第一篇：【人力資源】2014年人力資源管理趨勢預測

【人力資源】2014年人力資源管理趨勢預測

一、人力資源戰略規劃使得企業人力資源管理更加系統和專業化

人力資源規劃作為企業人力資源管理的傳統六大模塊之一，在過去的數十年中并沒有得到相應的重視，在國人的觀念中，計劃遠沒有實際的動作有意義，計劃永遠趕不上變化。但是隨著組織崗位、薪酬績效、招聘培訓、能力發展等模塊的專業性的提高，越來越多的企業需要建立切實有效的人力資源規劃方案來幫助企業更系統更專業的完成整體人力資源體系布局。

另一方面，個性的員工、更高的流動性和快速增長的人工成本需要企業在運營過程中對人力資源所需要承擔的成本和風險有一個清晰的認識。企業無法再如以往一樣承擔缺乏規劃的人力資源管理帶來的不確定損失。

二、人力資源管理需要轉型，從思維意識到工作重點進行轉變

人力資源部門在企業中承擔的角色大致可以分為三種：事務處理型角色、專業服務型角色和戰略導向型角色。眾達樸信認為，國內70%以上的企業仍然將人力資源定位在第一類角色，即事務處理型角色。人力資源工作者將大部分的精力放在離職管理、員工信息管理、薪酬統計、招聘管理等事務性工作上，無法與業務部門形成有效的合作，更遑論指導其它部門的管理工作。

未來的人力資源定位將更多的向第二乃至第三類角色轉變，大部分企業會將人力資源部門定位在第二類角色。人力資源部門也將從事務性工作中解脫出來，更多的涉及政策的制定、流程的設計和分析規劃等工作，與業務部門之間的聯系將更緊密。

三、中國企業已經進入營銷管理時代，組織管理變革成發展趨勢

企業的運營模式和組織架構是分不開的。國內企業在經歷了生產管理時代和銷售管理時代之后，現在已經全面進入了營銷管理時代。

在生產管理時代，企業只需要將產品生產出來就能夠轉化為效益，這時候企業的組織架構是以生產流程為導向的直線型結構，各項職能尚未獨立。進入銷售管理階段后，企業開始考慮將產品賣出去的事。這時候銷售開始獨立，與生產并立。而進入營銷管理時代后，企業將更多的思考的是“市場需要什么”。企業需要在自己和市場之間搭建橋梁，網絡、研發、市場等職能紛紛獨立，組織架構向復雜化精細化趨勢發展。

四、能力管理已經提上日程

盡管職位管理模式在企業管理中已經深入人心，但是隨著企業和社會的發展，人力資源管理所遭遇到的問題也逐漸增多。在某些情境下，應用職位管理模式則顯得捉襟見肘，能力管理模式則開始被企業所接受，作為職位管理的有效補充。

這種情況隨著90后邁入職場表現得愈加明顯。80后的管理者成為了這些90后新職場人士職位晉升的阻礙，企業不得不尋求其他方式對待這些頗具活力的新人，加入能力序列無疑是一個不錯的選擇。不得不提的是，在對待研發人員的時候，能力管理模式要比職位管理模式顯得更為合適。

五、非經濟性薪酬體現雇主品牌多樣化、個性化

再過去一段相當長的時間里，貨幣形式的薪酬是薪酬唯一的表現形式，以至于人們將其等價于薪酬看待。即使在最近幾年，外延得到擴展的薪酬概念也大多限制在經濟領域。

在這樣的背景下，非經濟性薪酬有著其特殊的象征意義，它將比經濟性薪酬形式更能代表企業文化和品牌概念。在經濟形式以外，它可以用任何形式表現出來，這意味著與眾不同的靈活性：任何企業都有機會找到最能體現自己品牌文化的獨特“薪酬”給付形式。

六、培訓體系建設需要轉變思維

人才是企業最重要的戰略資源之一，大環境的人才緊缺將使其將在未來占據更重要的地位。通過行之有效的內部培養機制解決人才困境是大多數企業采取的策略之一。但是在搭建培訓體系的過程中，許多企業則走進了誤區，投入了大量的資源卻看不到收益。

眾達樸信經過總結發現，企業在建立培訓體系的過程中需要完成四大轉變。首先，企業需要結合自身經驗培養特色人才。培訓策略由搭建理論知識體系向開發企業特色課程轉變，培養與企業價值觀相一致、與企業行為相一致的人才，增加人才培養計劃最終落實到企業實踐中的執行力。

其次，培訓體系需要目標一致支撐企業經營策略。培養方向從單個活動向目標一致的支撐經營策略轉變，從戰略角度糾正人才培養計劃實施過程中存在的偏差，整合聚焦企業資源，培養企業最需要的人才。

此外，企業需要將單一課程設計成完整的產品。工作重心由單個課程為主向培訓產品轉變，建立從任職資格到培養路徑、學習方式等一系列完整的學習體系，擺脫單一課程與現實脫節的窘境，切實為員工發展服務。

最后，企業需要落實結果為導向的評價體系。評價方式由人次、滿意度等向能否有效提升企業經營轉變，從結果上落實人才培養的效率，避免無用功，促使人才培養計劃迅速有效地轉變為企業盈利能力。

七、通過人才梯隊建設優化人才結構

人才梯隊建設是當下人力資源領域一個熱門的話題，眾多的企業試圖通過人才梯隊建設解決自身的人才問題，與此同時，并不是所有企業都清楚人才梯隊建設的內涵，許多企業甚至將人才梯隊建設簡單的等同于培訓。

