第一篇：山東鐵通經驗介紹

提高認識 精心組織

努力實現業務的新突破

中國鐵通山東分公司

在公司總部的領導下，在各兄弟省市分公司的熱心幫助下，山東分公司新業務發展取得了一定進步。現已開展新業務15種，范圍擴大到了16個地市，2004年全年新業務收入完成3200萬元，比2003年全年增加3193萬元，增長了29倍，新業務收入的比例已達到總收入的5％以上，有力地拉動了傳統業務的效益增長，形成了良好的發展態勢。現將我們發展新業務的做法匯報如下：

一、提高思想認識，加強組織領導

縱觀國內電信市場，由于諸多因素的影響，傳統電信業務尤其是固話業務顯得增長乏力，增量不增收現象日趨嚴重，形勢逼人。我們認為解決增量不增收最好的辦法就是換個角度思考、換種業務經營、換條路子增收，培育新的效益增長點，用新業務的增長帶動傳統業務創收。大力發展新業務是滿足客戶需求、贏得新用戶的現實需要，也是實現“差異競爭、特色發展”，增加效益、樹立品牌的必然選擇。基于以上認識，2004年年初我們正式提出了新業務發展思路，對新業務發展進行了全面規劃，提出了具體措施和奮斗目標。為激發全員發展新業務的積極性，省公司先后在各類會議上進行了重點強調，提出了“精兵強將發展新業務”的宣傳導向，還將新業務知識編寫成冊，在全體員工中開展了知識搶答賽。并利用多種形式廣泛宣傳，形成了領導重視、人人關心的新業務發展濃厚氛圍。為保證新業務快速發展，我們采取了三項具體措施：

一是成立組織，規范運作。2004年初，我們成立了新業務開發推廣領導小組，總經理任組長，抽調市場部、網運部等業務精、技術好的骨干共11名人員組成工作小組，全面負責新業務發展工作。2004年上半年在原無線部的基礎上成立了新業務部，各地市分公司也都成立了新業務部，并抽調精干人員組成隊伍，從組織機構和人員配備上保證了新業務發展。同時，為規范管理，我們印發了《新業務經營管理辦法》，明確了各單位新業務管理的主要職責，制定了新業務考核獎懲辦法，把新業務發展指標納入對地市分公司電信業務經營的專項考核，調動了各單位發展新業務的積極性。

二是撥出專項資金用于新業務發展。在新業務領導小組成立時就在更改資金中專門設立了新業務發展專項啟動基金300萬元，后又增加投入695萬元，發展了無線廣告屏、呼叫中心、一號通、VOIP等項目，并規定新業務的立項申請，優先審查，優先批復，為新業務的研發與推廣提供了有力保障。

二、客觀細分業務市場，準確切入多點突破

一是以呼叫中心為核心技術，全新推出服務熱線解決方案。為大力開展呼叫中心業務，我們先后組織專門技術人員進行了外出學習，并自行開發了諸多軟件。省公司還以總經理的名義向各地市市長寄發了公開信，表明了鐵通服務政府、回報社會的誠心，并專門成立了市長熱線開發攻關小組，全力以赴展開營銷。經過不斷摸索和實踐，山東分公司呼叫中心業務技術日臻完善，具備了為社會各行業提供專業化和個性化的呼叫中心綜合集成能力，并培養了一批具備獨立開發能力的技術人才。現已成功地為濰坊市政府開通了12345市長熱線，為濰坊市政管理局開通了12319便民熱線，為淄博市政府開通了12345市長熱線，為東營市工商局開通了12315服務熱線。特別是市長熱線解決方案，完善了政府電子政務系統的閉環政務流程，樹立了政府執政為民的親民形象，在社會各界引起了強烈反響。同時，我們利用鐵通綜合信息服務平臺（CRIS），自行研發應用軟件系統，為金鑼集團和北汽福田兩家跨省市企業開通了基于呼叫中心的客服、營銷和企業管理系統。該系統把企業的客戶服務系統和辦公系統整體融和，疏通了企業的運作流程，提高了企業的工作效率，為企業降低了成本，從根本上把呼叫中心從投資中心轉化為利潤中心。通過以上項目的實施，為山東鐵通開辟了一條利用新業務帶動全業務發展的新路子，呼叫中心業務從直接經濟效益和社會效益上都獲得了較大豐收。以濰坊12345市長熱線為例，每月產生的系統維護費2.5萬元，中繼租用費0.7萬元，網間結算費6萬元；在施工過程中市政府協調施工節省各種費用20萬元；同時，根據協議新增遠端坐席一次性收費4萬元，以后每年1萬元。計算可得，一次性收益276萬元，每年固定收益135.4萬元。該項目累計所有投入為388萬元，完全可以于次年實現盈利。

同時12345項目還取得了較高的社會效益，04年9月山東省委、省政府在濰坊12345市長熱線受理中心召開了現場會，省委、省政府領導和17個市長等168位廳級以上領導視察了由鐵通公司承建的市長熱線系統。省委書記張高麗明確批示：“將在全省推廣該市長公開電話模式，進一步提高山東省各級政府電子政務的應用水平，加快新型數字化城市建設的步伐。”省長韓寓群親自操作12345系統并受理群眾反映的問題，對鐵通公司提供的系統集成給予高度評價。此舉得到了山東各大媒體爭相報道。目前已經有聊城、泰安等市政府明確表示下一步將和鐵通合作搭建12345市長熱線，其他地市分公司也通過這次機會，進一步密切了鐵通與當地政府的關系，提高了鐵通的知名度。

二是以鐵通綜合信息服務平臺為基礎，搭建全省物流信息服務網。我們根據2004年8月國務院九部委聯合下發的《關于促進我國現代物流業發展的意見》要求各區域搭建公眾綜合物流信息平臺，實現資源共享、數據共用、信息互通，推廣應用智能化運輸系統，優化供應鏈管理的文件精神，抓住山東省政府要在2005年度大力進行物流信息化建設的有利時機，就山東鐵通對鐵路物流信息的服務經驗和對山東物流信息平臺建設規劃向省政府匯報。山東省副省長王仁元對此作了重要批示：“中國鐵通山東分公司發展現代物流信息的思路對頭，應幫助他們建立起規模，加快發展，要認真總結分析現代物流發展狀況，推動現代物流業大發展”。我們的主要想法是：充分利用鐵通現有的網絡資源結合與山東省信息中心長期合作基礎，在已經建成的山東省電子商務平臺上，由鐵通集成開發搭建山東物流信息采集系統、發布系統、交易認證系統、資金結算系統、虛擬倉儲系統、物流綜合調度系統以及GPS衛星定位系統等。由于物流企業對語音、數據業務需求量較大，我們將利用搭建全省物流信息平臺的機會和山東省物流企業建立合作同盟關系，把物流聯盟企業變成目標大客戶，最終發展成為山東鐵通的在網大客戶，實現以差異服務發展大客戶的目標。山東省政府已責成省經貿委配合鐵通調研全省大物流信息平臺建設方案，并準備納入山東省“十一五”發展規劃。目前，通過物流信息系統引導我們已經與青島澤翰物流、臨沂澳龍物流、聊城香江物流、濟南蓋家溝物流、威海韓國之窗物流中心等物流企業展開了通信全方位實質性合作，已經開展了部分物流信息發布和綜合電信服務業務，并擁有了相當數量的客戶群。如果發展順利的話，此項大型新業務預計今年將有一個大的突破。

三是以整合利用現有資源為出發點，創新經營實現尋呼業的成功轉型。面對尋呼業的飛速下滑，我們認為，對現有的尋呼資源進行整合是正確的選擇，充分利用中鐵尋呼網絡覆蓋全、人員技術好的優勢，研發和推廣基于尋呼網上的新業務，實現尋呼業的歷史轉型。我們組織了專門人員對尋呼新業務進行了摸底調查，對規模

經營進行了可行性研究，對市場效益進行了初步評估。最后決定迅速將尋呼工作重點轉移到發展增值新業務上來，對尋呼收入不再考核，全面實行新業務報表。在具體業務上，一是重點開展無線廣告屏業務，該業務主要利用尋呼網絡資源和廣播功能，在公交車輛或公共場所內安裝LCD顯示屏，經營文字信息廣告業務。我們對該業務進行了全面策劃和包裝，經征集評選命名為“金視窗”，并采取了免費試用一個月的營銷方式，充分利用客戶之間的市場競爭心理，快速實現了業務拓展。該業務既能發揮尋呼的優勢，又能吸引商業用戶，一經投放市場，業務量就實現了大幅度增長。現已在6個地市安裝無線廣告屏800余塊，取得了良好的市場效益。以臨沂分公司為例，開展此項業務共投入了17.3萬元，從04年3月份開始營銷,到12月底共產生收入18.1萬元，9個月即實現了盈利。二是重點利用尋呼坐席和人力資源，開展小型呼叫中心業務，我們為其注冊了“彩虹e站”的專用商標和標志。該業務主要是通過開展公眾信息查詢和電話交友聊天，在增加業務本身收入的同時，大力吸引他網話務量，提高網間清算收入。目前“彩虹e站”已在7個地市分公司開通10余家，并將小型呼叫中心設備和軟件成功推向了省外，取得了明顯效益。2004年該業務實現業務收入240萬元，增加網間清算收入300多萬元。濟寧分公司發展最好，去年7月份開通業務，12月底即完成收入70多萬元，增加網間清算90多萬元。同時，我們利用尋呼資源，開展了股票信息服務、物流信息服務等業務，也取得了良好效果。這些業務一方面具有投資少見效快、不受互聯互通影響的特點，另一方面充分利用了既有設備和尋呼網絡資源，在維持尋呼服務的同時，開辟了新的效益增長點，拉動了他網話務量，提高了網間清算收入，并保持了隊伍穩定。截至目前，山東分公司原有的9個標準臺均不同程度地開展了新業務經營，大都收效明顯，發展迅速，基本實現了單一尋呼業務向增值新業務的成功轉型。

