。共同的目標、相似的價值觀以及心理上的相互感激，則是比薪酬、合同都更加牢靠的紐帶。

趨勢五：戰略地位上升，管理責任下移

人力資源將會由一個次要的、服務支持型的崗位轉向幫助公司保證積極競爭力的核心職能部門。公司將會不斷認識到“人”是稀罕的、不可仿效的、靈活功能的主要來源。不幸的是，人力資源管理部門成員卻常常忽略了如此重要的一點，從行政職能到服務支持職能的轉變證明人力資源管理內部悄無聲息的發生著。未來，自我團隊管理將被發展得更加成熟。由于員工自身對培訓和發展的渴望必將導致以個人為單位的組織結構的發展，如此，人力資源管理部門將騰出更多的時間在“戰略角色”的扮演上，更大效率和效益地發揮整個部門的運作能力和功效。

趨勢六：動態目標管理盛行

現在對績效評估的關注已經從評價員工的工作態度和表現轉變為與之結合的動態目標管理系統。以這種方式，員工的個人目標以及公司的管理目標將機密結合起來，并且定期進行及時的調整或利用目標管理培訓進行再關聯，有助于激勵員工樂于盡自己最大努力，時時保持對工作的熱情。

趨勢七：有效掌控知識資本

盡管在2012年有關退休金的政策沒有發生什么改變，那是否會一成不變嗎？首先，作為人力資源部門，需要了解如何用公式推算的方法。協助員工跳出錯誤計算的誤區。其次，如何給員工解釋養老保險政策的變化的每一個hr需要考慮的重點。了解只是第一步，然而幫助他們計算出變化會產生什么樣的影響是關鍵。作為人力資源管理，必須承擔起新的角色來滿足不斷出現的新挑戰。

趨勢八：應用社交媒體招聘工具

在過去的短短幾年中，社交媒體已成為眾多企業招聘策略中的重要的一角。LinkedIn Facebook和

Twitter作為前三名常用的社交網絡，在公司運營中發揮著越來越重要的作用。通過公司更新的信息和資

料，尋找潛在的新員工并建立連接，建立雇主品牌形象并招募新的候選人。使用社會化媒體同時也為雇主和人力資源創造了新的責任感。

趨勢九：借力云計算

云計算作為一種服務，而不是一個產品，作為一種實用工具(如電網)，在網絡上，特別是互聯網，共享資源，軟件和信息提供給計算機和其他設備的交付。在云計算的基礎，是基礎設施的融合和共享服務的更廣泛的概念。這種類型的數據中心環境，使企業能夠得到他們的應用程序運行速度更快，更容易管理，維護少，使it部門能夠更迅速地調整，以滿足業務需求的波動和不可預測的it資源(如服務器，存儲和網絡。趨勢十：雇主品牌社會化

新浪微博的粉絲數從2010年的6900萬到2011年的1.95億再到2012年的超過3億，你已經不能再忽視這個社會化的網絡時代。這種大背景下，品牌的建立找到了一種新的方式、新的途徑。雇主品牌也不再是單純為招聘服務的附屬品，它的建設可以為從招聘到企業文化傳播再到企業整體產品和形象定位起到不可缺少的作用。很多公司現已設置了雇主品牌主管或者數字品牌主管，如果你還沒有，2013年的規劃一定要加上。這，就是趨勢；這，就是未來。

第二篇：新形勢下人力資源管理變化趨勢

新經濟形勢下人力資源管理變化趨勢分析

摘要：隨著企業管理的逐漸發展，企業對“人”的作用越來越重視，對人力資源是企業最重要的資源這一認識逐漸提高。因此，人力資源管理成為了現代企業管理與發展中的一項極為重要的工作，人力資源的價值成為企業核心競爭力衡量的關鍵性標志之一。隨著經濟全球化的發展，人力資源管理受到了重大的影響和挑戰。基于當代經濟社會出現的新變化與新特征，通過對當今全球經濟環境的變化，進一步闡述人力資源管理發展的新趨勢，分析目前企業人力資源管理的現狀，為企業抓住并利用好未來人力資源管理的變化提供理論支撐，促進人力資源管理的發展。

關鍵詞：人力資源；經濟環境；新趨勢

一、當前經濟環境的特征

當今時代的經濟活動己經進入了新經濟的時代，與傳統經濟形態相比，它更多的表現在經濟全球化、知識經濟和服務經濟。

首先，所謂“經濟全球化”，是指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其相互滲透、聯系日益緊密，從而把世界變成一個整體的過程。在全球范圍內，各國各地區的經濟逐漸融合成統一整體，相互交織、相互影響，形成“全球統一市場”，經濟全球化趨勢已經明朗，企業對國際化人才的需求也逐漸增加。

