第一篇：黑龍江鐵通經(jīng)驗介紹

以財務管理為核心

以提高利潤為導向

不斷提升公司經(jīng)營管理水平

中國鐵通黑龍江分公司

在公司總部的正確領導下，我們以財務管理為核心，以提高利潤為導向，建立了上下貫通、逐級負責的經(jīng)營管理體系，使公司經(jīng)營管理水平保持了逐年攀升的良好勢頭。公司成立至今，年年超額完成各項經(jīng)營指標，固話在網(wǎng)達82萬戶，互聯(lián)網(wǎng)寬帶在網(wǎng)近5萬戶；累計實現(xiàn)經(jīng)營收入18.1億元，累計上繳收支差近8900萬元。經(jīng)營收入和利潤的增長幅度始終高于工資總額的增長幅度，勞動生產(chǎn)率的增長幅度始終高于員工平均工資的增長幅度，利潤的增長率始終高于收入的增長率，分公司的成長性、盈利能力、現(xiàn)金流始終保持了良好的態(tài)勢。

一、抓規(guī)范，循序漸進，讓“核心”和“導向”有法可依

公司成立之初，經(jīng)營粗放的嚴重情況使我們清醒地認識到，必須把著眼點放在“以財務管理為核心，以提高利潤為導向”上。于是，我們著手建立了各級財務管理人員崗位責任制，用以規(guī)范財務人員的管理職能和管理行為；建立了財務會計內(nèi)控制度，即《內(nèi)部財務會計控制制度》、《財務內(nèi)部管理制度》、《債權債務管理內(nèi)部控制制度》、《營業(yè)廳收款員、結(jié)算員、審核員崗位職責》，初步形成了涵蓋各個環(huán)節(jié)、各個崗位、相互制約而不掣肘的內(nèi)控制度，對進一步規(guī)范公司經(jīng)營管理行為和財務會計行為提出了具體要求,使不同崗位的財會人員和經(jīng)營管理人員在日常工作中有章可循。近年來，我們本著“邊干邊規(guī)范”的原則，又相繼建立了財務結(jié)算、成本控制和資金管理辦法，出臺了《鐵通黑龍江分公司財務結(jié)算管理暫行辦法》、《鐵通黑龍江分公司基數(shù)收入資金撥付辦法》、《鐵通黑龍江分公司資金集中管理辦法》、《鐵通黑龍江分公司營業(yè)款資金上繳管理辦法》、《關于加強成本管理若干措施的規(guī)定》等文件。同時，隨著業(yè)務種類的不斷增加和收入來源的不斷擴大，我們還相繼制定并實施了《營業(yè)款管理辦法》、《營業(yè)款管理實施細則（試行）》、《通信卡實物管理實施細則（試行）》、《關于加強收入管理規(guī)范代理費用核算的規(guī)定》，不僅規(guī)范了各項管理制度，而且為建立“以財務管理為核心，以提高利潤為導向”的經(jīng)營管理機制奠定了基礎。

二、抓過程，強化控制，讓“核心”和“導向”發(fā)揮效力 首先，堅持經(jīng)濟活動分析，及時解決經(jīng)濟運行中出現(xiàn)的問題。自2002年建立經(jīng)濟活動分析制度以來，逐漸完善分析內(nèi)容，通過趨勢分析、差異分析、橫向比較、成本對標等方法，有效監(jiān)控公司主要經(jīng)濟指標運行質(zhì)量，查找問題點，并迅速制定切實可行的解決措施。一是業(yè)務發(fā)展數(shù)量與質(zhì)量分析。在業(yè)務發(fā)展數(shù)量上，堅持每月對用戶資料進行詳細檢查，重點盯住每個分公司用戶數(shù)量中無檔用戶數(shù)量、異常用戶數(shù)量、無費用戶數(shù)量、欠費用戶數(shù)量等情況，關注每月新增數(shù)量中收費用戶。針對分析中發(fā)現(xiàn)的問題，及時調(diào)整激勵政策。在業(yè)務發(fā)展質(zhì)量上，主要通過分析各項業(yè)務收入率，關注業(yè)務發(fā)展質(zhì)量，尤其注重固定電話用戶及話吧用戶的ARPU值，把提高ARPU值作為提高網(wǎng)內(nèi)語音業(yè)務收入、降低收入成本費用率的重要手段。二是增量與增收關系分析。通過對用戶數(shù)量增加而應收未增或增加數(shù)額與數(shù)量增加不符的單位進行分析，及時發(fā)現(xiàn)和解決資費不規(guī)范、用戶虛量、用戶資料管理不善和銷賬不及時等問題。三是主要業(yè)務收支利分析。注重對固定電話、互聯(lián)網(wǎng)、話吧、197主叫注冊等主要業(yè)務的收支利分析。例如： 2004年9月份，省公司互聯(lián)網(wǎng)ADSL用戶累計凈增達到30000線。在快速發(fā)展中，出現(xiàn)了重數(shù)量、輕質(zhì)量的傾向。為了讓地市分公司能夠?qū)ヂ?lián)網(wǎng)資費政策引起足夠重視，我們對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的全年收支利情況進行了分析，主要分析了流量的出口攤分費用增長速度與收入增長速度不成比例的問題。同時也對該項業(yè)務的全成本情況進行了分析。通過分析對地市分公司震動很大。于是，省公司趁熱打鐵，提出了具體要求：嚴格資費政策，處理好收入與成本的關系，加大對互聯(lián)網(wǎng)用戶續(xù)費的管理；時刻關注互聯(lián)網(wǎng)用戶的流量情況，對個別流量特別大的用戶，研究對其收費政策，不能一概都包月；加強對用戶資料管理，弄清基礎狀況，研究互控措施，杜絕黑戶；組織技術力量，豐富網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)站內(nèi)容，盡量控制出網(wǎng)量，同時投資建設寬帶計費系統(tǒng)和流量監(jiān)測系統(tǒng)。通過采取有效措施，及時扭轉(zhuǎn)了互聯(lián)網(wǎng)寬帶業(yè)務經(jīng)營不利局面。四是對資源利用情況分析。在每月經(jīng)濟活動分析中，對全公司各個交換點交換機放號情況、纜線出局利用情況進行分析，對于交換機裝機率低于20%的交換點以及交換機用戶數(shù)量較上月呈“0”以下凈增長的交換點，及時與分公司進行對話，提出盤活資源要求，并依據(jù)此情況安排對分公司的投資。

第二，實施預算管理，確保收支差目標實現(xiàn)。公司成立至今，我們始終堅持和把握“以支定收、以收定支、收支兼顧、積極平衡、收支差剛性”的原則,確保了省公司收支差目標的實現(xiàn)。

第三，嚴把收入確認關，提高收入“含金量”。我們在收入的確認上，始終堅持和把握以下原則：卡類嚴格按照實際銷售金額確認收入，堅決杜絕按照面值確認收入；固定電話嚴格按照優(yōu)惠后的實際話費進賬，堅決杜絕將優(yōu)惠話費確認收入。為確保上述收入確認原則的落實,省公司實行了資金收支兩條線管理，并對資金上繳率進行考核，考核標準為100%，對于有收入沒有現(xiàn)金流的單位,在月份績效考核中扣減工資。通過嚴把收入確認關，監(jiān)控收入現(xiàn)金流,有效地提高了收入質(zhì)量。

第四，強化成本控制，努力降低成本支出。一是強化投資管理，注重投入產(chǎn)出。將投資回報率和單位投資成本作為審核投資項目的主要依據(jù)，力爭讓有限的投資發(fā)揮最大的效益。二是細化成本控制環(huán)節(jié)，做到支出精打細算。近年來，我們逐步摒棄粗放型管理方式，把以提高利潤為導向的全成本控制思想貫穿于經(jīng)營生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)。在業(yè)務發(fā)展上采取單機成本、裝機成本核算；在經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)上減少電話所、電報所的設置；在業(yè)務職能上采取無線檢修所和通信檢修所的業(yè)務合并，以此減少經(jīng)營單元，壓縮費用支出。三是加強信息化建設,節(jié)約辦公成本。我們在管內(nèi)建立了以省公司為中心,輻射18個基層單位的辦公自動化系統(tǒng)網(wǎng)絡,實現(xiàn)了辦公網(wǎng)絡化、自動化和基本無紙化,不僅提高了辦公效率,也降低了辦公費用。四是加強物資集中采購，進一步降低運營成本。在成本結(jié)構(gòu)分析中發(fā)現(xiàn)，營銷費用中終端成本費用所占比重比較大。為此，我們進一步加強了物資采購管理工作，在實施大宗物資采購招標的基礎上，對成本中各單位用量比較大的物資也實施了招標，并在省公司建立了物資采購信息資源共享平臺，定期發(fā)布物資采購信息，做到規(guī)范廠家、統(tǒng)一價格、明確規(guī)格，要求各單位必須在省公司確定的招標范圍內(nèi)進行采購，減少了中間環(huán)節(jié)，發(fā)揮了集中采購的價格優(yōu)勢，使營銷的終端單位成本大大降低。ADSL調(diào)制解調(diào)器由2002年680元/臺降到目前170元/臺，電話機由最初90元/臺降到目前23－28元/臺之間，皮線由0.25元/米降到0.19－0.21元/米之間。五是加強對人工成本的控制，不斷提高勞動生產(chǎn)率。我們始終堅持員工收入的增加與經(jīng)濟效益的提高同步增長、與勞動生產(chǎn)率掛鉤的指導思想，各單位工資增長幅度取決于各自的收入、收支差和成本空間，杜絕一方面超支，完不成收支差任務，而另一方面，工資又按計劃列滿的現(xiàn)象，把以提高利潤為導向與員工的切身利益緊密聯(lián)系起來。六是實施重點跟蹤，進行動態(tài)解剖。對大額支出及支出變化比較大、定額標準比較高的單位進行深入檢查，及時糾正成本管理中存在的問題，對定額標準比較高的單位在檢查調(diào)研的基礎上分析原因，剔除不合理、不規(guī)范的支出。在2004年5月經(jīng)濟活動分析中，發(fā)現(xiàn)齊齊哈爾分公司網(wǎng)元出租費較上月有較大增幅，我們組織了由總會計師和主管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理帶隊,財務、審計、市場、人勞、辦公室等相關部門負責人參加的經(jīng)營管理診斷小組,深入齊齊哈爾分公司進行診斷,由此發(fā)現(xiàn)了該公司部分業(yè)務和收入中存在“水分”的問題,要求其立即進行整改,剔除虛假存量，保證了公司健康發(fā)展。再如，在2004年10月經(jīng)濟活動分析中，我們發(fā)現(xiàn)個別地市分公司代理費增長幅度大，隨即進行了重點解剖分析，發(fā)現(xiàn)了有的分公司擅自提高代理費比例，有的分公司列支代理費指向不確切，對此我們及時做了糾正，并進一步規(guī)范了代理費的列支規(guī)定和標準，召開全省公司電視電話會議進行剖析，從而使代理費增長過快和列支不合理的問題迅速得到了扼制。公司代理費占電信市場銷售收入的比例始終控制在9.2%以內(nèi)。