四是努力做好系統建設和技術研發，不斷推出新業務、新產品。我們針對濟南一號通系統存在的問題，督促系統集成商給予了徹底解決，并全面實現了彩鈴功能。2004年10月份我們又在濰坊分公司新建了一號通平臺，并外掛青島、東營、煙臺和威海分公司。至今全省范圍內已有12個地市開通了一號通系統并開始放號營銷，04年一號通收入累計完成了124萬元。同時，我們還基于一號通平臺開發了一號通長途卡業務，通過鐵通一號通與他網用戶的注冊綁定，分流他網長途流量，增加鐵通長途業務收入。另外，為徹底解決現有公話計費中存在的種種弊端，讓客戶實現明

明白白消費，山東分公司與威海康威公司經過一年多的研制開發，全新推出了話單打印式公用電話機。此話機最大的特點就是客戶打完電話后，可當即打印出詳細話單，通話時間、撥打號碼、話費金額一目了然。此項新業務一經推出，就受到了廣大客戶的歡迎，山東分公司的公話業務也因此實現了翻番式增長。04年9月份國家專利局已正式為話單打印式公話頒發了專利證書，這也是山東分公司獲得的第一個國家專利。

另外，我們還與河南分公司合作，開通了星視通視訊業務；與天津分公司合作，開展了超酷點歌卡業務；在總部市場部和網運部的大力支持下，我們采用新技術為萊鋼集團成功開通了VPN業務，建設了多方通信電話會議系統，開通了“百方通”業務，特別是“百方通”電話會議系統，在本年度北京國際通信展進行了成功展出，并受到了大客戶和鐵路運輸單位的青睞。

回顧新業務發展過程，我們有以下幾點粗淺體會：

一是客戶要喜歡，前景要看好。新業務的發展要以客戶有需求，市場有發展前景為出發點。一項好的新業務既要讓用戶覺得方便、好用，又至少在三年內不會被淘汰，否則，再努力也做不大，更做不強。

二是投資要減少，利潤要可觀。提高效益是發展新業務的根本目的，新業務項目一定要是投資少、利潤高的項目，同等投資的情況下，新業務項目的產出率應該在傳統業務項目的兩倍以上，并且要保證1－2年內收回成本實現盈利，決不能靠投資拉動新業務的發展。

三是政策要允許，風險要降低。電信業是國家監管的敏感行業，加上沒有現成的經驗借鑒，因此發展新業務存在一定風險。我們有成功的經驗，也有深刻的教訓。所以項目上馬之前，務必做好審批、報備、定價等工作，做好政策和法律的專業咨詢，降低經營風險，做到守法經營，免于被動。

四是推廣要有力，服務要提高。一旦決定要發展的新業務，要組織各方面的力量，加大執行力度，迅速推開，一抓到底。切不可推推停停，觀望等待。同時，服務一定要做好，服務是比價格更有效的競爭手段，新業務更需要新服務。

為了使2005年的新業務有突破性發展，我們按照總部提出的“差異競爭、特色發展”的發展戰略，自下而上層層進行了研討，決定大力貫徹“以市場為導向，以創新促發展”的工作方針，全面實施新業務發展戰略，大力提高新業務普及率。在發展好現有新業務的基礎上，進一步挖掘成熟新業務潛力。一是密切關注數字集群的發展動向，重點做好人才培養和技術培訓等前期準備工作。二是充分發揮市長熱線的樣板作用，把呼叫中心業務做大，形成規模效益。三是加快軟交換技術的應用與推廣，促進相關業務的更新，重點發展好VOIP、廣域VPN、即時電話會議等新業務。四是大力推進全網智能化，結合青島試點的經驗，開發和推廣移機不改號、虛擬電話、親情電話業務，盡快實現資費套餐靈活設定等功能。力爭2005年新業務收入較04年有較大幅度增長，新業務收入達到總收入的10％左右。并進一步激活存量用戶的消費能力，優化經營收入結構，提高效益，提升鐵通品牌，推動公司持續快速健康發展。

第二篇：沈陽鐵通經驗介紹

深化改革

開拓經營 把鐵路通信市場做強做優

中國鐵通沈陽鐵道通信事業部

沈陽鐵道事業部成立于2002年7月，是鐵通率先實施公、專網分類管理的試點單位。下設四個通信中心，現有員工2426人。在公司總部的正確領導下，在各兄弟單位的支持下，在實施公、專網分類管理的過程中，通過不斷深化改革，實施市場化經營，以電信運營商的身份為鐵路運輸服務，探索和嘗試把鐵路市場做強、做優，取得了一定成效。現將我們初步作法做如下匯報。

一、深化改革，以創新體制、搞活機制為突破

體制不新、機制不活是制約鐵路市場做強、做優的關鍵，推進公、專網分類管理是加快體制機制創新，深化三項制度改革的重要措施。按總部的部署，我們堅持以創新體制、搞活機制為突破，在機構上實行三級管理，人事、用工上實行擇優聘用，勞動分配上實行工效掛鉤。

1．實行三級管理，推進體制改革

2002年7月組建沈陽、大連、錦州、通遼四個通信中心時，基本上延續了鐵路電務系統的機構模式，即通信中心--服務部--領工區--工區的框架，共有25個服務部，367個工區。通過探索和實踐，發現這種模式已不適應形勢發展的需要。我們實施了鐵道通信中心--通信段--工區三級管理。一是確定通信中心獨立核算、自主經營、市場化運作模式，適時、適度給通信中心放權、加壓，由模擬市場運作逐步向完全市場化經營過渡。修理費以維護設備的折合皮長公里為依據全額下撥；減少審批環節，盡量滿足更新改造資金的使用需求；用人、用工和勞動分配權下放；在硬性規定鐵路清算經營收入的同時，有彈性地鼓勵多收多得，多勞多得。二是堅持科學、高效、精干、有序的原則，整合撤并服務部，組建通信段。將原有的25個服務部調整為17個通信段，撤消了以前遺留下來的領工區58個，減少管理層次，從根本上解決了管理層次臃腫、人浮于事、工作拖拉、效率低下的問題。三是按作業區域化、業務綜合化的原則，打破專業界限，規范工區建制，統一工區名稱，合理壓縮工區數量。通信段下設5個種類的工區，即無線、站場、調度、線路和電報電話業務工區。現有工區210個，比原來減少了一半左右。四是從實際出發，改革維護方式。隨著先進通信設備數字化、模塊化和集中網管、監測、遙控等功能的完善，原有年、月表定期檢修形式已不適應維護工作的要求。我們改變了過去的維護方式，實行故障修、狀態修和集中修。現場通信工區只負責巡視、巡檢、一般故障的處理等日常維護工作，而系統設備的測試、疑難故障處理和應急搶修等工作由通信中心的技術支持部負責，選配專業技術骨干，配備先進檢測儀器、儀表、工具及車輛，使之裝備精良、業務過硬、反應迅速、集中維護。

2．實行擇優聘用，推進人事、用工制度改革

推進人事、用工制度改革是搞活機制的重要保證，是激勵和調動干部、員工積極性，提高勞動生產率的有效方法。2004年下半年，我們對所有崗位實行公開競聘，擇優聘用，減少主業人員，剝離富余人員并妥善解決去向。首先，以組建通信段為契機，建立干部能上能下用人機制，公開、公正、公平地招聘管理人員。打破干部、員工界限，有12名青年員工脫穎而出，走上管理崗位，32名原管理人員落聘。第二，以規范工區建制為契機，引入優勝劣汰機制，重新聘用工長。各通信段成立工長競聘小組，制定各類工區工長職位說明書、應聘條件、錄用方式，普通員工也參與考核和公開競聘，調動了員工的積極性，同時儲備了人力資源。第三，精簡主業人員，提高勞動生產率。我們把減員增效納入中心經營目標，并利用各種形式向廣大員工宣傳教育，引導員工提高風險意識和對改革的承受能力。在完成生產布局調整和維護方式改革后，及時開展了崗位“四定”工作，采取雙向選擇，員工根據自己的技能，競聘適合自己的崗位。我們還通過采取鼓勵員工進行學歷再教育、允許內部退養、鼓勵外出勞務、自謀職業及發展多元經營等辦法，剝離富余人員。同時組織富余人員為各地市分公司敷設光、電纜，安裝電話，開展社會市場營銷以及為其他單位承擔設備、線路的代維護工作。兩年來，共剝離462人，使得主業人員從02年的2426人，減至目前的1964人，年人均勞動生產率從02年的10.7萬元，提高至目前的14.5萬元，增幅35.5%。