其次，當今時代的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，是以知識決策為導向的。知識經濟正影響著人類經濟社會活動的各個領域，包括生產方式、生活方式、思維方式等。知識經濟是以知識為基礎的經濟，是與工業經濟、農業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態。創新是知識經濟發展的源動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，教育和研究開發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。

最后，服務經濟是以人力資本基本生產要素形成的經濟結構、增長方式和社會形態。在服務經濟時代，人力資本成為基本要素，土地和機器的重要性都大大下降了，人力資本成為經濟增長的主要來源。因此，服務經濟增長主要取決于人口數量和教育水平。佩蒂-克拉克定理指出：隨著國民經濟和人均收入的不斷增加，勞動力會逐漸的由第一產業向第二產業轉移，當國民經濟和國民收入水平進一步提高時，勞動力就會向第三產業轉移。自20世紀60年代以來，服務業在國民經濟中的比重穩步上升。

經濟環境的變化，帶來的企業工作環境、用工方式、員工待遇等等一系列的變化。為了更好地應對經濟全球化的趨勢，跨國公司對員工的聘用走向任人唯才，不論國籍、膚色等，公司內員工與其它不同文化背景的員工同在一個辦公室；其次，網絡科技催生了新的組織架構，使得原本固定在辦公場所的工作也可能被分散在全球各地，在文化背景不同的情況下，跨文化溝通與協調也就變得相當重要了。同時，由于對外投資大幅度擴增，全球產業結構的變革，勢必帶來勞動力的跨國轉移流動。面對當代經濟環境的快速變化，企業公司除了采取彈性的企業管理方式外，還必須擁有一定數量、具備核心競爭力的管理者。換言之，企業公司為了適應當代經濟環境的改變，其所需的人力資源除了要具備一定的市場洞察力外，還要具備能解決社會、文化及政治等復雜問題的技能，以適應快速變化的經濟環境特性。

二、人力資源管理發展的趨勢

企業管理中，人的問題永遠是最復雜、最重要、最棘手的問題。因此，人力資源管理必須著眼于人的未來和全面發展。現代計算機以及通訊技術的不斷發展，也為人力資源的新發展提供了技術支持，新時期人力資源管理呈現出諸多新的發展趨勢。從總體上來說，人力資源管理將會出現如下六個方面的趨勢：

（一）人力資源管理成為企業戰略規劃與戰略管理不可分割的組成部分。人力資源是企業最重要的資源，其不僅僅是人力資源部門的工作，而是整個企業的戰略性工作之一，是最高層管理者必須關注的事情。因而企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。

人力資源將會從一個次要的、服務支持型的部門轉變為保證和提高公司核心競爭力的關鍵性部門。人力資源管理從行政職能發展為服務支持職能，未來，人力資源管理會走向更加成熟的自我團隊管理，人力資源部門將會越來越多地扮演戰略管理的角色，更大效率和效益地推動整個部門的運作能力和功效。

（二）人力資源管理全球化、信息化。隨著世界各國經濟交往和貿易的發展。全球經濟日益成為一個不可分割的整體，這種經濟變化趨勢己徹底改變了競爭的邊界。國際競爭的深化必然推動企業在全球內資源配置，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業人力資源管理的重要課題。此外，知識經濟也是一種信息經濟、網絡經濟，人力資源也將逐步融入信息時代，呈現出鮮明的信息化和網絡化特征。

人力資源管理信息化手段的應用，可以大大減輕人力資源管理的事務性工作負擔，提高對于人力資源信息的處理、加工、分析和應用能力，實現企業各類各級管理人員對于人力資源管理的資源共享和合作協調，并且，與企業ERP系統進一步整合，使人力資源管理信息系統與其他職能管理信息系統相結合，充分發揮人力資源管理的職能作用。

（三）注重知識型員工的管理，員工自我管理意識加強。在知識經濟時代，知識工作者是一個全新的工作群體，他們自身掌握著部分生產工具一一知識，不像傳統的勞動者那樣一無所有，只能出賣自己的勞動。這一特征決定了企業管理者與知識工作者的關系己不再是純粹的雇傭者與被雇傭者的關系，而是有著不同程度的合作關系。在這種情況下，人力資源中的一部分—知識型員工成了企業關注的重心。為了獲取和控制更多的由于知識經濟帶來的創新利潤，企業人力資源管理就應樹立“知識管理”的思想，突出人力資源管理的知識意識、共享意識和效益意識。

同時，企業應以新思維、新方式來看待員工，從全新的角度出發，在公司中發展人力資源服務。企業應該從員工的需求出發，提供令人滿意的人力資源服務，吸引人才，留住人才，激勵人才，發展人才。在現代企業管理中，企業必須先贏得員工，才能更好地吸引客戶，創造效益。因此，現在人力資源管理中，必須加強員工管理，特別是知識型員工，提供員工滿意的人力資源產品和服務。