事實上，人才梯隊建設最核心的目標是優化企業的人才結構。眾達樸信認為，目前大多數企業的人才結構是花瓶型的：初學者和有經驗者占據了大多數，骨干、資深和骨干僅占很小的部分。這往往造成了能做事的人忙碌在前線、初學者被撂在一邊的窘境。而改變這種情形的辦法就是優化人才結構，擴大骨干以上人才的規模，從花瓶型過渡到鉆石型再到橄欖型。

不可否認，培訓是人才梯隊建設的重要手段，但不是最終目的，人才梯隊建設的結果是最終實現企業人才結構的持續優化。

八、人力資源數據化成為趨勢

正如業界、媒體們所宣稱的那樣，大數據時代已經到來，“數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對于海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。”大數據，同樣也滲透到了人力資源領域。

“拿調薪來說，在過去，調薪只是動動嘴的事，只要漲了就比原來強。但是現在不行了，信息的廣泛交流不僅使企業更輕易的拿到競爭對手的數據，員工也一樣可以看到別人的薪酬水平。這意味著企業調薪必須建立在掌握一定的市場信息的前提下進行。無論是薪酬、績效還是滿意度或者人員流動，人力資源領域已經幾乎被大量的數據所覆蓋了。”這顯示是大多數人力資源經理人的心聲！

第二篇：新形勢下人力資源管理變化趨勢

新經濟形勢下人力資源管理變化趨勢分析

摘要：隨著企業管理的逐漸發展，企業對“人”的作用越來越重視，對人力資源是企業最重要的資源這一認識逐漸提高。因此，人力資源管理成為了現代企業管理與發展中的一項極為重要的工作，人力資源的價值成為企業核心競爭力衡量的關鍵性標志之一。隨著經濟全球化的發展，人力資源管理受到了重大的影響和挑戰。基于當代經濟社會出現的新變化與新特征，通過對當今全球經濟環境的變化，進一步闡述人力資源管理發展的新趨勢，分析目前企業人力資源管理的現狀，為企業抓住并利用好未來人力資源管理的變化提供理論支撐，促進人力資源管理的發展。

關鍵詞：人力資源；經濟環境；新趨勢

一、當前經濟環境的特征

當今時代的經濟活動己經進入了新經濟的時代，與傳統經濟形態相比，它更多的表現在經濟全球化、知識經濟和服務經濟。

首先，所謂“經濟全球化”，是指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其相互滲透、聯系日益緊密，從而把世界變成一個整體的過程。在全球范圍內，各國各地區的經濟逐漸融合成統一整體，相互交織、相互影響，形成“全球統一市場”，經濟全球化趨勢已經明朗，企業對國際化人才的需求也逐漸增加。

其次，當今時代的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，是以知識決策為導向的。知識經濟正影響著人類經濟社會活動的各個領域，包括生產方式、生活方式、思維方式等。知識經濟是以知識為基礎的經濟，是與工業經濟、農業經濟相對應的一個概念，是一種新型的富有生命力的經濟形態。創新是知識經濟發展的源動力，教育、文化和研究開發是知識經濟的先導產業，教育和研究開發是知識經濟時代最主要的部門，知識和高素質的人力資源是最為重要的資源。

最后，服務經濟是以人力資本基本生產要素形成的經濟結構、增長方式和社會形態。在服務經濟時代，人力資本成為基本要素，土地和機器的重要性都大大下降了，人力資本成為經濟增長的主要來源。因此，服務經濟增長主要取決于人口數量和教育水平。佩蒂-克拉克定理指出：隨著國民經濟和人均收入的不斷增加，勞動力會逐漸的由第一產業向第二產業轉移，當國民經濟和國民收入水平進一步提高時，勞動力就會向第三產業轉移。自20世紀60年代以來，服務業在國民經濟中的比重穩步上升。

經濟環境的變化，帶來的企業工作環境、用工方式、員工待遇等等一系列的變化。為了更好地應對經濟全球化的趨勢，跨國公司對員工的聘用走向任人唯才，不論國籍、膚色等，公司內員工與其它不同文化背景的員工同在一個辦公室；其次，網絡科技催生了新的組織架構，使得原本固定在辦公場所的工作也可能被分散在全球各地，在文化背景不同的情況下，跨文化溝通與協調也就變得相當重要了。同時，由于對外投資大幅度擴增，全球產業結構的變革，勢必帶來勞動力的跨國轉移流動。面對當代經濟環境的快速變化，企業公司除了采取彈性的企業管理方式外，還必須擁有一定數量、具備核心競爭力的管理者。換言之，企業公司為了適應當代經濟環境的改變，其所需的人力資源除了要具備一定的市場洞察力外，還要具備能解決社會、文化及政治等復雜問題的技能，以適應快速變化的經濟環境特性。

二、人力資源管理發展的趨勢

企業管理中，人的問題永遠是最復雜、最重要、最棘手的問題。因此，人力資源管理必須著眼于人的未來和全面發展。現代計算機以及通訊技術的不斷發展，也為人力資源的新發展提供了技術支持，新時期人力資源管理呈現出諸多新的發展趨勢。從總體上來說，人力資源管理將會出現如下六個方面的趨勢：

（一）人力資源管理成為企業戰略規劃與戰略管理不可分割的組成部分。人力資源是企業最重要的資源，其不僅僅是人力資源部門的工作，而是整個企業的戰略性工作之一，是最高層管理者必須關注的事情。因而企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。