第五，加強資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)使用效率。一是加強貨幣資金管理。在加強銀行賬戶管理和資金集中管理的基礎上，不斷加大資金集中統(tǒng)一付款力度。為此，省公司建立了共享服務中心，實現(xiàn)集中付款，以降低企業(yè)成本。目前對招標集中采購、大額資金的付款，已實現(xiàn)集中在省公司直接辦理。通過資金的集中調(diào)配，統(tǒng)一管理，不僅解決了省公司貨幣資金分散、資金利用率低等問題，而且可以隨時掌握地市分公司營業(yè)款收入情況，監(jiān)控地市分公司的經(jīng)營行為，壓縮了資金周轉(zhuǎn)時間，提高了資金使用效率，最大限度地防范了資金支付風險。二是加強應收款項管理。2004年省公司制定下發(fā)了《關于加強債權管理，全面清理應收款項的通知》，對如何建立具體、有效的債權管理制度提出了要求。根據(jù)應收款項的不同情況，認真落實相關責任部門日常往來的款項清理工作。對賬面的各項債權余額，根據(jù)債務人的不同信用、欠款時間的長短分別采取定期、專項和個案的方式進行清理,共計清理應收款項470筆，清回金額2300多萬元，占應清回外部應收款項金額的80%。全公司基本上無三年以上應收款項。三是加強存貨管理。2004年省公司制定下發(fā)了《關于下達2004年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨定額考核指標的通知》，努力推進定額管理和零庫存管理，以降低資金占用，防止浪費。與此同時，我們還在不斷研究探索使用量比較大、對市場發(fā)展有重要影響、需要一定數(shù)量庫存物資的儲備保管辦法，要求廠家在省公司所在地設立倉庫，力求既以盡可能少甚至零資金占用，又能保證市場營銷、維護的正常供給。2004年末，運營存貨比去年同期下降27%。

三、抓評價，不斷優(yōu)化，讓“核心”和“導向”成為指導模式

強化對經(jīng)營管理的考核評價，是落實責任，確保經(jīng)營目標實現(xiàn)的關鍵，也是把“以財務管理為核心，以提高利潤為導向”作為一種指導模式推行，并使各級管理者普遍接受和認真執(zhí)行的重要措施。建立了考核評價組織。成立了由省公司總經(jīng)理、總會計師牽頭，人勞、財務、審計、市場、鐵業(yè)、網(wǎng)運、建設等部門負責人為成員的考核評價機構(gòu)，全面負責公司經(jīng)營管理考核評價工作。健全了考核評價指標體系。根據(jù)集團公司《工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤宏觀調(diào)控實施辦法》的要求，按照“市場導向、兼顧均衡、勵強扶弱、適時調(diào)整、目標漸進”的原則，組織制定并實施了《鐵通黑龍江分公司工效掛鉤實施辦法》和《鐵通黑龍江分公司績效考核獎勵辦法》，建立了“一定六掛”的考核評價指標體系，即：定經(jīng)營總體目標，掛收入增長、掛收支差總額、掛成本總量和結(jié)構(gòu)、掛網(wǎng)內(nèi)語音業(yè)務收入實收率、掛營業(yè)款資金上繳率、掛固定電話ARPU值。這一考核評價指標體系的建立，突出了對經(jīng)營過程及其結(jié)果的考核。堅持了認真考評。我們采取“月講評，季總結(jié)，年度綜合評價”的方法，堅持動態(tài)考評與定期考評并重，按照“指標量化考核,績效目標管理”的指導思想,將業(yè)績考評從靜態(tài)轉(zhuǎn)為動態(tài), 借助辦公自動化系統(tǒng)對年度發(fā)展目標進行分解,即按經(jīng)營目標、推進進度等內(nèi)容,自上而下分解至各單位,進入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。日常管理通過辦公自動化系統(tǒng)報表的形式,在規(guī)定時間內(nèi),對各單位績效目標完成情況進行專門考核評價。為使考核評價公平、公正，我們力求做到“三個透明”，即：經(jīng)營指標透明、激勵標準透明和績效考核透明，最大限度地發(fā)揮員工參與市場營銷的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地促進了業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營收入的提高。

四、抓結(jié)合，全員參與，讓“核心”和“導向”成為共識

為使“以財務管理為核心，以提高利潤為導向”作為一種機制、一種管理方式，不單擺浮擱，我們還注重了與其他工作的結(jié)合。與領導班子考核相結(jié)合。堅持“以市場經(jīng)營結(jié)果檢驗領導班子”的原則, 按照經(jīng)營責任制考核辦法規(guī)定，對各基層單位“投入與產(chǎn)出、數(shù)量與質(zhì)量、速度與效益”等量化指標進行綜合衡量，并嚴格兌現(xiàn)考核評價結(jié)果。對考核結(jié)果不合格的單位領導班子實行誡免談話或黃牌警告；連續(xù)兩次考核不合格，并被黃牌警告的領導班子，均進行組織調(diào)整，主要領導撤換。根據(jù)考核評價結(jié)果,先后對7個地市分公司領導班子進行了調(diào)整。與專業(yè)人員素質(zhì)提高相結(jié)合。一是注重普遍培訓和重點培訓。近年來，我們年年進行財會人員理論知識、實做業(yè)務的強化培訓，特別對財務人員較新、業(yè)務較生疏的單位，采取省公司財務部指定專人，定點聯(lián)系，定人包保，定期指導的“手把手、師帶徒”的方式進行培訓，促進財務工作管理水平的提高。二是不斷提高專業(yè)隊伍素質(zhì)。近年來，我們注重從大專院校選進一批財會專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生和從大型企業(yè)選聘一些高學歷、動手能力強、經(jīng)驗豐富的財務人員充實到財會隊伍中，對弄虛作假，不堅持財務管理制度和原則，違反財經(jīng)紀律，財務工作不稱職的業(yè)務人員采取“換血”方式，堅決從財務管理崗位上撤職和調(diào)整下來。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在按照集團公司發(fā)展戰(zhàn)略研討會議精神制定《鐵通黑龍江分公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》時，我們充分貫徹了“利潤是企業(yè)生命”這一理念，在強調(diào)提高企業(yè)成長性的同時，把創(chuàng)收增效、挖潛提效作為重要因素納入未來幾年經(jīng)營指標的測算和制定，以此堅定各級管理者和全體員工對于“以財務管理為核心，以提高利潤為導向”經(jīng)營管理模式的重視。與企業(yè)文化建設相結(jié)合。近年來，我們通過各種不同形式，向廣大員工灌輸經(jīng)營管理效益優(yōu)先的觀念、營銷結(jié)果數(shù)質(zhì)并重的觀念、投入產(chǎn)出比最大化的觀念和全方位經(jīng)營管理的觀念，引導員工正確認識和把握收支利的關系，讓廣大員工認識到成本計劃的實現(xiàn)與企業(yè)的生存緊密相連，利潤增長與每名員工的收入息息相關，使廣大員工成本意識、利潤意識不斷增強，也使“以財務管理為核心，以提高利潤為導向”的經(jīng)營管理機制得以順利實施。

實踐使我們越來越深刻地認識到，經(jīng)營管理是企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的一篇大文章。我們深感黑龍江分公司在經(jīng)營管理上，無論是與集團公司的要求，還是與兄弟公司的水平相比，都存在著很大的差距，特別是很多深層次的問題亟待研究、解決。我們要以這次會議為契機，以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略研討會精神為指導，認真學習，積極實踐，為全公司經(jīng)營管理上水平做出應有的貢獻。

第二篇：沈陽鐵通經(jīng)驗介紹

深化改革

開拓經(jīng)營 把鐵路通信市場做強做優(yōu)

中國鐵通沈陽鐵道通信事業(yè)部

沈陽鐵道事業(yè)部成立于2002年7月，是鐵通率先實施公、專網(wǎng)分類管理的試點單位。下設四個通信中心，現(xiàn)有員工2426人。在公司總部的正確領導下，在各兄弟單位的支持下，在實施公、專網(wǎng)分類管理的過程中，通過不斷深化改革，實施市場化經(jīng)營，以電信運營商的身份為鐵路運輸服務，探索和嘗試把鐵路市場做強、做優(yōu)，取得了一定成效。現(xiàn)將我們初步作法做如下匯報。

一、深化改革，以創(chuàng)新體制、搞活機制為突破

體制不新、機制不活是制約鐵路市場做強、做優(yōu)的關鍵，推進公、專網(wǎng)分類管理是加快體制機制創(chuàng)新，深化三項制度改革的重要措施。按總部的部署，我們堅持以創(chuàng)新體制、搞活機制為突破，在機構(gòu)上實行三級管理，人事、用工上實行擇優(yōu)聘用，勞動分配上實行工效掛鉤。

1．實行三級管理，推進體制改革

2002年7月組建沈陽、大連、錦州、通遼四個通信中心時，基本上延續(xù)了鐵路電務系統(tǒng)的機構(gòu)模式，即通信中心--服務部--領工區(qū)--工區(qū)的框架，共有25個服務部，367個工區(qū)。通過探索和實踐，發(fā)現(xiàn)這種模式已不適應形勢發(fā)展的需要。我們實施了鐵道通信中心--通信段--工區(qū)三級管理。一是確定通信中心獨立核算、自主經(jīng)營、市場化運作模式，適時、適度給通信中心放權、加壓，由模擬市場運作逐步向完全市場化經(jīng)營過渡。修理費以維護設備的折合皮長公里為依據(jù)全額下?lián)埽粶p少審批環(huán)節(jié)，盡量滿足更新改造資金的使用需求；用人、用工和勞動分配權下放；在硬性規(guī)定鐵路清算經(jīng)營收入的同時，有彈性地鼓勵多收多得，多勞多得。二是堅持科學、高效、精干、有序的原則，整合撤并服務部，組建通信段。將原有的25個服務部調(diào)整為17個通信段，撤消了以前遺留下來的領工區(qū)58個，減少管理層次，從根本上解決了管理層次臃腫、人浮于事、工作拖拉、效率低下的問題。三是按作業(yè)區(qū)域化、業(yè)務綜合化的原則，打破專業(yè)界限，規(guī)范工區(qū)建制，統(tǒng)一工區(qū)名稱，合理壓縮工區(qū)數(shù)量。通信段下設5個種類的工區(qū)，即無線、站場、調(diào)度、線路和電報電話業(yè)務工區(qū)。現(xiàn)有工區(qū)210個，比原來減少了一半左右。四是從實際出發(fā)，改革維護方式。隨著先進通信設備數(shù)字化、模塊化和集中網(wǎng)管、監(jiān)測、遙控等功能的完善，原有年、月表定期檢修形式已不適應維護工作的要求。我們改變了過去的維護方式，實行故障修、狀態(tài)修和集中修。現(xiàn)場通信工區(qū)只負責巡視、巡檢、一般故障的處理等日常維護工作，而系統(tǒng)設備的測試、疑難故障處理和應急搶修等工作由通信中心的技術支持部負責，選配專業(yè)技術骨干，配備先進檢測儀器、儀表、工具及車輛，使之裝備精良、業(yè)務過硬、反應迅速、集中維護。