3．實行績效、工效掛鉤，推進分配制度改革

傳統的分配制度在人們的頭腦中根深蒂固,這種觀念不但嚴重制約著企業的發展，同時也挫傷了干部、員工的積極性，不改革分配制度不行，改不好更不行。具體做法如下： 一是制定工資總額與鐵路市場清算收入掛鉤辦法,對中心下達清算收入月推進計劃,每季度考核一次,完成計劃指標，下撥基數工資, 并允許通信中心按超出計劃指標部分的5%提取獎勵工資,若未完成計劃指標, 按欠收部分的3%扣罰通信中心工資額度，真正體現多收多得。二是通信中心對通信段分配時,重點將安全生產、設備維護質量、服務質量、兩紀管理、清算收入等納入考核，真正體現有獎有罰，獎罰分明。三是在保證兩個穩定的前提下，調整了工資結構,將原固定工資中的企業工資、崗位浮動、合同補貼、調節獎等納入工效工資分配, 約占原工資總額40%，以加大分配制度改革力度。各通信中心制定工效工資分配辦法,詳細規定適用范圍、分配原則、分配形式、掛鉤方法及實施步驟，確定工效工資基數和若干系數等級，并重點向生產一線苦、臟、累、險和技術復雜、責任較大的工種傾斜。另外,通信段長有權拿出中心分劈工效工資的 10%對工區進行調節分配，工長也有權拿出通信段分劈的10%對員工調節分配，員工月收入最高與最低相差500元左右，真正體現多勞多得。實行績效、工效掛鉤后，不僅各級管理人可以從繁瑣事務中解脫出來，騰出時間和精力分析研究生產經營的大事，同時激發了全體員工的工作熱情，對自己分擔的設備精檢細修，對用戶反映的問題主動處理，使設備質量、服務質量進一步提高。通過深化改革，打破了原有的陳規戒律，建立新的激勵機制，充分調動了員工的積極性、主動性和創造性，為搞好鐵路市場經營奠定了基礎。

二、市場經營，以挖掘潛在市場、開發增量市場為主線

增加鐵路電信市場收入，是鐵路市場做強、做優的綜合標志，也是實現效益最大化的發展目標。02年完成鐵路電信市場收入2.6億元，03年完成2.7億元，通過實施市場化經營，積極開發增量市場，04年完成2.888億元，超出總部給我們下達的計劃指標720萬元。我們主要采取三點作法：

1．引入市場經營機制，建立市場營銷體系

針對鐵路市場營銷管理相對滯后的狀況，04年2月，鐵道事業部和各通信中心成立客戶服務部，各通信段配備專職客戶服務人員，主要負責鐵路清算、用戶需求受理和新業務開發等營銷管理工作。我們采取聘請有營銷、售后服務管理實踐經驗的人員講授案例、技巧及各單位間交流工作經驗教訓等方式，對專職客戶服務人員培訓，提高他們的業務素質和管理水平。鐵道業務部負責對口鐵路局，通信中心對口鐵路分局，通信段對口鐵路站段和直接用戶，改善了與用戶的關系,拉近了與用戶間的服務距離。通信中心的工資總額與鐵路市場清算收入掛鉤，各通信中心也將清算收入指標分劈到客戶服務部和通信段，制定月推進計劃，每月總結分析一次鐵路市場營銷工作，并推行獎勵辦法，引導每一個員工的市場意識、服務意識，形成了全員參與經營的局面。

2．分析存量市場變化，挖掘市場潛力

04年初，我們分析了原有存量市場變化。受沈陽鐵路局壓縮運營成本和鐵路主輔分離、撤并站段、取消部分中間站等客觀因素影響，預測04年電報業務費將減少1700萬元，電話及其它清算收入也將減少700萬元，共減少2400萬元，而總部給我們下達的04年鐵路電信市場收入指標比03年實際完成增加1100萬元，這一減一增，全年缺口達3500多萬元，我們感到了很大壓力，必須從挖掘市場潛力上要效益。一是抓主要矛盾，變被動為主動，使死棋走活。秦沈客運專線03年第三季度開通試運營，按實際通信業務量計算，約有700萬元左右的增量，但可變因素較多。主要是秦沈客運專線通信固定資產未轉入鐵通公司，用戶以我們未提折舊為由，少付清算費用。另外工程遺留問題較多，個別設備、電路不穩定，質量不高，甚至影響正常使用，用戶也可以此拒付費用。對此，我們一方面加大對鐵路用戶的投入，幫助他們解決設備性能及傳輸通道存在的問題。如信號CTC系統原設計采用64K傳輸通道，運用效果非常差，經分析研究，我們將64K改為2M 傳輸，保證了暢通、穩定。另一方面在清算收入上積極爭取鐵路分局、鐵路局的認可，結果全年秦沈線清算收入超過了1500萬元，實現增量近千萬元。二是充分利用現有資源，擴大潛在的存量市場。鐵通公司成立后，管內先后建成了沈丹、沈吉、京通、通霍線光纜及接入網等項目，其中新建長途光纜線路848km，光纜沿鐵路線覆蓋率由76%提高到92%，新建接入網線路2063km，接入網沿鐵路線覆蓋率由39%提高到73%，鐵路干線基本上實現了通信通道數字化，具備了車站之間和主要站段到鐵路分局間2M通道的條件。能否充分利用這些現有資源，是擴大存量市場的關鍵。通遼通信中心為京通、通霍線鐵路運營單位安裝自動電話400余臺,開通鐵路分局車務、電務、工務系統局域網和車務系統音頻電話會議網，積極配合鐵路建設紅外線軸溫探測系統，月增加清算收入8萬元；沈陽鐵路分局管內TMIS系統原來采用X.25分組交換網通道傳輸，速率低，經常發生堵塞。沈陽通信中心為留住用戶，防止其他電信運營商乘虛而入，多次與分局電子所研究方案，最終確定通過改用專線通道，解決了信息傳輸不暢通問題，月增加清算收入5萬元；開通無線列調“大三角”通信1320km，使“大三角”通信覆蓋率由20%提高到45%，月增加清算收入7萬元。3．抓住商機，培育、擴大增量市場

一是抓住商機，擴大增量市場。03、04年,沈陽鐵路局實施車站靚化工程,對平頂站舍進行起脊改造,要求房頂無線列調天線架落地。針對這一商機，各中心主動向用戶宣傳，降低天線高度后，會影響通話、無線車次號和調度命令傳輸效果,必須建設鐵塔，才能滿足通信條件。經艱苦努力，盡管鐵路分局同意我們的建議，但有的分局不同意投資或僅補助我們部分資金。各通信中心不等不靠,積極籌措資金,68個站天線架落地后新建鐵塔；03年9月,沈陽鐵路局生產布局調整,撤消了129個中間站,對因此造成的46個區間存在無線列調弱場問題，我們反復與鐵路局、分局和設計單位溝通,最后確定了采取建造鐵塔增加車站電臺天線高度和設立首、尾中繼電臺的方案，全部解決了撤站引起的無線列調弱場問題；同時還進行了通霍、魏塔線無線列調400兆改造，使沈陽鐵路局管內400 兆無線列調覆蓋率達到100%。共建造鐵塔 168 座,設立首尾中繼電臺212套, 月增加清算收入60萬元。二是引導用戶消費，培育增量市場。建設鐵路分局可視會議系統, 要求站段具備 2M 通道接入條件, 盡管資金投入較大，但既能通過滿足鐵路信息化建設需求，提升鐵通服務鐵路運輸的形象 ,還能增加清算收入。為此，主要領導親自到各分局宣傳可視會議節約費用、提高效率、嚴肅紀律等特點和優勢，并率先與沈陽鐵路分局達成協議，04年自籌資金500萬元，已建成沈陽鐵路分局可視會議系統。通過市場化經營，我們以挖掘潛在市場、開發增量市場主線，把經營目標定位在引導用戶消費、滿足用戶需求、讓用戶滿意上，保證了鐵路清算收入任務的完成，實現了用戶和鐵通公司的雙贏。

三、夯基固本，以做強、做優鐵路市場為目標

今年是集團公司三年發展戰略的起步年，鐵路通信市場要以更大的氣魄展示新作為，開創新業績，鐵路市場收入增幅力爭達到5%以上，各項工作再上一個新的臺階，我們的總體思路是：

1．進一步深化各項改革，加快體制機制創新，減員增效，爭取效益最大化 首先，進一步落實3號文件精神，真正讓通信中心獨立核算、自主經營、自負盈虧，實行市場化經營。第二，繼續合理調整生產布局，重新核定崗位定編，減少主業人員，提高勞動生產率。第三，加強成本管理，大力壓縮非生產性成本支出，實行通信中心—通信段—工區三級成本包干制，推行沿線小站通信設備維護個人承包制。第四，組織富余人員，實施二次創業。發揮通信中心同鐵路用戶、鐵路沿線居民人際關系的優勢，與地市分公司合作，重點發展主要運輸單位為代理商，貨主為大客戶，承包經營沿線鄉鎮千門以下交換局的固話業務，有組織地開展社會市場經營活動。同時，嘗試利用鐵路專用通信資源，發展社會市場。