（四）人力資源外包服務發展迅速。在過去的三十年中，每年人力資源外包的增長率超過了百分之十五。2011年，僅上海外服、中智公司和北京外企人力資源服務有限公司三家人力資源服務企業的收入就近100億人民幣。在人力資源外包服務中，外包人員不僅提供高效率和高質量的服務，而且能為企業節約大量雇傭整條人力資本鏈的人力、物力和財力。同時，由于經濟預期下調，裁員的可能性大大提高，這不僅僅是一筆資金的支出，更是對企業聲譽和員工士氣的考驗，人力資源外包服務可以很大程度上避免了裁員，增加企業在人員配備上的靈活性。因此，今后人力資源外包服務將會成為成為一種趨勢。

（五）跨文化管理日益特出。隨著我國企業的逐漸發展壯大，以及全球人力資源的快速、自由流動，越來越多的外國人進入中國企業，中國人也越來越多地走向外資企業，由于管理習慣的不適宜、認同差異、文化差異等，產生了跨文化障礙與沖突。跨文化管理就是運用跨文化優勢消除文化差異的沖突。對于人力資源管理者而言，要有效管理多元文化，就需要在文化尊重與認識的基礎上，依據環境的要求和公司的策略需求，解決文化沖擊與差異問題。

人力資源管理中，跨國公司的本土化早己深入人心，這也是跨文化管理的重要舉措，然而很多問題也隨之而來，全球高層失控，例如2012年微軟的梁念堅、沃爾瑪的陳耀昌等。究其原因，人才的培養是一個漫長的過程，如何培養和利用本土員工，特別是高層管理者成為跨過公司的一個新課題。

（六）勞工關系管理上心理契約的重要性增加。在勞動合同的基礎上，勞資雙方構建平等的權利義務關系，然而僅靠這一紐帶是遠遠不夠的。因此，作為調節員工與企業關系的心理契約就顯得尤為重要。在人本管理理念指導下，一方面企業依據勞動法規、市場法則充分保障員工的就業權利、薪酬福利水平和學習成長發展機會；另一方面企業應關注員工對組織的心理期望與組織對員工心理期望之間的默契值，共同建立美好的可共同實現的目標，允許員工在企業中實現自我價值、自我實現。共同的目標、相近的價值觀及心理上的相互感激，建立了比薪酬、合同都更為牢固的關系紐帶，使勞工關系從對立緊張的沖突狀態轉變為理解融合互補的戰略伙伴關系。

三、我國企業人力資源管理存在的主要問題

盡管人力資源管理的重要性日益突出，但我國不少企業特別是中小型企業，仍存在人力資源管理滯后的劣勢，其主要問題表現在以下幾個方面：

（一）缺乏人力資源的總體規劃

面對快速變化的市場形勢，許多企業只看重短期經濟效益，忽視長期戰略規劃，特別是人力資源的總體規劃，因此導致人才聘用的任意性。其主要問題有：第一，缺乏員工聘用規劃。做出招聘決定時僅依據臨時需要，沒有系統規劃，具體項目完成后，又出現人員過剩的情況。第二，招聘渠道單一。缺乏長期規劃，不能整體協調對外招聘和內部招聘，增加了招聘成本。

（二）人才培訓體系不完善

有些企業管理者認為員工培訓不能為企業擴大利潤，而浪費了時間、物力及財力。由于這種錯誤認識，導致一方面，員工入職培訓流于形式化，不能真正提高員工的工作能力；另一方面，入職后培訓次數極少，或僅僅局限于管理層的培訓，不能適應技術更新對普通員工職業技能提高的要求，也不能對員工形成有效的激勵，導致工作效率的下降。

（三）薪酬制度不合理

薪酬是人力資源管理的核心環節，但是在薪酬管理上，不少企業卻存在誤區。比如關于漲薪的問題，有些企業寧可將產業轉移到消費水平較低的地區，來規避給員工漲薪。另一個誤區是單純根據企業是否整體盈利，來決定是否發放獎金。這種大鍋飯式的獎勵方式，也大大降低了員工的工作積極性。

四、優化企業人力資源管理的建議

針對以上新經濟環境的分析和目前我國企業人力資源管理中存在的主要問題，為了使企業人力資源管理更好的適應當前經濟的發展，從以下幾個方面提出相應的解決對策。

（一）制定人力資源規劃

通過對企業人力資源的供需分析，預測企業未來發展對各類人力資源的數量、質量、結構等方面的要求，對人力資源進行具體的規劃，并構建人力資源信息系統配合實施。為適應市場競爭環境，人力資源規劃還必須加強成本控制，包括提高員工工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質，進一步壓縮人力資本的成本規模。只有這樣才能充分體現人力資源的價值，提高企業的競爭力。

（二）完善人才招聘體系

招聘工作要做好整體規劃，包括確定招聘地點、選擇招聘時間及確定招聘渠道等。一般而言，招聘地點應遵從人才分布規律及低成本原則，可選擇企業所在區域內人才較集中的地方。招聘時間除緊急招聘外，應當遵從人才供應曲線，選擇在各大高校的畢業階段以及畢業前期。