人力資源將會從一個次要的、服務支持型的部門轉變為保證和提高公司核心競爭力的關鍵性部門。人力資源管理從行政職能發展為服務支持職能，未來，人力資源管理會走向更加成熟的自我團隊管理，人力資源部門將會越來越多地扮演戰略管理的角色，更大效率和效益地推動整個部門的運作能力和功效。

（二）人力資源管理全球化、信息化。隨著世界各國經濟交往和貿易的發展。全球經濟日益成為一個不可分割的整體，這種經濟變化趨勢己徹底改變了競爭的邊界。國際競爭的深化必然推動企業在全球內資源配置，更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理，都將成為企業人力資源管理的重要課題。此外，知識經濟也是一種信息經濟、網絡經濟，人力資源也將逐步融入信息時代，呈現出鮮明的信息化和網絡化特征。

人力資源管理信息化手段的應用，可以大大減輕人力資源管理的事務性工作負擔，提高對于人力資源信息的處理、加工、分析和應用能力，實現企業各類各級管理人員對于人力資源管理的資源共享和合作協調，并且，與企業ERP系統進一步整合，使人力資源管理信息系統與其他職能管理信息系統相結合，充分發揮人力資源管理的職能作用。

（三）注重知識型員工的管理，員工自我管理意識加強。在知識經濟時代，知識工作者是一個全新的工作群體，他們自身掌握著部分生產工具一一知識，不像傳統的勞動者那樣一無所有，只能出賣自己的勞動。這一特征決定了企業管理者與知識工作者的關系己不再是純粹的雇傭者與被雇傭者的關系，而是有著不同程度的合作關系。在這種情況下，人力資源中的一部分—知識型員工成了企業關注的重心。為了獲取和控制更多的由于知識經濟帶來的創新利潤，企業人力資源管理就應樹立“知識管理”的思想，突出人力資源管理的知識意識、共享意識和效益意識。

同時，企業應以新思維、新方式來看待員工，從全新的角度出發，在公司中發展人力資源服務。企業應該從員工的需求出發，提供令人滿意的人力資源服務，吸引人才，留住人才，激勵人才，發展人才。在現代企業管理中，企業必須先贏得員工，才能更好地吸引客戶，創造效益。因此，現在人力資源管理中，必須加強員工管理，特別是知識型員工，提供員工滿意的人力資源產品和服務。

（四）人力資源外包服務發展迅速。在過去的三十年中，每年人力資源外包的增長率超過了百分之十五。2011年，僅上海外服、中智公司和北京外企人力資源服務有限公司三家人力資源服務企業的收入就近100億人民幣。在人力資源外包服務中，外包人員不僅提供高效率和高質量的服務，而且能為企業節約大量雇傭整條人力資本鏈的人力、物力和財力。同時，由于經濟預期下調，裁員的可能性大大提高，這不僅僅是一筆資金的支出，更是對企業聲譽和員工士氣的考驗，人力資源外包服務可以很大程度上避免了裁員，增加企業在人員配備上的靈活性。因此，今后人力資源外包服務將會成為成為一種趨勢。

（五）跨文化管理日益特出。隨著我國企業的逐漸發展壯大，以及全球人力資源的快速、自由流動，越來越多的外國人進入中國企業，中國人也越來越多地走向外資企業，由于管理習慣的不適宜、認同差異、文化差異等，產生了跨文化障礙與沖突。跨文化管理就是運用跨文化優勢消除文化差異的沖突。對于人力資源管理者而言，要有效管理多元文化，就需要在文化尊重與認識的基礎上，依據環境的要求和公司的策略需求，解決文化沖擊與差異問題。

人力資源管理中，跨國公司的本土化早己深入人心，這也是跨文化管理的重要舉措，然而很多問題也隨之而來，全球高層失控，例如2012年微軟的梁念堅、沃爾瑪的陳耀昌等。究其原因，人才的培養是一個漫長的過程，如何培養和利用本土員工，特別是高層管理者成為跨過公司的一個新課題。

（六）勞工關系管理上心理契約的重要性增加。在勞動合同的基礎上，勞資雙方構建平等的權利義務關系，然而僅靠這一紐帶是遠遠不夠的。因此，作為調節員工與企業關系的心理契約就顯得尤為重要。在人本管理理念指導下，一方面企業依據勞動法規、市場法則充分保障員工的就業權利、薪酬福利水平和學習成長發展機會；另一方面企業應關注員工對組織的心理期望與組織對員工心理期望之間的默契值，共同建立美好的可共同實現的目標，允許員工在企業中實現自我價值、自我實現。共同的目標、相近的價值觀及心理上的相互感激，建立了比薪酬、合同都更為牢固的關系紐帶，使勞工關系從對立緊張的沖突狀態轉變為理解融合互補的戰略伙伴關系。

三、我國企業人力資源管理存在的主要問題

盡管人力資源管理的重要性日益突出，但我國不少企業特別是中小型企業，仍存在人力資源管理滯后的劣勢，其主要問題表現在以下幾個方面：

（一）缺乏人力資源的總體規劃

面對快速變化的市場形勢，許多企業只看重短期經濟效益，忽視長期戰略規劃，特別是人力資源的總體規劃，因此導致人才聘用的任意性。其主要問題有：第一，缺乏員工聘用規劃。做出招聘決定時僅依據臨時需要，沒有系統規劃，具體項目完成后，又出現人員過剩的情況。第二，招聘渠道單一。缺乏長期規劃，不能整體協調對外招聘和內部招聘，增加了招聘成本。