2．繼續完善營銷體系，加大管理力度，為穩步開展鐵路市場營銷奠定基礎 一是堅持以人為本，轉變觀念。通過開展做好鐵路市場大討論和加強培訓，加快管理人員、營銷人員及全員市場觀念的轉變更新速度，提高市場營銷能力，強化經營意識，細化指標和責任制，落實到人。二是規范鐵路市場營銷管理。建立工作流程，明確各部門、各單位、各層次分工，強化約束機制，突出考核力度，對鐵路市場流失問題，執行責任追究制，做到獎懲分明。三是切實抓好客戶服務工作。落實首問負責制，實行客戶經理負責制，為鐵路提供個性化、差異化服務，讓用戶感到我們的服務無微不至，使他們信任鐵通，永遠是鐵通的合作伙伴。

3．了解用戶需求，開發新業務，實現可持續發展

適應鐵路跨越式發展需要，研究鐵路信息化發展方向，分析鐵路市場變化趨勢，制定好鐵路通信網絡和鐵路專用系統建設規劃，加大投資，爭取05年全部實現鐵路沿線車站和基層單位通信通道數字化，提高鐵路市場業務需求的響應速度。正視鐵路電話、電報等傳統業務萎縮的現實，認真深入地了解鐵路新需求，靠新業務引導用戶，靠新技術滿足用戶。一是加快數字調度通信和無線列調“大三角”通信的建設步伐，05年覆蓋率爭取達到80%，06年實現100%的目標。二是在建成鐵路分局至站段可視會議系統的基礎上，建設車務、工務、電務等主要運輸站段至車間（領工區）間的可視會議系統，并將鐵路辦公網延伸到車間。三是利用網絡資源引導用戶建設車站運轉室、駝峰調車場、橋梁、道口、隧洞等重點場所的圖像監控系統或其它信息傳輸系統。四是在主要鐵路干線建設客運自動控制系統。五是嘗試開發集列車電話網、互聯網、廣播網三網功能融合的列車衛星信息接收系統。

以上是我們在深化改革，開拓經營上的幾點做法和想法，但距公司發展要求還存在一定差距。今年，我們將進一步解放思想、開拓創新、夯基固本、市場經營，為實現鐵路市場做強、做優的目標做出更大的貢獻。

第三篇：吉林鐵通經驗介紹

健全機制 強化控制 全面推動物資管理規范化進程

中國鐵通吉林分公司

吉林分公司自2003年以來，隨著經營規模的逐步擴大，成本負擔過重的問題也隨之凸現。為有效地控制成本，我們以規范物資管理為突破口，確定了“歸口管理、集中采購、壓縮成本、有效監督”的管理思路。物資集中采購供應額由02年的7500多萬元增至04年的2.1億元，04年節約采購成本近2000萬元，招標采購金額（含入圍招標）達到合同總金額的90%以上，限價采購管理通用物資達到了400多個品種。

一、正視問題，提高認識，實施物資采購歸口管理

吉林分公司年平均物資采購額多達上億元，過去由于多頭管理、分散采購現象突出，致使質次價高和庫存積壓等問題非常嚴重，成本負擔過重，資金周轉困難。主要是由于領導重視不夠，人為因素較多，領導門前廠家成堆的現象常有發生；缺乏有效的監督和約束機制，導致管理極其不規范。針對問題，我們從以下三個方面積極進行教育和引導：

健全組織機構是規范物資管理的前提保證。公司成立之初，多頭采購等“特事特辦”的現象屢見不鮮。計劃內物資得不到充分保證，影響正常的經營需要；無計劃、超計劃現象得不到有效控制，嚴重影響資金周轉，實施物資歸口管理、集中采購已勢在必行。03年5月，我們正式組建了物資管理中心，是物資管理工作的歸口部門,為主動掌握市場信息、建立穩定供貨渠道、提高采購質量、降低采購成本和規范物資供應管理創造了有利條件。

實施物資歸口管理必須從源頭抓起。物資采購是員工關注的熱點，也是廉政建設的薄弱點。為此，我們把這項工作當成一項政治任務來認真對待，并切實納入到工作議事日程。在強化教育引導的基礎上，我們重點實行了“三個納入”，即：把物資歸口管理、集中采購納入各單位成本管理考核之中；納入黨風廉政建設管理考核之中；納入對干部管理考核監督之中。到04年底，建設和運營物資采購歸口率已達到了100%，實現了物資采購供應由分散管理向集中管理的根本性轉變，為實施物資規范管理奠定了堅實的基礎。

實施物資歸口管理是公司發展的必然要求。面臨的市場環境變化和經營機制的轉換，使我們真切地感受到了形勢的嚴峻性和管理難度的加大。為保證集團公司發展戰略的有效實施，我們不僅要張開收入的“耙子”，把增收的“蛋糕”做大，還要看住成本的“匣子”，把支出的“口子”扎緊。而實施物資歸口管理，進行有效控制，正是以效益為目標，看住“匣子”、扎緊“口子”極為有效的手段之一,也是公司發展的必然要求。

二、健全機制，強化控制，確保物資采購有章可循

物資歸口管理、集中采購的實施，使我們在物資采購規范管理上邁出了堅實的一步。要想使這項工作真正產生效果，還必須靠有效的機制約束行為，用嚴格的制度規范管理，實現物資采購有法可依、有章可循。為此，我們通過認真學習與物資管理相關的國家法律法規和集團公司的有關規定，結合吉林分公司物資管理工作實際情況，先后制定了一系列管理辦法，規范物資采購行為和加強采購過程的有效控制。

一是制定了《吉林分公司物資采購供應管理辦法》，明確了各級物資管理部門的職責權限。雖然成立了物資采購歸口管理機構，但由于缺少物資采購供應工作執行的統一標準和依據，個別單位越權采購、超計劃采購等問題仍偶有發生。為此，我們對職責權限、預算管理、供應管理和考核檢查等層面都做出了具體的規定，并對15大類主要設備和材料進行了詳細劃分。明確了管理職能，細化了采購環節，規定非物資部門一律不準越權或變相進行物資采購。同時，堅持每月至少對2個基層單位進行抽查，發現越權采購問題及時糾正并進行通報處理，使大宗物資分散采購問題得到了有效控制，進一步強化了物資采購源頭治理的管理職能。

二是制定了《物資招標采購實施辦法》，實現了物資招投標過程的公開透明。明確規定價值在50萬元以上的通信設備，運營、維修材料單一品名批量總價值在30萬元以上和價格頻繁變動的物資必須進行三家供應商以上的招標采購，任何單位和個人不得將能夠形成批量招標采購的物資化整為零，或以其它借口回避招標采購。省分公司成立了以總經理任組長，副總經理、總會計師任副組長、紀檢監察、財務、審計等部門共同參與的物資采購招標領導小組，明確規定領導班子成員不參與評標活動，以及各部門在招投標過程中的具體職責，實現了物資采購的“陽光操作”，增強了物資采購的透明度，有效地消除了以往物資采購個人決策或“暗箱操作”的問題。三是制定了物資采購流程，明晰了物資采購工作的作業規范。2004年7月，我們啟動了基于ISO9000質量體系的流程再造工作，對產品經營、資源網絡和綜合管理三條管理線共325個業務流程進行了制定和實施。把物資采購過程中的采購需求、招標、投標、評標、定標以及合同管理等關鍵環節進行逐一有效識別，進一步明確公司各級物資管理部門和業務部門在物資采購供應過程中的工作程序、責任部門、相關崗位、工作標準和完成時限，并把物資采購、招投標、合同執行、供應商管理等9個關鍵流程作為首批流程進行試運行，確定關鍵考核點，對流程執行情況及時跟進檢查。通過流程再造，提高了物資采購管理為市場營銷服務的反應速度和工作效率。

四是制定了全省物資聯網分步實施方案，逐步實現物資采購管理規范化。首先，做好物資聯網前期基礎工作。針對公司目前物資的品類繁多和公專用物資差異性較大的實際，我們收集行業內部及其他公司物資編碼資料，按照編碼規則，制定了《鐵通吉林分公司編碼目錄》，統一物資名稱、物資規格，共形成了30大類、91小類、6444種物資的編碼。同時，結合市場調查和入圍招標，逐步建立了供應商檔案和限價體系，進一步加強了基礎管理。第二，實現全過程微機化管理。為保證物資管理的真實性和準確性，我們為各地市分公司、鐵道通信中心配齊配全了必要的硬件設施，并從2004年初開始，以物資報表的微機化作為切入點，密切了橫向部門的溝通和聯系，實現了由傳統管理向現代化管理的初步過渡。第三，初步實現了省公司物資聯網。通過全省DCN網絡平臺，達到管內各單位物資數據傳遞、需求計劃提報、動態統計分析等全過程微機聯網，實現財務、供應、工程建設等部門的一體化管理，為領導決策提供有力依據。目前，我們按照全省公司物資聯網推進計劃，正在有序操作，穩步實施。