（三）建立人才培訓機制

首先要重視入職前培訓。企業應設立專業部門分管員工入職前培訓。新員工一律在接受規范化培訓后，才安排至具體崗位。其次要加強在職人員的培訓。特別是企業革新技術或購買先進設備時，要提前落實好相應崗位員工的培訓計劃。第三要提高培訓效率。如對有不良信用記錄的員工，應對其進行重點培訓；對工作掌握較快的員工，提前給予較高層次的培訓。另一方面，要注意選擇合適的培訓機構、培訓方式和內容。同時，企業應加強對培訓結果的考核，注重對員工接受培訓后業績提升情況進行追蹤考察。

（四）重視薪酬制度的設計

薪酬是人力資源管理的核心環節，也是重要的員工激勵機制。薪酬設計不僅要考慮企業的整體戰略，同時還要兼顧對員工的激勵效應。合理的薪酬設計應包括兩部分：一是報酬，主要包括基本工資以及獎金。二是中長期的激勵工資。一般而言，我們可以采取股權獎勵的政策，激勵員工更努力地工作，為企業創造更多的利潤，同時也是一種穩定員工的良好方式。

五、結語

隨著世界經濟環境發生的重大變化，人力資源在企業管理中的重要地位日益突出，人力資源的開發和管理也越來越得到重視。人力資源管理需要繼續把重心放在正在做的每一件事情上，并盡可能地考慮到所有的挑戰，抓住并利用好前所未有的變化，變化就是機遇。

人力資源管理是企業和員工之間的橋梁，知識型員工才是企業發展的真正動力，企業最需要的是人才，最缺乏的也是人才，誰掌握了人才戰略的高度，誰就最先掌握企業發展制勝的主動權。面對激烈的人才的競爭，唯有高瞻遠矚、把握時代趨勢、超前謀劃、樹立危機感，構筑起人才戰略高地，方能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

參考文獻：

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第三篇：人力資源管理發展八大趨勢

人力資源管理發展八大趨勢

林新奇 發布時間： 2009-02-13 09:36 來源：光明日報

改革開放31年來，我國發生了翻天覆地的變化，其中最為突出的是人的變化。所有國人都是人力資本理論的出色實踐者，人力資本投資者、開發者和受益者。由此，我們見證了人力資本的強大與深邃。那么，未來10年、30年，我國的人力資源（HR）理論實踐又會發生哪些改變——

我國對人力資本的重視與培養，不過短短30年的歷史，但是傳統計劃經濟體制下的人浮于事、平均主義、裙帶關系、激勵和約束機制空缺等問題，至今仍困擾著眾多企業。人力資源管理的改革與提升，已經成為一項迫在眉睫的任務。

追尋改革開放以來我國的人力資源管理，我們可以清楚地看到三個不同階段的不同發展特點：1978年開始的改革開放，使我國企業管理特別是對人的管理步入一個市場化、充滿希望的進程；1998年開始的企業人力資源重組，導致了企業人力資源的大變革、大發展、大提升；2008年開始的又一個10年,我國企業人力資源管理將全面實現向市場化、規范化、國際化的大發展。

從現場管理到非現場管理——

非現場管理越來越重要

網絡技術的發展，現代通訊手段的升級，無線聯絡、電子郵件、網絡會議等的使用正成為人們日常工作聯系的主要方式。同時，城市的擴大和交通的發達，企業工作場所正由統一集中向點式分布擴大，員工居住地也越來越分散，居家辦公進一步普及，在家工作正成為現代勞動就業的重要發展趨勢。

隨著知識密集型產業的快速發展，知識型員工的人數逐漸超過從事傳統制造業和服務業的人數，目標導向、績效導向、工作以項目為核心的發展趨勢日益明顯。傳統的勞動人事管理主要局限于員工在企業中、上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理已經開始將影響組織績效、員工工作績效的一切因素考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。從動蕩流動到穩定內斂——

企業HR趨向穩定和內斂

近年來，隨著市場化的發展，全國范圍內的人才流動不斷加劇，尤其是最近10年，人才終身服務于一家“單位”的現象幾乎已不復存在。

勞動力的大規模遷移或人才的快速流動也給企業人力資源管理帶來了嚴峻的挑戰。由于人才流動不僅可能大大增加企業的管理成本，影響企業的生產效率，而且可能導致客戶的外流和商業機密的泄漏，使企業遭受不可估量的重大損失。所以人才競爭越來越激烈，與此相伴隨，人員流動也更加頻繁，勞動力市場呈季節性動蕩、人才市場處于一種非嚴格規范的狀態之中。

