第一篇：基于價值鏈模型和競爭力模型-分析新華書店和當當網

基于價值鏈模型和競爭力模型

分析新華書店和當當網

【摘要】在經濟全球化加速發展，互聯網日益普及以及電子商務市場不斷成熟的大環境下，新華書店和當當網都將面臨網上書店競爭銷售的強烈沖擊。通過價值鏈模型和競爭力模型分析，結果表明只有走差異化戰略路線，開展多元化經營，拓展價值鏈，建立科學合理的競爭力模型并有效地在互聯網發揮作用，才能在圖書銷售市場上取得競爭優勢。

【關鍵詞】價值鏈模型競爭力模型 電子商務

一、引言

當當網是北京當當網信息技術有限公司營運的一家中文購物網站，以銷售圖書、音像制品為主，兼具發展小家電、玩具、網絡游戲點卡等其他多種商品的銷售，總部設在北京。當當網1999年11月開通，目前是全球最大的中文網上圖書音像商城，面向全世界中文讀者提供近30多萬種中文圖書和音像商品。新華書店是中國傳統的連鎖書店，在1937年4月24日成立于延安清涼山，新華書店是國家官方書店，也是官方刊物宣傳與發售處之一，全國各地均有分店，截至2006年共有14000多個發售網點，各省會則有購書中心或書城等名義經營。

隨著互聯網在百姓中的普及，以及電子商務市場的不斷成熟，以當當為代表的網上書店與以新華書店為代表的傳統書店的競爭力日益加大，2007年，當當銷售碼洋超過6億元，當年銷售收入已與北京圖書大廈銷售收入不相上下。2008年，當當實現三位數的增長速度，并計劃在2到3年占據整個網上書店行業20％的市場。為實現兩位數增長速度而費盡周折的新華書店，在遭到2008年11月當當以包銷20萬冊獨家壟斷《明朝那些事(6)》一個月的獨家銷售權以及網上書店利用其強大的網上銷售能力壓縮中間商、出版社和傳統書店的利潤空間后，為提高競爭能力，整裝入駐網上發行市場。在此之前，浙江新華書店、江蘇新華書店、四川文軒、上海新華書店、安徽新華書店已經建立了自己的銷售平臺，但也只是作為一種營銷手段的擴展。至2008年9月16日至25日，北京新華書店旗下的北發圖書網主網站及所屬的北京圖書大廈、王府井書店、中關村圖書大廈等7

家分網站共同舉辦大型網上“百日百種圖書大酬賓”活動，將當年最具影響力的優秀暢銷書以平均6～-6．6折的價格進行銷售。被業內人士推測為新華書店邁向與當當競爭道路的舉動。但在已經相對成熟的B2C市場，面對其中共享80％網上圖書銷售總量的當當，新華書店進軍網上書店后，對于自身戰略發展的合理定位顯得尤為重要。基于圖書銷售市場中消費者對價格的敏感性，本文運用波特模型理論分析新華書店和當當網的發展趨勢。

二、定義

價值鏈分析，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。建立價值鏈模型，培育核心競爭力，將會非常有助于準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈模型將體現三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從采購、生產到銷售和服務的諸多環節。這個層次主要應該體現各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。