三、盯住關鍵 強化監督 嚴格物資采購過程控制

一是抓住計劃環節，實施源頭控制。我們堅持以計劃為牽動，全面實施源頭控制，充分挖掘既有資源潛力，合理運作資金，降低成本支出，重點做到嚴把“三關”，即：嚴把項目計劃關。對各單位提報的立項計劃，組織相關人員進行可行性調研論證，搞好投入產出分析，力爭使每一個項目計劃都能做到有的放矢，杜絕盲目投資現象。嚴把預算審查關。為切實增強各基層單位預算管理意識和成本控制意識，我們要求在提報工程項目建議書的同時，必須提報概預算，沒有得到立項批復決不能實施物資采購，避免了“敞口花錢”的問題。嚴把組織實施關。在項目實施過程中，我們指定專人監督，對工程項目的建設質量采購物資的種類、數量、額度等進行全過程跟蹤監控，盯住材料預算和工程驗收兩個環節，嚴格執行工程剩余物資回收入庫制度，減少了在項目實施過程中的物資浪費。初步統計，2004年以來，節約工程物資用料金額近210多萬元。

二是抓住采購招標環節，實施渠道控制。買方市場為物資采購提供了選擇余地，為企業降低采購成本創造了有利的外部環境。如何凈化渠道，規范采購行為，從多渠道中選出主渠道，形成以主渠道為主的采購方式尤為重要。在采購招標過程中，我們堅持“質量合格、費用最低；費用相同、質量最優”的原則，確定長期的采購供應渠道。對入圍供應商建立名冊、動態管理、定期評審，對不符合要求的及時調整。另外我們堅持不斷開辟更優的供應商渠道，以形成渠道間的競爭氛圍，為保證物資供應和降低采購成本創造條件。2003年省分公司管內共有32個供應電纜的入圍廠家,2004年初，通過對供應商的產品質量控制能力、服務能力、合同執行能力等資質情況審查和評估，最后采取入圍招標方式，確定了12個電纜廠家作為主渠道供應商，既保證了電纜的供應質量，又降低了采購成本。此外，對于單項采購金額超過50萬的物資，采取邀請招標方式，優化供應渠道。今年全省城域網工程MSTP設備招標，我們針對評標結果，經與供應商多次談判最終確定了最佳組合方案，節約資金近270萬元。

三是抓住采購限價環節，實施成本控制。在物資限價采購中，我們做到了“三個堅持”，即：堅持因地制宜。根據公司管內各地區的市場環境，確定最低價格，制定限價，把限價物資品名、種類等進行登記造冊，隨時進行動態分析；堅持隨行就市。根據市場行情，落實“雙報價”制度，及時調整限價，實施市場調查，進行跟蹤管理，大力壓縮限價指數；堅持定期抽查通報。每月對管內各單位上報的《物資實際耗用動態表》進行分析，防止超越限價采購。由于措施得力，限價管理的效果有了較大提高。從全省物資價格比較看，公司的電話室內引入線、電纜、防腐電桿等材料都處于較低水平。據統計，僅電話室內引入線一項材料，在沒有實行限價管理之前，最高價格高達每米0.45元，通過實行入圍招標每米限價為0.24元。按每戶接入平均需要引入線30米計算，年裝機量20萬戶，單項節約資金就達100多萬元。四是抓住合同管理環節，實施閉環控制。合同管理是物資采購過程中的重要環節，也是維護企業自身利益的有效手段。我們堅持合同簽訂前控制、履約中跟蹤、執行后分析，真正做到合同管理有始有終、閉環控制。簽訂前控制。按照“統談統簽、統談分簽、分談分簽”的采購方式確定采購渠道，認真做好供應商資格審查，對物資的質量、數量、包裝、交貨、價格、付款、培訓和售后服務逐項研究。組織相關部門進行會審后，與供應商進行合同談判，達成協議，最終由技術部門對技術配臵、財務部門對付款方式、法律顧問對合同的合法性分別在《合同審批單》上簽字確認，逐級落實責任。履約中跟蹤。合同簽訂后，對其中重要款項和時限建立合同臺帳。嚴格對產品質量、執行進度、變更情況和資金支付等方面進行有效控制。根據基層單位反饋信息，及時督促和監督供應商物資到貨、相關培訓和售后服務工作，認真做好合同執行過程管理。執行后分析。針對合同履約情況，建立供應渠道評估分析制度，根據合同對供應商的供貨情況、售后服務、設備安裝運行情況進行檢查評定并形成評定書。對評定中出現問題的供應商，下發整改通知并要求限期改進。通過對合同執行全過程的管理，有效維護了公司的利益。

五是抓住采購監督環節，實施責任控制。抓住物資采購監督環節，是進一步規范物資采購行為，降低采購成本，遏制采購不正之風的主要措施。在物資招標采購過程中，我們由紀委、監察部門牽頭，物資部門主辦，相關部門參與，堅持做到“一清、二評、三監督”。一清：即招標項目清。把公司管內單位能形成批量、應該進行招標采購的物資項目進行登記，建立臺帳，實行檔案管理，對招標項目的采購數量、基本屬性、招標周期等基本情況做到底數清、情況明，把握招標采購的主動權；二評：即嚴肅搞好評標。按照集團公司物資管理工作要求，物資采購招標后應建立評標專家庫，由評標專家參與招標項目評審。由于目前吉林分公司完全具備資質要求的人員有限，而物資采購項目評標工作又亟需規范，我們采取由本人提出申請，人力資源部會同物資管理中心及相關技術部門對其受教育程度、個人品德、工作閱歷、業務能力、政策水平、法律知識等方面進行考核評估的辦法，建立了自己的評標專家庫。目前，全省專家庫人員儲備已達百余人，從而為嚴格執行評標程序創造了必備的前提條件。在做好招標準備工作的基礎上，我們嚴肅認真地組織評標，嚴格把握審評招標采購物資的質量、價格、售后、信用、性價比等評標要素，從確定評標委員會到具體評標程序嚴格把關，重點做好比質、比價、比運距等具體工作；三監督：即由紀檢、監察和審計部門對招標采購進行全過程的監督控制。重點做好投標資格、招標程序、評標人員、中標條件以及合同簽訂等程序和內容的監督審查，杜絕招標過程中的不正之風。為嚴肅招標評標紀律，我們規定：在招標過程中，對有“暗箱”行為的廠家一經發現無條件剔除；對參與采購人員有吃拿卡要和受賄行為的，一經查實一律按有關規定給予處理；同時，嚴格執行層和決策層分開制度，杜絕個別領導說情或插手干預物資采購。現在公司領導門前廠家頻顧的現象基本上不見了，因為找領導賣產品已經不好使了。一切按制度辦、按流程走、按規定監督，形成了一種良性循環。

以上是吉林分公司在規范物資管理方面的一些嘗試。為繼續推動物資管理規范化進程，下一步，我們還將繼續深入探討物資管理的有效途徑：一是通過流程優化，進一步理順物資采購中的各個環節，以科學合理的流程保證物資管理的科學性和有效性；二是建立《廉政承諾制度》，涉及參與采購的人員，一律一事一簽《廉政承諾合同》，以期嚴肅紀律，規范行為；三是通過計劃控制完善供應預算管理，并通過完善物資聯網系統，實現物資采購供應的全過程流程化管理；四是通過業務培訓提高人員素質，建立一支業務能力強、政策水平高、紀律意識強的采購隊伍。

我們在物資管理工作中做了一些探索，但與集團公司的要求和兄弟省分公司的經驗還有一定的差距，我們要繼續學習、總結和完善，不斷提高管理水平，促進公司整體協調發展。

第四篇：廣東鐵通經驗介紹

細分市場

精細營銷

以業務創新帶動市場經營收入持續快速增長

中國鐵通廣東分公司

在集團公司的正確領導下，廣東分公司牢固樹立業務創新經營理念，細分目標市場，實施精細營銷，適時調整業務發展策略，不斷創新經營業務，在激烈的電信市場競爭環境中呈現競爭手段差異化、業務互補多樣化、市場應變靈活的特點，公眾電信市場收入從2001年的1945萬元，連續四年持續快速增長，2004年達到7億元，年平均增長230％。我們開展業務創新的主要作法如下：

一、總結卡類業務創新經驗，形成了對多項業務的創新發展和市場經營的多點突破

2002年5月，廣東分公司推出第一張長途電話卡“鐵通68一卡通”，當年底68卡成為廣東電信卡市場主流產品之一。通過對用戶群分析，由于費用較低，手機用戶和國際去話用戶使用IP卡較68卡更為合算，我們針對這兩個目標用戶群策劃推出了鐵通廣東“99IP電話卡”，99卡推出后流量迅猛增長，目前達到了月流量350萬元。為了豐富卡類產品，打造品牌，又與銀行合作開發銀行卡業務，實現用銀行卡帳號打電話，費用實時從銀行卡上扣除，用戶無需單獨購置電話卡，方便了銀行卡用戶的通信需求。68卡、99卡、銀行卡總投資2300萬元，三年總收入達到15317萬元。