2008年元旦開始實行的勞動合同法是一個轉折點。這些法律法規的實施，將加速人力資源管理法制化進程，逐步實現從動蕩、無序流動到穩定、內斂的轉變。法制化將大大改變管理的主觀隨意性，提升管理的科學化水平，加速我國管理包括人力資源管理與國際接軌的進程，使其逐步達到與國際通行的普遍規則相一致的程度。

從相對低成本到相對高成本——

企業的HR成本快速提高

在未來相當長的時間里，我國經濟社會仍將主要面臨就業問題。但與此同時，我國也將進入一個工資上漲的時間通道。促進就業，提高就業者的薪酬水平，讓全體國民能共享中國經濟社會發展的成果，這是保持我國經濟持續健康發展、構建社會主義和諧社會的國家取向，也是企業必須承擔的社會責任和面對的艱巨課題。

同時，隨著企業之間的競爭特別是人才競爭的日趨激烈，一方面需要引入人才的公司會提供更好的條件來吸引優秀人才，另一方面公司要想方設法留住優秀員工，其留人的主要條件便是薪酬福利。這兩方面的原因都會促使企業投入更高的成本來進行薪酬福利項目的設計與執行。除了法定福利項目外，企業在公司自主福利項目的建立上也會越來越投入。這樣，相互攀比將使企業薪酬福利的投入越來越多，用工成本越來越高。

從自給自足到分工合作——

人力資源外包逐漸成為潮流

過去，我國企業的人力資源管理總是追求大而全，或許是工作性質的“特殊性”，一般都希望萬事不求人，用“可靠的”自己人做好自己的事。但現在情況變了，觀念也變了，人力資

源外包應運而生。其實質是降低成本、提高效率，從而有效地適應外部環境，使企業人力資源和機構運行更精干、靈活、高效，實現企業可持續性競爭優勢和戰略目標。

外包就是將組織的人力資源活動委托給組織外部的專業機構承擔，基礎性管理工作向社會化的企業管理服務網絡轉移，比如檔案管理、社會保障、職稱評定等龐雜的事務性工作、知識含量不太高的工作等，逐漸從企業內部人力資源部門轉移出去，而工作分析、組織設計、招聘培訓、績效考核等具有專業性的職能則交給外部管理咨詢公司。

在發達國家和跨國企業，人力資源外包已經成為潮流。我國企業也必將順應趨勢，從自給自足過渡到更加注重分工合作。

從手工過渡到自動化——

HR信息化正在加速發展

信息化是實現有效管理和戰略管理的重要手段。信息技術系統可以解決顯性知識的收集和共享問題。21世紀新的信息技術的應用，尤其是互聯網的普及，加快了企業信息化的進程。

全球經濟一體化加劇了企業之間的競爭，企業對人力資源管理的觀念產生了重大的變化，逐漸意識到為了獲取獨特的競爭優勢，人力資源管理必須從事務性的角色轉變到戰略合作伙伴角色。信息技術在人力資源管理領域的應用及時地滿足了企業的這些需求。

知識經濟的發展，人力資源管理信息化成為企業關注的焦點，企業通過導入人力資源管理軟件系統，建立了一個綜合性的、功能豐富的人力資源平臺，實現了企業人力資源的優化和管理的現代化。目前，加快信息化建設成為我國企業的焦點，諸如人事信息管理、薪酬福利管理、崗位管理、員工培訓管理、全面績效管理等已經納入企業的完整人力資源管理系統之中。

從分割到統一——

區域合作導致HR循環經濟圈形成當今是強調國際化和戰略管理的時代。在全球化進程中，區域一體化趨勢正在加強。比如在東亞地區，中日韓三國人力資源市場、雇傭模式、人才系統、文化理念等正面臨共同的挑戰，并實現相近的變革，逐步走向融合。同時，東亞文化中的人本、和諧理念與美國式人

力資源管理制度和技術也在逐漸融合。因此，無論是美國、日本、韓國還是中國，全球化背景下人力資源管理的整體趨勢是在加速融合。

近期新組建的國家人力資源和社會保障部，其目的就是為了更好地發揮我國人力資源優勢，進一步解放和發展生產力，統籌機關企事業單位人員管理，整合人才市場與勞動力市場，建立統一規范的人力資源市場，促進人力資源合理流動和有效配置，統籌就業和社會保障政策，建立健全從就業到養老的服務和保障體系，從而真正形成全國性人力資源管理與開發體系，促進人力資源競爭力的全區域整合。

建立統一、規范的人力資源市場將打破現有的各種壁壘和障礙，包括區域和行業壁壘。區域合作將導致循環經濟圈的形成，包括HR循環經濟圈將加速形成。其實，國內許多區域已經出現了這種合作，并且有逐漸加大、增強之勢。比如長三角、珠三角、以武漢為中心的長江中部經濟帶，以及環渤海、西部、東北等區域的人力資源或人才人事合作循環機制。從國內競爭到國際競爭——