三、分析

當當網以低廉的價格和先進的物流體系等形成自己的品牌優勢，在消費者心中的認可度得到了大大的提升。一些消費者時常先去大型傳統書店尋找所要購買的書，然后從網上以較低的價格購入，以新華書店為代表的傳統書店變成了當當網的現實體驗店，這對傳統書店來說不能不說是一種打擊。但同時我們可以看出，網上書店并沒有取代傳統書店，反而有一種共融的趨勢，網上書店與傳統書店的結合更能發揮協同優勢。新華書店面對逐漸被瓜分的圖書銷售市場，也紛紛建立起自己的網上書店，以浙江新華書店下屬的博庫網，北京新華書店下屬的北發圖書網，四川新華傳媒集團下屬的四川文軒圖書網為代表，由于新華書店進貨渠道以及其較高的人力成本等因素，始終在價格上無法與當當、卓越抗衡。因此，如何進一步拉低網上書店的價格，同時利用自身的優勢，制定差異化戰略，成為新華書店與當當網上書店市場競爭的關鍵。幾年來，新華書店在政府和市場的雙重推動下，根據中央確定的總體改革思路，結合自身實際，圍繞改制和連鎖做了大量工作，在一些方面實現了突破，為下一步改制和連鎖經營的全面推開奠定了基礎。全國以區域為中心，形成了幾個比較強勢的發行集團：西南有四川，東北有遼寧，長江三角洲有浙江、江蘇、上海，珠江三角洲有廣東、福建，環渤海地區有北京、山東和天津等。這些在市場競爭中通過自身改革逐步做大的發行集團，構成了未來國內書業的重要影響力量。我們由此可以設想，新華書店在擁有豐富的圖書營銷經驗、良好的客戶資源、實體店網絡營銷、物流基礎、供應鏈資源的基礎上，打破傳統的區域界限和所有制界限，以連鎖店與網上書店為依托，率先實現網上書店全國連鎖的經營模式，走規模化的發展道路，發揮集群優勢。在構建自己網上銷售平臺的基礎上，利用現有網絡書店常采取的送貨方式以及新華書店遍布全國的連鎖網店優勢，建立一套書店連鎖網店配送體系，就近配送，節約物流成本，為顧客省掉不必要的郵費支出。這些措施有利于拓寬經營渠道，降低采購成本，進而在價格方面縮小與當當、卓越的距離。同時，在k值的方面，新華書店可以嘗試開展多種讀書有獎活動。例如采取會員制，對于積分滿足一定條件的消費者，在一定數額內由消費者任意選取自己心儀的圖書。在一些大型書城，設立專門的電子購書區，顧客在新華書店網上書店購買稱心的圖書，可采取貨到付款等多種付款方式，免除了顧客提書之苦。選擇在網上書店購書的這部分消費者，同樣可以累加積分。

由此可見，只要建立合理的價值鏈模型，科學培育企業核心競爭力，就能夠在整個市場中處于有利的地位，能夠實現利潤最大化。

第二篇：＊-核心競爭力分析模型

核心競爭力分析模型

核心競爭力分析模型（Core competence analysis）

加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型是一個著名的企業戰略模型，其戰略流程的出發點是企業的核心力量。

自內而外的企業戰略（Inside-out Corporate Strategy）

傳統的自外而內（Outside-in）戰略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰略設計流程的出發點上。核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業的競爭優勢取決于企業能否以低成本、并以超過對手的速度構建核心競爭力。核心競爭力能夠造就料想不到的產品。競爭優勢的真正源泉是企業圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業能夠快速調整適應變化了的商業環境。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態度的各種不同組合。

Hamel和Prahalad在他們的《企業核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統的組合戰略。根據他們的觀點，把戰略事業單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。Hamel和Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業。SBU的設置必須要有助于強化發展企業的核心競爭力。企業的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業的戰略體系鏈接、競爭力構建增加價值。

識別核心競爭力的三個測試

1.為企業提供通向廣闊的多樣化市場的潛在信道。

2.使企業能夠從生產顧客所需產品中獲得巨大回報。

3.競爭者難以復制。

構建核心競爭力

核心競爭力的構建是通過一系列持續提高和強化來實現的，它應該成為企業的戰略核心。從戰略層面來講，它的目標就是幫助企業在設計、發展某一獨特的產品功能上實現全球領導地位。

企業高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。企業的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業競爭核心的人員配置、數量以及質量。肩負企業核心競爭力的人員應該被經常組織到一起，分享交流思想、經驗。

核心僵化？

必須注意不能使企業的核心競爭力發展成為僵化的核心。對于企業來說，學習培養一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。企業不遺余力地構建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環境和需求，在這種情況下，企業則面臨著固步自封的危險。

第三篇：有關國際價值鏈移動分析及其模型論文

【摘要】本論文研究在經濟全球化中，如何構建一個能分析為了提升產業競爭力及產業結構變化而進行的國際產業價值鏈移動的模型——即TEMPOL模型;用該模型進一步預測哪些價值活動會移動、移動到哪些地去，最后帶動一波又一波的產業發展高峰。