2．實行擇優(yōu)聘用，推進人事、用工制度改革

推進人事、用工制度改革是搞活機制的重要保證，是激勵和調(diào)動干部、員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率的有效方法。2004年下半年，我們對所有崗位實行公開競聘，擇優(yōu)聘用，減少主業(yè)人員，剝離富余人員并妥善解決去向。首先，以組建通信段為契機，建立干部能上能下用人機制，公開、公正、公平地招聘管理人員。打破干部、員工界限，有12名青年員工脫穎而出，走上管理崗位，32名原管理人員落聘。第二，以規(guī)范工區(qū)建制為契機，引入優(yōu)勝劣汰機制，重新聘用工長。各通信段成立工長競聘小組，制定各類工區(qū)工長職位說明書、應聘條件、錄用方式，普通員工也參與考核和公開競聘，調(diào)動了員工的積極性，同時儲備了人力資源。第三，精簡主業(yè)人員，提高勞動生產(chǎn)率。我們把減員增效納入中心經(jīng)營目標，并利用各種形式向廣大員工宣傳教育，引導員工提高風險意識和對改革的承受能力。在完成生產(chǎn)布局調(diào)整和維護方式改革后，及時開展了崗位“四定”工作，采取雙向選擇，員工根據(jù)自己的技能，競聘適合自己的崗位。我們還通過采取鼓勵員工進行學歷再教育、允許內(nèi)部退養(yǎng)、鼓勵外出勞務、自謀職業(yè)及發(fā)展多元經(jīng)營等辦法，剝離富余人員。同時組織富余人員為各地市分公司敷設光、電纜，安裝電話，開展社會市場營銷以及為其他單位承擔設備、線路的代維護工作。兩年來，共剝離462人，使得主業(yè)人員從02年的2426人，減至目前的1964人，年人均勞動生產(chǎn)率從02年的10.7萬元，提高至目前的14.5萬元，增幅35.5%。

3．實行績效、工效掛鉤，推進分配制度改革

傳統(tǒng)的分配制度在人們的頭腦中根深蒂固,這種觀念不但嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展，同時也挫傷了干部、員工的積極性，不改革分配制度不行，改不好更不行。具體做法如下： 一是制定工資總額與鐵路市場清算收入掛鉤辦法,對中心下達清算收入月推進計劃,每季度考核一次,完成計劃指標，下?lián)芑鶖?shù)工資, 并允許通信中心按超出計劃指標部分的5%提取獎勵工資,若未完成計劃指標, 按欠收部分的3%扣罰通信中心工資額度，真正體現(xiàn)多收多得。二是通信中心對通信段分配時,重點將安全生產(chǎn)、設備維護質(zhì)量、服務質(zhì)量、兩紀管理、清算收入等納入考核，真正體現(xiàn)有獎有罰，獎罰分明。三是在保證兩個穩(wěn)定的前提下，調(diào)整了工資結(jié)構(gòu),將原固定工資中的企業(yè)工資、崗位浮動、合同補貼、調(diào)節(jié)獎等納入工效工資分配, 約占原工資總額40%，以加大分配制度改革力度。各通信中心制定工效工資分配辦法,詳細規(guī)定適用范圍、分配原則、分配形式、掛鉤方法及實施步驟，確定工效工資基數(shù)和若干系數(shù)等級，并重點向生產(chǎn)一線苦、臟、累、險和技術復雜、責任較大的工種傾斜。另外,通信段長有權拿出中心分劈工效工資的 10%對工區(qū)進行調(diào)節(jié)分配，工長也有權拿出通信段分劈的10%對員工調(diào)節(jié)分配，員工月收入最高與最低相差500元左右，真正體現(xiàn)多勞多得。實行績效、工效掛鉤后，不僅各級管理人可以從繁瑣事務中解脫出來，騰出時間和精力分析研究生產(chǎn)經(jīng)營的大事，同時激發(fā)了全體員工的工作熱情，對自己分擔的設備精檢細修，對用戶反映的問題主動處理，使設備質(zhì)量、服務質(zhì)量進一步提高。通過深化改革，打破了原有的陳規(guī)戒律，建立新的激勵機制，充分調(diào)動了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為搞好鐵路市場經(jīng)營奠定了基礎。

二、市場經(jīng)營，以挖掘潛在市場、開發(fā)增量市場為主線

增加鐵路電信市場收入，是鐵路市場做強、做優(yōu)的綜合標志，也是實現(xiàn)效益最大化的發(fā)展目標。02年完成鐵路電信市場收入2.6億元，03年完成2.7億元，通過實施市場化經(jīng)營，積極開發(fā)增量市場，04年完成2.888億元，超出總部給我們下達的計劃指標720萬元。我們主要采取三點作法：

1．引入市場經(jīng)營機制，建立市場營銷體系

針對鐵路市場營銷管理相對滯后的狀況，04年2月，鐵道事業(yè)部和各通信中心成立客戶服務部，各通信段配備專職客戶服務人員，主要負責鐵路清算、用戶需求受理和新業(yè)務開發(fā)等營銷管理工作。我們采取聘請有營銷、售后服務管理實踐經(jīng)驗的人員講授案例、技巧及各單位間交流工作經(jīng)驗教訓等方式，對專職客戶服務人員培訓，提高他們的業(yè)務素質(zhì)和管理水平。鐵道業(yè)務部負責對口鐵路局，通信中心對口鐵路分局，通信段對口鐵路站段和直接用戶，改善了與用戶的關系,拉近了與用戶間的服務距離。通信中心的工資總額與鐵路市場清算收入掛鉤，各通信中心也將清算收入指標分劈到客戶服務部和通信段，制定月推進計劃，每月總結(jié)分析一次鐵路市場營銷工作，并推行獎勵辦法，引導每一個員工的市場意識、服務意識，形成了全員參與經(jīng)營的局面。

2．分析存量市場變化，挖掘市場潛力

04年初，我們分析了原有存量市場變化。受沈陽鐵路局壓縮運營成本和鐵路主輔分離、撤并站段、取消部分中間站等客觀因素影響，預測04年電報業(yè)務費將減少1700萬元，電話及其它清算收入也將減少700萬元，共減少2400萬元，而總部給我們下達的04年鐵路電信市場收入指標比03年實際完成增加1100萬元，這一減一增，全年缺口達3500多萬元，我們感到了很大壓力，必須從挖掘市場潛力上要效益。一是抓主要矛盾，變被動為主動，使死棋走活。秦沈客運專線03年第三季度開通試運營，按實際通信業(yè)務量計算，約有700萬元左右的增量，但可變因素較多。主要是秦沈客運專線通信固定資產(chǎn)未轉(zhuǎn)入鐵通公司，用戶以我們未提折舊為由，少付清算費用。另外工程遺留問題較多，個別設備、電路不穩(wěn)定，質(zhì)量不高，甚至影響正常使用，用戶也可以此拒付費用。對此，我們一方面加大對鐵路用戶的投入，幫助他們解決設備性能及傳輸通道存在的問題。如信號CTC系統(tǒng)原設計采用64K傳輸通道，運用效果非常差，經(jīng)分析研究，我們將64K改為2M 傳輸，保證了暢通、穩(wěn)定。另一方面在清算收入上積極爭取鐵路分局、鐵路局的認可，結(jié)果全年秦沈線清算收入超過了1500萬元，實現(xiàn)增量近千萬元。二是充分利用現(xiàn)有資源，擴大潛在的存量市場。鐵通公司成立后，管內(nèi)先后建成了沈丹、沈吉、京通、通霍線光纜及接入網(wǎng)等項目，其中新建長途光纜線路848km，光纜沿鐵路線覆蓋率由76%提高到92%，新建接入網(wǎng)線路2063km，接入網(wǎng)沿鐵路線覆蓋率由39%提高到73%，鐵路干線基本上實現(xiàn)了通信通道數(shù)字化，具備了車站之間和主要站段到鐵路分局間2M通道的條件。能否充分利用這些現(xiàn)有資源，是擴大存量市場的關鍵。通遼通信中心為京通、通霍線鐵路運營單位安裝自動電話400余臺,開通鐵路分局車務、電務、工務系統(tǒng)局域網(wǎng)和車務系統(tǒng)音頻電話會議網(wǎng)，積極配合鐵路建設紅外線軸溫探測系統(tǒng)，月增加清算收入8萬元；沈陽鐵路分局管內(nèi)TMIS系統(tǒng)原來采用X.25分組交換網(wǎng)通道傳輸，速率低，經(jīng)常發(fā)生堵塞。沈陽通信中心為留住用戶，防止其他電信運營商乘虛而入，多次與分局電子所研究方案，最終確定通過改用專線通道，解決了信息傳輸不暢通問題，月增加清算收入5萬元；開通無線列調(diào)“大三角”通信1320km，使“大三角”通信覆蓋率由20%提高到45%，月增加清算收入7萬元。3．抓住商機，培育、擴大增量市場

一是抓住商機，擴大增量市場。03、04年,沈陽鐵路局實施車站靚化工程,對平頂站舍進行起脊改造,要求房頂無線列調(diào)天線架落地。針對這一商機，各中心主動向用戶宣傳，降低天線高度后，會影響通話、無線車次號和調(diào)度命令傳輸效果,必須建設鐵塔，才能滿足通信條件。經(jīng)艱苦努力，盡管鐵路分局同意我們的建議，但有的分局不同意投資或僅補助我們部分資金。各通信中心不等不靠,積極籌措資金,68個站天線架落地后新建鐵塔；03年9月,沈陽鐵路局生產(chǎn)布局調(diào)整,撤消了129個中間站,對因此造成的46個區(qū)間存在無線列調(diào)弱場問題，我們反復與鐵路局、分局和設計單位溝通,最后確定了采取建造鐵塔增加車站電臺天線高度和設立首、尾中繼電臺的方案，全部解決了撤站引起的無線列調(diào)弱場問題；同時還進行了通霍、魏塔線無線列調(diào)400兆改造，使沈陽鐵路局管內(nèi)400 兆無線列調(diào)覆蓋率達到100%。共建造鐵塔 168 座,設立首尾中繼電臺212套, 月增加清算收入60萬元。二是引導用戶消費，培育增量市場。建設鐵路分局可視會議系統(tǒng), 要求站段具備 2M 通道接入條件, 盡管資金投入較大，但既能通過滿足鐵路信息化建設需求，提升鐵通服務鐵路運輸?shù)男蜗?,還能增加清算收入。為此，主要領導親自到各分局宣傳可視會議節(jié)約費用、提高效率、嚴肅紀律等特點和優(yōu)勢，并率先與沈陽鐵路分局達成協(xié)議，04年自籌資金500萬元，已建成沈陽鐵路分局可視會議系統(tǒng)。通過市場化經(jīng)營，我們以挖掘潛在市場、開發(fā)增量市場主線，把經(jīng)營目標定位在引導用戶消費、滿足用戶需求、讓用戶滿意上，保證了鐵路清算收入任務的完成，實現(xiàn)了用戶和鐵通公司的雙贏。