通過細分目標用戶群體，豐富卡類品種，創新既有業務，取得了良好的收益。更為重要的是，在長話卡市場的挖掘啟示了我們，作為競爭主體之一和市場新進入者，必須牢固樹立業務創新能力是構筑企業核心競爭力要素的指導思想，細分市場，精細營銷，實施競爭手段差異化和業務互補多樣化策略，是做深做透市場大有可為的路子。總結卡類業務創新發展實踐經驗，面對多變的競爭環境，我們形成了創新業務的市場發展思路，不斷尋找新的業務增長點，特別是2004年，系統地組織多項業務創新發展，實施精細營銷，實現了市場經營的多點突破。

一是基于傳統固話業務的創新，推出語音專線業務拓展高端電信市場。語音專線業務是對固話業務的市場包裝，其本質是固定電話“長途按IP收費、送等額月租話費”，產品目標市場是商企客戶。在銷售策劃上，為用戶設計不同的解決方案。對企業廠家用戶采用小交換機方式，專業批發市場采用匯線通方式等。語音專線業務作為鐵通合法開辦的電信業務，以“為用戶節省話費、為企業降低成本”的服務價值理念，對高端客戶具有很強的吸引力。該業務推出后，受到商企用戶的青睞，打破了公司裝機難的局面。目前每月發展語音專線用戶超過1萬戶，有力地促進了本網高端基礎用戶的快速增長。至2004年12月，網內語音專線用戶數量達到14萬線，月收入在1400萬元以上，平均ARPU值約100元。2004年6月，經過調查發現廣東地級以上城市小交換機客戶在15000家以上，我們立即策劃了小交換機客戶營銷方案，利用語音專線業務從小交換機用戶入手，為發展大客戶轉網提供了有力的競爭武器。到12月底共發展小交換機客戶637家，月話費達到511萬元。其中廣州、深圳、東莞等三個地市分公司發展476家，一大批知名企業成為鐵通網內客戶。

二是基于大量暫住人口和私營企業主潛在市場需求，用固定預付費業務豐富了服務營銷內涵。廣東外來務工暫住人口多，傳統固話業務存在用戶繳費難、欠費多，運營商營收難、壞帳多等問題。此外廣東外企和私企較多，企業主有對話費實行管理和控制的需求。針對上述市場特點，我們策劃了固定預付費業務。固定預付費業務在產品策劃上分為三類，一是預付費普通電話，以暫住務工人員為營銷目標；二是預付費語音專線，以需對話費實行管理的商企客戶為營銷目標；三是預付費話吧，目標用戶為話吧經營戶。在功能策劃上具備充值獎勵、積分獎勵、時長套餐、親情號碼等個性化策略，引導用戶增加消費、提高單機產出。固定預付費業務是進一步細化客戶群、提供個性化服務的創新手段。由于該業務使用和管理方便，得到了目標用戶的好評。同時，通過該業務的營銷，擴大了用戶群體，獲取回籠資金，解決了收費難的問題。截至2004年12月共發展用戶48080線，月收入達到433萬。

三是基于專營話吧業務面臨的激烈競爭環境，衍生出兼營形式的“迷你話吧”業務。話吧業務為廣東分公司快速發展做出了重大的貢獻，三年來共實現收入3.75億元。但2003年10月后，省內其他運營商紛紛大規模進入話吧業務經營領域，話吧網點分布越來越密集，市場競爭越來越激烈，代理費大幅上升，由業務發展初期的25%上升到了60%，專營模式的“職業話吧”市場風險逐漸凸現，收益率大幅下降。為此我們調整話吧業務發展方向，于2004年初策劃推出了“迷你話吧”業務，與自己首創又被其他運營商效仿的專營話吧展開差異化競爭。“迷你話吧”是利用鄰街的店鋪，配置簡易計價器，安裝2-6臺固定電話兼營公用電話業務。“迷你話吧”由于經營戶不需要專門的房租、人工、水電等成本開支，而且能取得一定的電話代理分成，調動了經營業主的積極性。到2004年12月，已開辦“迷你話吧”2478 間，月收入達142.1萬元。由于“迷你話吧”業務采取兼營方式，代辦戶投入少，使代理比例大幅減少（平均為28%），收益率大幅提高。同時，“迷你話吧”對其他運營商的“職業話吧”和智能公話業務形成強大的沖擊力，在鐵通“迷你話吧”經營區域，其他運營商的專營話吧業務直線下降，智能公話機形同虛設。

四是基于豐富信息臺服務項目，大力推進話務經營業務。廣東省內有五十三家批準設立的信息臺，這些信息臺都具有自己的平臺，下掛在廣東電信網絡。鐵通僅僅開通了信息臺的短號，將話務指向廣東電信公司，獲得收益主要是網內用戶撥打信息臺號碼的計費收入和代收信息費的提成收入，但產生了較大的網間結算支出成本。為此，我們策劃了“按大客戶服務方式服務信息臺”的營銷方案：與各信息臺協商盡可能與鐵通網絡采取物理直聯，并同意接轉移動、聯通用戶的呼叫話務，降低了網內用戶呼叫廣東電信產生的網間結算支出，增加了移動、聯通用戶呼叫產生的網間結算收入；執行合理的長途資費，將信息臺的長途去話話務部分或全部分流到鐵通網絡，增加長途話務收入；以開通信息臺短號服務為切入，力爭將其電話、互聯網業務全部轉入鐵通，提供綜合業務服務；外包接入號資源，支持信息臺開展業務經營。轉變信息臺業務發展的思路后，先后接入了郵政185、氣象121、亞訊、名訊、國防交通、廣東有線網絡等9家信息臺，增加收入81萬元，增加網間結算收入18萬元。2004年以來，廣東分公司積極向廣鐵集團推薦使用95105105建設電話訂票系統，提供社會電話訂票服務，2004年10月該業務得到廣鐵集團公司主要領導的高度重視，被廣鐵集團公司列為2005年春運“便民利民”和落實“三個代表”具體實踐的重要舉措之一。廣東電信聞風而動，提出給予豐厚返利的競爭條件，要不惜一切代價擠進鐵路市場。廣東分公司主要領導親自出面，在不同層面加強公關，最終取得合作權并簽訂了服務協議。12月5日，95105105語音訂票平臺開通，廣鐵集團電話訂票系統計劃承擔40%以上的客票出售任務，具備5000線的呼入能力，預計每月產生結算收入可達到91.8萬元，目前廣州鐵路（集團）公司成立專門宣傳組織在全省范圍通過各種媒體大力宣傳95105105火車票訂票系統，將話務經營業務與鐵路客運售票服務捆綁推出，取得很好的經濟效益和廣泛的社會效益。

二、加強對過程的控制和業務創新管理，形成了對市場快速發展的有力支撐 通過在“細”字上下功夫，加強過程控制，以“細節決定成敗”的認識加強對業務創新的精細管理。一是創新決策有科學性。我們每策劃一項業務，都要認真分析其可行性，分析其機遇、風險和投入產出效果，我們之所以能取得一系列業務創新，是因為我們注重培育既精通電信技術，又能在市場競爭環境中不斷學習，在實踐中不斷提高經營管理能力的中、高級管理人員，使我們能夠作出具有科學性的創新決策。二是策劃包裝有針對性。每一項業務的創新或實施新的競爭手段都有明確的目標用戶群體和目標市場定位，并基于廣泛調研，尋求市場空白，強化市場包裝，先行試點取得經驗的基礎上再大力組織推廣，使得業務的推出立即得到市場的積極響應，有的放矢。三是市場推廣有合法性。在業務市場推廣過程中，強化經營的法律意識，及時做好資費的報備報批，加強經營合同的審查，回避壟斷性、排他性的字眼，確保業務在市場發育過程的健康合法。四是組織實施有時效性。業務創新就是競爭搏弈，必須抓住有利時機適時推出，才能掌握市場主動權，對迷你話吧業務、95105105話務經營項目都較好地掌握了先機。2004年廣州分公司策劃了“廣州白馬服裝市場”1600門電話集體轉網，在全國引起了強烈的反響。為爭奪該超級大客戶，鐵通、電信雙方均動用了包括省、市政府等各種力量展開了激烈的爭奪戰，由于電信通過“白馬服裝市場”的上級公司干預甚至調整了服裝市場經營班子，并以廣告費用為要挾不惜代價控制媒體輿論，對我們造成了強大的壓力。在該事件中，我們抓住有利時機組織實施轉網迅速，又在后來的爭奪中敢于與強大對手頑強對抗，加上媒體炒作，大大提高了鐵通的知名度，在各個層面上尤其是在政府高層資源方面為我們積累了寶貴的經驗。但成功轉網后對主導運營商的反應估計不足，缺乏預警機制和預案,當強大對手反撲時較為被動。目前鐵通、電信都在為“白馬服裝市場”提供服務，但電信的份額更大一些。由此可見，在高端客戶競爭中，我們對競爭因素的充分估計、風險防范、預警應急、及時善后、進一步強化政府媒體等公眾資源力量，并形成和轉化為有力的競爭要素是我們須補強的工作。五是績效考核有引導性。加大對提高固話ARPU值、寬帶裝機等的考核力度，引導分公司業務轉型和經營方向的快速調整，優化了收入結構和業務結構，增強抵御風險能力；強化了成本管理，按季向分公司下轉各項成本費用，實施全成本核算管理；對長話接通率和長話成本兩個剛性指標的考核，使長話綜合成本下降了0.0367元/分鐘，長話接通率（智能網呼出）上升了5%，減少他網疏通費用約1690萬元。2005年是公司全面實施各項發展戰略的起步年，廣東分公司將以集團戰略研討會精神為指導，認真落實“差異經營，特色發展”的市場發展戰略，堅持“有所為有所不為”經營方針，按照“效益發展公眾市場,精耕細作本網用戶”的工作思路，從“以投資帶動收入增長為主”向“以業務創新帶動收入持續快速增長為主”轉變。一是廣泛開展本網用戶群“增值創效”活動。挖掘規模效益,加大固定電話附加功能的營銷，以增值業務拉動用戶消費需求，提升固話業務的雙向價值，實現增收增利。二是抓好大客戶營銷，繼續以鐵路客貨關聯大客戶和小交換機用戶為重點，大力開拓大客戶市場，促進市場結構和收入結構的優化調整。三是擴大業務創新成果。大力組織對語音專線、迷你話吧、固定預付費、話務經營等業務的市場推廣，替代效益較低的既有業務，促進收入的快速增長和經營效益的提升。四是在2004年寬帶裝機取得突破發展的基礎上，通過提高各本地網寬帶用戶占固話用戶比例為指標，做深寬帶裝機的精細營銷，提升存量用戶價值。五是進一步完善區域經營部制改革，實施以資源利用率為主線的成本核算。通過加強對既有資源的營銷，提高經營效益。六是大力推廣大客戶經理管理模式，擴大兩級大客戶經理隊伍，有效降低業務代理成本，并從中發現和培養優秀骨干，充實到鐵通員工隊伍中。我們將在集團的正確領導下，在學習兄弟省分公司經驗的基礎上，秉承“奉獻創業、學習創新、競合創效、誠信創牌”的企業理念，細分市場，精細營銷，以業務創新帶動市場經營收入持續快速增長，全面提升企業經營效益，在做大的過程中做強，在做快的過程中做優，為中國鐵通的健康持續快速協調發展做出更大的貢獻。