【關鍵詞】國際價值鏈移動;TEMPOL模型;邊際產業擴張理論

在經濟全球化與區域經濟一體化下，國際產業分工趨勢趨于明顯，會產生和加深產業邊緣化和空洞化的疑慮，所以產業競爭力提升、產業結構變化與國際價值鏈移動，便成為產業發展最嚴肅的課題。本文希望通過“產業價值鏈移動分析模式”的建立，了解國際產業價值鏈移動的決定因素，讓產業可能移出移入的變化具有可以找到的脈絡，及早預測產業競爭環境的變化，提供政府或相關單位擬訂應對策略的參考。

隨著企業全球化、廠商價值活動外包趨勢的發展，跨國企業依照跨國價值活動的比較利益來決定價值鏈移動布局;然而，對政府政策而言，跨國間價值鏈的移動是重要的課題，必須對于移動的原因、時間等影響因素予以解構，才有辦法進一步預測哪些價值活動會移動、移動到哪些地方去。因此，國際價值鏈移動研究考慮重點在于“國際價值鏈移動是否可能導致產業空洞化及競爭力下滑”，“產業價值鏈移動是否惡化勞動力的就業機會”，“一國是否有機會引進關鍵國際價值鏈區段，帶動另一波產業發展高峰”等等。

一、價值鏈移動分析模式-

TEMPOL從影響國際價值鏈移動模式的六個要素，建立國際價值鏈移動分析模式，取此六個要素的第一個字母，形成TEMPOL模型，其中包含：

(一)技術成熟(Technology)：成熟的技術發展，是價值鏈開始移動的必要條件;“技術成熟”代表產業價值活動降低復雜度，因此更多業者有能力投入，形成移動的可能性，通常以標準化或模塊化為指標。技術成熟不一定會造成移動，但技術若不成熟則必然不會移動，這一因素是國際價值鏈移動的必要條件。

(二)擴張市場(Expansion)：市場的擴張，為第一波移動的主要原因;全球市場增長，通常為國際價值鏈第一波的移動原因。企業為了提供市場增長的需求，移動價值活動以就近供應，或將價值活動外包給其他國家的企業，以快速增加產能達成擴張市場的目的。

(三)利潤/成本(Prof it/Cost)：利潤(降低成本)的提升，為第二波移動的主要原因;成熟市場所導引的降低成本以提升利潤，通常為國際價值鏈第二波的移動原因。企業為了對付成熟市場的利潤下滑，獲取低成本人力、原材料等原因，將造成國際價值鏈的再次移動。

(四)吸引力(Motivation)：即地點所提供的誘因，決定國際價值鏈移動至何處;“吸引力”代表地點所提供的誘因，無論是因為市場增長、降低成本還是接近人才等因素所造成的移動，移動至何處決定于地點是否能夠滿足移動的原因。例如，如果移動是為了接近產業上下游群聚，則移動地點為群聚的所在之處。

(五)洗牌機會(Opportunity)：這是成型價值鏈重整的契機，可能源于破壞性技術的出現、或政策法規面的影響等;既已成型的價值鏈會再次移動，主要在于技術與政策面的影響。例如破壞性技術的出現，表示技術復雜程度的提高，已外包出去的活動可能會收回，或由其他企業取得領導地位，造成價值鏈的重新洗牌機會;除此之外，政策的改變同樣會造成洗牌機會，全球產品配額或關稅的的調整，都會造成市場和成本的變化，進一步影響價值鏈的移動。

(六)成型價值鏈(Leverage)：運用已成型的價值鏈，將加速或影響另一價值鏈的移動;成型價值鏈代表不同產業間的影響力，促使價值鏈的移動加速或改變。

二、TEMPOL模型的觀測指標

在運用TEMPOL模型分析國際價值鏈移動時，各產業必須試圖尋求不同觀測指標來證實，所以不同產業的實務案例驗證中，所使用之六個要素的內涵不盡相同，下列面為TEMPOL模型常用的觀測指標：(一)技術成熟度：制程標準化、零組件模塊化、同型產品廠商數、產業標準共識…等等。

(二)市場擴張：未來市場增長率(Compound AnnualGrowth Rate;CAGR)、增長量;現有廠商的產能、市場全球化、區域市場增長大于母國市場、主要客戶移動、新產品上市的速度…等等。