（二）人才培訓體系不完善

有些企業管理者認為員工培訓不能為企業擴大利潤，而浪費了時間、物力及財力。由于這種錯誤認識，導致一方面，員工入職培訓流于形式化，不能真正提高員工的工作能力；另一方面，入職后培訓次數極少，或僅僅局限于管理層的培訓，不能適應技術更新對普通員工職業技能提高的要求，也不能對員工形成有效的激勵，導致工作效率的下降。

（三）薪酬制度不合理

薪酬是人力資源管理的核心環節，但是在薪酬管理上，不少企業卻存在誤區。比如關于漲薪的問題，有些企業寧可將產業轉移到消費水平較低的地區，來規避給員工漲薪。另一個誤區是單純根據企業是否整體盈利，來決定是否發放獎金。這種大鍋飯式的獎勵方式，也大大降低了員工的工作積極性。

四、優化企業人力資源管理的建議

針對以上新經濟環境的分析和目前我國企業人力資源管理中存在的主要問題，為了使企業人力資源管理更好的適應當前經濟的發展，從以下幾個方面提出相應的解決對策。

（一）制定人力資源規劃

通過對企業人力資源的供需分析，預測企業未來發展對各類人力資源的數量、質量、結構等方面的要求，對人力資源進行具體的規劃，并構建人力資源信息系統配合實施。為適應市場競爭環境，人力資源規劃還必須加強成本控制，包括提高員工工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質，進一步壓縮人力資本的成本規模。只有這樣才能充分體現人力資源的價值，提高企業的競爭力。

（二）完善人才招聘體系

招聘工作要做好整體規劃，包括確定招聘地點、選擇招聘時間及確定招聘渠道等。一般而言，招聘地點應遵從人才分布規律及低成本原則，可選擇企業所在區域內人才較集中的地方。招聘時間除緊急招聘外，應當遵從人才供應曲線，選擇在各大高校的畢業階段以及畢業前期。

（三）建立人才培訓機制

首先要重視入職前培訓。企業應設立專業部門分管員工入職前培訓。新員工一律在接受規范化培訓后，才安排至具體崗位。其次要加強在職人員的培訓。特別是企業革新技術或購買先進設備時，要提前落實好相應崗位員工的培訓計劃。第三要提高培訓效率。如對有不良信用記錄的員工，應對其進行重點培訓；對工作掌握較快的員工，提前給予較高層次的培訓。另一方面，要注意選擇合適的培訓機構、培訓方式和內容。同時，企業應加強對培訓結果的考核，注重對員工接受培訓后業績提升情況進行追蹤考察。

（四）重視薪酬制度的設計

薪酬是人力資源管理的核心環節，也是重要的員工激勵機制。薪酬設計不僅要考慮企業的整體戰略，同時還要兼顧對員工的激勵效應。合理的薪酬設計應包括兩部分：一是報酬，主要包括基本工資以及獎金。二是中長期的激勵工資。一般而言，我們可以采取股權獎勵的政策，激勵員工更努力地工作，為企業創造更多的利潤，同時也是一種穩定員工的良好方式。

五、結語

隨著世界經濟環境發生的重大變化，人力資源在企業管理中的重要地位日益突出，人力資源的開發和管理也越來越得到重視。人力資源管理需要繼續把重心放在正在做的每一件事情上，并盡可能地考慮到所有的挑戰，抓住并利用好前所未有的變化，變化就是機遇。

人力資源管理是企業和員工之間的橋梁，知識型員工才是企業發展的真正動力，企業最需要的是人才，最缺乏的也是人才，誰掌握了人才戰略的高度，誰就最先掌握企業發展制勝的主動權。面對激烈的人才的競爭，唯有高瞻遠矚、把握時代趨勢、超前謀劃、樹立危機感，構筑起人才戰略高地，方能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

參考文獻：

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第三篇：人力資源管理發展八大趨勢

人力資源管理發展八大趨勢

林新奇 發布時間： 2009-02-13 09:36 來源：光明日報

改革開放31年來，我國發生了翻天覆地的變化，其中最為突出的是人的變化。所有國人都是人力資本理論的出色實踐者，人力資本投資者、開發者和受益者。由此，我們見證了人力資本的強大與深邃。那么，未來10年、30年，我國的人力資源（HR）理論實踐又會發生哪些改變——

我國對人力資本的重視與培養，不過短短30年的歷史，但是傳統計劃經濟體制下的人浮于事、平均主義、裙帶關系、激勵和約束機制空缺等問題，至今仍困擾著眾多企業。人力資源管理的改革與提升，已經成為一項迫在眉睫的任務。

追尋改革開放以來我國的人力資源管理，我們可以清楚地看到三個不同階段的不同發展特點：1978年開始的改革開放，使我國企業管理特別是對人的管理步入一個市場化、充滿希望的進程；1998年開始的企業人力資源重組，導致了企業人力資源的大變革、大發展、大提升；2008年開始的又一個10年,我國企業人力資源管理將全面實現向市場化、規范化、國際化的大發展。

從現場管理到非現場管理——

非現場管理越來越重要

網絡技術的發展，現代通訊手段的升級，無線聯絡、電子郵件、網絡會議等的使用正成為人們日常工作聯系的主要方式。同時，城市的擴大和交通的發達，企業工作場所正由統一集中向點式分布擴大，員工居住地也越來越分散，居家辦公進一步普及，在家工作正成為現代勞動就業的重要發展趨勢。