第五篇：浙江鐵通經驗介紹

面向市場 創新機制 推動經營快速發展 “一定四彈掛”管理辦法的具體做法和效果

中國鐵通浙江分公司

浙江分公司成立于2001年4月20日，下設11個地市分公司和1個鐵道通信中心，現有員工879名。分公司成立以來，在集團公司的正確領導和大力支持下，確立了超常規發展的思路，依靠創新完善機制，主動適應市場發展，特別是2004年建立實施了以“一定四彈掛”為核心的管理辦法,并輔之相配套的薪酬、營銷組織、運維、建設管理等四項體制、機制上的改革調整，逐步形成了一套以市場業績為準繩，責權利較為清晰統一，激勵與約束并舉，簡潔實用，相對系統科學，比較適應浙江分公司市場化運作的經營管理方式。現將我們的主要做法匯報如下：

一、分析現狀，確立思路，讓管理適應市場

浙江分公司成立后，主要任務由承擔鐵路通信設備的運行維護轉為面向社會開拓電信市場，管理上也努力朝著市場化的要求來運作，但依然存在比較突出的矛盾，主要表現在“五個難”。

一是經營過程難控制。每年初對地市分公司下達經營任務和月度推進計劃，年底算經營總帳。由于沒有按月度考核，經營壓力就不能逐月、逐級有效傳遞，導致對經營過程控制無力，無法實現事前控制。

二是成本支出難壓縮。每年初下達成本支出計劃，地市分公司按計劃安排支出。由于市場千變萬化，各種成本增支因素較多，地市分公司有很多理由提出增加成本支出，導致年初理想化的成本計劃流產，年終成本支出失控，利潤指標難以完成。

三是投資項目難審定。有些地市分公司為了能使某些項目上馬，謊報、多報未來市場的效益和潛力。由于項目繁多，省分公司不可能逐個到現場核查，在項目審定時很難判斷，既擔心不予立項會影響市場發展，又擔心把握不好會造成投資失誤和損失。

四是工效掛鉤難落實。每年初下達全年工效掛鉤比例，年底省分公司與地市分公司總結算。工資總額管理調控的模式隨意性較大，地市分公司經常會提出節假日加班或工作辛苦等各種理由來增加工資發放額度，從而出現市場經營結果不好但員工工資卻未減少，工資的發放與市場經營結果不相匹配，導致年初制定的工效掛鉤額度被突破，工資基金出現負增長。

五是用工定員難確定。隨著市場的不斷拓展，對人員的需求越來越大。由于對用工成本的控制缺乏相應的考核，一方面地市分公司在市場開拓出現困難時，經常會抱怨人太少，要求增加定員。另一方面造成地市分公司在錄用短期臨時工時比較隨意，特別是引進了一些對市場經營促進不明顯，卻又是自己的關系戶的人，進而影響了其他員工的工作積極性。

管理上存在的難點和問題，其根源主要是我們的思想觀念和管理模式還沒有完全從計劃走向市場。市場經營、成本效益等意識還沒有牢固確立，對市場運作規律認識不深，電信運營管理經驗不足，企業運行機制和組織機構設置雖然有所調整，但還不能完全適應市場化的要求，從而導致了管理的粗放、單一，不系統、不精細。

我們認為市場經濟條件下，作為電信運營商必須按市場規律辦事，以市場化的手段來解決管理中的難題。由此確立了以建立現代企業制度為方向，按照“以市場為龍頭、建設為支撐、運維為保證、效益為目標”的經營管理思路，建立適應市場化要求的企業運行機制、考核機制、營銷機制、服務機制、落實機制，努力使管理適應市場，推動經營快速發展。

二、把握實際，制定辦法，建立有效的管理機制

鐵通脫胎于鐵路母體，鐵路企業在管理上有許多優良的傳統需要繼承；但鐵通是面向社會電信市場的運營商，原企業計劃式的管理模式要根據新的形勢改變。因此，我們在制定新的管理辦法時堅持在繼承的基礎上求發展，具體做到“三個結合”：一是將鐵路企業半軍事化的令行禁止與靈活的方法策略相結合；二是將鐵路企業嚴細實的工作作風與現代企業管理機制相結合；三是將鐵路企業細致的思想政治工作與現代企業文化建設相結合。

按照這一思路，我們在2003年年底開始了深入細致的調研，同時到其他兄弟省分公司學習借鑒先進管理經驗，在此基礎上結合浙江省電信市場發展的總體情況制定了一系列管理辦法，并通過幾上幾下的討論修改，最終確定了“一定四彈掛”的管理方式。其核心是以市場業績作為經營管理的準繩，即：個人收入增長靠市場收入增長；企業生存發展靠利潤增長；增加人員首先要擴展市場；建設資金的投入必須保證有足夠的市場產出。其特點是強調了過程控制，責權利清晰統一，既有剛性的約束，又有柔性的激勵。

“一定四彈掛”具體內容是：

“一定”：是定市場經營的三項主要指標。即根據各地市分公司上一年市場存量、投資規模及當地經濟發展水平等因素，確定各地市分公司的全年電信市場收入、當年新增的固定電話裝機量、當年新增的寬帶用戶發展數，并根據全年各月市場環境發生變化因素分解到每個月，作為省分公司對地市分公司的月度市場經營推進計劃。

“四彈掛”：是在三項市場經營指標確定后，把工資、人員、建設投資、有權支出與三項經營指標掛鉤，工資、人員、建設投資、有權支出的增減隨著三項經營指標完成量的增減而變動。

“一掛”：是每月工資清算與三項經營指標掛鉤。我們根據總部工效掛鉤辦法，按全年預測的市場收入、固話裝機、寬帶用戶發展指標，測算出全年工資清算總額，根據工資總額和地市分公司完成的工作量確定工資支出與三項經營指標的彈掛比例，并把對地市分公司的工資總額使用管理由結算轉為月度結算，加強了過程控制。地市分公司的市場收入彈掛工資按當月電信市場實際收入的5％計提效益工資，超推進計劃的，超額部分按8％計提超額效益工資；裝機彈掛工資按當月電信市場實際收入的2％乘以當月固定電話推進計劃完成率（最高為100％）計提，每超額一臺獎勵40元，每虧欠一臺扣減40元；寬帶彈掛工資按當月電信市場實際收入的1％乘以當月寬帶用戶發展推進計劃完成率（最高為100％）計提，每超一戶獎勵60元，每虧欠一戶扣減60元。同時對網絡運行質量、建設進度、欠費率、客戶服務等制定相應的考核標準。省分公司各部門于次月4日前向人力資源部提交考核依據，人力資源部根據文件規定每月對各地市分公司進行考核，明確工資列支額度。

“二掛”：是地市分公司定員多少與市場收入掛鉤。我們根據地市分公司上一11月份的電信市場收入乘以12確定該地市分公司全年的市場收入基數，在此基數上每增加60萬元允許增加1個進人指標。并以60萬元作為該分公司的全員勞動生產率，在進行考核，勞動生產率每降低1％，12月份扣減工效工資1％。新增人員的標準由省分公司確定，按照地市分公司試用、考核、推薦，省分公司面試、綜合評價后報總部批準的流程錄用。