勞動力大國正在過渡到人力資源強國

隨著我國經濟的快速發展，人力資源出現了許多新的特點。一方面是人口出生率在減少，另一方面是人口老齡化在加劇。未來10年我國企業將面臨HR的短缺局面，將從強調勞動力規模和廉價優勢過渡到注重建設人力資源強國。

全球化使全球市場聯系越來越緊密，跨國公司成為了世界經濟的主宰性力量，戰略聯盟、虛擬組織成為新的重要組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織人力資源管理成為人力資源管理的新領域。突破傳統意識中的國家邊界和企業邊界，培養全球觀念和競爭協作精神，實施有效的跨文化管理，將成為我國企業人力資源管理必須面對的挑戰。在這一不斷整合提升與動態的進化過程中，如何將各種理論、模式與中國的管理實踐結合起來，從而實現我國由勞動力大國過渡到人力資源強國。

從泛化普用過渡到職業和專業——

HR的職業化和專業化進一步加強

人力資源價值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成為一個熱門行當，對人力資源管理者本身也提出了越來越高的要求。

現代人力資源管理的內容已經突破了傳統的封閉體系，正在不斷創新。不僅人們的觀念需要轉變，而且需要具備許多素質特征和技術手段。人力資源管理是一門最具實踐性的學問，但是現實在走極端：搞管理的很多不懂理論，懂理論的基本不搞管理，理論與實踐相結合的空間十分巨大。

有關研究表明，優秀人力資源管理者的主要職責可用四種角色來表示：一是人事管理專家，要求熟悉機構或企業的人事管理程序,了解政府有關法規政策；二是業務伙伴角色，要求熟悉組織業務，參與制定業務計劃，處理問題，保證業務計劃得到有效執行；三是領導者角色，要求發揮影響力，協調平衡組織、部門要求與員工需求之間的關系；四是變革推動者角色，要求協助組織及其管理者,在人力資源及理念方案上為組織變革提供有力的支持。

（作者單位：中國人民大學勞動人事學院教授）

第四篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。

人員結構

*管理人員：部門經理及以上人員

*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%

年齡結構

學歷結構

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%

二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識

公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

4、組織結構

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。

部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。

隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

5、人力資源規劃

缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。

公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。

我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、LED封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。

現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發與職業發展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。

培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較。

本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。

生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。

11、文化建設

企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。

至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。

公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發工作

繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起“技術/干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。

第五篇：現代大學生人力資源管理的趨勢

我國大學高才生人力資源管理的現狀 摘 要：淺談國內大學生人力資源的發展現狀，針對我國目前大學生人力資源所存在的種種人力資源機構的不合理、應聘困難、以及相關政策等問題。改善當前大學生人力資源管理的問題應樹立正確的大學生人力資源管理理念，充分認識“人才是第一資源”；建立科學合理的選人、用人機制；建立有效的人力資源激勵機制和制約機制，搞好大學生的職業生涯規劃，嘗試進行大學生人力資源能級劃分，營造良好的人才發展環境。使我國的大學生人力資源配置更加科學、合理。關鍵詞：高等院校大學生 人力資源 現狀

大學高材生是一個知識密集的人才群體，大學高材生成為大學可持續發展的根本保障。人力資源成為企業競爭的重要方式。高材生人力資源的管理及創新成為目前高材生人力資源管理的首要問題。大學生人力資源管理是指大學對大學生有效管理和使用的思想和行為，其內涵就是通過一定的手段，吸引、開發和保持一個高素質的人才群體，并通過高素質的大學生實現大學目標的過程。目前世界經濟水平的不斷提高，企業對人才的要求也不斷提高。因此對大學生質量也相應提高。企業中人才的合理配備直接關系到企業的綜合水品的體現。如何合理的管理高材生人力資源的分配，成為企業發展的重要體現。本文結合我國企業發展的現狀及管理實際，針對我國高材生人力資源管理的現狀和存在問題對大學生人力資源管理進行探討。

一.大學高材生資源的概念

大學高材生人力資源是在高等院校或者大學里接受過高等教育，具有相應專業技能和知識以及相關方面能力的人員，也就是指具大學專科或者本科以上學歷，通過各院校的考核從而取得相關的學士或者研究生等資格文憑的人才。

二．我國大學高材生資源的現狀及存在的問題

2013年畢業的大學生人數在700萬左右，比2012年的680萬人數增加20萬左

右。而2004年，全國才280萬畢業大學生。大學生人數不斷增多。2003—2007年，教育部直屬和中央部委所屬高校畢業生人數從30.08萬人增長到39萬人，地方高校畢業生人數從152.46萬人增長到352.1萬人，民辦高校畢業生人數從5.21萬人增長到56.69萬人。可以看出，地方高校畢業生是大學生就業的主力軍。但是大學高才生資源管理去不樂觀。由于現狀的大量高校高才生的涌入社會，已經造成的供過于求的局面。