(三)利潤/成本：毛利率遽降四成以上、未來平均銷售價格持續下降、低價競爭者加入、主要客戶壓力…等。

(四)吸引力：市場誘因、資源比較利益(原料、土地、零部件等)、經營環境(稅率、人才、政府效率等)、成本比較利益(交通、運輸、銷售成本)、生產能力(產能、質量、時間等)、投資報酬…等等。

(五)洗牌機會：重大新材料、新標準、新技術、新規范、新法規、新政策、新營運模式、新市場…等等。

(六)成型價值鏈：效益規模、模塊化同構型、投資報酬、成本差異、客戶變異…等等。

通過上述TEMPOL模型所指出的六大要素，預測價值活動是否移動?何時移動?以及移動至何處?以“技術成熟”判斷是否具備移動條件：從“擴張市場”與“利潤成本”判斷何時移動;通過“吸引力”分析來判斷移動至何處;以及從“洗牌機會”與“成型價值鏈”判斷下一波移動的機會。因此，政府與廠商可以從整體產業的價值活動(研發、制造、采購、營銷、服務)的變化，來把握產業發展的方向，進而進一步掌握價值鏈移動的機會。

三、三波段價值鏈移動模式與產業生命周期

研究發現TEMPOL作為分析國際價值鏈移動的模型時，六大因素之間并無特定的優先分析次序，但它卻與產業生命周期不同階段息息相關;雖然某特定產業第一波、第二波、第三波的價值鏈移動模式，并無沒有其先后依序發生的關系，但屬于不同波段價值鏈移動的六個因素的解析重點與次序會截然不同;投稿信箱：zgzqqhzz@163.com理論?Theory因此，當搭配產業生命周期的確認，將更容易觀測到國際價值鏈的移動重點、時機與原因，價值鏈移動分析模式與產品生命周期的關系為：

(一)萌芽期：產業發展初期，觀測指標通常為標準化或模塊化程度，如果產業技術發展成熟，并有多家廠商投入，則代表移動的必要條件成立。所以觀測重點依次為“技術成熟”、“市場擴張”、“吸引力”等等，所以六大因素的解析重點與次序為TEM;在萌芽期的價值鏈移動，稱為第一波價值鏈移動模式。

(二)成長期：產業進入成長期，觀測指標通常為全球市場的大幅快速成長，此時企業為提供市場需求，擴充產能或將價值活動外包，都容易產生移動的現象;而移動至何處，則取決于移動地點是否能滿足市場成長的需求。所以觀測重點依次為為“利潤成本”、“擴張市場”、“吸引力”與“成型價值鏈”等，所以六個因素的解析重點與次序為PEML;在成長期的價值鏈移動，稱為第二波的價值鏈移動模式。

(三)成熟期：產業進入成熟期后，市場利潤微薄，這時產業持續以利潤成本為主要考慮因素。這時產業發展趨勢穩定，但某些因素出現可能造成洗牌機會，這足以造成新一波的產業發展;這可能是破壞性技術、新標準、新技術、新法規、新政策、新營運模式、或新市場等。所以觀測重點依次為“洗牌機會”、“技術成熟”、“擴張市場”、建立國際價值鏈移動分析模式“吸引力”與“成型價值鏈”等，所以六大因素的解析重點與次序為OTEML;通過“成型價值鏈”的價值鏈移動，稱為第三波的價值鏈移動模式。

四、結論

1932年日本經濟學者赤松要提出“雁行理論”(The Flying-Gees Model)，該模型從三個角度來解釋后發展國家如何追趕進入工業化：

第一、從產業內的角度，描述一個國家某產業如何從進口變化為本土生產;

第二、從產業間的角度，說明某發展中國家如何從少數產業依次發展成為上下游、多元化產業;

第三、從跨國的角度，解釋產業如何通過生命周期不同的階段，從先進國家遷移至發展中國家。

另外，日本學者小島清基于雁行理論，于1978提出“邊際產業擴張論”，小島清研究60年代至70年代日本廠商對外之投資的行為，發現日本企業對外投資行為并非因為擴張廠商的獨占性競爭優勢，而是因為廠商為了求生存而不得不作為的防御性行為，他認為當一國的生產環境惡化以至于廠商失去國際競爭力時，廠商便會向外尋求發展，利用海外較便宜的生產要素來提升廠商的競爭力，因此他將海外直接投資動資源區分為自然資源導向、生產要素導向與市場導向三種。邊際產業擴張理論認為對外投資，乃是將本國某些生產因素如資金、技術與管理能力轉移至另一國家，和被投資國當地較有效率的生產因素相結合，如此可使廠商的生產成本降低。因此對外直接投資應該從本國已經處于比較劣勢的產業(亦即邊際產業)，而對被投資國具備優勢的產業進行，即以互補性比較優勢進行對外投資。