三、夯基固本，以做強、做優(yōu)鐵路市場為目標

今年是集團公司三年發(fā)展戰(zhàn)略的起步年，鐵路通信市場要以更大的氣魄展示新作為，開創(chuàng)新業(yè)績，鐵路市場收入增幅力爭達到5%以上，各項工作再上一個新的臺階，我們的總體思路是：

1．進一步深化各項改革，加快體制機制創(chuàng)新，減員增效，爭取效益最大化 首先，進一步落實3號文件精神，真正讓通信中心獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧，實行市場化經(jīng)營。第二，繼續(xù)合理調(diào)整生產(chǎn)布局，重新核定崗位定編，減少主業(yè)人員，提高勞動生產(chǎn)率。第三，加強成本管理，大力壓縮非生產(chǎn)性成本支出，實行通信中心—通信段—工區(qū)三級成本包干制，推行沿線小站通信設備維護個人承包制。第四，組織富余人員，實施二次創(chuàng)業(yè)。發(fā)揮通信中心同鐵路用戶、鐵路沿線居民人際關系的優(yōu)勢，與地市分公司合作，重點發(fā)展主要運輸單位為代理商，貨主為大客戶，承包經(jīng)營沿線鄉(xiāng)鎮(zhèn)千門以下交換局的固話業(yè)務，有組織地開展社會市場經(jīng)營活動。同時，嘗試利用鐵路專用通信資源，發(fā)展社會市場。

2．繼續(xù)完善營銷體系，加大管理力度，為穩(wěn)步開展鐵路市場營銷奠定基礎 一是堅持以人為本，轉(zhuǎn)變觀念。通過開展做好鐵路市場大討論和加強培訓，加快管理人員、營銷人員及全員市場觀念的轉(zhuǎn)變更新速度，提高市場營銷能力，強化經(jīng)營意識，細化指標和責任制，落實到人。二是規(guī)范鐵路市場營銷管理。建立工作流程，明確各部門、各單位、各層次分工，強化約束機制，突出考核力度，對鐵路市場流失問題，執(zhí)行責任追究制，做到獎懲分明。三是切實抓好客戶服務工作。落實首問負責制，實行客戶經(jīng)理負責制，為鐵路提供個性化、差異化服務，讓用戶感到我們的服務無微不至，使他們信任鐵通，永遠是鐵通的合作伙伴。

3．了解用戶需求，開發(fā)新業(yè)務，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

適應鐵路跨越式發(fā)展需要，研究鐵路信息化發(fā)展方向，分析鐵路市場變化趨勢，制定好鐵路通信網(wǎng)絡和鐵路專用系統(tǒng)建設規(guī)劃，加大投資，爭取05年全部實現(xiàn)鐵路沿線車站和基層單位通信通道數(shù)字化，提高鐵路市場業(yè)務需求的響應速度。正視鐵路電話、電報等傳統(tǒng)業(yè)務萎縮的現(xiàn)實，認真深入地了解鐵路新需求，靠新業(yè)務引導用戶，靠新技術滿足用戶。一是加快數(shù)字調(diào)度通信和無線列調(diào)“大三角”通信的建設步伐，05年覆蓋率爭取達到80%，06年實現(xiàn)100%的目標。二是在建成鐵路分局至站段可視會議系統(tǒng)的基礎上，建設車務、工務、電務等主要運輸站段至車間（領工區(qū)）間的可視會議系統(tǒng)，并將鐵路辦公網(wǎng)延伸到車間。三是利用網(wǎng)絡資源引導用戶建設車站運轉(zhuǎn)室、駝峰調(diào)車場、橋梁、道口、隧洞等重點場所的圖像監(jiān)控系統(tǒng)或其它信息傳輸系統(tǒng)。四是在主要鐵路干線建設客運自動控制系統(tǒng)。五是嘗試開發(fā)集列車電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、廣播網(wǎng)三網(wǎng)功能融合的列車衛(wèi)星信息接收系統(tǒng)。

以上是我們在深化改革，開拓經(jīng)營上的幾點做法和想法，但距公司發(fā)展要求還存在一定差距。今年，我們將進一步解放思想、開拓創(chuàng)新、夯基固本、市場經(jīng)營，為實現(xiàn)鐵路市場做強、做優(yōu)的目標做出更大的貢獻。

第三篇：吉林鐵通經(jīng)驗介紹

健全機制 強化控制 全面推動物資管理規(guī)范化進程

中國鐵通吉林分公司

吉林分公司自2003年以來，隨著經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，成本負擔過重的問題也隨之凸現(xiàn)。為有效地控制成本，我們以規(guī)范物資管理為突破口，確定了“歸口管理、集中采購、壓縮成本、有效監(jiān)督”的管理思路。物資集中采購供應額由02年的7500多萬元增至04年的2.1億元，04年節(jié)約采購成本近2000萬元，招標采購金額（含入圍招標）達到合同總金額的90%以上，限價采購管理通用物資達到了400多個品種。

一、正視問題，提高認識，實施物資采購歸口管理

吉林分公司年平均物資采購額多達上億元，過去由于多頭管理、分散采購現(xiàn)象突出，致使質(zhì)次價高和庫存積壓等問題非常嚴重，成本負擔過重，資金周轉(zhuǎn)困難。主要是由于領導重視不夠，人為因素較多，領導門前廠家成堆的現(xiàn)象常有發(fā)生；缺乏有效的監(jiān)督和約束機制，導致管理極其不規(guī)范。針對問題，我們從以下三個方面積極進行教育和引導：

健全組織機構(gòu)是規(guī)范物資管理的前提保證。公司成立之初，多頭采購等“特事特辦”的現(xiàn)象屢見不鮮。計劃內(nèi)物資得不到充分保證，影響正常的經(jīng)營需要；無計劃、超計劃現(xiàn)象得不到有效控制，嚴重影響資金周轉(zhuǎn)，實施物資歸口管理、集中采購已勢在必行。03年5月，我們正式組建了物資管理中心，是物資管理工作的歸口部門,為主動掌握市場信息、建立穩(wěn)定供貨渠道、提高采購質(zhì)量、降低采購成本和規(guī)范物資供應管理創(chuàng)造了有利條件。

實施物資歸口管理必須從源頭抓起。物資采購是員工關注的熱點，也是廉政建設的薄弱點。為此，我們把這項工作當成一項政治任務來認真對待，并切實納入到工作議事日程。在強化教育引導的基礎上，我們重點實行了“三個納入”，即：把物資歸口管理、集中采購納入各單位成本管理考核之中；納入黨風廉政建設管理考核之中；納入對干部管理考核監(jiān)督之中。到04年底，建設和運營物資采購歸口率已達到了100%，實現(xiàn)了物資采購供應由分散管理向集中管理的根本性轉(zhuǎn)變，為實施物資規(guī)范管理奠定了堅實的基礎。

實施物資歸口管理是公司發(fā)展的必然要求。面臨的市場環(huán)境變化和經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，使我們真切地感受到了形勢的嚴峻性和管理難度的加大。為保證集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，我們不僅要張開收入的“耙子”，把增收的“蛋糕”做大，還要看住成本的“匣子”，把支出的“口子”扎緊。而實施物資歸口管理，進行有效控制，正是以效益為目標，看住“匣子”、扎緊“口子”極為有效的手段之一,也是公司發(fā)展的必然要求。

二、健全機制，強化控制，確保物資采購有章可循

物資歸口管理、集中采購的實施，使我們在物資采購規(guī)范管理上邁出了堅實的一步。要想使這項工作真正產(chǎn)生效果，還必須靠有效的機制約束行為，用嚴格的制度規(guī)范管理，實現(xiàn)物資采購有法可依、有章可循。為此，我們通過認真學習與物資管理相關的國家法律法規(guī)和集團公司的有關規(guī)定，結(jié)合吉林分公司物資管理工作實際情況，先后制定了一系列管理辦法，規(guī)范物資采購行為和加強采購過程的有效控制。

一是制定了《吉林分公司物資采購供應管理辦法》，明確了各級物資管理部門的職責權限。雖然成立了物資采購歸口管理機構(gòu)，但由于缺少物資采購供應工作執(zhí)行的統(tǒng)一標準和依據(jù)，個別單位越權采購、超計劃采購等問題仍偶有發(fā)生。為此，我們對職責權限、預算管理、供應管理和考核檢查等層面都做出了具體的規(guī)定，并對15大類主要設備和材料進行了詳細劃分。明確了管理職能，細化了采購環(huán)節(jié)，規(guī)定非物資部門一律不準越權或變相進行物資采購。同時，堅持每月至少對2個基層單位進行抽查，發(fā)現(xiàn)越權采購問題及時糾正并進行通報處理，使大宗物資分散采購問題得到了有效控制，進一步強化了物資采購源頭治理的管理職能。

二是制定了《物資招標采購實施辦法》，實現(xiàn)了物資招投標過程的公開透明。明確規(guī)定價值在50萬元以上的通信設備，運營、維修材料單一品名批量總價值在30萬元以上和價格頻繁變動的物資必須進行三家供應商以上的招標采購，任何單位和個人不得將能夠形成批量招標采購的物資化整為零，或以其它借口回避招標采購。省分公司成立了以總經(jīng)理任組長，副總經(jīng)理、總會計師任副組長、紀檢監(jiān)察、財務、審計等部門共同參與的物資采購招標領導小組，明確規(guī)定領導班子成員不參與評標活動，以及各部門在招投標過程中的具體職責，實現(xiàn)了物資采購的“陽光操作”，增強了物資采購的透明度，有效地消除了以往物資采購個人決策或“暗箱操作”的問題。三是制定了物資采購流程，明晰了物資采購工作的作業(yè)規(guī)范。2004年7月，我們啟動了基于ISO9000質(zhì)量體系的流程再造工作，對產(chǎn)品經(jīng)營、資源網(wǎng)絡和綜合管理三條管理線共325個業(yè)務流程進行了制定和實施。把物資采購過程中的采購需求、招標、投標、評標、定標以及合同管理等關鍵環(huán)節(jié)進行逐一有效識別，進一步明確公司各級物資管理部門和業(yè)務部門在物資采購供應過程中的工作程序、責任部門、相關崗位、工作標準和完成時限，并把物資采購、招投標、合同執(zhí)行、供應商管理等9個關鍵流程作為首批流程進行試運行，確定關鍵考核點，對流程執(zhí)行情況及時跟進檢查。通過流程再造，提高了物資采購管理為市場營銷服務的反應速度和工作效率。