隨著知識密集型產業的快速發展，知識型員工的人數逐漸超過從事傳統制造業和服務業的人數，目標導向、績效導向、工作以項目為核心的發展趨勢日益明顯。傳統的勞動人事管理主要局限于員工在企業中、上班時間內的行為管理；而現代人力資源管理已經開始將影響組織績效、員工工作績效的一切因素考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍。從動蕩流動到穩定內斂——

企業HR趨向穩定和內斂

近年來，隨著市場化的發展，全國范圍內的人才流動不斷加劇，尤其是最近10年，人才終身服務于一家“單位”的現象幾乎已不復存在。

勞動力的大規模遷移或人才的快速流動也給企業人力資源管理帶來了嚴峻的挑戰。由于人才流動不僅可能大大增加企業的管理成本，影響企業的生產效率，而且可能導致客戶的外流和商業機密的泄漏，使企業遭受不可估量的重大損失。所以人才競爭越來越激烈，與此相伴隨，人員流動也更加頻繁，勞動力市場呈季節性動蕩、人才市場處于一種非嚴格規范的狀態之中。

2008年元旦開始實行的勞動合同法是一個轉折點。這些法律法規的實施，將加速人力資源管理法制化進程，逐步實現從動蕩、無序流動到穩定、內斂的轉變。法制化將大大改變管理的主觀隨意性，提升管理的科學化水平，加速我國管理包括人力資源管理與國際接軌的進程，使其逐步達到與國際通行的普遍規則相一致的程度。

從相對低成本到相對高成本——

企業的HR成本快速提高

在未來相當長的時間里，我國經濟社會仍將主要面臨就業問題。但與此同時，我國也將進入一個工資上漲的時間通道。促進就業，提高就業者的薪酬水平，讓全體國民能共享中國經濟社會發展的成果，這是保持我國經濟持續健康發展、構建社會主義和諧社會的國家取向，也是企業必須承擔的社會責任和面對的艱巨課題。

同時，隨著企業之間的競爭特別是人才競爭的日趨激烈，一方面需要引入人才的公司會提供更好的條件來吸引優秀人才，另一方面公司要想方設法留住優秀員工，其留人的主要條件便是薪酬福利。這兩方面的原因都會促使企業投入更高的成本來進行薪酬福利項目的設計與執行。除了法定福利項目外，企業在公司自主福利項目的建立上也會越來越投入。這樣，相互攀比將使企業薪酬福利的投入越來越多，用工成本越來越高。

從自給自足到分工合作——

人力資源外包逐漸成為潮流

過去，我國企業的人力資源管理總是追求大而全，或許是工作性質的“特殊性”，一般都希望萬事不求人，用“可靠的”自己人做好自己的事。但現在情況變了，觀念也變了，人力資

源外包應運而生。其實質是降低成本、提高效率，從而有效地適應外部環境，使企業人力資源和機構運行更精干、靈活、高效，實現企業可持續性競爭優勢和戰略目標。

外包就是將組織的人力資源活動委托給組織外部的專業機構承擔，基礎性管理工作向社會化的企業管理服務網絡轉移，比如檔案管理、社會保障、職稱評定等龐雜的事務性工作、知識含量不太高的工作等，逐漸從企業內部人力資源部門轉移出去，而工作分析、組織設計、招聘培訓、績效考核等具有專業性的職能則交給外部管理咨詢公司。

在發達國家和跨國企業，人力資源外包已經成為潮流。我國企業也必將順應趨勢，從自給自足過渡到更加注重分工合作。

從手工過渡到自動化——

HR信息化正在加速發展

信息化是實現有效管理和戰略管理的重要手段。信息技術系統可以解決顯性知識的收集和共享問題。21世紀新的信息技術的應用，尤其是互聯網的普及，加快了企業信息化的進程。

全球經濟一體化加劇了企業之間的競爭，企業對人力資源管理的觀念產生了重大的變化，逐漸意識到為了獲取獨特的競爭優勢，人力資源管理必須從事務性的角色轉變到戰略合作伙伴角色。信息技術在人力資源管理領域的應用及時地滿足了企業的這些需求。

知識經濟的發展，人力資源管理信息化成為企業關注的焦點，企業通過導入人力資源管理軟件系統，建立了一個綜合性的、功能豐富的人力資源平臺，實現了企業人力資源的優化和管理的現代化。目前，加快信息化建設成為我國企業的焦點，諸如人事信息管理、薪酬福利管理、崗位管理、員工培訓管理、全面績效管理等已經納入企業的完整人力資源管理系統之中。

從分割到統一——

區域合作導致HR循環經濟圈形成當今是強調國際化和戰略管理的時代。在全球化進程中，區域一體化趨勢正在加強。比如在東亞地區，中日韓三國人力資源市場、雇傭模式、人才系統、文化理念等正面臨共同的挑戰，并實現相近的變革，逐步走向融合。同時，東亞文化中的人本、和諧理念與美國式人

力資源管理制度和技術也在逐漸融合。因此，無論是美國、日本、韓國還是中國，全球化背景下人力資源管理的整體趨勢是在加速融合。

近期新組建的國家人力資源和社會保障部，其目的就是為了更好地發揮我國人力資源優勢，進一步解放和發展生產力，統籌機關企事業單位人員管理，整合人才市場與勞動力市場，建立統一規范的人力資源市場，促進人力資源合理流動和有效配置，統籌就業和社會保障政策，建立健全從就業到養老的服務和保障體系，從而真正形成全國性人力資源管理與開發體系，促進人力資源競爭力的全區域整合。