“雁行理論”發展至今已有八十年歷史，已可以適用于解釋過去亞洲區域的經濟和產業發展，要注意一國產業被迫從價值鏈退出而產生的斷鏈現象。所以要提升產業競爭力亟待解決的挑戰。其實“雁行理論”也是一種國際價值鏈移動現象;但由于在各種復雜因素驅動下，飛雁陣列排列順序不斷調整，成員不斷增加，遞移的產業范疇持續擴大，單純用雁行理論來解釋區域經濟和產業發展、國際價值鏈移動因素等已力不從心;因此，本研究論文上述“六大要素”構成的TEMPOL模型的理論和實際意義可以就在于用來嘗試作為產業國際價值鏈轉移的分析模型。

參考文獻

[1]張導平.我國OEM企業提升國際價值鏈地位的條件與路徑選擇[J].企業研究,2010(16).[2]安占然.提升我國加工貿易在國際價值鏈中分工地位的對策[J].蘭州科技縱橫,2006(3).

第四篇：AHP模型分析

為了比較四個州2009年的清潔能源使用情況，本文選用層次分析法（AHP），從所給的變量中提取五個不同方面的評價指標進行評價比較。這種方法把研究對象作為一個系統，按照分解、比較判斷、綜合的思維方式進行決策。其思想在于不割斷各個因素對結果的影響，而層次分析法中每一層的權重設置最后都會直接或間接影響到結果，而且在每個層次中的每個因素對結果的影響程度都是量化的，非常清晰、明確。并且，這種方法既不單純追求高深數學，又不片面地注重行為、邏輯、推理，而是把定性方法與定量方法有機地結合起來，使復雜的系統分解，能將人們的思維過程數學化、系統化，便于人們接受，且能把多目標、多準則又難以全部量化處理的決策問題化為多層次單目標問題，通過兩兩比較確定同一層次元素相對上一層次元素的數量關系后，最后進行簡單的數學運算。但是這種方法主觀性強，是一種帶有模擬人腦的決策方式的方法，判斷矩陣的構造并不是唯一的，不是一種嚴格的數學論證和完善的定量方法。

第五篇：義烏城市核心競爭力模型

義烏城市核心競爭力模型

［摘要］義烏經濟的快速發展有其內在動力，文章通過對義烏城市自然環境以及經濟發展狀況的分析，結合城市核心競爭力的相關理論，運用相關分析、對比分析等定性和定量結合的方法，剖析義烏城市發展動力之源，并構建義烏城市核心競爭力的概念模型。

［關鍵詞］城市核心競爭力；模型；義烏

［基金項目］浙江省教育廳2006科研計劃項目《義烏城市核心競爭力分析》階段性成果，項目編號20060573

［作者簡介］樓曉靖，義烏工商學院工商管理系，研究方向：產業集群與企業戰略管理，浙江義烏322000

［中圖分類號］ F293［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2007）10-0081-0004

城市核心競爭力是該城市所具有的異質的、難以模仿的、具有可延展性的，以及能推動城市持續發展的能力的組合。異質性和難以模仿性決定了城市競爭力不可替代性，進而使得擁有該特質的城市能夠實施其目標戰略；可延展性決定了城市競爭力中效率和效用。我們認為正是義烏所具備的這種城市核心競爭力使得義烏與其他競爭對手相比更能夠實現生產要素和資源的優化配置，更能吸引人氣、物力并形成浙中的商業中心。同樣，我們在對義烏城市核心競爭力進行定性和定量分析的過程中，選用異質性、難以模仿性、可延展性和持續推動性作為判斷標準。通過對城市競爭力理論的分析，并結合義烏市的自然環境、經濟社會發展的分析，發現義烏城市競爭力的核心驅動力主要包括市場力、產業力、文化力、流通力、政府管理力和人力競爭力。其中，市場力是義烏城市核心競爭力最突出的表現。義烏的產業、流通業、人才力都圍繞市場力的構建而逐步形成的，這四個力本質上是一種共生的力量。而政府力和文化力則在義烏城市核心競爭力的形成過程中表現為催化和引導作用，政府戰略的制定、實施，以及義烏傳統的重商文化在推動義烏以市場為中心的市場力、產業力、流通力和人才力的形成過程中起到重要作用，其本身也構成了義烏城市核心競爭力的重要組成部分。這六個力之間的關系可以用圖1來表 示，接下來將對義烏城市核心競爭力的各個構成要素進行逐一剖析。