四是制定了全省物資聯(lián)網(wǎng)分步實施方案，逐步實現(xiàn)物資采購管理規(guī)范化。首先，做好物資聯(lián)網(wǎng)前期基礎工作。針對公司目前物資的品類繁多和公專用物資差異性較大的實際，我們收集行業(yè)內(nèi)部及其他公司物資編碼資料，按照編碼規(guī)則，制定了《鐵通吉林分公司編碼目錄》，統(tǒng)一物資名稱、物資規(guī)格，共形成了30大類、91小類、6444種物資的編碼。同時，結(jié)合市場調(diào)查和入圍招標，逐步建立了供應商檔案和限價體系，進一步加強了基礎管理。第二，實現(xiàn)全過程微機化管理。為保證物資管理的真實性和準確性，我們?yōu)楦鞯厥蟹止尽㈣F道通信中心配齊配全了必要的硬件設施，并從2004年初開始，以物資報表的微機化作為切入點，密切了橫向部門的溝通和聯(lián)系，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理的初步過渡。第三，初步實現(xiàn)了省公司物資聯(lián)網(wǎng)。通過全省DCN網(wǎng)絡平臺，達到管內(nèi)各單位物資數(shù)據(jù)傳遞、需求計劃提報、動態(tài)統(tǒng)計分析等全過程微機聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)財務、供應、工程建設等部門的一體化管理，為領導決策提供有力依據(jù)。目前，我們按照全省公司物資聯(lián)網(wǎng)推進計劃，正在有序操作，穩(wěn)步實施。

三、盯住關鍵 強化監(jiān)督 嚴格物資采購過程控制

一是抓住計劃環(huán)節(jié)，實施源頭控制。我們堅持以計劃為牽動，全面實施源頭控制，充分挖掘既有資源潛力，合理運作資金，降低成本支出，重點做到嚴把“三關”，即：嚴把項目計劃關。對各單位提報的立項計劃，組織相關人員進行可行性調(diào)研論證，搞好投入產(chǎn)出分析，力爭使每一個項目計劃都能做到有的放矢，杜絕盲目投資現(xiàn)象。嚴把預算審查關。為切實增強各基層單位預算管理意識和成本控制意識，我們要求在提報工程項目建議書的同時，必須提報概預算，沒有得到立項批復決不能實施物資采購，避免了“敞口花錢”的問題。嚴把組織實施關。在項目實施過程中，我們指定專人監(jiān)督，對工程項目的建設質(zhì)量采購物資的種類、數(shù)量、額度等進行全過程跟蹤監(jiān)控，盯住材料預算和工程驗收兩個環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行工程剩余物資回收入庫制度，減少了在項目實施過程中的物資浪費。初步統(tǒng)計，2004年以來，節(jié)約工程物資用料金額近210多萬元。

二是抓住采購招標環(huán)節(jié)，實施渠道控制。買方市場為物資采購提供了選擇余地，為企業(yè)降低采購成本創(chuàng)造了有利的外部環(huán)境。如何凈化渠道，規(guī)范采購行為，從多渠道中選出主渠道，形成以主渠道為主的采購方式尤為重要。在采購招標過程中，我們堅持“質(zhì)量合格、費用最低；費用相同、質(zhì)量最優(yōu)”的原則，確定長期的采購供應渠道。對入圍供應商建立名冊、動態(tài)管理、定期評審，對不符合要求的及時調(diào)整。另外我們堅持不斷開辟更優(yōu)的供應商渠道，以形成渠道間的競爭氛圍，為保證物資供應和降低采購成本創(chuàng)造條件。2003年省分公司管內(nèi)共有32個供應電纜的入圍廠家,2004年初，通過對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量控制能力、服務能力、合同執(zhí)行能力等資質(zhì)情況審查和評估，最后采取入圍招標方式，確定了12個電纜廠家作為主渠道供應商，既保證了電纜的供應質(zhì)量，又降低了采購成本。此外，對于單項采購金額超過50萬的物資，采取邀請招標方式，優(yōu)化供應渠道。今年全省城域網(wǎng)工程MSTP設備招標，我們針對評標結(jié)果，經(jīng)與供應商多次談判最終確定了最佳組合方案，節(jié)約資金近270萬元。

三是抓住采購限價環(huán)節(jié)，實施成本控制。在物資限價采購中，我們做到了“三個堅持”，即：堅持因地制宜。根據(jù)公司管內(nèi)各地區(qū)的市場環(huán)境，確定最低價格，制定限價，把限價物資品名、種類等進行登記造冊，隨時進行動態(tài)分析；堅持隨行就市。根據(jù)市場行情，落實“雙報價”制度，及時調(diào)整限價，實施市場調(diào)查，進行跟蹤管理，大力壓縮限價指數(shù)；堅持定期抽查通報。每月對管內(nèi)各單位上報的《物資實際耗用動態(tài)表》進行分析，防止超越限價采購。由于措施得力，限價管理的效果有了較大提高。從全省物資價格比較看，公司的電話室內(nèi)引入線、電纜、防腐電桿等材料都處于較低水平。據(jù)統(tǒng)計，僅電話室內(nèi)引入線一項材料，在沒有實行限價管理之前，最高價格高達每米0.45元，通過實行入圍招標每米限價為0.24元。按每戶接入平均需要引入線30米計算，年裝機量20萬戶，單項節(jié)約資金就達100多萬元。四是抓住合同管理環(huán)節(jié)，實施閉環(huán)控制。合同管理是物資采購過程中的重要環(huán)節(jié)，也是維護企業(yè)自身利益的有效手段。我們堅持合同簽訂前控制、履約中跟蹤、執(zhí)行后分析，真正做到合同管理有始有終、閉環(huán)控制。簽訂前控制。按照“統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽、分談分簽”的采購方式確定采購渠道，認真做好供應商資格審查，對物資的質(zhì)量、數(shù)量、包裝、交貨、價格、付款、培訓和售后服務逐項研究。組織相關部門進行會審后，與供應商進行合同談判，達成協(xié)議，最終由技術部門對技術配臵、財務部門對付款方式、法律顧問對合同的合法性分別在《合同審批單》上簽字確認，逐級落實責任。履約中跟蹤。合同簽訂后，對其中重要款項和時限建立合同臺帳。嚴格對產(chǎn)品質(zhì)量、執(zhí)行進度、變更情況和資金支付等方面進行有效控制。根據(jù)基層單位反饋信息，及時督促和監(jiān)督供應商物資到貨、相關培訓和售后服務工作，認真做好合同執(zhí)行過程管理。執(zhí)行后分析。針對合同履約情況，建立供應渠道評估分析制度，根據(jù)合同對供應商的供貨情況、售后服務、設備安裝運行情況進行檢查評定并形成評定書。對評定中出現(xiàn)問題的供應商，下發(fā)整改通知并要求限期改進。通過對合同執(zhí)行全過程的管理，有效維護了公司的利益。

五是抓住采購監(jiān)督環(huán)節(jié)，實施責任控制。抓住物資采購監(jiān)督環(huán)節(jié)，是進一步規(guī)范物資采購行為，降低采購成本，遏制采購不正之風的主要措施。在物資招標采購過程中，我們由紀委、監(jiān)察部門牽頭，物資部門主辦，相關部門參與，堅持做到“一清、二評、三監(jiān)督”。一清：即招標項目清。把公司管內(nèi)單位能形成批量、應該進行招標采購的物資項目進行登記，建立臺帳，實行檔案管理，對招標項目的采購數(shù)量、基本屬性、招標周期等基本情況做到底數(shù)清、情況明，把握招標采購的主動權；二評：即嚴肅搞好評標。按照集團公司物資管理工作要求，物資采購招標后應建立評標專家?guī)欤稍u標專家參與招標項目評審。由于目前吉林分公司完全具備資質(zhì)要求的人員有限，而物資采購項目評標工作又亟需規(guī)范，我們采取由本人提出申請，人力資源部會同物資管理中心及相關技術部門對其受教育程度、個人品德、工作閱歷、業(yè)務能力、政策水平、法律知識等方面進行考核評估的辦法，建立了自己的評標專家?guī)臁Ｄ壳埃＜規(guī)烊藛T儲備已達百余人，從而為嚴格執(zhí)行評標程序創(chuàng)造了必備的前提條件。在做好招標準備工作的基礎上，我們嚴肅認真地組織評標，嚴格把握審評招標采購物資的質(zhì)量、價格、售后、信用、性價比等評標要素，從確定評標委員會到具體評標程序嚴格把關，重點做好比質(zhì)、比價、比運距等具體工作；三監(jiān)督：即由紀檢、監(jiān)察和審計部門對招標采購進行全過程的監(jiān)督控制。重點做好投標資格、招標程序、評標人員、中標條件以及合同簽訂等程序和內(nèi)容的監(jiān)督審查，杜絕招標過程中的不正之風。為嚴肅招標評標紀律，我們規(guī)定：在招標過程中，對有“暗箱”行為的廠家一經(jīng)發(fā)現(xiàn)無條件剔除；對參與采購人員有吃拿卡要和受賄行為的，一經(jīng)查實一律按有關規(guī)定給予處理；同時，嚴格執(zhí)行層和決策層分開制度，杜絕個別領導說情或插手干預物資采購。現(xiàn)在公司領導門前廠家頻顧的現(xiàn)象基本上不見了，因為找領導賣產(chǎn)品已經(jīng)不好使了。一切按制度辦、按流程走、按規(guī)定監(jiān)督，形成了一種良性循環(huán)。

以上是吉林分公司在規(guī)范物資管理方面的一些嘗試。為繼續(xù)推動物資管理規(guī)范化進程，下一步，我們還將繼續(xù)深入探討物資管理的有效途徑：一是通過流程優(yōu)化，進一步理順物資采購中的各個環(huán)節(jié)，以科學合理的流程保證物資管理的科學性和有效性；二是建立《廉政承諾制度》，涉及參與采購的人員，一律一事一簽《廉政承諾合同》，以期嚴肅紀律，規(guī)范行為；三是通過計劃控制完善供應預算管理，并通過完善物資聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，實現(xiàn)物資采購供應的全過程流程化管理；四是通過業(yè)務培訓提高人員素質(zhì)，建立一支業(yè)務能力強、政策水平高、紀律意識強的采購隊伍。

我們在物資管理工作中做了一些探索，但與集團公司的要求和兄弟省分公司的經(jīng)驗還有一定的差距，我們要繼續(xù)學習、總結(jié)和完善，不斷提高管理水平，促進公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

第四篇：山東鐵通經(jīng)驗介紹

提高認識 精心組織

努力實現(xiàn)業(yè)務的新突破

中國鐵通山東分公司

在公司總部的領導下，在各兄弟省市分公司的熱心幫助下，山東分公司新業(yè)務發(fā)展取得了一定進步。現(xiàn)已開展新業(yè)務15種，范圍擴大到了16個地市，2004年全年新業(yè)務收入完成3200萬元，比2003年全年增加3193萬元，增長了29倍，新業(yè)務收入的比例已達到總收入的5％以上，有力地拉動了傳統(tǒng)業(yè)務的效益增長，形成了良好的發(fā)展態(tài)勢。現(xiàn)將我們發(fā)展新業(yè)務的做法匯報如下：