建立統一、規范的人力資源市場將打破現有的各種壁壘和障礙，包括區域和行業壁壘。區域合作將導致循環經濟圈的形成，包括HR循環經濟圈將加速形成。其實，國內許多區域已經出現了這種合作，并且有逐漸加大、增強之勢。比如長三角、珠三角、以武漢為中心的長江中部經濟帶，以及環渤海、西部、東北等區域的人力資源或人才人事合作循環機制。從國內競爭到國際競爭——

勞動力大國正在過渡到人力資源強國

隨著我國經濟的快速發展，人力資源出現了許多新的特點。一方面是人口出生率在減少，另一方面是人口老齡化在加劇。未來10年我國企業將面臨HR的短缺局面，將從強調勞動力規模和廉價優勢過渡到注重建設人力資源強國。

全球化使全球市場聯系越來越緊密，跨國公司成為了世界經濟的主宰性力量，戰略聯盟、虛擬組織成為新的重要組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織人力資源管理成為人力資源管理的新領域。突破傳統意識中的國家邊界和企業邊界，培養全球觀念和競爭協作精神，實施有效的跨文化管理，將成為我國企業人力資源管理必須面對的挑戰。在這一不斷整合提升與動態的進化過程中，如何將各種理論、模式與中國的管理實踐結合起來，從而實現我國由勞動力大國過渡到人力資源強國。

從泛化普用過渡到職業和專業——

HR的職業化和專業化進一步加強

人力資源價值的顯現和地位的提升，使人力資源管理成為一個熱門行當，對人力資源管理者本身也提出了越來越高的要求。

現代人力資源管理的內容已經突破了傳統的封閉體系，正在不斷創新。不僅人們的觀念需要轉變，而且需要具備許多素質特征和技術手段。人力資源管理是一門最具實踐性的學問，但是現實在走極端：搞管理的很多不懂理論，懂理論的基本不搞管理，理論與實踐相結合的空間十分巨大。

有關研究表明，優秀人力資源管理者的主要職責可用四種角色來表示：一是人事管理專家，要求熟悉機構或企業的人事管理程序,了解政府有關法規政策；二是業務伙伴角色，要求熟悉組織業務，參與制定業務計劃，處理問題，保證業務計劃得到有效執行；三是領導者角色，要求發揮影響力，協調平衡組織、部門要求與員工需求之間的關系；四是變革推動者角色，要求協助組織及其管理者,在人力資源及理念方案上為組織變革提供有力的支持。

（作者單位：中國人民大學勞動人事學院教授）

第四篇：人力資源管理的趨勢分析

人力資源管理的趨勢分析

人的問題永遠是最重要、最復雜、最棘手、最容易出錯的環節，無論如何強調人的重要性都不為過。人錯了，一切都白費，人對了，一切都順了。

如果你想胸有成竹地應對最大管理挑戰，你就必須了解2013人力資源管理的十大趨勢。

趨勢一：員工即是客戶

企業應以新思維來看待員工，從市場營銷的角度出發在公司中發展人力資源服務。從某種意義上說，人力資源管理也是一種營銷類的工作，企業應該從員工需求的角度出發，提供令人滿意的人力資源產品和服務，吸引人才，留住人才，激勵和發展人才。從專業的人力資源角度來看，敏睿公司認為企業必須要先贏得員工的滿意度和忠誠度，從而才能保持競爭力，最終才能贏得客戶。人力資源的新功能是為員工提供量身定做的人力資源產品和服務。

趨勢二：從本土化到逆本土化

人力資源的本土化早在十年前就深入人心，經過各大跨國公司地不斷實踐,很多著名公司都達到了95%以上的本土員工比例，更有沃爾瑪達到99%的高值。但很多問題也隨之而來，全球高層的失控感，過度本土化文化帶來的弊病造成了我們在2012年看到的諸多換帥行動，例如：微軟的梁念堅，沃爾瑪原中國區總裁兼首席執行官陳耀昌。究其原因，畢竟人才培養還是一個漫長的過程，“十年樹木，百年樹人”，中國高管的培養速度終究還是慢了經濟發展半拍，歐債危機深化，一些“不勝任”的逐漸顯現是必然趨勢，那么“逆本土化”在人力資源的出現，也就不足為奇。

趨勢三：外包服務持續升溫

我們不難發現人力資源外包服務的發展勢頭迅猛。在過去的30年里，每年的增長率超過15%。2011年，僅上海外服，中智，北京外企三家人力資源服務企業的收入就近100億元人民幣。在人力資源外包服務中,這些“外聘”的專家，他們不僅可以提供高效率和高質量的服務，而且是在相當短的時間內達到，比起企業雇用整條人力資本鏈所耗費的人力、物力來有相當的優勢。同時，由于經濟預期的下調，裁員的可能性也在提升，這不僅僅是一筆資金支出，更是一個對企業聲譽和員工士氣的考驗。使用hr外包服務則可以很大程度上避免裁員，增加企業在人員配備上的靈活性。因此，可以預見，人力資源外包的熱度在下一年將繼續保持甚至更熱。