一、市場力

市場力是指市場對城市各項資源進行有效配置的能力。義烏的小商品市場連續15年雄居全國集貿市場首位，義烏市場能對城市各項資源進行優化配置，對義烏城市競爭力做出巨大貢獻。義烏是一個典型的貿易型城市，用1982年到2005年代表義烏市場繁榮程度的攤位數目和代表義烏城市競爭力的GDP進行相關分析，發現攤位數和GDP之間相關系數高達0.963，相關系數顯著異于零，可以說明市場力和城市競爭力之間存在顯著的正相關。結合義烏市場情況，通過定性分析也可以發現，義烏市場在以下兩個方面存在顯著優勢：

首先，義烏市場是一個高度專業化的市場，規模經濟效應明顯。比如，就商品品種而言，在聯合國統計的50萬種商品中，義烏就有43萬種商品，可見義烏市場商品非常豐富；以展會而言，義烏的展業都具備相當的規模經濟。2004年，義烏共舉辦各類展覽會40余個，國家級行業協會以及國內外知名展覽機構已有15家在義烏辦展。如著名的中國義烏國際小商品博覽會，創辦于1995年，從2002年開始升格為由國家商務部參與主辦的國際性展會。到目前為止，已成功舉辦十一屆。其次，義烏市場劃行歸市，范圍經濟作用明顯。當批發市場交易規模發展到一定程度后，由于集聚效應的存在，小商品市場中潛在的專業市場個體就自然而然從共同的母體中發育并分化出來，形成一個由許多相對獨立的專業市場構成的小商品市場體系。義烏小商品市場按照“劃行歸市，分類經營”的原則，同類商品集中在一個交易區經營，出現了諸如“化妝品街”、“眼鏡市場”、“鞋類市場”、“服裝市場”等專業市場，有效地提高了市場的集聚效應，營造了充分競爭的經營環境，也為廣大客商采購提供了方便。最后，義烏市場的國際化程度也非常高。這種高度的國際化分別在商業、物流、生活中得到體現。據統計，2004年，有來自80多個國家的6000多名外商常駐義烏采購小商品；經批準在義烏設立的境外企業代表處478家，占浙江省的1/3。2004年義烏市完成自營進出口總額98784萬美元，同比增長25.33%。

二、產業力

產業集群的發展是義烏市場的重要支撐力量，產業力是義烏城市核心競爭力的重要構成要素。近些年，義烏工業蓬勃發展，在三大產業中所占比重一度超過第三產業，并且出現了一大批規模企業，形成了襯衫、襪業、飾品等八大優勢行業。義烏的八大優勢產業使得義烏市場單純的“買全國貨，賣全國貨”的狀況得到改觀。目前，義烏市場上本地制造的產品已經占市場產品總量的1/3強，義烏已經成為小商品的制造、生產基地。這種改觀使得義烏逐漸增強了對市場的把握度，使得義烏有能力促進市場商品質量的更新換代，提升市場檔次，增強了對市場的話語權。可以這么說，正是有了產業的支撐，才造就了義烏市場的持續繁榮。