一、提高思想認識，加強組織領導

縱觀國內(nèi)電信市場，由于諸多因素的影響，傳統(tǒng)電信業(yè)務尤其是固話業(yè)務顯得增長乏力，增量不增收現(xiàn)象日趨嚴重，形勢逼人。我們認為解決增量不增收最好的辦法就是換個角度思考、換種業(yè)務經(jīng)營、換條路子增收，培育新的效益增長點，用新業(yè)務的增長帶動傳統(tǒng)業(yè)務創(chuàng)收。大力發(fā)展新業(yè)務是滿足客戶需求、贏得新用戶的現(xiàn)實需要，也是實現(xiàn)“差異競爭、特色發(fā)展”，增加效益、樹立品牌的必然選擇。基于以上認識，2004年年初我們正式提出了新業(yè)務發(fā)展思路，對新業(yè)務發(fā)展進行了全面規(guī)劃，提出了具體措施和奮斗目標。為激發(fā)全員發(fā)展新業(yè)務的積極性，省公司先后在各類會議上進行了重點強調(diào)，提出了“精兵強將發(fā)展新業(yè)務”的宣傳導向，還將新業(yè)務知識編寫成冊，在全體員工中開展了知識搶答賽。并利用多種形式廣泛宣傳，形成了領導重視、人人關心的新業(yè)務發(fā)展?jié)夂穹諊楸ＷC新業(yè)務快速發(fā)展，我們采取了三項具體措施：

一是成立組織，規(guī)范運作。2004年初，我們成立了新業(yè)務開發(fā)推廣領導小組，總經(jīng)理任組長，抽調(diào)市場部、網(wǎng)運部等業(yè)務精、技術好的骨干共11名人員組成工作小組，全面負責新業(yè)務發(fā)展工作。2004年上半年在原無線部的基礎上成立了新業(yè)務部，各地市分公司也都成立了新業(yè)務部，并抽調(diào)精干人員組成隊伍，從組織機構(gòu)和人員配備上保證了新業(yè)務發(fā)展。同時，為規(guī)范管理，我們印發(fā)了《新業(yè)務經(jīng)營管理辦法》，明確了各單位新業(yè)務管理的主要職責，制定了新業(yè)務考核獎懲辦法，把新業(yè)務發(fā)展指標納入對地市分公司電信業(yè)務經(jīng)營的專項考核，調(diào)動了各單位發(fā)展新業(yè)務的積極性。

二是撥出專項資金用于新業(yè)務發(fā)展。在新業(yè)務領導小組成立時就在更改資金中專門設立了新業(yè)務發(fā)展專項啟動基金300萬元，后又增加投入695萬元，發(fā)展了無線廣告屏、呼叫中心、一號通、VOIP等項目，并規(guī)定新業(yè)務的立項申請，優(yōu)先審查，優(yōu)先批復，為新業(yè)務的研發(fā)與推廣提供了有力保障。

二、客觀細分業(yè)務市場，準確切入多點突破

一是以呼叫中心為核心技術，全新推出服務熱線解決方案。為大力開展呼叫中心業(yè)務，我們先后組織專門技術人員進行了外出學習，并自行開發(fā)了諸多軟件。省公司還以總經(jīng)理的名義向各地市市長寄發(fā)了公開信，表明了鐵通服務政府、回報社會的誠心，并專門成立了市長熱線開發(fā)攻關小組，全力以赴展開營銷。經(jīng)過不斷摸索和實踐，山東分公司呼叫中心業(yè)務技術日臻完善，具備了為社會各行業(yè)提供專業(yè)化和個性化的呼叫中心綜合集成能力，并培養(yǎng)了一批具備獨立開發(fā)能力的技術人才。現(xiàn)已成功地為濰坊市政府開通了12345市長熱線，為濰坊市政管理局開通了12319便民熱線，為淄博市政府開通了12345市長熱線，為東營市工商局開通了12315服務熱線。特別是市長熱線解決方案，完善了政府電子政務系統(tǒng)的閉環(huán)政務流程，樹立了政府執(zhí)政為民的親民形象，在社會各界引起了強烈反響。同時，我們利用鐵通綜合信息服務平臺（CRIS），自行研發(fā)應用軟件系統(tǒng)，為金鑼集團和北汽福田兩家跨省市企業(yè)開通了基于呼叫中心的客服、營銷和企業(yè)管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)把企業(yè)的客戶服務系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)整體融和，疏通了企業(yè)的運作流程，提高了企業(yè)的工作效率，為企業(yè)降低了成本，從根本上把呼叫中心從投資中心轉(zhuǎn)化為利潤中心。通過以上項目的實施，為山東鐵通開辟了一條利用新業(yè)務帶動全業(yè)務發(fā)展的新路子，呼叫中心業(yè)務從直接經(jīng)濟效益和社會效益上都獲得了較大豐收。以濰坊12345市長熱線為例，每月產(chǎn)生的系統(tǒng)維護費2.5萬元，中繼租用費0.7萬元，網(wǎng)間結(jié)算費6萬元；在施工過程中市政府協(xié)調(diào)施工節(jié)省各種費用20萬元；同時，根據(jù)協(xié)議新增遠端坐席一次性收費4萬元，以后每年1萬元。計算可得，一次性收益276萬元，每年固定收益135.4萬元。該項目累計所有投入為388萬元，完全可以于次年實現(xiàn)盈利。

同時12345項目還取得了較高的社會效益，04年9月山東省委、省政府在濰坊12345市長熱線受理中心召開了現(xiàn)場會，省委、省政府領導和17個市長等168位廳級以上領導視察了由鐵通公司承建的市長熱線系統(tǒng)。省委書記張高麗明確批示：“將在全省推廣該市長公開電話模式，進一步提高山東省各級政府電子政務的應用水平，加快新型數(shù)字化城市建設的步伐。”省長韓寓群親自操作12345系統(tǒng)并受理群眾反映的問題，對鐵通公司提供的系統(tǒng)集成給予高度評價。此舉得到了山東各大媒體爭相報道。目前已經(jīng)有聊城、泰安等市政府明確表示下一步將和鐵通合作搭建12345市長熱線，其他地市分公司也通過這次機會，進一步密切了鐵通與當?shù)卣年P系，提高了鐵通的知名度。

二是以鐵通綜合信息服務平臺為基礎，搭建全省物流信息服務網(wǎng)。我們根據(jù)2004年8月國務院九部委聯(lián)合下發(fā)的《關于促進我國現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的意見》要求各區(qū)域搭建公眾綜合物流信息平臺，實現(xiàn)資源共享、數(shù)據(jù)共用、信息互通，推廣應用智能化運輸系統(tǒng)，優(yōu)化供應鏈管理的文件精神，抓住山東省政府要在2005大力進行物流信息化建設的有利時機，就山東鐵通對鐵路物流信息的服務經(jīng)驗和對山東物流信息平臺建設規(guī)劃向省政府匯報。山東省副省長王仁元對此作了重要批示：“中國鐵通山東分公司發(fā)展現(xiàn)代物流信息的思路對頭，應幫助他們建立起規(guī)模，加快發(fā)展，要認真總結(jié)分析現(xiàn)代物流發(fā)展狀況，推動現(xiàn)代物流業(yè)大發(fā)展”。我們的主要想法是：充分利用鐵通現(xiàn)有的網(wǎng)絡資源結(jié)合與山東省信息中心長期合作基礎，在已經(jīng)建成的山東省電子商務平臺上，由鐵通集成開發(fā)搭建山東物流信息采集系統(tǒng)、發(fā)布系統(tǒng)、交易認證系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)、虛擬倉儲系統(tǒng)、物流綜合調(diào)度系統(tǒng)以及GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)等。由于物流企業(yè)對語音、數(shù)據(jù)業(yè)務需求量較大，我們將利用搭建全省物流信息平臺的機會和山東省物流企業(yè)建立合作同盟關系，把物流聯(lián)盟企業(yè)變成目標大客戶，最終發(fā)展成為山東鐵通的在網(wǎng)大客戶，實現(xiàn)以差異服務發(fā)展大客戶的目標。山東省政府已責成省經(jīng)貿(mào)委配合鐵通調(diào)研全省大物流信息平臺建設方案，并準備納入山東省“十一五”發(fā)展規(guī)劃。目前，通過物流信息系統(tǒng)引導我們已經(jīng)與青島澤翰物流、臨沂澳龍物流、聊城香江物流、濟南蓋家溝物流、威海韓國之窗物流中心等物流企業(yè)展開了通信全方位實質(zhì)性合作，已經(jīng)開展了部分物流信息發(fā)布和綜合電信服務業(yè)務，并擁有了相當數(shù)量的客戶群。如果發(fā)展順利的話，此項大型新業(yè)務預計今年將有一個大的突破。

三是以整合利用現(xiàn)有資源為出發(fā)點，創(chuàng)新經(jīng)營實現(xiàn)尋呼業(yè)的成功轉(zhuǎn)型。面對尋呼業(yè)的飛速下滑，我們認為，對現(xiàn)有的尋呼資源進行整合是正確的選擇，充分利用中鐵尋呼網(wǎng)絡覆蓋全、人員技術好的優(yōu)勢，研發(fā)和推廣基于尋呼網(wǎng)上的新業(yè)務，實現(xiàn)尋呼業(yè)的歷史轉(zhuǎn)型。我們組織了專門人員對尋呼新業(yè)務進行了摸底調(diào)查，對規(guī)模

經(jīng)營進行了可行性研究，對市場效益進行了初步評估。最后決定迅速將尋呼工作重點轉(zhuǎn)移到發(fā)展增值新業(yè)務上來，對尋呼收入不再考核，全面實行新業(yè)務報表。在具體業(yè)務上，一是重點開展無線廣告屏業(yè)務，該業(yè)務主要利用尋呼網(wǎng)絡資源和廣播功能，在公交車輛或公共場所內(nèi)安裝LCD顯示屏，經(jīng)營文字信息廣告業(yè)務。我們對該業(yè)務進行了全面策劃和包裝，經(jīng)征集評選命名為“金視窗”，并采取了免費試用一個月的營銷方式，充分利用客戶之間的市場競爭心理，快速實現(xiàn)了業(yè)務拓展。該業(yè)務既能發(fā)揮尋呼的優(yōu)勢，又能吸引商業(yè)用戶，一經(jīng)投放市場，業(yè)務量就實現(xiàn)了大幅度增長。現(xiàn)已在6個地市安裝無線廣告屏800余塊，取得了良好的市場效益。以臨沂分公司為例，開展此項業(yè)務共投入了17.3萬元，從04年3月份開始營銷,到12月底共產(chǎn)生收入18.1萬元，9個月即實現(xiàn)了盈利。二是重點利用尋呼坐席和人力資源，開展小型呼叫中心業(yè)務，我們?yōu)槠渥粤恕安屎鏴站”的專用商標和標志。該業(yè)務主要是通過開展公眾信息查詢和電話交友聊天，在增加業(yè)務本身收入的同時，大力吸引他網(wǎng)話務量，提高網(wǎng)間清算收入。目前“彩虹e站”已在7個地市分公司開通10余家，并將小型呼叫中心設備和軟件成功推向了省外，取得了明顯效益。2004年該業(yè)務實現(xiàn)業(yè)務收入240萬元，增加網(wǎng)間清算收入300多萬元。濟寧分公司發(fā)展最好，去年7月份開通業(yè)務，12月底即完成收入70多萬元，增加網(wǎng)間清算90多萬元。同時，我們利用尋呼資源，開展了股票信息服務、物流信息服務等業(yè)務，也取得了良好效果。這些業(yè)務一方面具有投資少見效快、不受互聯(lián)互通影響的特點，另一方面充分利用了既有設備和尋呼網(wǎng)絡資源，在維持尋呼服務的同時，開辟了新的效益增長點，拉動了他網(wǎng)話務量，提高了網(wǎng)間清算收入，并保持了隊伍穩(wěn)定。截至目前，山東分公司原有的9個標準臺均不同程度地開展了新業(yè)務經(jīng)營，大都收效明顯，發(fā)展迅速，基本實現(xiàn)了單一尋呼業(yè)務向增值新業(yè)務的成功轉(zhuǎn)型。