趨勢四：心理契約重要性增加

人才的重要性早已是婦孺皆知，作為人才和企業的關系，僅僅靠一紙契約作為紐帶，顯然是遠遠不夠的。心理契約，作為調節員工與企業之間關系的紐帶現在顯得尤為重要。一方面要依據勞動法規、市場法則確定員工與企業各自享有的權力，雙方的義務和利益關系。然后，企業應與員工共同建立起美好的可共同實現的未來，允許員工在企業中實現自我實現；另一方面，企業要關注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間的“默契”值。共同的目標、相似的價值觀以及心理上的相互感激，則是比薪酬、合同都更加牢靠的紐帶。

趨勢五：戰略地位上升，管理責任下移

人力資源將會由一個次要的、服務支持型的崗位轉向幫助公司保證積極競爭力的核心職能部門。公司將會不斷認識到“人”是稀罕的、不可仿效的、靈活功能的主要來源。不幸的是，人力資源管理部門成員卻常常忽略了如此重要的一點，從行政職能到服務支持職能的轉變證明人力資源管理內部悄無聲息的發生著。未來，自我團隊管理將被發展得更加成熟。由于員工自身對培訓和發展的渴望必將導致以個人為單位的組織結構的發展，如此，人力資源管理部門將騰出更多的時間在“戰略角色”的扮演上，更大效率和效益地發揮整個部門的運作能力和功效。

趨勢六：動態目標管理盛行

現在對績效評估的關注已經從評價員工的工作態度和表現轉變為與之結合的動態目標管理系統。以這種方式，員工的個人目標以及公司的管理目標將機密結合起來，并且定期進行及時的調整或利用目標管理培訓進行再關聯，有助于激勵員工樂于盡自己最大努力，時時保持對工作的熱情。

趨勢七：有效掌控知識資本

盡管在2012年有關退休金的政策沒有發生什么改變，那是否會一成不變嗎？首先，作為人力資源部門，需要了解如何用公式推算的方法。協助員工跳出錯誤計算的誤區。其次，如何給員工解釋養老保險政策的變化的每一個hr需要考慮的重點。了解只是第一步，然而幫助他們計算出變化會產生什么樣的影響是關鍵。作為人力資源管理，必須承擔起新的角色來滿足不斷出現的新挑戰。

趨勢八：應用社交媒體招聘工具

在過去的短短幾年中，社交媒體已成為眾多企業招聘策略中的重要的一角。LinkedIn Facebook和

Twitter作為前三名常用的社交網絡，在公司運營中發揮著越來越重要的作用。通過公司更新的信息和資

料，尋找潛在的新員工并建立連接，建立雇主品牌形象并招募新的候選人。使用社會化媒體同時也為雇主和人力資源創造了新的責任感。

趨勢九：借力云計算

云計算作為一種服務，而不是一個產品，作為一種實用工具(如電網)，在網絡上，特別是互聯網，共享資源，軟件和信息提供給計算機和其他設備的交付。在云計算的基礎，是基礎設施的融合和共享服務的更廣泛的概念。這種類型的數據中心環境，使企業能夠得到他們的應用程序運行速度更快，更容易管理，維護少，使it部門能夠更迅速地調整，以滿足業務需求的波動和不可預測的it資源(如服務器，存儲和網絡。趨勢十：雇主品牌社會化

新浪微博的粉絲數從2010年的6900萬到2011年的1.95億再到2012年的超過3億，你已經不能再忽視這個社會化的網絡時代。這種大背景下，品牌的建立找到了一種新的方式、新的途徑。雇主品牌也不再是單純為招聘服務的附屬品，它的建設可以為從招聘到企業文化傳播再到企業整體產品和形象定位起到不可缺少的作用。很多公司現已設置了雇主品牌主管或者數字品牌主管，如果你還沒有，2013年的規劃一定要加上。這，就是趨勢；這，就是未來。

第五篇：人力資源管理風險預測及防范

某集團公司人力資源管理風險預測及防范

預則立，不預則廢。建立預警機制，強化風險防范目前已在各管理領域被廣泛推崇。人力資源作為企業經營活動中最寶貴的資源之一，運用、調配、持續開發人力資源成為戰略人力資源的重要內容。AIRKT結合目前人力資源管理實踐，在總結和分析前期工作成果的同時，研究分析了9項風險控制點重點加強預

測和防范控制，以提升AIRKT人力資源管理整體水平。

風險控制點一：員工平均收入

員工平均工資收入是員工穩定和滿意度的重要衡量因素，尤其是對流動性較大的崗位，如：業務經理、導購員、一線生產員工。在AIRKT內部，生產序列員工實行計件制或計時制，工資總額承包，生產員工收入透明化，并且在公司內部和市場行情有可比性，并保持一定的競爭力。非生產性人員則按管理咨詢導入后的職級職帶確定薪酬，分配較為合理，后期將重點考慮員工激勵機制的問題。公司對員工平均收入關注的重點應為駐外機構業務經理和導購員，AIRKT后期將結合歷史工資收入數據，在人力資源分析簡報中定期公布各駐外機構業務經理和導購員平均工資收入排名，鼓勵各單位在不斷提升工作業績的基礎上主動減