“三掛”：是有權支出與市場收入掛鉤。我們根據各地市分公司的經濟發展水平、電信市場收入、總部收支差下達額度等因素，確定各地市分公司的有權支出與市場收入的彈掛比例。其中，杭州、金華、衢州、麗水的彈掛比例確定為1：9，也就是每完成100萬元電信市場收入，允許其有權支出為90萬元，剩余10萬元作為收支差上交省分公司，有權支出中包括了折舊、利息等剛性支出；其他分公司的彈掛比例為3：7。省分公司每季度對有權支出情況進行考核，超出額度的，按超額部分的100％扣減工效工資，由省分公司直接開具通知單收繳；有權支出有節余的，按節余額的30％獎勵，年終一并累計發放。

“四掛”：是建設投資與三項經營指標掛鉤。建設投資是指有利于市場經營快速開展的接入性項目的投資，不包括省干網和全省性的網絡改造。我們根據各地市分公司當年應完成的固話裝機和寬帶用戶發展規模，按一定的標準，確定該地市分公司當年總體接入項目的投資額度，每個建設項目需報省分公司評審。如果地市分公司超規定額度使用，視作增加投資，必須按增加投資額的15％增加當年的電信市場收入指標。

“一定四彈掛”的管理辦法把市場業績作為考核標準，使市場、財務、建設、人勞等各方面的管理達到了“無縫隙”銜接，打破了原有考核制度的單一性，形成了責任下移、權力下放、利益掛鉤的，責權利相統一的管理機制，在一定程度上促使了地市分公司向“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束”轉變，逐步走向市場化的自我管理。

三、典型引路，營造氛圍，用共識保證工作全面開展

“一定四彈掛”的管理辦法徹底打破了原有的條條框框，員工思想上的認同與否關系到改革的成敗，陳舊觀念的束縛和思想的不統一將會使改革的實施事倍功半。為此，我們通過典型引路、轉變觀念來營造實施辦法的氛圍，從而逐步形成共識、統一行動，保證各項工作的整體推進、全面開展。

一是試點運作典型引路。我們把湖州分公司作為試點，指導幫助湖州分公司按照“一定四彈掛”的要求，對經營部及經營部對員工的管理上建立了相應的制度辦法，逐級落實了經營責任和相關考核。“人人肩上有指標，項項指標聯收入”的杠桿效應極大地調動了各方面的積極性，有力地促進了湖州分公司的市場發展。2004年6月份，湖州分公司實現市場收入161萬元，固定電話新增3417臺，寬帶用戶新增491戶，分別是省分下達月度推進計劃的101%、402%、517%，是2003年同期的9倍、13倍、35倍。當月省分公司給予湖州分公司的工資額度超過了員工人數比較多的其他分公司，員工的個人收入在全省位居前列。湖州試點的成功，使其他分公司認識到“一定四彈掛”的管理方法是行之有效的。通過每月、每季經營活動分析會議上的對比，更增強了其他分公司落實省分公司各項改革措施的主動性，從而達到了以點帶面、推動全局的效果。

二是轉變觀念形成共識。根據分公司的實際，我們提出了要確立超常規發展的思路，破除“計劃生產人”的價值觀念，樹立“市場經營人”的價值觀念；破除因循守舊的觀念，樹立開拓創新的觀念；破除粗放經營，重數量、輕質量，重投入、輕效益，重生產、輕成本的觀念，樹立集約經營、科學管理、質量出效益、產出定投入的觀念等“十破十立”的觀念轉變，以觀念的轉變、思想的統一來推動管理辦法的落實。一方面，通過宣傳教育引導觀念轉變。管理辦法制定后，立即編發了宣傳提綱組織員工學習。并利用多種形式，抓住各種時機，結合不同時期的重點工作，將轉觀念“十破十立”教育貫穿于全年。把黨課作為形勢任務教育的主課堂，把內部刊物《鐵通浙訊》作為宣傳改革措施、典型經驗、先進事跡的主要載體，把員工參與改革措施的制定，作為宣傳教育的重要內容，同時結合工作檢查、各類會議召開，將思想教育覆蓋到全員，滲透到經營管理的全過程。另一方面，通過兌現考核促進觀念轉變。績效掛鉤使個人收入與市場經營業績直接關聯，獎懲的兌現使按勞分配、多勞多得、少勞少得的分配原則得到了充分體現，員工的收入因業績的大小拉開了檔次，收入靠貢獻的思想觀念逐步得到了確立。特別是區域經營部員工的收入與本經營部電信市場收入直接掛鉤，員工個人根據自己的營銷成績可以測算出每月的收入，從而極大地激發了闖市場、抓收入的主動性、積極性。市場收入的快速提高給區域經營部員工帶來了可觀的個人報酬，同時吸引了更多的員工要求到市場一線從事營銷工作。2004年7月，金華分公司招聘區域經營部經理時，17個崗位共有39名員工主動報名參加了競聘。

通過抓試點典型引路、抓教育轉變觀念，為實施“一定四彈掛”的管理辦法營造了良好氛圍。地市分公司對“一定四彈掛”的管理辦法從消極觀望到主動實施，廣大員工對各項改革從不理解到理解、不認同到贊同，從而使新的管理辦法得到了逐級貫徹落實。

四、注重配套，縱橫結合，推動管理辦法的落實

“一定四彈掛”的管理辦法強調的是責權利的清晰統一，企業的運行機制和組織形式必須與之相配套，才能確保新辦法的有效執行和落實。為此，我們根據“一定四彈掛”管理辦法的執行情況，并依據市場發展需求，在省分公司范圍內又推行了體制、機制上的四項改革和調整。

一是改革薪酬制度。薪酬制度的改革是實施“一定四彈掛”管理辦法的關鍵。為徹底打破大鍋飯的分配機制，我們制定了《薪酬制度改革實施指導意見》，地市分公司按指導意見把所有員工的技能工資、崗位工資等工資要素全部作為檔案工資封存，也就是每月工資基數為0。其中地市分公司領導、機關、運建人員按崗位設定系數，基數與本分公司市場經營三項指標和有權支出情況掛鉤；區域經營部人員的收入直接與本經營部的三項指標掛鉤。從而使省分對市分的月度工效工資考核與市分對每個員工的收入考核緊密結合，形成體系，為確保經營管理、經營責任縱向到底、橫向到邊的落實提供了可靠的制度保證。

二是調整營銷組織形式。在營銷組織形式上，大力推行區域經營責任制。區域經營部成立后，形成了“省分公司－地市分公司－經營部－員工”的垂直管理，為市場營銷工作責權利的落實提供了不斷層的組織體系保證。在區域經營部的設立上，我們不搞千篇一律地按地域劃分，而是強調以市場需求為導向，哪里有較高的市場需求，哪里就要有區域經營部人員的身影。如按業務分類成立公話、寬帶、卡類等經營部，按用戶分類成立專業市場、大客戶、校園等經營部，從而使經營觸角盡可能地延伸到市場的每一個角落。

三是改革運維體制。為進一步充實市場一線人員，針對浙江分公司人力資源緊張的現狀，我們成立了省網管中心，各地市相應成立了網管中心和城域網維護中心。地市網管中心設在中心機房，管轄范圍到模塊局、端局，接入網點由城域網維護中心負責，從而實現了網絡運行維護從分散管理到集中管理的轉變，改變了凡是端局機房就必須配備人員的做法，把部分技術人員解放出來充實到區域經營部。如杭州分公司改革后，原有的機房維護人員由40人減少到30人，另外10人先后到各經營部從事市場營銷工作。為了進一步加強運維管理，還分拆了地市分公司運建部，成立了網運部和建設部，網運部與網管中心實行二塊牌子，一套班子，減少了管理層次，直接服務市場，提高了市場反應能力。

2004年，我們通過建立實施“一定四彈掛”的管理辦法，并輔之于四項體制、機制的改革調整，不僅較好地解決了當前管理中遇到的難題，更促進了員工思想觀念的轉變，加快了經營管理機制從計劃向市場的轉換，確保了全年經營目標的實現。社會電信市場收入2.49億元，固定電話新增26.8萬臺，寬帶用戶新增2.58萬戶，完成收支差1850萬元，全員勞動生產率達3５.7萬元/人。前三項經營指標分別是總部下達的118%、211%、172 %，比2003年增長189%、218%、591%；全員勞動生產率是2003年的2.2倍,取得了比較好的經濟效益。

“一定四彈掛”，還只是探索和試行，不可避免的存在著許多不完備、不盡人意之處。我們認真總結一年來的實施情況，又制定了24個管理文件，著重在考核中加大了“效益”的權重。比如把固話裝機超產獎下調為每臺25元，并把單機收益納入考核，裝機當月單機收益超過70元的，分檔次給予10－60元的獎勵，70元以下的不予獎勵，當月的裝機量和單機收益數據直接從計費系統中提取，確保了數據真實。在建設投資上，如增加投資，必須按增加投資額的15%增加當年的電信市場收入指標，按35%增加次年的市場收入指標。2005年，我們將堅決貫徹總部發展戰略，根據市場發展的要求，在實踐中不斷完善“一定四彈掛”的管理辦法，使之更有效地推進浙江鐵通的超常規發展，為中國鐵通的持續健康發展多做貢獻。