四是努力做好系統(tǒng)建設和技術研發(fā)，不斷推出新業(yè)務、新產(chǎn)品。我們針對濟南一號通系統(tǒng)存在的問題，督促系統(tǒng)集成商給予了徹底解決，并全面實現(xiàn)了彩鈴功能。2004年10月份我們又在濰坊分公司新建了一號通平臺，并外掛青島、東營、煙臺和威海分公司。至今全省范圍內(nèi)已有12個地市開通了一號通系統(tǒng)并開始放號營銷，04年一號通收入累計完成了124萬元。同時，我們還基于一號通平臺開發(fā)了一號通長途卡業(yè)務，通過鐵通一號通與他網(wǎng)用戶的注冊綁定，分流他網(wǎng)長途流量，增加鐵通長途業(yè)務收入。另外，為徹底解決現(xiàn)有公話計費中存在的種種弊端，讓客戶實現(xiàn)明

明白白消費，山東分公司與威海康威公司經(jīng)過一年多的研制開發(fā)，全新推出了話單打印式公用電話機。此話機最大的特點就是客戶打完電話后，可當即打印出詳細話單，通話時間、撥打號碼、話費金額一目了然。此項新業(yè)務一經(jīng)推出，就受到了廣大客戶的歡迎，山東分公司的公話業(yè)務也因此實現(xiàn)了翻番式增長。04年9月份國家專利局已正式為話單打印式公話頒發(fā)了專利證書，這也是山東分公司獲得的第一個國家專利。

另外，我們還與河南分公司合作，開通了星視通視訊業(yè)務；與天津分公司合作，開展了超酷點歌卡業(yè)務；在總部市場部和網(wǎng)運部的大力支持下，我們采用新技術為萊鋼集團成功開通了VPN業(yè)務，建設了多方通信電話會議系統(tǒng)，開通了“百方通”業(yè)務，特別是“百方通”電話會議系統(tǒng)，在本北京國際通信展進行了成功展出，并受到了大客戶和鐵路運輸單位的青睞。

回顧新業(yè)務發(fā)展過程，我們有以下幾點粗淺體會：

一是客戶要喜歡，前景要看好。新業(yè)務的發(fā)展要以客戶有需求，市場有發(fā)展前景為出發(fā)點。一項好的新業(yè)務既要讓用戶覺得方便、好用，又至少在三年內(nèi)不會被淘汰，否則，再努力也做不大，更做不強。

二是投資要減少，利潤要可觀。提高效益是發(fā)展新業(yè)務的根本目的，新業(yè)務項目一定要是投資少、利潤高的項目，同等投資的情況下，新業(yè)務項目的產(chǎn)出率應該在傳統(tǒng)業(yè)務項目的兩倍以上，并且要保證1－2年內(nèi)收回成本實現(xiàn)盈利，決不能靠投資拉動新業(yè)務的發(fā)展。

三是政策要允許，風險要降低。電信業(yè)是國家監(jiān)管的敏感行業(yè)，加上沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗借鑒，因此發(fā)展新業(yè)務存在一定風險。我們有成功的經(jīng)驗，也有深刻的教訓。所以項目上馬之前，務必做好審批、報備、定價等工作，做好政策和法律的專業(yè)咨詢，降低經(jīng)營風險，做到守法經(jīng)營，免于被動。

四是推廣要有力，服務要提高。一旦決定要發(fā)展的新業(yè)務，要組織各方面的力量，加大執(zhí)行力度，迅速推開，一抓到底。切不可推推停停，觀望等待。同時，服務一定要做好，服務是比價格更有效的競爭手段，新業(yè)務更需要新服務。

為了使2005年的新業(yè)務有突破性發(fā)展，我們按照總部提出的“差異競爭、特色發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，自下而上層層進行了研討，決定大力貫徹“以市場為導向，以創(chuàng)新促發(fā)展”的工作方針，全面實施新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，大力提高新業(yè)務普及率。在發(fā)展好現(xiàn)有新業(yè)務的基礎上，進一步挖掘成熟新業(yè)務潛力。一是密切關注數(shù)字集群的發(fā)展動向，重點做好人才培養(yǎng)和技術培訓等前期準備工作。二是充分發(fā)揮市長熱線的樣板作用，把呼叫中心業(yè)務做大，形成規(guī)模效益。三是加快軟交換技術的應用與推廣，促進相關業(yè)務的更新，重點發(fā)展好VOIP、廣域VPN、即時電話會議等新業(yè)務。四是大力推進全網(wǎng)智能化，結(jié)合青島試點的經(jīng)驗，開發(fā)和推廣移機不改號、虛擬電話、親情電話業(yè)務，盡快實現(xiàn)資費套餐靈活設定等功能。力爭2005年新業(yè)務收入較04年有較大幅度增長，新業(yè)務收入達到總收入的10％左右。并進一步激活存量用戶的消費能力，優(yōu)化經(jīng)營收入結(jié)構(gòu)，提高效益，提升鐵通品牌，推動公司持續(xù)快速健康發(fā)展。

第五篇：廣東鐵通經(jīng)驗介紹

細分市場

精細營銷

以業(yè)務創(chuàng)新帶動市場經(jīng)營收入持續(xù)快速增長

中國鐵通廣東分公司

在集團公司的正確領導下，廣東分公司牢固樹立業(yè)務創(chuàng)新經(jīng)營理念，細分目標市場，實施精細營銷，適時調(diào)整業(yè)務發(fā)展策略，不斷創(chuàng)新經(jīng)營業(yè)務，在激烈的電信市場競爭環(huán)境中呈現(xiàn)競爭手段差異化、業(yè)務互補多樣化、市場應變靈活的特點，公眾電信市場收入從2001年的1945萬元，連續(xù)四年持續(xù)快速增長，2004年達到7億元，年平均增長230％。我們開展業(yè)務創(chuàng)新的主要作法如下：

一、總結(jié)卡類業(yè)務創(chuàng)新經(jīng)驗，形成了對多項業(yè)務的創(chuàng)新發(fā)展和市場經(jīng)營的多點突破

2002年5月，廣東分公司推出第一張長途電話卡“鐵通68一卡通”，當年底68卡成為廣東電信卡市場主流產(chǎn)品之一。通過對用戶群分析，由于費用較低，手機用戶和國際去話用戶使用IP卡較68卡更為合算，我們針對這兩個目標用戶群策劃推出了鐵通廣東“99IP電話卡”，99卡推出后流量迅猛增長，目前達到了月流量350萬元。為了豐富卡類產(chǎn)品，打造品牌，又與銀行合作開發(fā)銀行卡業(yè)務，實現(xiàn)用銀行卡帳號打電話，費用實時從銀行卡上扣除，用戶無需單獨購置電話卡，方便了銀行卡用戶的通信需求。68卡、99卡、銀行卡總投資2300萬元，三年總收入達到15317萬元。

通過細分目標用戶群體，豐富卡類品種，創(chuàng)新既有業(yè)務，取得了良好的收益。更為重要的是，在長話卡市場的挖掘啟示了我們，作為競爭主體之一和市場新進入者，必須牢固樹立業(yè)務創(chuàng)新能力是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力要素的指導思想，細分市場，精細營銷，實施競爭手段差異化和業(yè)務互補多樣化策略，是做深做透市場大有可為的路子。總結(jié)卡類業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展實踐經(jīng)驗，面對多變的競爭環(huán)境，我們形成了創(chuàng)新業(yè)務的市場發(fā)展思路，不斷尋找新的業(yè)務增長點，特別是2004年，系統(tǒng)地組織多項業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展，實施精細營銷，實現(xiàn)了市場經(jīng)營的多點突破。

一是基于傳統(tǒng)固話業(yè)務的創(chuàng)新，推出語音專線業(yè)務拓展高端電信市場。語音專線業(yè)務是對固話業(yè)務的市場包裝，其本質(zhì)是固定電話“長途按IP收費、送等額月租話費”，產(chǎn)品目標市場是商企客戶。在銷售策劃上，為用戶設計不同的解決方案。對企業(yè)廠家用戶采用小交換機方式，專業(yè)批發(fā)市場采用匯線通方式等。語音專線業(yè)務作為鐵通合法開辦的電信業(yè)務，以“為用戶節(jié)省話費、為企業(yè)降低成本”的服務價值理念，對高端客戶具有很強的吸引力。該業(yè)務推出后，受到商企用戶的青睞，打破了公司裝機難的局面。目前每月發(fā)展語音專線用戶超過1萬戶，有力地促進了本網(wǎng)高端基礎用戶的快速增長。至2004年12月，網(wǎng)內(nèi)語音專線用戶數(shù)量達到14萬線，月收入在1400萬元以上，平均ARPU值約100元。2004年6月，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)廣東地級以上城市小交換機客戶在15000家以上，我們立即策劃了小交換機客戶營銷方案，利用語音專線業(yè)務從小交換機用戶入手，為發(fā)展大客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)提供了有力的競爭武器。到12月底共發(fā)展小交換機客戶637家，月話費達到511萬元。其中廣州、深圳、東莞等三個地市分公司發(fā)展476家，一大批知名企業(yè)成為鐵通網(wǎng)內(nèi)客戶。

二是基于大量暫住人口和私營企業(yè)主潛在市場需求，用固定預付費業(yè)務豐富了服務營銷內(nèi)涵。廣東外來務工暫住人口多，傳統(tǒng)固話業(yè)務存在用戶繳費難、欠費多，運營商營收難、壞帳多等問題。此外廣東外企和私企較多，企業(yè)主有對話費實行管理和控制的需求。針對上述市場特點，我們策劃了固定預付費業(yè)務。固定預付費業(yè)務在產(chǎn)品策劃上分為三類，一是預付費普通電話，以暫住務工人員為營銷目標；二是預付費語音專線，以需對話費實行管理的商企客戶為營銷目標；三是預付費話吧，目標用戶為話吧經(jīng)營戶。在功能策劃上具備充值獎勵、積分獎勵、時長套餐、親情號碼等個性化策略，引導用戶增加消費、提高單機產(chǎn)出。固定預付費業(yè)務是進一步細化客戶群、提供個性化服務的創(chuàng)新手段。由于該業(yè)務使用和管理方便，得到了目標用戶的好評。同時，通過該業(yè)務的營銷，擴大了用戶群體，獲取回籠資金，解決了收費難的問題。截至2004年12月共發(fā)展用戶48080線，月收入達到433萬。