（1）各大企業對于人才的苛刻要求，使我國大學高材生資源管理存在困難。例如：【資料8】廣東高校本科招聘會375家企業擬招2萬人，但一些企業對求職學生提出“211”“985”高校畢業要求。更有甚者拒絕對非“211”“985”工程范圍內高校畢業生給予面試機會。比如珠海某商貿公司擬招聘23人，就要求20人的崗位必須是“211”高校畢業生。廣州某著名地產公司財務管理崗位明確只招“211工程院校”本科及以上學歷畢業生。

（2）【資料4】2014年應屆研究生招聘會，雖然高校進駐招聘多，但應聘者少有問津，紹興文理學院等一些大學只招博士生，而投檔者多是碩士。從以上兩則資料得出：現在企業對于人才的招聘的苛刻要求，（3）現在大學畢業生的流向區域嚴重不均衡。

【資料10】據權威報道：畢業生就業逃離珠三角，在珠三角就業人數比例連降，2011年81.1%、2012年80.3%、2013年79.8%；在珠三角外就業人數連增，2011年

6.3萬人、2012年7.4萬人、2013年7.9萬人。分析其原因，一是到二三線城市生活創業壓力小，二是有更干凈的水與空氣，生活質量高，三是返鄉就業方便照顧家庭長輩等。

三.發展我國護理人力資源管理的對策

（1）為了解決大學高材生資源的管理問題，中共十八大三中全會決議上提出了相關的決策：

【資料1】嚴格控制機構編制，嚴格按規定職數配備領導干部，減少機構數量和領導職數，嚴格控制財政供養人員總量。推進機構編制管理科學化、規范化、法制化。

【資料2】建立集聚人才體制機制，擇天下英才而用之。

【資料7】支持非公有制經濟健康發展。堅持權利平等、機會平等、規則平等，廢除對非公有制經濟各種形式的不合理規定，消除各種隱性壁壘，制定非公有制企業進入特許經營領域具體辦法。鼓勵非公有制企業參與國有企業改革，鼓勵發展非公有資本控股的混合所有制企業，鼓勵有條件的私營企業建立現代企業制度。

對于企業的就業歧視，教育廳和政府也做出了相應的規定：

【資料9】廣東省教育廳文件規定，2013年招聘工作嚴禁發布含有限定“985”“211”高校入職的字樣招聘信息，和任何形式的就業歧視。廣東省高校就業指導中心相關負責人已經表示，會對進場的企業進行嚴格審查，發現歧視行為會現場處理。

肇慶學院張姓學生連續兩次被媒體招聘單位拒絕面試資格。

【資料5】促進以高校畢業生為重點的青年就業和農村轉移勞動力、城鎮困難人員、退役軍人就業。結合產業升級開發更多適合高校畢業生的就業崗位。政府購買基層公共管理和社會服務崗位更多用于吸納高校畢業生就業。

【資料6】推進考試招生制度改革，探索招生和考試相對分離、學生考試多次選擇、學校依法自主招生、專業機構組織實施、政府宏觀管理、社會參與監督的運行機制，從根本上解決一考定終身的弊端。

（一）人力資源管理觀念相對滯后目前高校人力資源管理的模式仍帶有十分濃厚的計劃經濟色彩，在一定程度上缺乏系統性和兼容性。一些高校人力資源管理者只重視傳統的人事管理工作，對人力資源管理這一新的理論還缺乏了解，致使管理觀念和方式落后。具體而言，一是仍然沿用傳統人事管理辦法來管理人才，只想把人管住，致使許多教師感到壓抑，工作上缺乏積極性、主動性和創造性；

二是片面認為高校的發展就是靠投人，資金的缺乏是高校發展的瓶頸，而沒有意識到真正的瓶頸是缺乏一支高素質人才隊伍。

（二）高等學校的績效考評模糊、缺乏合理的激勵機制績效考評是現代人力資源管理的核心內容，也是高等學校充分有效地調動教職員工積極性的重要手段。目前高等學校的績效考評存在著考核的標準難以確定、優良的績效難以評

估、德能勤績的內容難以量化等問題。同時考核的指標體系中缺少關鍵業績指標。如：缺少教師的教學質量和管理人員的管理水平指標。而且考核的內容及要求每年都有變化，這種變化都是在年末才提出來，教職員工很難以適應這種變化

。特別是有些高等學校因人設條件，更使一些教職員工無所適從。

這使高校缺乏合理激勵機制，也在一定程度上挫傷了教職員工的積極性，不利于高等學校的健康發展。

（三）人力資源缺乏合理配置在高校內部人力資源市場中，由于市場機制不健全，人力資源整體性開發不夠，沒有用科學的、符合高等教育規律的人力資源管理手段來規劃、管理，造成高校內部人力資源配置不合理，人才的職務結構、學歷結構、年齡結構不能適應教學科研工作需要。從高校人力資源分布情況來看，一方面熱門專業人才緊缺，人員流動性大，教師缺編；另