三、文化力

文化力是市場出現和發展的重要內在因素，也是義烏城市核心競爭力的重要構成因素。“雞毛換糖”的經營歷史造就了義烏以重商為中心的吃苦、進取、信義、開放和包容的文化。這種文化對于義烏城市競爭力的影響分別在以下幾個方面得到有效發揮。首先，吃苦和進取造就了義烏市場低成本的神話，無形當中形成了義烏市場的成本領先戰略。如小商品市場的經營戶，算上備貨、理貨、站柜臺時間，一天實際工作時間往往在12個小時以上，一年內除了春節休息七天，幾乎沒有“節假日”。小商品市場號稱“永不落幕的博覽會”，支撐這一奇跡的就是義烏文化中的吃苦和進取的元素。其次，義烏講信義的文化傳統在商業中得到拓展和發揮，顯著地降低了整個義烏商圈的交易成本，推動了義烏市場的成本優勢。義烏的講信義有著極其悠久的傳統，義烏地名的“義”字正是源于這一點。義烏的“義”在商業上的體現就是商業信用。在義烏市場，無論是經營戶和采購商之間、小商品經營戶（托運人）和聯托運行業經營戶（承運人）之間，重商業信用的文化無不體現得淋漓盡致。區域性產業集中也有利于信守承諾。同一產業以及相關產業的眾多企業集中在同一個城市，彼此之間知根知底，一旦出現拖欠、造假或逃債等行為，信息會立即在當地傳開，失信者在本地就很難立足。正是這些精神的存在，義烏市場從一個縣域經濟體的集散地逐漸成為輻射周邊地區的市場，再成為“買全國貨，賣全國貨”的全國小商品集散地，成為國際小商品研發、制造基地以及全球最大的市場。最后，義烏文化的開放和包容要素促進了義烏市場的國際化。在義烏，你來自哪兒或者你的膚色并不重要，重要的是你是否有能力和實力。在義烏市場上，對本地與外地的經商者、商品采取一視同仁的政策，凡是符合條件的，都允許進入義烏市場經營、競爭。正是這種開放性和包容性，使得無數的國內外外來經商戶、外來務工人員真正把義烏當成自己的家，這反過來也極大地促進了義烏城市的發展。因此我們可以這么說，這是因為義烏的吃苦、進取、信義、開放和包容的文化，促進了市場的形成和發展，推動著義烏經濟的可持續發展。

四、流通力

這里的流通力是狹義的流通力概念，主要用來描述義烏市場的物流能力。義烏流通力對義烏城市競爭力的貢獻可以體現在其對義烏市場的支撐上。首先來看一下義烏物流業的規模。義烏物流業具備相當的規模效應，義烏全市現有國內外貨運經營單位600多家，國際知名船務公司、貨代公司、外輪代理公司紛紛入駐義烏，全球最大的10家海運集團已有8家在義烏設有辦事處。目前開通有義烏―寧波北侖港“異地報關、口岸放行”的直通關模式，已初步具備“陸路口岸”的基本功能。2005年，義烏海關日出口集裝箱最高達2500只，平均日出口集裝箱1000只。義烏、蕭山國際機場和寧波港被省政府確定為全省三個“大通關”建設重點。2002年，義烏市被浙江省確定為全省四大物流樞紐（寧波、杭州、義烏、溫州）之一；義烏聯托運公司被確定為浙江省現代物流發展重點聯系企業，并通過了交通部的道路貨運二級資質評審。2003年，占地450畝、總投資人民幣2.5億元的國際物流中心建成，物流中心內建有海關、檢驗檢疫等監督管理機構，配套倉儲、集裝箱堆場、裝卸業務及報關等機構，是一個“一站式內陸直通關”模式的國際物流公共服務平臺。然后，我們再來看一下義烏市場流通力的特點，義烏市場物流業的特點概括起來就是低成本和便捷。物流行業本是小商品市場的伴生物，但是，這種力量一旦強大起來就能反過來鞏固義烏市場的地位。流通力的增強，提高了市場的效率，降低了市場運作的成本，這對于義烏市場這樣一個以成本領先取勝的市場的作用是非常巨大的。義烏物流市場的每一個環節都非常專業化。我們知道，任何一個全國性的專業性批發市場，都必須具備這樣的環節：產地―集散市場倉庫―小商品交易市場―運輸貨場―目的地貨場―目的地市場倉庫―目的地市場。在義烏市場，隨時可以看到人力車夫這樣一個非常特殊的群體，他們常年從事從小商品市場至火車站的小商品短途運輸，正好處于貨物中轉的銜接部位。正是這樣的每一個細微的環節打造了義烏物流市場的低成本和便捷，進而推動義烏市場的發展。