三是基于專營話吧業(yè)務面臨的激烈競爭環(huán)境，衍生出兼營形式的“迷你話吧”業(yè)務。話吧業(yè)務為廣東分公司快速發(fā)展做出了重大的貢獻，三年來共實現(xiàn)收入3.75億元。但2003年10月后，省內(nèi)其他運營商紛紛大規(guī)模進入話吧業(yè)務經(jīng)營領域，話吧網(wǎng)點分布越來越密集，市場競爭越來越激烈，代理費大幅上升，由業(yè)務發(fā)展初期的25%上升到了60%，專營模式的“職業(yè)話吧”市場風險逐漸凸現(xiàn)，收益率大幅下降。為此我們調(diào)整話吧業(yè)務發(fā)展方向，于2004年初策劃推出了“迷你話吧”業(yè)務，與自己首創(chuàng)又被其他運營商效仿的專營話吧展開差異化競爭。“迷你話吧”是利用鄰街的店鋪，配置簡易計價器，安裝2-6臺固定電話兼營公用電話業(yè)務。“迷你話吧”由于經(jīng)營戶不需要專門的房租、人工、水電等成本開支，而且能取得一定的電話代理分成，調(diào)動了經(jīng)營業(yè)主的積極性。到2004年12月，已開辦“迷你話吧”2478 間，月收入達142.1萬元。由于“迷你話吧”業(yè)務采取兼營方式，代辦戶投入少，使代理比例大幅減少（平均為28%），收益率大幅提高。同時，“迷你話吧”對其他運營商的“職業(yè)話吧”和智能公話業(yè)務形成強大的沖擊力，在鐵通“迷你話吧”經(jīng)營區(qū)域，其他運營商的專營話吧業(yè)務直線下降，智能公話機形同虛設。

四是基于豐富信息臺服務項目，大力推進話務經(jīng)營業(yè)務。廣東省內(nèi)有五十三家批準設立的信息臺，這些信息臺都具有自己的平臺，下掛在廣東電信網(wǎng)絡。鐵通僅僅開通了信息臺的短號，將話務指向廣東電信公司，獲得收益主要是網(wǎng)內(nèi)用戶撥打信息臺號碼的計費收入和代收信息費的提成收入，但產(chǎn)生了較大的網(wǎng)間結(jié)算支出成本。為此，我們策劃了“按大客戶服務方式服務信息臺”的營銷方案：與各信息臺協(xié)商盡可能與鐵通網(wǎng)絡采取物理直聯(lián)，并同意接轉(zhuǎn)移動、聯(lián)通用戶的呼叫話務，降低了網(wǎng)內(nèi)用戶呼叫廣東電信產(chǎn)生的網(wǎng)間結(jié)算支出，增加了移動、聯(lián)通用戶呼叫產(chǎn)生的網(wǎng)間結(jié)算收入；執(zhí)行合理的長途資費，將信息臺的長途去話話務部分或全部分流到鐵通網(wǎng)絡，增加長途話務收入；以開通信息臺短號服務為切入，力爭將其電話、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務全部轉(zhuǎn)入鐵通，提供綜合業(yè)務服務；外包接入號資源，支持信息臺開展業(yè)務經(jīng)營。轉(zhuǎn)變信息臺業(yè)務發(fā)展的思路后，先后接入了郵政185、氣象121、亞訊、名訊、國防交通、廣東有線網(wǎng)絡等9家信息臺，增加收入81萬元，增加網(wǎng)間結(jié)算收入18萬元。2004年以來，廣東分公司積極向廣鐵集團推薦使用95105105建設電話訂票系統(tǒng)，提供社會電話訂票服務，2004年10月該業(yè)務得到廣鐵集團公司主要領導的高度重視，被廣鐵集團公司列為2005年春運“便民利民”和落實“三個代表”具體實踐的重要舉措之一。廣東電信聞風而動，提出給予豐厚返利的競爭條件，要不惜一切代價擠進鐵路市場。廣東分公司主要領導親自出面，在不同層面加強公關，最終取得合作權并簽訂了服務協(xié)議。12月5日，95105105語音訂票平臺開通，廣鐵集團電話訂票系統(tǒng)計劃承擔40%以上的客票出售任務，具備5000線的呼入能力，預計每月產(chǎn)生結(jié)算收入可達到91.8萬元，目前廣州鐵路（集團）公司成立專門宣傳組織在全省范圍通過各種媒體大力宣傳95105105火車票訂票系統(tǒng)，將話務經(jīng)營業(yè)務與鐵路客運售票服務捆綁推出，取得很好的經(jīng)濟效益和廣泛的社會效益。

二、加強對過程的控制和業(yè)務創(chuàng)新管理，形成了對市場快速發(fā)展的有力支撐 通過在“細”字上下功夫，加強過程控制，以“細節(jié)決定成敗”的認識加強對業(yè)務創(chuàng)新的精細管理。一是創(chuàng)新決策有科學性。我們每策劃一項業(yè)務，都要認真分析其可行性，分析其機遇、風險和投入產(chǎn)出效果，我們之所以能取得一系列業(yè)務創(chuàng)新，是因為我們注重培育既精通電信技術，又能在市場競爭環(huán)境中不斷學習，在實踐中不斷提高經(jīng)營管理能力的中、高級管理人員，使我們能夠作出具有科學性的創(chuàng)新決策。二是策劃包裝有針對性。每一項業(yè)務的創(chuàng)新或?qū)嵤┬碌母偁幨侄味加忻鞔_的目標用戶群體和目標市場定位，并基于廣泛調(diào)研，尋求市場空白，強化市場包裝，先行試點取得經(jīng)驗的基礎上再大力組織推廣，使得業(yè)務的推出立即得到市場的積極響應，有的放矢。三是市場推廣有合法性。在業(yè)務市場推廣過程中，強化經(jīng)營的法律意識，及時做好資費的報備報批，加強經(jīng)營合同的審查，回避壟斷性、排他性的字眼，確保業(yè)務在市場發(fā)育過程的健康合法。四是組織實施有時效性。業(yè)務創(chuàng)新就是競爭搏弈，必須抓住有利時機適時推出，才能掌握市場主動權，對迷你話吧業(yè)務、95105105話務經(jīng)營項目都較好地掌握了先機。2004年廣州分公司策劃了“廣州白馬服裝市場”1600門電話集體轉(zhuǎn)網(wǎng)，在全國引起了強烈的反響。為爭奪該超級大客戶，鐵通、電信雙方均動用了包括省、市政府等各種力量展開了激烈的爭奪戰(zhàn)，由于電信通過“白馬服裝市場”的上級公司干預甚至調(diào)整了服裝市場經(jīng)營班子，并以廣告費用為要挾不惜代價控制媒體輿論，對我們造成了強大的壓力。在該事件中，我們抓住有利時機組織實施轉(zhuǎn)網(wǎng)迅速，又在后來的爭奪中敢于與強大對手頑強對抗，加上媒體炒作，大大提高了鐵通的知名度，在各個層面上尤其是在政府高層資源方面為我們積累了寶貴的經(jīng)驗。但成功轉(zhuǎn)網(wǎng)后對主導運營商的反應估計不足，缺乏預警機制和預案,當強大對手反撲時較為被動。目前鐵通、電信都在為“白馬服裝市場”提供服務，但電信的份額更大一些。由此可見，在高端客戶競爭中，我們對競爭因素的充分估計、風險防范、預警應急、及時善后、進一步強化政府媒體等公眾資源力量，并形成和轉(zhuǎn)化為有力的競爭要素是我們須補強的工作。五是績效考核有引導性。加大對提高固話ARPU值、寬帶裝機等的考核力度，引導分公司業(yè)務轉(zhuǎn)型和經(jīng)營方向的快速調(diào)整，優(yōu)化了收入結(jié)構(gòu)和業(yè)務結(jié)構(gòu)，增強抵御風險能力；強化了成本管理，按季向分公司下轉(zhuǎn)各項成本費用，實施全成本核算管理；對長話接通率和長話成本兩個剛性指標的考核，使長話綜合成本下降了0.0367元/分鐘，長話接通率（智能網(wǎng)呼出）上升了5%，減少他網(wǎng)疏通費用約1690萬元。2005年是公司全面實施各項發(fā)展戰(zhàn)略的起步年，廣東分公司將以集團戰(zhàn)略研討會精神為指導，認真落實“差異經(jīng)營，特色發(fā)展”的市場發(fā)展戰(zhàn)略，堅持“有所為有所不為”經(jīng)營方針，按照“效益發(fā)展公眾市場,精耕細作本網(wǎng)用戶”的工作思路，從“以投資帶動收入增長為主”向“以業(yè)務創(chuàng)新帶動收入持續(xù)快速增長為主”轉(zhuǎn)變。一是廣泛開展本網(wǎng)用戶群“增值創(chuàng)效”活動。挖掘規(guī)模效益,加大固定電話附加功能的營銷，以增值業(yè)務拉動用戶消費需求，提升固話業(yè)務的雙向價值，實現(xiàn)增收增利。二是抓好大客戶營銷，繼續(xù)以鐵路客貨關聯(lián)大客戶和小交換機用戶為重點，大力開拓大客戶市場，促進市場結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。三是擴大業(yè)務創(chuàng)新成果。大力組織對語音專線、迷你話吧、固定預付費、話務經(jīng)營等業(yè)務的市場推廣，替代效益較低的既有業(yè)務，促進收入的快速增長和經(jīng)營效益的提升。四是在2004年寬帶裝機取得突破發(fā)展的基礎上，通過提高各本地網(wǎng)寬帶用戶占固話用戶比例為指標，做深寬帶裝機的精細營銷，提升存量用戶價值。五是進一步完善區(qū)域經(jīng)營部制改革，實施以資源利用率為主線的成本核算。通過加強對既有資源的營銷，提高經(jīng)營效益。六是大力推廣大客戶經(jīng)理管理模式，擴大兩級大客戶經(jīng)理隊伍，有效降低業(yè)務代理成本，并從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀骨干，充實到鐵通員工隊伍中。我們將在集團的正確領導下，在學習兄弟省分公司經(jīng)驗的基礎上，秉承“奉獻創(chuàng)業(yè)、學習創(chuàng)新、競合創(chuàng)效、誠信創(chuàng)牌”的企業(yè)理念，細分市場，精細營銷，以業(yè)務創(chuàng)新帶動市場經(jīng)營收入持續(xù)快速增長，全面提升企業(yè)經(jīng)營效益，在做大的過程中做強，在做快的過程中做優(yōu)，為中國鐵通的健康持續(xù)快速協(xié)調(diào)發(fā)展做出更大的貢獻。