員、行政人員一比方例面過，大非教學浮科于研人，人事，辦事效率低下，形成人力資源配置不合理的現狀。

（四）高校人才使用過程中的“條塊分割”和“近親繁殖”現象嚴重目前大學城的興起為高校之間人力資源的互助提供了便利條件，但是大學城校際間的任課卻幾乎是教師的個人行為，人力資源尚未形成合力。此外，科學研究上重個人成果，輕團隊協作。學科建設上多“師徒相承”、“近親繁殖”。這樣發展下去勢必帶來學術視野的狹窄和學科群體創新能力的下降，大大降低了人力資源的利用率。

四．對加強高校人力資源管理的對策

（1）實行人本管理人本管理要求以人為本，注重對教職工的培訓和潛能的開發，建立有效的激勵機制，充分發揮其主動性和創造性。以人為本是以師生為主體、強調人的潛能、人的自我價值實現的重要性。在高校管理中處處體現師生主體意識，關心教師與學生的不同心理需要及各種生活要求，保護教師從事教學科研工作和自主學習的積極性與熱情，關心師生的成長，克服高校管理者“官本位”絕對權威與服從舊的觀念。重視物質獎勵和精神獎勵；重視教師的人格獨立和自由；重視教師的職業選擇；為教師提供彈性的工作時間和工作環境。從各個方面對員

工以人文關懷，用好人、留住人。（2）注重核心管理，建立有效機制，進行有效分配激勵制度。從高校人才價值創造理念上講，先要肯定學科帶頭人、拔尖人才、首席教授、課題負責人等在高校學科發展中的主導作用。這部分人占了整個高校教師的20%左右，他們在高校學科發展中的主導作用，可帶動其他80%左右的人。在此基礎上，高校管理者應注重形成核心層、中間層、骨干層教師隊伍，同時實現高校人力資源的分層管理模式。建立起一套科學、合理的人才評價體系，實行“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”的教師崗位聘任制，增強學校的活力和自我發展能力。建立一種“以崗定薪、優績優薪的激勵制度，制定對外具有競爭力對內具有公平性的薪酬制度，調動各類人才的積極性

（3）.把培養、引進、穩定等環節結合起來，促進人力資源的合理配置和使用。當前，高校之間人才競爭越來越激烈，人才流動已成為大勢所趨，高校要認清并適應這種形勢，切實做好人才的培養、引進、穩定工作。要在人才和學術水平的競爭中立于不敗之地，除了培養現有的人才之外，還應加大高層次人才的引進力度，制定切實可行的優惠政策，多方面、多渠道引進人才，立足市場，放眼全國，放眼世界，以大流通、大循環的開放式廣招賢才，引進一批急需的教師。在人才流動的過程中提高教師隊伍的素質、優化教師隊伍的結構，實現人力資源的優化組合。

（4）.加大改革力度，實行真正意義上的全員聘用制一流的大學不僅要有高素質的教師隊伍，更需要有高素質的教育管理隊伍。高校多年來的人事制度改革，在很大程度上改變了以往計劃經濟體制下學校“既包統配”的管理體制，但由于改革力度不夠，加之人才的出口、入口不暢，社會保障制度不配套，造成不用的人出不去、有用的人進不來，以及管理隊伍人浮于事、辦事效率低下、工作難以協調的局面，影響到學校的人才流動和隊伍建設，尤其是學校人文環境的建設。因此，精兵簡政、實行真正意義上的全員聘用制是調整高校人力資源結構和提高教職工素質的必由之路。全員聘用制是單位與全體職工按照國家有關法律、政策，在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽定聘用合同，確定單位和個人的工作關系，明確雙方的責任、權利和義務的一種用人制度。“平等自愿、協商一致”是實行聘用制的根本原則，其本質是強調單位與職工在聘用中的平等主體地位。實行聘用制的基礎是定員定編，前提是崗位設置，關鍵是訂立一份平等合法的聘用合同，目的是以合同為依據，規范單位和個人雙方的行為，維護單位和個人雙方的合法權益。在高校實行全員聘用制是進一步深化高校人事制度改革，建立適應社會主義市經濟體制要求、符合高等學校辦學規律的用人制度，合理配置教育人力資源，優化教職工隊伍結構，全面提高教育質量和效益的重要措施。

綜上所述，人力資源在高校教育資源中是第一資源。通過樹立“以人為本”和尊重個人的人力資源管理新觀念，積極制定和完善科學合理的考評辦法，不斷完善引才用人的激勵機制等措施，將高校人力資源管理上升到戰高度。精心設計如何求才，選才、育才、知才、愛才、用才等一，系列行之有效的人力資源規劃，切實提高高校人力資源的管理水平，實現高校人力資源管理為教學服務、為高校教育事業發展服務的首要目標。

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