五、政府管理力

政府管理力是核心競爭力的重要協同力量。政府通過城市發展戰略制定、貫徹和實施引導、促進城市的發展，因而政府管理力也是城市核心競爭力的重要組成部分。關于義烏市政府在義烏城市發展過程中所起的作用，可以通過義烏城市的發展歷史來看義烏市政府做出的重大決策，如表1所示。

可以這么說，義烏城市尤其是義烏市場的發展有著深深的政府管理的印記。改革開放初期，每逢集日，義烏縣廿三里鎮集貿市場上就出現了眾多的隨地設攤、沿街叫賣的小商品專業商販。這種自發形成的小商品市場嚴重地影響了市容，起初工商管理部門奉命進行多次驅趕。實際上，開始的這種驅趕行為在當時是非常正常的。然而，義烏市政府對于這個初具雛形的小商品市場并非真的就一趕了之。與之相反，在努力控制小商品市場秩序的同時，針對小商品市場的關閉或開放的問題，曾召開過三次縣長辦公會議，經過反復討論，大多數領導初步形成了這樣的共識：對小百貨市場，不應該用強硬的手段強制關閉，可以走一步看一步，關鍵在于正確引導、加強管理。縣政府、稠城鎮、縣工商局（城陽工商所）三個部門的領導成立“稠城鎮整頓市場領導小組”，并于1982年8月發布《關于加強義烏小百貨市場管理的通告》，宣布將于是年9月5日正式開放“稠城鎮小百貨市場”，地址在湖清門，由城陽區工商所管理，即第一代小商品市場。湖清門市場開放之后，當時的義烏縣委縣政府領導看到了這股經商的潮流，感受到潛伏于這股潮流下的巨大經濟動力。同年11月25日，義烏縣委縣政府召開了農村專業戶、重點戶代表會議，縣委書記謝高華在講話中果斷地提出“四個允許”，即：允許農民經商，允許從事長途販運，允許開放城鄉市場，允許多渠道競爭。“四個允許”的政策簡明扼要，符合民心，頗有號召力，打消了許多尚在等待觀望的經商戶的疑慮。市場的發展，帶動了社隊企業，特別是家庭工業的發展。1984年，義烏縣委縣政府抓住這一可喜的勢頭，審時度勢，提出了“興商建縣”的發展戰略。同年12月，第二代小商品市場建成，實現了由“馬路市場”、“草帽市場”向“以場為市”的轉變，管理上開始從無序向初步有序轉變。商品種類逐漸豐富，流通范圍逐漸跨出本縣和周邊市、縣并向外省市輻射。1986年，第三代小商品市場建成，并迅速發展成為全國第一大商品市場，獲“中國小商品城”稱號。1992年，第四代小商品市場篁園市場建成，實現了“以場為市”向“室內市場”的轉變。同年，義烏市政府提出“以工促商，工商聯動”戰略，引導富余資本投向工業領域，促進工業發展。2002年，針對前期戰略，義烏市政府提出“貿工聯動”戰略。同年，第五代小商品市場國際商貿城一期建成，開始打造全球小商品市場。從以上義烏市政府做出的決策結合義烏市場發展，可以明顯看出義烏政府管理力在義烏城市核心競爭力塑造中的重要作用。

六、人力競爭力

被視為企業成長重要資源的人力也是城市競爭力的重要組成部分。一個城市擁有的人力資源的豐厚程度以及人力資源的類型，很大程度上決定了一個城市會形成什么樣的核心能力。從義烏城市發展的歷史來看，在很長的一段時間里，義烏的人才能夠滿足發展的需要。這是因為，在義烏艱苦創業的初始階段，人才品質中的勤奮以及靈活的頭腦是城市發展的最重要因素，而很久以來，勤奮和靈活正是義烏人才所具有的最大品質。在義烏，全市有2/3的農民轉移到工商業，這種適應能力在全國是罕見的。然而，隨著義烏城市的發展以及競爭的規范，人才中勤奮和靈活的因素已經逐漸退化為競爭的保健性因素。人力因素在構建義烏未來核心競爭力中應做怎樣的調整，還有待進一步的分析。

［參考文獻］

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