員優化，實現員工收入的增長。

風險控制點二：員工流失率

根據歷史數據顯示，生產員工流失率較高的主要是25歲以下員工，其中，大部分為勞務派譴員工，進入生產單位后受工作環境、勞動強度等因素的影響而流失，該類員工管理關系主要在勞務管理公司，對用人單位而言風險較低。而生產技能型員工流失原因主要為借調或分流、自動離職、另謀職業等；而工作5年以上且生產技能操作骨干員工流失較低，并且公司建立核心技能人才庫，實行集資建房等員工福利措施，該舉措是降低骨干員工流失率，提高人員穩定性的重要舉措。同時，AIRKT制定了員工分類管理辦法，針對生產序列員工進行分類管理，打通生產員工職業發展通道，重點對班組長、A類員工重點關注，減少

員工流失，降低人工成本。

風險控制點三：員工投訴事件

員工投訴可細分為個別投訴和集體投訴兩類。目前，公司層面已建立總經理信箱、總經理接待日、AIRKT論壇等多種信息溝通渠道。AIRKT內部，也開設有員工溝通的公告牌，員工可通過公告牌逐級向上溝通，其目的是通過雙向溝通互動，建立和諧的工作文化氛圍，員工也可對管理層進行監督。對于員工反映問題或投訴事件，各級管理者須強化快速反應意識，做好疏導、溝通、解釋工作，盡量把矛盾、問題消滅在萌芽狀態，避免升級并引起連鎖反應。為此，公司在制定干部KPI考核時，也將員工滿意度、投訴事

件作為對單位領導的考核軟性指標。

風險控制點四：分配公平、合理性

加強薪酬分配公平性、合理性的風險防范，尤其是對分配自主權較大的單位，如生產廠、營銷片區中心。為此，AIRKT特別針對生產制造單位，采取計件單價與總額承包的方式進行薪酬分配控制。在薪酬方

案和承包協議中明確了生產旺季，單位計件費用的預留，用于淡季工資支付，降低管理風險；同時鼓勵各生產單位減員優化，明確激勵措施，有助于提高員工工作積極性；片區中心則按獨立核算分配方式進行。

風險控制點五：管理方式方法

在AIRKT內部，由于各級管理者性格特質、管理風格決定對下屬員工管理方式存在差異，員工理解程度不同，會誘發一定的不和諧因素，工作中會存在情緒化。為此，AIRKT建立了員工信息溝通渠道，員工可通過手機短信、電子郵件、信件、直接面談等方式反映問題真實情況，既能緩解員工在工作中的誤會，也能及時指出管理者工作中的不足，監督管理者及部門服務意識等方面的工作行為。同時，AIRKT層面可定期通過以座談會、員工交流會、班組長沙龍等方式傳達公司領導的管理意圖，建立和諧的工作氛圍。

風險控制點六：員工滿意度

員工滿意度是員工穩定的重要因素之一。由于AIRKT淡、旺季差異明顯，員工流動頻繁，旺季招收、淡季分流，存在“大進大出”現象。為此，保持骨干員工穩定性尤其重要。針對生產序列員工，AIRKT制定了《員工分類管理辦法》，對生產員工細分成A、B、C類，重點關注A、B類員工，該兩類員工的異動均嚴格按審批流程操作，個別關鍵崗位要組織面談，分析異動原因，盡可能挽留員工。同時，AIRKT在生產淡季來臨時提前啟動淡季人員分流方案，并從淡季政策、待遇上考慮，體現不同崗位層級的差異。為肯定員工長期服務公司的個人意愿，公司層面建立了核心技能人才庫，入庫人員可享受與正式員工同等福利待遇；AIRKT還建立了營銷核心人才庫，為原地聘員工辦理公司正式入職手續，并參照享受勞務合同制

核心員工同等待遇。公司實行的一系列滿意工程，將有助于提升員工滿意度，穩定員工隊伍。

風險控制點七：員工入職條件、任職資格

員工入職條件、任職資格是影響員工隊伍建設的重要因素，尤其是對企業長遠發展人才隊伍儲備提升具有深遠影響。建立決策型、專業型、管理型、操作型人才隊伍，是公司人力資源規劃的重要內容。AIRKT在《員工招聘管理辦法》中，明確了各崗位的入職條件和任職資格，員工入職必須符合崗位基本任職資格，用人部門、人力資源部門在進行選拔面試時，應對業務能力和任職資格進行嚴格審查。該問題作為風險點控制因素之一，如不加以嚴格控制，在未來三五年，勢必影響企業整體經營水平和公司發展。

風險控制點八：員工裙帶關系

由于歷史原因，公司內部不同程度地存在一定的裙帶關系，比如夫妻在同一個工作部門、上下級的親戚關系等等。裙帶風的產生，對公司發展及員工管理極為不利。為此，AIRKT擬考慮在內部或外部類似崗位人員進行崗位互換，調配相關人員到其它部門。該措施如能順利實施，后期可定期進行清理，同時員工在調配時，需先進行一定的背景調查，是否存在裙帶關系。公司層面為規避這一風險，對管理干部夫妻或

親屬任職崗位均有明確要求。

風險控制點九：員工個人問題

員工個人受心理、家庭、職業發展、團隊氛圍等因素的影響，也會存在不穩定因素。員工個人問題作為風險控制點之一，公司擬針對技術研發、經營管理等關鍵序列人才，開展滿意度調查，了解員工需求，公司層面給予創造條件和提供支持，及時為員工排擾解難。有分析人士指出：新時期的企業管理將是從人治——法治——文化治的角色轉變，企業文化也成為時下管理的精華之一。為此，AIRKT在著力提升管理品質的同時，應努力營造工作文化氛圍，以適應新時期AIRKT改革和發展，打造具有AIRKT特色的金牌

管理品質。（乘風）